Kadernotitie Besturen en organiseren Librijn openbaar onderwijs

Transcriptie

1 Kadernotitie Besturen en organiseren Librijn openbaar onderwijs Hoe geven we vorm aan complexe taken in een eenvoudige organisatie en niet hoe geven we vorm aan eenvoudige taken in een complexe organisatie Versie: 1.0 definitief Datum: 24 februari 2012

2 Vooraf Inhoudsopgave Vooraf 3 Besturingsfilosofie 5 Kaderstellend 6 Integraal 7 Resultaat verantwoordelijk 7 Transparante verantwoording 8 Het interne organisatiemodel 8 Het bestuur 9 De (cluster)directie 9 De locatiedirecteur 10 Werken in teams 11 Lijn-staf organisatie 11 Bureau Management Ondersteuning (BMO) 11 Directeur financiën en bedrijfsvoering 11 Raad van Toezicht, intern toezicht 12 Sociaal kader 14 Bijlagen 15 Totstandkoming Kadernotitie 15 Managementstatuut 16 Managementmatrix 2

3 Vooraf Vooraf In augustus 2009 is gestart binnen de nieuwe clusterstructuur. Met een nieuwe algemeen directeur, vier nieuw benoemde clusterdirecteuren, vijf directeuren en tien nieuwe locatiedirecteuren. De eerste versie van de kadernotitie is in 2009 geschreven om de noodzakelijke verdere uitwerking te geven aan het ingezette beleid. Eerst op hoofdlijnenniveau, later in de specifieke uitwerking naar regelingen, reglementen etc. Het is breed in de organisatie besproken en is in de afgelopen jaren ontwikkeld naar de definitieve vorm. Vanaf juni 2010 is met name gewerkt aan de uitwerking in taken en bevoegdheden van alle organisatieniveaus. Deze zijn vastgelegd in de bevoegdhedenmatrix en het directiestatuut. De ingezette transitie naar de clusterstructuur is grotendeels voltooid en in augustus 2014 zal de laatste school in een cluster worden ondergebracht. Inmiddels is er een zogenaamd Raad van Toezichtmodel ingevoerd met een betaald directeur/bestuurder in de bestuursrol. Hiermee wordt invulling gegeven aan de wens van Librijn om ook in het kader van het governance denken- te komen tot een professioneel bestuur met een toezichtsorgaan op afstand. Openheid, transparantie en verantwoording zijn belangrijke begrippen die passen bij de openbare identiteit van Librijn. In de gekozen besturingsfilosofie en organisatiestructuur wordt hierin invulling gegeven door de schoollocaties centraal te stellen in de organisatie. Binnen deze locaties vindt het werk plaats en is verantwoordelijkheid voor het primaire proces en de benodigde regelkracht belegd. In de optiek van Librijn is het belangrijk om het primaire proces centraal te stellen en maximaal te faciliteren. In het eerste deel wordt ingegaan op de besturingsfilosofie. In deze besturingsfilosofie zijn de bestuurlijke uitgangspunten voor de organisatie vastgelegd. De besturingsfilosofie bepaalt de wijze waarop de directie de organisatie wil sturen en stelt ook eisen aan de structuurkeuze. Bij het beschrijven van de interne organisatiestructuur is weergegeven welke niveaus er onderscheiden worden en wat de verantwoordelijkheden en bevoegdheden hiervan zijn. Deze beschrijvingen vormen de uiteindelijke basis voor de taakomschrijvingen, protocollen, inrichting van de medezeggenschap enz. We hebben de tijd genomen om al werkend, evaluerend en bijsturend tot de huidige werkwijze te komen. Het adagium van het Rijnlands denken is hier van toepassing; If you wanna go fast, go slow. Wij hebben inmiddels een werkwijze gevonden die de basis vormt van onze organisatie. Een werkwijze die verder verfijnd zal moeten worden en nooit helemaal klaar is. Maar juist in deze wijze van denken en organiseren menen wij de flexibiliteit te vinden die nodig is in het hedendaagse primair onderwijs. Met deze vastgestelde kadernotitie is het voor ogen staande organisatie model verder topdown verankerd. Het wordingsproces maakt dat het op de verschillende directieniveaus 3

4 Vooraf onderschreven wordt en deze groep ook drager is van het concept. We trekken samen op vanuit het perspectief dat Librijn Openbaar Onderwijs zo sterk is als haar zwakste schakel en vanuit de ambitie dat elke schakel werkt aan zijn eigen kracht en daar ook de verantwoordelijkheid voor voelt en heeft. Bij de fasering van organisatieveranderingen worden vaak de volgende fases onderscheiden. Belichten, Richten, Inrichten en Verrichten. Schematisch zien deze fase er als volgt uit Belichten Richten Inrichten Verrichten Vergroten inzicht Onderzoeken Knelpunten Verandermogelijkheid Veranderbereidheid Vaststellen strategische doelen Visie op toekomstige org. Ontwikkelen Uitdragen van de visie Projectfasering bespreken Projectorganisatie bespreken en opzetten Vaststellen toekomstige org in hoofdlijnen Hiërarchische opbouw Staf-lijn structuur overlegstructuur invoeringsplan maken opleiden volgen en evalueren detailleren en invoeren ZST B E R I C H T E N & O N D E R R I C H T E N Dit model 1 is bedoeld als denkmodel. In de praktijk verloopt dit proces minder gestructureerd en zal er ongetwijfeld ook sprake zijn van elkaar overlappende fases. Vanuit dit model redenerend bevindt Librijn zich nu in de fase van verrichten. Ik wil iedereen bedanken voor de bijdrage die geleverd is tot de totstandkoming van deze kadernotitie. Bert Klompmaker Directeur/bestuurder 1 Fasemodel: Amelsvoort: 2001: 64 4

5 Besturingsfilosofie Besturingsfilosofie Een besturingsfilosofie staat niet op zich zelf maar heeft een visie en een missie nodig. Uitgangspunten voor bestuur moeten gekoppeld zijn aan door de organisatie geformuleerde ambities. Visie en missie stellen ook weer eisen aan de te formuleren besturingsfilosofie en daarvan afgeleide bedrijfsvoering. Als de besturingsfilosofie vorm gegeven moet worden staat een aantal vragen centraal: 2 Vanuit het perspectief van de leiding kan gestuurd worden op middelen, op proces en op resultaat. Vraag hierbij is hoe deze zich tot elkaar moeten verhouden in de nieuw te vormen directiestructuur? In welke mate worden verantwoordelijkheden gedecentraliseerd? Hoe is de relatie tussen de verschillende hiërarchische lagen, welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden heeft elke leidinggevende laag? Welke indelingsvorm wordt primair gekozen voor de organisatie (gericht op product, markt, geografisch of functioneel) en welke compensaties in de vorm van coördinatie is dan noodzakelijk? Onze missie is: "Stimulerend onderwijs". Wij willen dat mensen zich kunnen ontwikkelen met alle talenten die ze hebben. Elke school levert een hoogwaardig en stimulerend onderwijsproduct, dat wordt gekenmerkt door een herkenbare en kwaliteitsgerichte onderwijsaanpak gericht op het leren van kinderen en het bereiken van het optimale niveau van het kind. Met als motto beter onderwijs op de beste scholen Librijn opereert vanuit de visie op openbaar onderwijs, een visie waarbij elk kind welkom is en waardevol. Met en van elkaar leren zonder te veroordelen en met respect voor de eigenheid en overtuigingen van elk individu. De visie van Librijn is dat iedere Librijnschool anders is. De kracht van Librijn ligt in deze verscheidenheid. Deze wordt vooral zichtbaar in het onderwijsconcept en het onderwijsklimaat van de individuele school. Iedere school staat in de eigen context en bevindt zich in de dynamiek van de eigen ontwikkeling. Daarmee wordt de nadruk gelegd op de invulling van de leiding op de locatie. Vanuit de rol van de locatiedirectie bestaat de behoefte en noodzaak direct aanwezig te zijn op de eigen locatie en daar de dagelijkse gang van zaken in goede banen te leiden. Het leiden van een school vergt echter ook activiteiten die sterk extern georiënteerd zijn en soms ook een hoge mate van meer specialistische kennis vereisen. Beide aspecten zorgen er vaak voor dat het functioneren van de locatiedirecteur onder druk komt te staan als gevolg van het dilemma te moeten kiezen tussen externe klussen of de nadruk te willen blijven leggen op het interne bedrijfsproces. Het daarbij behorende ondersteunen en faciliteren van de teams die zich bezig houden met de utvoering van het primaire proces speelt een centrale rol. 2 Afgeleid van operationele excelence realiseren ; Martijn Jansen; 5

6 Besturingsfilosofie In algemene zin wordt in het veld erkend dat er spanning is tussen de activiteiten van de directie in de school enerzijds en boven of rond de school anderzijds. De nodige aandacht voor de locatie gaat vaak ten koste van de activiteiten die een directeur noodzakelijkerwijs moet besteden aan externe relaties, vergaderen, bovenschoolse zaken, financiën, personeelsformatie, overleg over veiligheid, Brede School, jeugdzorg, welzijnszaken, enz. enz. Vandaar de roep naar solide directievoering op de scholen voor de dagelijkse organisatie door een herkenbare leider (de locatiedirecteur) en daarnaast iemand die voor meerdere scholen verantwoordelijk is voor 'bovenschoolse' zaken (de clusterdirecteur) Uitgangspunt voor de besturingsfilosofie is het subsidiariteitsbeginsel 3. Dit houdt in dat bij de inrichting van de organisatie taken en bevoegdheden daar worden gelegd waar optimaal invloed kan worden uitgeoefend op het uitvoeringsproces en op het resultaat daarvan. Arbeidssatisfactie wordt niet alleen bereikt door beter leidinggeven, samenwerking en sociale kadervorming 4. Als een individu of team geen regelvermogen krijgt passen zij zich uiterlijk aan, aan de situatie en verzetten ze zich tegelijkertijd innerlijk. Wanneer regelbehoefte en regelvermogen niet met elkaar in balans zijn ontstaat vervreemding, ongenoegen en stress in de organisatie. Door goed toegepaste Sociotechniek 5 wordt de flexibiliteit van de organisatie gerealiseerd onder meer door het toe te passen bij de vormgeving van de zelfverantwoordelijke teams De besturingsfilosofie van Librijn kent voor de vormgeving van de directiestructuur drie kernbegrippen: 1. kaderstellend; 2. integraal; 3. resultaatverantwoordelijk. Kaderstellend Het principe van kaderstellend management houdt in dat een hoger niveau in de organisatie kaders vaststelt voor lagere niveaus. Deze kaders dienen zo te zijn geformuleerd dat de directielaag die deze kaders nader inhoud moet geven, voldoende ruimte ervaart om de uitwerking en implementatie op een professionele manier ter hand te kunnen nemen. Deze vorm van management heeft elementen van een top-down benadering. Voor de operationele gang van zaken binnen de organisatie is dit onvermijdelijk. Om de directiestructuur te laten passen bij visie en missie van Librijn is het in vormgevingsfase van deze structuur van groot belang een helder geformuleerd uitgangspunt te hebben dat als 3 subsidiariteitsbeginsel is opvatting volgens welke dat wat een lager orgaan kan doen, niet door een hoger behoort te worden verricht 4 In deze kader notitie is onder de kop sociaal kader een aantal kenmerken beschreven van het sociale kader van Librijn 5 Sociotechniek: Stelt verband arbeidsverdeling enerzijds en productiviteit van de organisatie en kwaliteit van het werk van de mensen anderzijds centraal. Bij problemen op het tweede aspect ligt oplossing bij het eerste aspect. Amelsvoort: 2001: 12 6

7 Besturingsfilosofie basis dient bij het beantwoorden van de vraag welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden we waar beleggen is. Dit uitgangspunt luidt voor Librijn als volgt: We brengen alleen verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar een bovengelegen laag als de meerwaarde hiervan opweegt tegen de mogelijke extra coördinatie die er voor nodig is. Integraal In de scholen zal worden gewerkt op basis van integraal management, in beginsel op alle directieniveaus van de organisatie. Daartoe is het noodzakelijk dat aan organisatorische eenheden op zodanige wijze bevoegdheden en middelen worden toebedeeld, dat deze eenheden hun taakstelling naar behoren kunnen uitvoeren. De drie directielagen die onderscheiden worden zijn: Directeur/bestuurder, Clusterdirecteur en Locatiedirecteur. De term integraal verwijst naar het op elkaar afstemmen van onderwijs, personeel en financiën. Door de juiste afstemming blijft men binnen de afgesproken kaders en worden de gewenste resultaten bereikt. Bij integraal management is naast deze resultaatverantwoordelijkheid ook sprake van de verantwoordelijkheid voor de concurrentiekracht. Concurrentiekracht is de mate waarin de eigen organisatorische eenheid beter is dan haar concurrent voor wat betreft de factoren die het overleven in de toekomst bepalen. Dit zijn de zogenaamde sleutelfactoren voor succes (SvS) 6. Welke dit zijn kan per locatie verschillen. Binnen een model van integraal management is het van groot belang dat iedere organisatorische eenheid zijn eigen SvS formuleert. Door het formuleren van de SvSen per organisatorische eenheid ontstaat een goed beeld van de organisatie als geheel en de beslissingen die binnen deze eenheden genomen worden zijn voor buitenstaanders beter navolgbaar en te toetsen op wenselijkheid er van. Dit laatste is van belang omdat vooral tijdens de realisatiefase van een begrotings- c.q. beleidsjaar de autonomie die het gevolg is van de gekozen weg van integraal management, het grootst is. Het principe van integraliteit stelt ook eisen aan de omvang van een locatie. Voor het hebben van integrale verantwoordelijkheid is het noodzakelijk een bepaalde kritische massa te hebbenlibrijn heeft hiervoor richtlijnen vastgesteld en heeft de definitie van locatie vastgelegd. Resultaat verantwoordelijk Met behulp van managementcontracten en een systeem voor interne kwaliteitszorg zal inhoud gegeven gaan worden aan resultaatverantwoordelijk management. Na te streven doelen zullen voor een periode van twee jaar worden vastgelegd in managementcontracten. Informatiesystemen zijn nodig om adequaat zicht te kunnen hebben en houden op gang van zaken op het gebied van personeel, financiën en de opbrengsten van de eigen locatie. De directie kan alleen op een geloofwaardige manier inhoud geven aan de resultaatgerichte taakstelling als de kaders duidelijk zijn en men over mensen en middelen kan beschikken om de organisatie ook 6 Wissema: 2001:119 7

8 Transparante verantwoording daadwerkelijk aan te sturen. Bij het stellen van de kaders en na te streven resultaten is de beleidscyclus uitgangspunt: doelen stellen -> uitvoeren -> evalueren -> bijsturen. Als duidelijk overeen gekomen is over welke middelen beschikt kan worden, worden de afspraken en doelstellingen definitief vastgelegd. Toekenning en ambities worden in balans met elkaar gebracht. Het principe van resultaatverantwoordelijk management is dat tot op zekere hoogte de organisatorische eenheden zelf verantwoordelijk zijn voor eigen winst en verlies. Dit laat onverlet dat er op Librijn niveau ook sprake moet zijn van gemeenschappelijk opgebouwde weerstandsreserve en centraal gelokaliseerde strategische middelen. Het vormgeven en realiseren van een passend informatiesysteem is bij uitstek de verantwoordelijkheid van de directeur financiën en bedrijfsvoering, BMO,Directeur/bestuurder en Clusterdirectie en is een essentiële randvoorwaarde bij het succesvol kunnen realiseren van integraliteit en resultaat verantwoordelijkheid. Transparante verantwoording Op alle niveaus in de organisatie wordt verantwoording afgelegd. Openheid en transparantie zijn hierbij kernbegrippen. Librijn heeft een systeem ontwikkeld waarbinnen verantwoording wordt afgelegd op basis van de afgesloten managementcontracten en afspraken over de onderwijsopbrengsten. Dit systeem zal regelmatig worden bijgesteld zodat blijvend aan de basiseis van een transparante verantwoordingssystematiek beantwoord wordt. Het interne organisatiemodel Bij het herinrichten van de directievoering van Librijn zijn de volgende twee uitgangspunten als vertrekpunt genomen. 1. De traditionele vorm van besturing in het Primair onderwijs met een schooldirecteur en een vrijwilligersbestuur / gemeentebestuur, is aan het verdwijnen. Dit heeft te maken met de nieuwe inzichten rond besturen en verantwoorden waarbij een onderscheid gemaakt wordt tussen besturen en intern toezicht. In dit kader kan het besluit om binnen Librijn bestuurlijk te komen naar een zogenaamd Raad van Toezicht model, gezien worden als een concretisering hiervan. In dit model wordt er een professioneel bestuurder benoemd en is de Raad van Toezicht voornamelijk belast met het intern toezicht. 2. Regelmogelijkheden voor het zo goed mogelijk realiseren van de gezamenlijke ambitie "Stimulerend onderwijs" te verzorgen moeten zo dicht mogelijk op het primaire proces liggen. Taken en bevoegdheden worden gelegd daar waar optimaal invloed kan worden uitgeoefend op het uitvoeringsproces en op het resultaat er van. 8

9 Het interne organisatiemodel Vanuit de rol van de locatiedirectie bestaat de behoefte en noodzaak direct aanwezig te zijn op de eigen locatie en daar de dagelijkse gang van zaken in goede banen te leiden. Het managen van een school vergt echter ook activiteiten die sterk extern georiënteerd zijn en soms ook een hoge mate van meer specialistische kennis vereisen. Beide aspecten zorgen er vaak voor dat het functioneren van de locatiedirecteur onder druk komt te staan als gevolg van het dilemma te moeten kiezen tussen externe klussen of de nadruk te willen blijven leggen op het interne bedrijfsproces. Het daarbij behorende ondersteunen en faciliteren van de teams die zich bezig houden met de utvoering van het primaire proces speelt een centrale rol. De directeur/bestuurder wil de samenhang tussen de scholen waarborgen en heeft daarvoor een directielaag nodig die over de locaties heen kan handelen en een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid draagt voor het algemene beleid en de kwaliteit van Librijn. Op basis van bovenstaande wensen is binnen Librijn gekozen voor het creëren van een laag met clusterdirecteuren. De clusterdirecteur vertaalt strategie naar operatie en is eindverantwoordelijk voor de uitvoering en resultaten van het primaire proces op de scholen. Een belangrijke rol van deze directielaag is de samenhang en de samenwerking tussen de scholen te vergroten, de kwaliteit te bewaken, te komen tot een efficiënte overlegstructuur en het voor de scholen/locaties uitvoeren van beleidsmatige en specialistische taken waarvoor op dat niveau kennis en tijd ontbreekt. Hier onder volgt nu een globale beschrijving van rollen en taken van de diverse onderscheiden organisatielagen: Het bestuur De directeur/bestuurder bestuurt en geeft leiding aan de (cluster)directeuren en de directeur financiën en bedrijfsvoering die het Bureau Management Ondersteuning (BMO) aanstuurt. In zijn rol van strategisch bestuurder laat hij zich adviseren door de (cluster)directeuren, de directeur financiën en bedrijfsvoering en het BMO. De directeur/bestuurder legt verantwoording af aan de Raad van Toezicht. Strategisch beleid, kaderstellend Sturing aan clusterdirecteuren en directeur financiën en bedrijfsvoering Personeel en financieel eindverantwoordelijk Rechtspositionele maatregelen personeel Beroepsmogelijkheid Extern bestuurlijk overleg Intern Toezicht Opstellen verantwoordingsdocument op Librijnniveau Overleg GMR De (cluster)directie De (cluster)directeuren zijn verantwoordelijk voor het vertalen van strategie naar operatie. Daartoe bepalen (cluster)directeuren de kaders waarbinnen de onderwijsteams en medewerkers opereren. Zij zijn resultaat (eind)verantwoordelijk voor onderwijskwaliteit, financiën en Personeel. Verder geven zij direct leiding aan de locatiedirecteuren waarbij zij een essentiële rol 9

10 Het interne organisatiemodel spelen bij het ondersteunen van de locatiedirecteuren in de vormgeving en uitvoering van het onderwijsproces, het ontwikkelen van de taakvolwassenheid van teams en het monitoren van de teamprestaties. Zij spelen situationeel in op leiderschapsvragen om het beste resultaat uit mensen en teams te verkrijgen. Zij adviseren de directeur/bestuurder aangaande strategische kwesties die nu en in de toekomst van belang kunnen zijn en leveren een bijdrage aan de beleidsontwikkeling. Zij vormen samen met de directeur/bestuurder het MT van Librijn. Ten aanzien van besluitvorming binnen dit MT geldt het collegiaal model 7. Op Librijn niveau heeft ieder clusterdirecteur één of meerdere beleidsportefeuilles waarvoor hij/zij de verantwoordelijkheid heeft zorg te dragen voor actuele informatie en voor het feit dat noodzakelijk besluitvorming op tijd en adequaat plaats vindt. Sturing Locatiedirecteuren Eindverantwoordelijk resultaat (Financieel/Personeel) en kwaliteit clusterscholen Aanspreekpunt / beroepsmogelijkheid voor leerkrachten/ouders Schorsing van leerlingen Kaderstellend Toekenning middelen P & M aan locaties Overleg MR Deelname aan (externe) stuurgroepen Interne Projectleiding toezicht op kwaliteit onderwijs van clusterscholen Portefeuillehouder op Librijn niveau van beleidsthema s De locatiedirecteur De locatiedirecteuren zijn verantwoordelijk voor de operationele uitvoering op een school en de onderwijskundige kwaliteit. Ze geven leiding aan een team en onderhouden de contacten met ouders. Zij spelen een essentiële rol bij het ontwikkelen van de taakvolwassenheid van teams, de kwaliteit van het onderwijs en het (laten) monitoren van de prestaties. Zij spelen situationeel in op de leiderschapsvragen die zich in hun team voordoen. Zij formuleren ieder voor hun eigen locatie om de twee jaar de sleutel factoren voor succes Onderwijskundig leiding Sturing van leerkrachten, functioneren en beoordelen resultaat en kwaliteit van de locatie Beheer P en M budget van de locatie Contacten met ouders / ouderraad Overleg MR / deelraad MR Voordracht voor schorsing leerlingen 7 Met collegiale model wordt hier bedoeld dat een eenmaal genomen besluit binnen het MT als gemeenschappelijk besluit gecommuniceerd wordt en een ieder dit besluit als zodanig ook naar buiten toe kan verdedigen en uitleggen. 10

11 Het interne organisatiemodel Werken in teams Onderwijsteams op de locaties vormen de spil van de organisatie. Op alle locaties van de organisatie zijn professionele teams gevormd die samen met de locatiedirecteur onderwijs verzorgen en persoonlijke begeleiding verlenen aan de leerlingen op de locatie. Binnen het team wordt gewerkt volgens de uitgangspunten van de professionele organisatie. Teams bepalen de kwaliteit van het primair proces door hun bijdrage aan en resultaatverantwoordelijkheid op het onderwijsproces, de persoonlijke begeleiding van leerlingen en de personeelsontwikkeling. Uitvoering primaire proces is verantwoordelijkheid van team op locatie Vormgeving en didactiek onderwijs Pedagogische begeleiding en zorg voor leerlingen Organisatie onderwijsproces, aansluiting voor/na zorg Locatie wordt kleinste verantwoordelijke eenheid binnen Librijn Lijn-staf organisatie Naast de diverse directielagen is er op het niveau van Librijn een ondersteunende staforganisatie die wordt aangestuurd door de Directeur financiën en bedrijfsvoering. De staforganisatie wordt naast de hiërarchische lijn gepositioneerd en ondersteunt de diverse directielagen, de directeur/bestuurder en de Raad van toezicht. De directeur Financiën en bedrijfsvoering heeft in het kader van goed bestuur een directe relatie met de Raad van toezicht. Ook vervult hij in voorkomende gevallen de rol van waarnemend bestuurder. Bureau Management Ondersteuning (BMO) Het BMO ondersteunt de directieleden in operationele - en adviserende zin. Het BMO staat onder leiding van de directeur financiën en bedrijfsvoering. Het BMO bezit expertise op de terreinen van Financiën, Personeel, Communicatie, ICT, Huisvesting en facilitaire zaken. Het BMO ondersteunt de directeur/bestuurder en de (cluster)directeuren en levert strategisch advies/kader aan de directeur/bestuurder. Ze zijn verantwoordelijk voor het voeren van de administratie en de totstandkoming van de planningen verantwoordingsdocumenten. de administratieve organisatie en uitvoering Adviseren en ondersteunen managementlagen Horizontale en verticale verantwoordingsdocumenten opstellen Ondersteunen van beleidsvorming Directeur financiën en bedrijfsvoering De directeur financiën en bedrijfsvoering ondersteunt samen met het BMO de directieleden in operationele - en adviserende zin. De directeur Financiën en bedrijfsvoering treedt in voorkomende gevallen op als waarnemend directeur/bestuurder. De directeur financiën en bedrijfsvoering heeft een directe relatie met de Raad van Toezicht en kan hen ondersteunen en van advies voorzien in hun toezichtrol. 11

12 Het interne organisatiemodel Hij draagt bij aan de strategische beleidsvorming. Is verantwoordelijk voor de vertaling van het strategisch beleid in de totstandkoming van de bestuursmeerjarenbegroting, de jaarlijkse -begroting en het- jaarverslag en de consolidatie van schoolbegrotingen en jaarverslagen. Beheert het vermogen van de stichting, bewaakt rentabiliteit, solvabiliteit en liquiditeit en zorgt voor allocatie van de middelen. Formuleert financiële beleidskaders voor de scholen van de stichting. Richt de planning- en controlcyclus, de administratieve organisatie en de interne controle in en ziet toe op het voeren van een juiste financiële administratie, het cashmanagement en liquiditeitsbeheer. Draagt zorg voor effectieve rapportages t.b.v. de directeur/bestuurder en de Raad van toezicht. Toetst voorstellen van (cluster) directeuren voor investeringen, nieuw of gewijzigd onderwijskundig of huisvestingsbeleid aan de financiële beleidskaders en bewaakt de budgeten Vertaalt strategisch beleid naar de (meerjaren)begroting Eindverantwoordelijk voor de administratieve organisatie de interne controle Toetst aan financiële beleidskaders en bewaakt budgetten Afspraken vastleggen in contracten Draagt zorg voor horizontale en verticale verantwoording Management- en controlcyclus invoeren en bewaken Raad van Toezicht, intern toezicht De Raad van toezicht is het interne toezichtorgaan van de stichting Librijn. De Raad van toezicht houdt toezicht op de gang van zaken in de stichting, meer in -het bijzonder ziet de Raad toe op de naleving van de statuten, van de wettelijke verplichtingen en van de governancecode alsmede op de afwijkingen van die code. Voorts ziet de Raad van toezicht toe op de rechtmatige verwerving en de doelmatige en rechtmatige bestemming en aanwending van de middelen van de scholen, verkregen op grond van de wet op het primair onderwijs en andere regelingen.. De Raad van Toezicht fungeert tevens als werkgever van het bestuur (de directeur/bestuurder) en is klankbord en adviseur voor het bestuur van de stichting De Raad van toezicht voert minstens één keer per jaar een gesprek met de personeelsleden en ouders in de GMR. Intern toezicht Vaststellen Begroting en jaarrekening Benoemen accountant Werkgever van de bestuurder Vaststellen van het bestuursreglement Adviseur en klankbord van de bestuurder Wettelijke taken 12

13 Het interne organisatiemodel Organogram van Librijn (eindsituatie) 13

14 Sociaal kader Sociaal kader De gemeenschap die we vormen, heeft een aantal kenmerken. Die kenmerken zijn nodig om onze ambities waar te kunnen maken, maar ze passen ook bij onze kijk op onderwijs en op mensen: Wij vinden samenwerking belangrijk en nodig om tot de beste prestaties te komen. Als onderwijsstichting en scholen staan we voor vele opgaven. Die klussen klaren we samen. Groei hoort bij onderwijs. Groei van leerlingen, maar ook van personeel en organisatie. Samen discussiëren we over manieren om die groei te realiseren. Daarbij besteden we aandacht aan het proces zonder het resultaat uit het oog te verliezen. We staan midden in de maatschappij. We willen daar een actief onderdeel van zijn. Dat betekent dat we onszelf de opdracht geven om een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van die maatschappij en de mensen die daarin leven. In het bijzonder gericht op de directe schoolomgeving en de schoolbevolking. Om dit alles te realiseren, is het nodig om een balans te vinden tussen ruimte bieden (aan leerlingen, medewerkers, partners van de school) en richting geven (inclusief een heldere werkorganisatie, duidelijke structuur, afspraken over gewenst gedrag). Een professionele werkcultuur o Gestreefd wordt naar een organisatie met een professionele cultuur van werken waarbij er wordt gestreefd naar persoonlijk en professioneel meesterschap. Er is sprake van een doelmatige en heldere communicatie waarbij het vanzelfsprekend is dat medewerkers zich binnen de organisatie lerend opstellen. o Kenmerken van deze professionele cultuur zijn: een duidelijke werkstructuur, sterke wil om samen te werken, elkaar aanspreken op gedrag, ontwikkelingsgericht handelen, de daad bij het woord voegen, controleren van en aanspreken op afspraken, leren door reflectie, denken in oplossingen en er voor gaan. Continue verantwoording o Naast de verticale verantwoording richting inspectie en ministerie bestaat de horizontale verantwoording richting omgeving en partners (waaronder ouders en leerlingen) van de school. Deze verantwoording dient op alle beleidsterreinen "evidence based" te zijn. 14

15 Bijlagen Bijlagen Totstandkoming Kadernotitie Eerste Bespreking besturing/clustervorming 15 oktober 2009 / Clusterdirecteuren en alg. directeur Eerste toets Bestuur/RvT November 2009 Versie 0.2. Tekstuele uitwerking gesprekken 25 november 2009 / B. Klompmaker en F. Roelofsen Versie 0.21 tekstuele aanpassingen 3 december 2009 / B. Klompmaker Bespreking met Locatiedirecteuren, clusterdirecteuren, directeuren en alg. directeur 15 december 2009 Versie 0.3 Vaststelling MO 14 januari 2010 Versie 0.3 Bespreking in bestuur 18 februari 2010 Versie 0.3 Bespreking in GMR 1 april 2010 Versie 0.31 Voorlopig definitieve versie 21 mei 2010 Besproken op studiedag directeuren (breed) 3 juni 2010 Evaluatie in MO, Directieoverleg breed, GMR Diverse momenten in 2011 Versie 0.4 Besluit en bespreekdocument met verwerking evaluaties 31 januari 2012 / B. Klompmaker Verwerking evaluatieve input in definitieve notitie door MO 9 februari 2012 Versie 0.5 / definitief concept Vaststelling Bestuur en Raad van toezicht 23 februari 2012 Versie 1.0 definitief vastgesteld door bestuur na instemming Raad van toezicht Bespreking in GMR 24 februari 2012 Positief advies GMR 8 maart 2012 Managementmatrix vastgesteld in MO 29 mei

16 Bijlagen Managementstatuut 8 8 Het managementstatuut is uitgewerkt in een managementmatrix waarin taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden per thema zijn aangegeven. 16

17 Managementstatuut Librijn openbaar onderwijs Vastgesteld door het bestuur op 24 februari 2012

18 Managementstatuut Librijn openbaar onderwijs Totstandkoming 9 februari 2012 Concept 0.1 besproken in Managementoverleg 23 februari 2012 Concept 0.2 Positief advies Managementoverleg Librijn 23 februari 2012 Concept 0.2 Instemming van de Raad van Toezicht 24 februari 2012 Versie 1.0 vastgesteld door bestuur, voor advies naar GMR 8 maart 2012 Bespreking en instemming GMR Managementstatuut Librijn 1

19 Inhoudsopgave Totstandkoming... 1 Preambule... 3 Begrippen:... 4 Artikel 1 Managementstatuut... 4 Artikel 2 Het Bestuur, algemene taken en bevoegdheden... 4 Artikel 3 Het Management Overleg (MO)... 5 A. Beleidsvoorbereiding, ontwikkeling en advisering 5 B. Bestuurlijke besluitvorming 5 Artikel 4 De clusterdirecteur/directeur, algemene taken en bevoegdheden... 5 Artikel 5 Managementovereenkomst bestuur (cluster)directeur... 6 Artikel 6 Rapportage en verantwoording... 7 Artikel 7 De locatiedirecteur, algemene taken en bevoegdheden... 7 Artikel 8 Managementovereenkomst clusterdirecteur - locatiedirecteur... 8 Artikel 9 Rapportage en verantwoording... 9 Artikel 10 Bijzondere taken en bevoegdheden... 9 Artikel 10A Belangenbehartiging 9 Artikel 10B Planvorming 9 Artikel 10C Personeel 10 Artikel 10D Financiën en beheer 10 Artikel 10E Onderwijskundig beleid en identiteit 11 Artikel 10F Organisatie en communicatie 12 Artikel 11 Vernietiging en schorsing van besluiten, geschillen Artikel 12 Werkingsduur Artikel 13 Slotbepaling BIJLAGE: Managementmatrix 14 Managementstatuut Librijn 2

20 Preambule De Wet op het Primair Onderwijs (WPO) bepaalt dat scholen onder het bestuur staan van een rechtspersoon met volledige rechtsbevoegdheid die zich het geven van onderwijs in de zin van de WPO ten doel stelt, zonder daarbij het maken van winst te beogen. De directeur/bestuurder vormt het bestuur en is het bevoegd gezag als bedoeld in de WPO. Het bevoegd gezag kan besluiten dat bepaalde wettelijke taken en bevoegdheden die op grond van de WPO en de statuten aan het bestuur toekomen, in naam van het bestuur door een gemandateerd functionaris kunnen worden uitgeoefend. In dit managementstatuut worden door het Bestuur taken en bevoegdheden aan de clusterdirecteuren en directeuren gemandateerd. Daarmee voldoet dit managementstatuut aan de eis beschreven in artikel 31 van de WPO, om in het managementstatuut ten minste een regeling op te nemen betreffende de bevoegdheden van de (cluster)directeur. Daarnaast regelt dit managementstatuut de werkwijze van het managementoverleg (MO) Het managementstatuut maakt deel uit van een samenhangende reeks van documenten, waarin de besturing van Librijn is geregeld. De verhouding tussen Raad van toezicht en bestuur is geregeld in het bestuursreglement. Het managementstatuut vloeit voort uit de statuten van Librijn openbaar onderwijs; de reeks krijgt een vervolg in de jaarlijks af te sluiten managementovereenkomst tussen bestuur en clusterdirecteur. Verder wordt de reeks doorgezet met regelingen voor het mandateren van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de stichting (notitie volmacht clusterdirecteuren, procuratieschema etc.). Dit managementstatuut treedt in de plaats van het vorige management en directiestatuut (goedgekeurd door het bestuur d.d. 7 januari 2004) Managementstatuut Librijn 3

21 Begrippen: Bestuur De directeur/bestuurder van de stichting, bevoegd gezag van de scholen Cluster - Een specifieke groep van PO scholen Clusterdirecteur - Bestuursgemandateerde ten behoeve van een groep van PO scholen Directeur - Bestuursgemandateerde ten behoeve van een PO school Locatiedirecteur - De functionaris bij wie het bevoegd gezag de integrale verantwoordelijkheid voor een onderwijslocatie heeft neergelegd. Dit houdt in dat deze autonoom kan handelen binnen de door het bestuur vastgestelde kaders. Management Overleg (MO) - Het MO wordt gevormd door de clusterdirecteuren, de directeuren, de directeur bedrijfsvoering en financiën en de directeur/bestuurder. Delftse keuken / Rijswijkse kamer - Platform voor afstemming en kennisdeling t.b.v. de lokale situatie dat gevormd wordt door clusterdirecteuren, directeuren en locatiedirecteuren uit de betreffende gemeente. Artikel 1 Managementstatuut 1. Dit managementstatuut is een reglement als bedoeld in artikel 31 van de WPO 2. In geval van tegenstrijdigheid tussen de bepalingen van het managementstatuut en de Statuten, prevaleren de bepalingen van de Statuten. Artikel 2 Het Bestuur, algemene taken en bevoegdheden 1. Het bestuur is belast met het besturen van de stichting. Hieronder valt in ieder geval de bewaking van de grondslag en de realisatie van de doelen die Librijn openbaar onderwijs zich stelt. Daarnaast stelt het bestuur, onverminderd het bepaalde in artikel 9 van de Statuten, het beleid van de Stichting vast. 2. Het bestuur legt zich toe op de hoofdlijnen van het beleid en houdt toezicht op de uitoefening van taken en bevoegdheden en op het functioneren van het bureau management ondersteuning, de directeur bedrijfsvoering en financiën, de clusterdirecteuren en de directeuren. 3. Het bestuur is eindverantwoordelijk voor de kwaliteit van het onderwijs aan de door de stichting in stand gehouden scholen. 4. Het bestuur is eindverantwoordelijk voor de wijze waarop de (cluster)directeuren bijdragen aan het stichtingsbeleid. 5. Het bestuur geeft leiding aan de (cluster)directeuren en deelt deze taken en bevoegdheden toe op basis van mandatering. 6. Het bestuur vertegenwoordigt de stichting in beroeps- en bezwarenprocedures. Managementstatuut Librijn 4

22 7. Het bestuur draagt zorg voor de spreiding van de onderwijsvoorzieningen van de stichting. 8. De bijzondere taken en bevoegdheden van het bestuur, staan beschreven in artikel 10 van dit statuut. Artikel 3 Het Management Overleg (MO) A. Beleidsvoorbereiding, ontwikkeling en advisering 1. Binnen het MO wordt het Librijnbeleid, voorbereid, uitgevoerd en bewaakt. Dit beleid is kaderstellend voor het schoolbeleid. Tevens wordt het bestuur door de (cluster)directeuren geïnformeerd over de haalbaarheid en wenselijkheid van beleidsvoornemens op stichting en schoolniveau. 2. Het MO is adviesorgaan voor het bestuur. Advisering vindt in principe plaats op basis van consensus. Alle bevindingen en adviezen worden schriftelijk vastgelegd. 3. Het MO laat zich ondersteunen door het bureau Management ondersteuning (BMO) 4. Het MO vergadert zo vaak als de voorzitter dit nodig acht. 5. De voorzitter van het MO is de directeur/bestuurder en bij diens afwezigheid de directeur Bedrijfsvoering en financiën. B. Bestuurlijke besluitvorming 1. Het MO fungeert als het adviesorgaan aangaande de bestuursbegroting en het bestuursformatieplan. 2. Het MO is binnen de kaders verantwoordelijk voor het opstellen, vaststellen en realiseren van het Personeelsinzetplan, het Librijn scholingsplan en de schoolplannen. 3. Het MO legt de (geconsolideerde) plannen ter formele bekrachtiging voor aan het bestuur. Artikel 4 De clusterdirecteur/directeur 9, algemene taken en bevoegdheden 1. De clusterdirecteur is eindverantwoordelijk voor de scholen binnen zijn/haar cluster. 2. De clusterdirecteur ondersteunt het bestuur bij zijn overige algemeen bestuurlijke taken. 3. De clusterdirecteur kan optreden als vertegenwoordiger van het bestuur en voor lokale partners aangaande zaken die betrekking hebben op de clusters of de beleidsportefeuille. 9 Dit artikel is van toepassing op de functie Directeur, met de beperking tot de eigen school Managementstatuut Librijn 5

23 4. De clusterdirecteur bewaakt namens het bestuur het budget- en formatiebeheer binnen zijn/haar scholen. 5. De clusterdirecteur draagt bij aan de strategische beleidsontwikkeling van Librijn Onderwijs en kan hierbinnen beleidsportefeuilles beheren. 6. De clusterdirecteur is verantwoordelijk voor de uitvoering van het door het bestuur vastgestelde beleid en de overige bestuursbesluiten. Daarnaast is de clusterdirecteur verantwoordelijk voor het functioneren van de locatiedirecteur, kenniskringen en werkgroepen. 7. De clusterdirecteur is verantwoordelijk voor de kwaliteit van het onderwijs aan de scholen die binnen zijn/haar cluster vallen. 8. De clusterdirecteur ziet er op toe dat de locatiedirecteuren bijdragen aan het stichtingsbeleid en vervult hierin een stimulerende rol. 9. De clusterdirecteur kan namens het bestuur de stichting vertegenwoordigen in beroepsen bezwarenprocedures aangaande scholen die binnen zijn/haar cluster vallen. 10. De bijzondere taken en bevoegdheden van de clusterdirecteur staan beschreven in artikel 10 van dit statuut. 11. De clusterdirecteur is verantwoording verschuldigd aan het bestuur, onder meer over de uitvoering van de aan de locatiedirecteuren gemandateerde taken en bevoegdheden, beschreven in artikel 10 van dit statuut. 12. Het Bestuur kan schriftelijk taken en bevoegdheden aan individuele clusterdirecteuren opdragen waarbij de betreffende clusterdirecteur Librijn vertegenwoordigt. Dit mandaat kan niet worden overgedragen. 10 Artikel 5 Managementovereenkomst bestuur (cluster)directeur 1. Aan het eind van ieder schooljaar stelt het bestuur na overleg met de (cluster)directeur de managementovereenkomst vast voor het nieuwe schooljaar. 2. De afspraken die gemaakt worden in de managementovereenkomst zijn mede gebaseerd op het strategisch beleidsplan, de schoolplannen, de jaarplannen en de opbrengstkaternen van de scholen. 10 Een mandaat is persoonsgebonden. De persoon kan echter wel doormandateren, waarbij derden delen van diens mandaat onder diens verantwoordelijkheid uitoefenen. Managementstatuut Librijn 6

24 3. Naast de verwachtingen die het bestuur heeft van de (cluster)directeur ten aanzien van de managementovereenkomst worden zo nodig ook afspraken gemaakt met betrekking tot de facilitering van de (cluster)directeur ten behoeve van de uitvoering van diens taak. 4. Het bestuur draagt de in artikel 4 genoemde taken en bevoegdheden voor zover van toepassing op het betreffende cluster van scholen op aan de (cluster)directeur voor zover de WPO zich daar niet tegen verzet. 5. De (cluster)directeur vertegenwoordigt Librijn met betrekking tot de taken en bevoegdheden die hem krachtens dit managementstatuut zijn opgedragen. 6. De (cluster)directeur richt zich bij de uitoefening van de aan hem opgedragen taken en bevoegdheden naar de beleidslijnen zoals deze in een door het bestuur goedgekeurd plan met begroting zijn neergelegd. 7. De (cluster)directeur kan hem door het bestuur opgedragen taken en bevoegdheden onder zijn verantwoordelijkheid in overleg met de leidinggevende (van desbetreffende functionaris) opdragen aan andere functionarissen binnen de organisatie. 8. Het bestuur kan onverlet het gestelde in artikel 4 nadere aanwijzingen en richtlijnen geven voor de wijze waarop de opgedragen taken moeten worden uitgevoerd. 9. Het bestuur kan de overdracht van taken en bevoegdheden ongedaan maken. Artikel 6 Rapportage en verantwoording Informatieverstrekking door de (cluster)directeur aan het bestuur over de gemaakte afspraken in de managementovereenkomst, als genoemd in artikel 5, en alle overige af te spreken punten vindt minimaal halfjaarlijks plaats tijdens een voortgangsgesprek en eenmaal per jaar over de managementovereenkomst en opbrengsten als geheel. Artikel 7 De locatiedirecteur, algemene taken en bevoegdheden 1. Bij de locatiedirecteur berust, onder verantwoordelijkheid van de clusterdirecteur, de integrale verantwoordelijkheid voor de school en de leiding van de school. 2. De locatiedirecteur is belast met de zorg voor de schoolorganisatie en de kwaliteit van het onderwijs op de school. 3. De locatiedirecteur is verantwoordelijk voor de uitvoering van het vastgestelde (bestuurs)beleid en de overige bestuursbesluiten. 4. De locatiedirecteur is in de dagelijkse praktijk belast met het verwerkelijken van de grondslag en doelstelling van zijn school en de stichting. 5. De locatiedirecteur vertegenwoordigt en behartigt de belangen van de school bij de clusterdirecteur, bij de (locatie)directeuren van de andere scholen en bij anderen. Managementstatuut Librijn 7

25 6. De locatiedirecteur is verantwoording verschuldigd aan de clusterdirecteur, onder meer over de in artikel 10 genoemde bijzondere taken en bevoegdheden. 7. Een locatiedirecteur is bevoegd om binnen de vastgestelde begroting een overeenkomst (niet langer dan een jaar) aan te gaan. 8. De clusterdirecteur kan schriftelijk taken of bevoegdheden aan individuele locatiedirecteuren opdragen waarbij de betreffende locatiedirecteur het bestuur vertegenwoordigt. Dit mandaat kan niet worden overgedragen. Artikel 8 Managementovereenkomst clusterdirecteur - locatiedirecteur 1. Aan het begin van ieder schooljaar stelt de clusterdirecteur, aan de hand van de opbrengsten van het managementgesprek tussen locatiedirecteur en clusterdirecteur en de managementovereenkomst clusterdirecteur-bestuur, de managementovereenkomst op. 2. De afspraken die worden gemaakt in de managementovereenkomst zijn mede gebaseerd op het schooljaarplan, de managementovereenkomst CD-Bestuur en het strategisch beleid van Librijn. 3. Naast de verwachtingen die de clusterdirecteur heeft van de locatiedirecteur ten aanzien van de managementovereenkomst worden zonodig afspraken gemaakt met betrekking tot de facilitering van de locatiedirecteur ten behoeve van de uitvoering van diens taak. 4. Het doel van de managementovereenkomst is het scheppen van beleidsruimte voor de integraal verantwoordelijke locatiedirecteuren. In deze overeenkomst is in ieder geval geregeld: a. het scheppen van heldere beleidskaders waarbinnen de locatiedirecteur de verantwoordelijkheden uitoefent; b. het beschrijven van de eigen ambities van de locatiedirecteur ten aan zien van de ontwikkeling van de school. 5. De clusterdirecteur draagt de in artikel 7 genoemde taken en bevoegdheden voor zover van toepassing op de betreffende school op aan de locatiedirecteur voor zover de WPO zich daar niet tegen verzet. 6. De individuele locatiedirecteur vertegenwoordigt het bestuur met betrekking tot de taken en bevoegdheden die hem krachtens dit managementstatuut in de artikelen 7 en 10 zijn opgedragen. 7. De locatiedirecteur richt zich bij de uitoefening van de aan hem opgedragen taken en bevoegdheden naar de beleidslijnen zoals deze voor Librijn zijn vastgesteld. 8. De locatiedirecteur kan door de clusterdirecteur aan hem opgedragen taken en bevoegdheden onder zijn verantwoordelijkheid opdragen aan andere functionarissen binnen de schoolorganisatie. Managementstatuut Librijn 8

26 9. De clusterdirecteur kan onverlet het gestelde in artikel 7 nadere aanwijzingen en richtlijnen geven voor de wijze waarop de opgedragen taken moeten worden uitgevoerd. 10. De clusterdirecteur kan de opdracht van taken en bevoegdheden aan de locatiedirecteur ongedaan maken. Artikel 9 Rapportage en verantwoording Informatieverstrekking door de locatiedirecteur aan de clusterdirecteur over de realisering van de gemaakte afspraken in de managementovereenkomst als genoemd in artikel 8 en alle overige af te spreken punten vindt in ieder geval halfjaarlijks plaats. Artikel 10 Bijzondere taken en bevoegdheden Artikel 10A Belangenbehartiging 1. Het bestuur voert het overleg over aangelegenheden van algemeen belang voor de bijzondere rechtstoestand van het personeel met de daarvoor in aanmerking komende personeelscentrales cq met de personeelsgeleding van de GMR. Het bestuur vertegenwoordigt de stichting in externe contacten die het primair onderwijs betreffen en die niet tot de gemandateerde bevoegdheid van de clusterdirecteur of locatiedirecteur behoren. Het bestuur voert het overleg met de GMR. 2. De clusterdirecteur kan het bestuur vertegenwoordigen c.q. namens het bestuur optreden in interne en externe gremia zoals beschreven in lid 1, binnen de reikwijdte van de volmacht. 3. De locatiedirecteur vertegenwoordigt de school bij externe aangelegenheden, onderhoudt schoolspecifieke contacten met andere instanties op onderwijsgebied (waaronder de scholen die leerlingen toeleveren en het vervolgonderwijs) en behartigt de belangen van de school, rekening houdend met de beleidskaders van Librijn. De locatiedirecteur onderhoudt de contacten en voert het overleg met de (deel)medezeggenschapsraad van de school terzake van de aan hem gemandateerde bevoegdheden. Artikel 10B Planvorming 1. Het bestuur stelt een strategisch beleidsplan vast voor de stichting en draagt zorg voor de uitvoering van dit plan. Het bestuur stelt onder andere ter uitvoering van het strategisch beleidsplan, kaderregelingen vast. 2. De (cluster)directeur draagt het schoolplan ter vaststelling voor aan het bestuur. In het schoolplan staat in ieder geval beschreven op welke (deel)terreinen schoolontwikkeling moet plaatsvinden. De (cluster)directeur bewaakt de verbinding met het strategisch stichtingsbeleid. 3. De (cluster)directeur stelt een schoolplan met relevante onderdelen op binnen de kaders van het strategisch beleidsplan en volgens de richtlijnen van Librijn en de inspectie. De Managementstatuut Librijn 9

27 (cluster)directeur draagt zorg voor de vertaling en vaststelling van de schoolplannen in jaarplannen. Artikel 10C Personeel 1. Het bestuur benoemt, schorst en ontslaat de (cluster)directeur en de directeur bedrijfsvoering en financiën, e.e.a. met inachtneming van een daartoe door het bestuur vastgestelde procedure. Het bestuur stelt de arbeidsvoorwaarden van het personeel vast voor zover deze niet geregeld worden in de op de stichting van toepassing zijnde CAO dan wel in de personeelsbeleidsplannen waarvan de vaststelling aan de school wordt overgelaten. Het bestuur initieert en evalueert (meerjarig) het bestuursformatieplan inzake personeel. 2. De clusterdirecteur benoemt, schorst en ontslaat de locatiedirecteur indien er sprake is van ontslag op eigen verzoek van de locatiedirecteur, e.e.a. met inachtneming van een daartoe door het bestuur vastgestelde procedure. Indien er sprake is van ontslag van de directeur anders dan op eigen verzoek (disciplinaire maatregel), ontslaat het bestuur op voordracht van de clusterdirecteur. De clusterdirecteur legt het reorganisatieplan van de school, waaraan personele consequenties verbonden zijn, ter vaststelling voor aan het bestuur. De (cluster)directeur bewaakt in MO-verband de afstemming tussen het personeelsbeleid op schoolniveau en het bovenschoolse personeelsbeleid. 3. a. De (locatie)directeur benoemt, schorst en ontslaat, indien er sprake is van ontslag op eigen verzoek, het personeel van de school, volgens de vastgestelde procedure werving en selectie. In geval van schorsing, overlegt de locatiedirecteur met de clusterdirecteur en de directeur met het bestuur. Indien er sprake is van ontslag anders dan op eigen verzoek (disciplinaire maatregel), ontslaat het bestuur op voordracht van de directeur c.q. op gezamenlijke voordracht van de locatiedirecteur en de clusterdirecteur. b. De (locatie)directeur draagt zorg voor de opstelling en uitvoering van het personeelsbeleid op de school binnen de kaders van het voor de stichting vastgestelde integraal personeelsbeleid. Het omvat in elk geval de hoofdlijnen van het integraal personeelsbeleid. c. De (locatie)directeur stelt jaarlijks het formatieplan/pip op binnen de geldende afspraken formatieplanning en gaat daarbij uit van het beschikbare budget en van de door het bestuur vastgestelde begroting. e. De (locatie)directeur is gemachtigd tot het uitoefenen van bestuursbevoegdheden die tot het dagelijkse personeelsbeleid van de school gerekend kunnen worden. Artikel 10D Financiën en beheer 1. a. Het bestuur draagt zorg voor het vermogensbeheer van de stichting. b. Het bestuur stelt de begroting en jaarrekening van de stichting op. Managementstatuut Librijn 10

28 c. Het bestuur stelt een financieel beleidskader op voor de stichting, waarbinnen de scholen hun financieel beleid kunnen voeren. d. Het bestuur stelt stichtingsbrede afspraken over centrale inkoop vast. e. Het bestuur stelt een meerjarig huisvestingsplan van de scholen vast; f. Het bestuur besluit over de investeringen inzake nieuwbouw, verbouwing, renovatie, ingrijpend onderhoud van een school, op voordacht van het MO. g. Het bestuur is verantwoordelijk voor de financiële administratie van de stichting. 2. a. De (cluster)directeur geeft advies over een voorgesteld bestuursbesluit voor het overschrijden van de schoolbegroting. b. De clusterdirecteur is verantwoordelijk voor het verantwoord financieel beheer op de scholen vallende binnen zijn/haar cluster. 3. a. De directeur is belast met het zorgdragen voor een verantwoord financieel beheer binnen zijn school. b. De (cluster)directeur is samen met de directeur bedrijfsvoering en financiën belast met het jaarlijks opstellen van de (meerjaren)begroting van de scholen. Deze maakt onderdeel uit van de Librijn begroting en wordt vervolgens ter advisering voorgelegd aan het MO (vaststelling door het bestuur en bekrachtiging door de Raad van toezicht). c. De (cluster)directeur kan verplichtingen aangaan binnen de (door het bestuur) goedgekeurde begroting, behoudens de afspraken die stichtingsbreed in het kader van de centrale inkoop gemaakt zijn. De (cluster)directeur kan de interne budgettering binnen de school vaststellen. d. De (cluster)directeur kan een verzoek tot een bestuursbesluit indienen voor het overschrijden van de schoolbegroting. e. De (cluster)directeur draagt zorg voor een doelmatig en verantwoord beheer van de goederen van de school, waaronder mede begrepen het onderhoud van gebouwen en (sport) terreinen. f. De (cluster)directeur doet voorstellen t.a.v. nieuwbouw, verbouwing, renovatie, ingrijpend onderhoud van de school en maakt hierbij gebruik van de kennis en expertise van het bureau management ondersteuning. Artikel 10E Onderwijskundig beleid en identiteit 1. Het bestuur stimuleert de ontwikkeling en de implementatie van beleid inzake kwaliteitszorg op de scholen. Het bestuur stimuleert onderwijsvernieuwing op en tussen de scholen. Het bestuur bevordert de onderwijskundige samenwerking tussen scholen van de Managementstatuut Librijn 11