Werknemers waarderen duidelijkheid

Transcriptie

1 Dossier Strategisch onderbouwd beloningsbeleid houdt werknemers loyaal Werknemers waarderen duidelijkheid Tevredenheidsonderzoek bij werknemers wijst uit dat bedrijven slecht scoren op het gebied van beloningsstrategie en de informatie die ze daarover verspreiden. Terwijl ondertussen ook duidelijk is dat dit essentiële elementen zijn in de afweging van mensen om een bedrijf al of niet trouw te blijven. Xavier Baeten, manager van het Centre for Excellence in Strategic Rewards binnen de Vlerick Leuven Gent Management School, signaleert dit knelpunt en geeft zijn visie op mogelijke oplossingen. Tine Vos 2 Het hoofddoel van het Centre for Excellence in Strategic Rewards is heel praktijkgericht onderzoek te doen op het gebied van beloning. We geven ook workshops over concrete thema s zoals verkeersmobiliteit, niet-financiële beloning en bonussystemen, licht Baeten toe. We zorgen daarbij voor academische inkadering, business cases en laten bedrijven mee brainstormen. Het centrum heeft daarnaast een traditie wat betreft diepgravend tevredenheidsonderzoek over beloning bij werknemers. Vernieuwend is daarbij dat we veel dieper doorvragen. We gaan bijvoorbeeld niet alleen na hoe tevreden ze zijn met de recente stijging van hun salaris, maar we vragen ook wat ze vinden van de beloningsstrategie, het bonussysteem en de communicatie rond beloning. Naast de workshops kunnen HR-medewerkers en iedereen die betrokken is bij het beloningsgebeuren ook een opleiding van ruim acht cursusdagen volgen die helemaal focust op dit onderwerp. Leeftijdsbewust beloningsbeleid Tot vijftien jaar terug was er te weinig aandacht voor het thema beloning. Daarom is het centrum opgezet op initiatief van Peter Leyman, toen nog actief bij Volvo Cars Gent. De aandacht is gestaag gegroeid, maar blijft volgens Baeten te weinig proactief. Nu moeten bedrijven inderdaad nog werken aan kostenbesparing en dat mee laten wegen bij hun beloningsbeleid, maar het wordt hoog tijd om te bepalen hoe ze mensen gaan belonen tijdens de krapte op de arbeidsmarkt die zeker komt, alleen weten we niet precies wanneer. Veel bedrijven zullen dat te laat doen en dus niet goed voorbereid zijn. Rond 2000 was retentie een groot probleem. Toen investeerden veel bedrijven in extra voordelen zoals diensten voor wassen en strijken, boodschappen en zelfs massage. Werknemers bleken die niet erg interessant te vinden, waardoor ze eigenlijk alleen geld gekost hebben. Het is dus echt belangrijk om nu al goed te onderzoeken wat zal aanslaan bij werknemers. In België is de situatie in veel opzichten dramatisch, vreest Baeten. Werknemers ouder dan 45 krijgen weinig kansen op onze arbeidsmarkt, zeker in vergelijking met andere Europese landen. Bedrijven moeten inzien dat de spoeling op die manier heel dun zal worden. Het is dus een enorme uitdaging om een doordacht leeftijdsbewust personeelsbeleid op poten te zetten en afgeleid daarvan ook een leeftijdsbewust beloningsbeleid. Men mag werknemers niet meer belonen op basis van leeftijd en dat gebeurt ook niet veel meer, maar lonen zijn nog steeds te sterk verbonden aan leeftijd. Daarom staan bedrijven ook niet voldoende open voor ouderen. Niet alleen werkgevers moeten een flexibeler visie hanteren, maar ook werknemers moeten anders gaan denken. Als iemand van 40, 50 of 55 iets nieuws gaat doen, zal zijn loon zakken. De concurrentie van de lage loonlanden zal ons daartoe dwingen. Het zou kunnen dat veel mensen een stapje terug zullen moeten doen, wat betreft hun inkomen. Baeten geeft direct toe dat ook de wetgeving en de fiscaliteit nog sterk moeten evolueren om een leeftijdsbewust beloningsbeleid mogelijk te maken. Vanaf 58 jaar geleidelijk minder dagen per week werken, gespreid over meerdere jaren, en ook al een deel van het aanvullend pensioen opnemen, dat kan nu wettelijk bijvoorbeeld al, maar de wetgeving moet nog soepeler

2 Xavier Baeten: Tot nu toe zijn beloningssystemen gefocust op mensen tussen 25 en 40 jaar. Bedrijven beseffen het nog niet, maar in toekomst zullen ze zich moeten richten op de groep van 20 tot 70 jaar. 3

3 worden. Dit is zeker een element dat mensen kan motiveren. In het algemeen wordt daar nog te weinig rekening mee gehouden. Bedrijven kijken wel naar salarisniveaus en bonuspercentages in andere bedrijven. Het is menselijk dat men zich wil aligneren aan marktcijfers, maar het is niet verstandig. Als goede medewerkers moeilijk te vinden zijn, moet een bedrijf het verschil kunnen maken. De markt is maar één element in het beloningsbeleid. Er moet ook een duidelijke strategie achter zitten. Die kan een bedrijf opbouwen door zich vanuit zijn visie en cultuur drie basisvragen te stellen, waarmee het zich positioneert in de markt. Kleur bekennen De eerste basisvraag is volgens Baeten Hoeveel willen we betalen? Daarmee bedoel ik dat een bedrijf een fundamentele keuze moet maken. Betaalt het een vast basissalaris dat het marktgemiddelde volgt, aangevuld met een relatief hoog variabel salaris? Of moet het basissalaris boven het marktgemiddelde liggen en is het variabele deel minder belangrijk? Deze keuze bepaalt grotendeels het imago dat het bedrijf bij de werknemers en de buitenwereld heeft. Strategisch belonen is de beloning afstemmen op de bedrijfscontext. Dat houdt in niet alleen in de strategie, maar ook de werknemers, het sociaal klimaat in de sector en het land, en zeker ook de bedrijfscultuur. benefits en een hoog basisloon. Na twee jaar dienst is de tevredenheid dan diep gezakt en stijgt het verloop. Keuzes maken houdt natuurlijk risico s in. Er zullen waarschijnlijk ook mensen vertrekken en dat is nooit leuk. Maar op die manier is de beloningsstructuur wel een strategisch instrument om een bedrijfscultuur te ondersteunen. Prestaties als criterium Een tweede belangrijk punt dat Xavier Baeten noemt is de bepaling van de criteria: welke spelen een grote rol in de bedrijfscultuur en dus ook in het beleid? Met andere woorden: waarvoor willen we betalen? Dat kan heel sterk uiteenlopen. Het ene bedrijf zal individuele resultaten centraal stellen, terwijl het andere focust op collectieve prestaties. Dan bepalen bijvoorbeeld de klantentevredenheid en de mate waarin de jaarbudgetten gehaald zijn mee de hoogte van de bonussen. Bedrijven letten trouwens nog te weinig op de balans tussen individuele en collectieve prestaties. Er ontstaat nu wel een gunstige evolutie dankzij cao nr. 90, die collectieve bonussen De directie moet dit bepalen, gefaciliteerd door het HRM. Zo kan een bedrijf naar buiten treden als prestatiegericht, als puur marktalignerend, of als een rots in de branding die zekerheid biedt. Voor de overname door Ford wilde Volvo Cars Gent bijvoorbeeld vooral overkomen als een caring employer, een bedrijf dat voor zijn werknemers zorgt, nu en later. Dat betekent dat zij een ruim pakket boden, met zware waarborgen in verband met invaliditeitsdekking, overlijdensdekking en aanvullend pensioen. Na de overname is dat wel wat teruggeschroefd, maar Volvo zal qua base pay altijd redelijk hoog blijven, het variabele deel minder benadrukken, en veel benefits geven. Dat geeft kleur aan het beleid. Ook in de financiële sector is dat vaak zo. Een bedrijf als AB Inbev heeft eerder een Angelsaksische cultuur. De nadruk ligt minder op zorg en meer op resultaten. Daar krijgen werknemers geen benefits, enkel een variabel loon. Daar is absoluut niets mis mee. Het positieve is dat het ervoor uitkomt en zo een duidelijk boodschap geeft. Zo trekt het de mensen aan die bij het bedrijf passen. Xavier Baeten: Vergeet dat je mensen alleen met geld kunt motiveren. De werksfeer en de verantwoordelijkheden die ze krijgen, geven de doorslag. Xavier Baeten constateert dat te veel ondernemingen zichzelf aanprijzen bij werknemers met de boodschap dat ze op alle 4 beloningsaspecten heel hoog scoren, ook als dat niet zo is. Ze beloven een goede werksfeer, goede collega s, veel bonussen en

4 stimuleert doordat werkgevers op die premies niet meer dan 33 procent bijdragen voor de sociale zekerheid moeten betalen. Puur financiële aspecten zoals de winst voor belasting kunnen als basisprincipe fungeren binnen de beloningstructuur, of juist niet-financiële aspecten zoals werknemerscompetenties en -tevredenheid. Ook algemeen menselijke waarden kunnen een factor zijn. Men kan bijvoorbeeld betrokkenheid, respect en groepsgeest echt laten meewegen in beoordelingen en bij de bepaling van het loon. Total Rewards concept Als derde basiselement van de beloningsstrategie haalt Baeten de keuze van de instrumenten naar voren. Een bedrijf moet bepalen wat het aanbiedt en waar het de nadruk op wil leggen. Het is een uitdaging om bedrijven ertoe aan te zetten meer vanuit het Total Rewards concept te gaan werken. Dat houdt in dat de beloning uit verschillende goed afgelijnde componenten bestaat: financiële en niet-financiële. Het financiële deel omvat naast het vaste salaris ook het variabele loon: de short (bonussen) en long (bijvoorbeeld aandelen) term incentives. Verder zijn er nog drie soorten employee benefits. Sommige bieden inkomenszekerheid, voor als de werknemer niet meer actief is, bijvoorbeeld aanvullend pensioen, overlijdens- en invaliditeitsdekking. Onder Income Adding vallen onder meer bedrijfswagens en maaltijdcheques, elementen die fiscaal gestimuleerd worden. Ten slotte zijn er nog services, waarvan kinderopvang de sterkste klimmer in waardering bij werknemers is tussen 2000 en Daarbij gaat het vooral om opvang tijdens vakanties of bij ziekte van het kind. KBCwerknemers kunnen hun kinderen in de vakantie bijvoorbeeld meenemen naar het werk, waar ze door monitoren opgevangen worden. Een werknemer kan perfect verteren dat hij minder verdient dan bij ander bedrijf, maar enkel als dat van te voren duidelijk is en ook waarom. Kmo s met koudwatervrees Kleinere bedrijven zijn niet altijd in het nadeel wat betreft beloning, merkt Xavier Baeten nog op. Vaak kunnen ze juist meer flexibiliteit bieden omdat ze niet zo groot zijn. Soms bieden ze zelfs diensten aan zoals kinderopvang omdat ze samenwerken met een groep anderen, bijvoorbeeld op een bedrijventerrein. Bovendien buiten ze de fiscale mogelijkheden niet altijd voldoende uit. Maaltijdcheques, collectieve bonussen, internet voor thuis, en zelfs een basisvorm van aanvullend pensioen worden vaak nog niet toegepast. Ze kunnen nog een stuk fiscaal vriendelijker belonen. Ze moeten hun koudwatervrees overwinnen. Bedrijven denken nog te snel dat systemen niet haalbaar of te complex voor hen zijn. Vooral beter communiceren en expliciteren wat hen aantrekkelijk maakt, zal hen veel winst opleveren. Ze kunnen bijvoorbeeld benadrukken dat ze een aangename werkomgeving bieden, in een filearme regio, of bereikbaar zijn met het openbaar vervoer. De nabijheid en de bereikbaarheid van werk gaan steeds sterker spelen, zo blijkt uit de praktijk. Niet-financiële beloningscomponenten kunnen heel uiteenlopende vormen aannemen. Als een van de belangrijkste voor alle groepen werknemers, ook de ouderen, vermeldt Xavier Baetens het element tijd. Daarmee bedoel ik vooral echt flexibele werktijden, met sterk glijdende uren. In het UK werkt men hier en daar al met de compressed workweek, waarbij de werknemer in vier lange dagen doet wat hij normaal in vijf gewone dagen zou presteren. Ook de flexibiliteit waarmee ze vakantiedagen kunnen nemen blijkt heel belangrijk voor jonge én oudere werknemers! Een andere onderschatte beloningscomponent is het work environment: het gebouw, het kantoor waarin men werkt, de ligging in een stadscentrum met winkels of dicht bij open ruimte, dat heeft meer belang dan werkgevers denken. Hetzelfde geldt voor leadership. Daarbij gaat het niet alleen om coaching, maar vooral om het geven van verantwoordelijkheden aan mensen. Onderzoek toont aan dat het hebben van uitdagende doelstellingen alleen al gevoeld wordt als een sterke incentive. Tenslotte worden elementen zoals Corporate Social Responsibility (CSR) steeds belangrijker. Er zijn bedrijven die hun managers een week naar Afrika sturen, om mensen daar te helpen. Van te voren hebben die vaak hun bedenkingen bij dit concept, maar de meesten komen terug als andere mensen. Een andere mogelijkheid is om medewerkers bijvoorbeeld twee dagen per jaar vrijwilligerswerk in eigen regio te laten doen. We hebben wel het gevoel dat jongeren dit tot nu toe belangrijker vinden dan ouderen. driema andelijk s tijdschrif t ja argang 8 nr. 29 5

5 Beloning als strategie Deze drie basisvragen vormen de grondslag van een beloningsstrategie: Hoeveel (positionering ten opzichte van de markt), waarvoor (criteria), en hoe (instrumenten) betalen we? Pas als de directie, gefaciliteerd door de HR, hierin de nodige keuzes gemaakt heeft, kan een bedrijf een beloningsbeleid uitwerken. Daarna kan het er concrete systemen aan hangen. Het directiecomité of het remuneratiecomité moet dus de beloningsstrategie voor alle werknemers uitzetten, niet alleen voor de hoogste niveaus. We zien ook een positieve trend in die zin. Omdat de nodige competenties niet automatisch aanwezig zijn bij die comités, is het wel van belang extra opleidingen te voorzien. Zoals veel wetenschappers ziet Xavier Baeten de vergrijzing als dé uitdaging van de komende jaren. Tot nu toe zijn beloningssystemen gefocust op mensen tussen 25 en 40 jaar. Bedrijven beseffen het nog niet, maar in toekomst zullen ze zich moeten richten op de groep van 20 tot 70 jaar. Ik ben er vast van overtuigd dat bedrijven steeds meer zullen moeten evolueren naar het cafetariaplan. Dat betekent dat ze elke categorie medewerkers een op hun noden afgestemd beloningspakket aanbieden, waarbij mensen zelf een aantal keuzes kunnen maken. Zo n pakket moet wel gefocust zijn, want als de waaier aan mogelijkheden te breed is, draait dat meestal ongunstig uit voor werkgever en werknemer. Als bezwaar van het cafetariaplan wordt meestal het complexe wettelijke kader (fiscaliteit) genoemd en, daaraan gerelateerd, de zware administratie. Daarom is het essentieel om het niet te ruim te maken. Als de keuze te breed is, gaan mensen beslissen zonder goede achtergrondinformatie, of ze kunnen gewoon geen keuze maken, omdat ze niet in een glazen bol kunnen kijken. Dat kan gebeuren als er keuze is tussen een overlijdensdekking en een aanvullend pensioen of een combinatie ervan. Een ongelimiteerd aanbod aandelen of optiepakketten kan ook moeilijkheden opleveren voor werknemers. Mobiliteit op maat Tijd, geld en mobiliteit vormen voorlopig zeker een belangrijk trio in elke beloningsstructuur, en moeten dus op het cafetariamenu staan, vult Baeten nog aan. Maar er is een duidelijke evolutie in de manier waarop het mobiliteitsbudget van werknemers ingevuld wordt. Vroeger kreeg een medewerker die een bedrijfswagen had meestal geen vergoeding als hij voor zijn werk ergens heen ging met de trein. Nu is die combinatie meestal wel mogelijk. Er zijn ook al cases die veel verder gaan. Wie recht heeft op een ruime wagen, maar dat niet praktisch vindt omdat er een goede verbinding is met het openbaar vervoer, kan dan een (veel) kleinere wagen combineren met een treinabonnement of een fietsvergoeding. Ook op lagere niveaus, in budgetten zonder recht op een wagen, is er veel meer keus dan vroeger. De groene gedachte speelt sterk mee. Het bewustzijn op dat gebied zal zeker nog toenemen. Want waarom moet iedereen van een bepaald niveau een bepaald type wagen hebben? Mensen hebben nu eenmaal de neiging om budgetten op te maken. Het aanbod moet dus veel flexibeler worden, zodat de werknemer het precies op maat van zijn situatie kan invullen. Een fair en transparant systeem Ideaal zou een cafetariamenu op maat van elke werknemer zijn, lacht Baeten, maar dat is nog ver weg. Er beweegt dus wel al van alles op het gebied van mobiliteit, en ook wel wat betreft tijd. Bij Umicore kunnen medewerkers bijvoorbeeld vier extra vakantiedagen opnemen in ruil voor een kwart van hun eindejaarspremie. Wat nu al kan is het aanbod goed afstemmen op Prestatiegerelateerd belonen in de lift 6 Xavier Baeten ziet aanwijzingen dat de verhouding tussen vast en variabel loon herbekeken zal worden, waarbij het variabele deel zal uitbreiden. Dit zou de loonkost van bedrijven variabeler maken. Als het financieel goed gaat is het geen probleem om werknemers meer uit te betalen, maar anders is het vaste loon een blok aan het been, ook omdat er vaak allerlei voordelen en benefits aan gekoppeld zijn. Een bonus is niet recurrent, terwijl het vaste loon elk jaar stijgt. Mensen vinden het vanzelfsprekend om elk jaar een loonsverhoging bovenop de index te krijgen, maar dat zal niet houdbaar blijken. Dit zal zeker veranderen, hoe pijnlijk dat ook is. Bij de bedrijfswagens is dit fenomeen al zichtbaar. In België zijn de verschillen in fiscale behandeling tussen verschillende beloningscomponenten veel te groot. Daardoor stuur je bedrijven te veel naar bepaalde elementen zoals bedrijfswagens, collectieve bonussen en pensioenplannen. Dat beperkt het palet van belonings systemen. Misschien is het beter om alle elementen voor bijvoorbeeld 25 of 30 procent te belasten.

6 elke categorie werknemers. Voor jongeren zijn kinderopvang en CSR interessant, terwijl ouderen eerder letten op hun aanvullend pensioen, maar vooral op de mogelijkheden om een landingsbaan te krijgen. Dat laatste element zal zeker essentieel worden. Arbeiders die al veertig jaar zwaar lichamelijk werk gedaan hebben, willen en kunnen vaak niet blijven werken. Die zijn echt op. Maar anderen willen dat vaak wel, eventueel in een andere rol, zoals die van coach. Nu heerst bij werkgevers én werknemers nog te veel het idee dat je of wel, of niet werkt. Het concept van afbouw en aanpassing van taken zal verder ingang moeten vinden. Iemand van 70 die nog deels wil werken kan dat nu bijna niet. De vraag is welke beloning je aan coaching koppelt. Ga je uit van individuele prestaties, of relateer je de beloning aan prestaties van anderen. Niet alleen non-financial rewards en benefits, maar ook vaste lonen en bonussystemen zullen herdacht moeten worden i n functie van dit fenomeen. Xavier Baeten benadrukt nog eens dat naast het salarisbeleid vooral jobzekerheid en carrièremogelijkheden heel zwaar wegen voor werknemers bij de beslissing om een bedrijf al of niet te verlaten. Bonussen en sommige benefits, zoals vakantieopvang voor kinderen, kortingen bij leveranciers, of internetaansluiting thuis, worden wel sterk gewaardeerd, maar zijn uiteindelijk veel minder belangrijk. Uit onderzoek blijkt ook dat niet-financiële elementen een grote rol spelen in het engagement van werknemers voor hun bedrijf. Dit pleit dus voor het Total Rewards systeem. Vergeet dat je mensen alleen met geld kunt motiveren. De werksfeer en de verantwoordelijkheden die ze krijgen, geven de doorslag. Het beloningsbeleid is veel meer van belang dan de hoogte van het loon. Mensen willen rechtvaardig behandeld worden en beloond worden via een fair, transparant systeem. Hier is een doordachte communicatie dus ook van enorm belang. Veel bedrijven scoren bar slecht op dit gebied. Ze vergeten dat hun beloningssysteem dient om bepaald gedrag uit te lokken, om signalen te geven. Dat lukt niet als je er niet over communiceert. Inspelen op alle wensen van werknemers is zeker niet de juiste strategie, waarschuwt Xavier Baeten tenslotte nog. Het is heel legitiem als een bedrijf weet dat mensen kinderopvang belangrijk vinden, maar beslist om dat om bepaalde redenen niet aan te bieden. Maar dan moet het er wel duidelijk over zijn en aangeven waarom het niet kan. Een werknemer kan perfect verteren dat hij minder verdient dan bij ander bedrijf, maar enkel als dat van te voren duidelijk is en ook waarom. Veel bedrijven rijden zich vast als ze iemand willen aantrekken: ze doen beloften die ze niet kunnen houden. Als ze hun totale aanbod, inclusief alle niet-financiële elementen, duidelijk konden expliciteren, zou dat al een heel verschil maken. x Jonge twintigers verkiezen vaste werkuren boven Smartphone Als psycholoog en ervaren trendonderzoeker die met zijn neus op het werkveld nieuwe ontwikkelingen volgt, is Herman Konings het volmondig eens met de tendensen die Xavier Baeten aanhaalt. Wel wil hij een nuance aanbrengen wat betreft de verwachtingen van jonge werknemers. Studies wijzen uit dat jonge twintigers toch wel andere ideeën hebben over beloning en arbeidsvoorden dan dertigers die ongeveer tien jaar geleden solliciteerden. Toen draaide de economie goed en waren er veel mensen nodig. De jongeren toen waren materieel veel gewend en hechtten vooral belang aan een auto, een tankkaart die ze ook privé konden gebruiken en de nieuwste gsm. Jonge twintigers nu vragen opvallend meer naar vaste werkuren, bijvoorbeeld van negen tot vijf. Ze willen dat het bedrijf hen een privéleven gunt. HR-medewerkers interpreteren dit vaak verkeerd als een gebrek aan inzet, want ze willen alleen maar op tijd naar huis, maar dat klopt zeker niet. driema andelijk s tijdschrif t ja argang 8 nr. 29 De verklaring is dat deze jongeren het slachtoffer zijn van de scheidingsgolf die in hun jeugd op gang kwam. Sommigen hebben het zelf meegemaakt, anderen zaten in klassen waarin een derde of meer van de vriendjes gescheiden ouders hadden. Zij zagen wat zo n breuk en de aanpassing aan een nieuw gezin teweeg kon brengen. Dit heeft hen alert gemaakt voor de gevolgen van een veeleisende job ver van huis voor henzelf, hun partners en hun kinderen. Fileleed, werkstress, prestatiedruk en tijdgebrek door noodzakelijke bijscholingen zorgen voor wrijvingen tussen ouders. Ze willen dus op tijd naar huis, en ook vaders willen ouderschapsverlof opnemen. Nu is dat wel even minder door de economische crisis: mensen zijn bang dat een vraag om drie vijfden te werken tot ontslag zal leiden. Maar dat is tijdelijk. Dit sluit ook aan bij het neo-puritanisme dat we bespeuren bij jongeren tussen vijftien en vijfentwintig. Ze trekken de permissieve, non-autoritaire opvoeding van hun ouders in twijfel en zijn bezorgd dat te veel vrijheid en te weinig regels tot onzekerheid, en finaal tot meer gebroken relaties leiden. Dat willen ze zichzelf en hun eigen kinderen besparen. 7