De toegevoegde waarde van een heldere sourcing strategie In tijden van recessie maar ook voor de lange termijn

Transcriptie

1 S o u r c i n g S t r a t e g y W h i t e P a p e r De toegevoegde waarde van een heldere sourcing strategie In tijden van recessie maar ook voor de lange termijn Veel organisaties heroverwegen op regelmatige basis hun benadering van het ITsourcingvraagstuk. Enerzijds heeft dit te maken met het niet voldoen aan de verwachtingen door de huidige outsourcing leveranciers of met achterblijvende prestaties van de eigen IT-afdeling. Anderzijds slaat de recessie bressen in de financiële huishouding van de meeste bedrijven. Deze laatste ontwikkeling maakt dat bestaande (out)sourcing van IT kritisch bekeken wordt: moeten we ons minder richten op innovatie en meer focus leggen op kostenreductie? Bij bestaande outsourcing wordt overwogen of weer in te sourcen omdat er voldoende arbeidspotentieel beschikbaar is op dit moment. Men is op zoek naar additionele kostenvoordelen door bijvoorbeeld sommige onderdelen van de dienstverlening niet meer of juist anders te laten leveren. De vraag wordt gesteld of door middel van effectieve global sourcing versneld kostenreducties kunnen worden behaald. Sourcing kan ook een middel zijn om een groeistrategie verder versterken. Juist om dit soort overwegingen richting te Deze whitepaper gaat in op: geven, is een heldere en actuele sourcing strategie van groot belang. Veel organisaties hebben daarbij gegeven het huidige economische tij reeds de noodzakelijke korte termijn maatregelen genomen om kosten te verlagen. Het moment is nu aangebroken om het sourcing vraagstuk fundamenteler aan te pakken, zodat ook op de lange termijn de bedrijfsvoering stabieler en voorspelbaarder kan worden gemanaged. Auteurs: Frank de Vries en Ron Broeren de definitie van een sourcing strategie; de belangrijkste eisen aan een sourcing strategie; de te adressen componenten bij de formulering ervan; enkele ervaringen met sourcing strategie uit de praktijk van Quint Wellington Redwood; een viertal aanvullende kaders: global sourcing; actuele sourcing strategie: tevens het einde van de traditionele IT organisatie; Rijnlands versus Angelsaksisch model van contracteren; toepassing van enterprise architectuur bij formulering sourcing strategie. D a r e t o c h a l l e n g e

2 Strategische sourcing is geen voorportaal voor uitbesteding: het richt zich vooral op de optimale inzet van mensen en middelen binnen en tussen organisaties. Dus niet per definitie outsourcing, maar een fundamenteel en continue proces wat leidt tot onderbouwde keuzes in het indelen en beleggen van onderdelen uit de waardeketen. Sourcing gaat veelal gepaard met een strategische heroriëntatie van de bedrijfsvoering. Daarbij maakt een organisatie een bewuste keuze voor de activiteiten die haar onderscheidend maken en worden overige activiteiten, wanneer daar een aantrekkelijke en volwassen leveranciersmarkt voor is, uitbesteed. Maar door oriëntatie op de eigen expertise kan men ook bedrijfsactiviteiten voor andere organisaties gaan uitvoeren (zelf doen/ insourcing) of in combinatie met derden uitvoeren (co-sourcen). In alle gevallen hebben gemaakte sourcing keuzes verreikende en lange termijn consequenties. WAT IS EEN SOURCING STRATEGIE? Context: Quint gebruikt het Sourcing Fasen Model, ons bewezen best practice referentiemodel voor de gehele levenscyclus van sourcing trajecten. Dit model wordt ondersteund door een uitgebreid scala aan tools en templates. Het formuleren van een sourcing strategie is fase 2 uit ons Sourcing Fasen Model. 1 Assessment 2 Strategy 3 Scoping Design of Sourcing Governance I. Strategy 4 Selection 5 Contracting 6 Transition Implementation Governance II. Contracting Management Control 7 Demand Supply Managing & Coaching Performance III. Sourcing Governance Figuur 1: Sourcing Fasen Model Een sourcing strategie omvat strategische keuzes: make-or-buy beslissingen over bedrijfstaken, -functies en dienstverlening. Daarnaast gaat een sourcing strategie in op de inrichting en besturing van de eigen organisatie, het aantal en type leveranciers en - op hoofdlijnen - de personele, juridische en financiële consequenties van de gewenste vormen van sourcing. Een sourcing strategie geeft invulling aan aspecten die op elkaar ingrijpen en kortweg zijn aan te duiden met de opsomming: waarom, wat, wie en hoe: Waarom: welke doelen willen we met de sourcing strategie bereiken? Wat: Wat valt binnen de scope van de sourcing strategie? Op welke wijze kunnen deze onderdelen logisch ingedeeld worden? Wie: Wie kan deze onderdelen het best uitvoeren en welke sourcingsvorm is voor deze onderdelen het meest geschikt? Hoe: Hoe bereiken we de gewenste situatie? Een kwalitatief goed opgestelde sourcing strategie heeft de volgende toegevoegde waarde: Een sourcing strategie forceert de organisatie nadrukkelijk stil te staan bij het vraagstuk welke competenties ze zelf wenst te ontwikkelen versus welke zij wenst te betrekken van de markt. Naast richting aan het leveranciersbeleid, geeft het daarmee richting aan de eigen organisatie-ontwikkeling; welke mensen willen we aantrekken en waar investeren we in? Een sourcing strategie geeft een roadmap voor de sourcing keuzes in de organisatie. Bij het ontbreken hiervan is de kans aanzienlijk dat afdelingen en eenheden sourcing keuzes maken die voor de organisatie als geheel suboptimaal zijn, of waarbij enkel korte termijn doelen worden nagejaagd; -2-

3 Organisaties kunnen op basis van een sourcing strategie doelgericht sourcingrelaties coördineren en optimaal inspelen op veranderde omstandigheden; Bij plotselinge noodzakelijke besluitvorming als gevolg van bijvoorbeeld fusie, overname of splitsing van de organisatie hebben betrokken stakeholders reeds een toetsingskader om keuzes op te baseren. Dit zorgt voor wendbaarheid, flexibiliteit en minimalisatie van timeto-market; Make-or-buy beslissingen worden holistisch genomen zodat suboptimalisatie wordt voorkomen; Een sourcing strategie gecombineerd met een enterprise architectuur vormen tezamen een effectieve, doelgerichte basis voor ontwikkeling van IT binnen organisaties; De totstandkoming van een sourcing strategie heeft een multidisciplinair karakter (IT, financieel, juridisch, hrm, operational risk management, compliance) zodat het bedrijfsbrede belang in ogenschouw wordt genomen, tunnelvisie wordt voorkomen en een eenduidig startpunt wordt gedeeld. BELANGRIJKSTE EISEN AAN EEN SOURCING STRATEGIE Hierna wordt ingaan op de belangrijkste eisen die een rol spelen bij het ontwikkelen en het onderhouden van een sourcing strategie. Gedragen besluitvorming: Het is belangrijk dat de sourcing strategie ontwikkeling geen bureau exercitie is. Het volstaat niet om beleidsmedewerkers, dan wel medewerkers uit de operatie, met weer een expertmatig project op te zadelen. Met name het executive management dient betrokken te zijn en haar steun aan de sourcing strategie duidelijk te maken aan de organisatie om draagvlak en commitment te maximaliseren. Ook andere stakeholders moeten betrokken zijn bij de ontwikkeling en uitdrukkelijk de verantwoordelijkheden die uit de nieuwe strategie voortvloeien, accepteren. De totstandkoming van de sourcing strategie is een proces waarin zowel het businessals het IT-management actief participeert. Er moet discussie zijn, diversiteit in input, de besluitvorming moet gezamenlijk zijn, en beide geledingen moeten de visie, de uitgangspunten en de doelstellingen dragen. Beperking in doorlooptijd: Het is verstandig de doorlooptijd van het proces te beperken: buiten draait de wereld gewoon door en deze wacht niet tot de nieuwe strategie vormgegeven en geïmplementeerd is. Ook kan intern de focus minder scherp worden bij een project zonder einde. De praktijk wijst uit dat een periode van hooguit drie maanden tot zelfs minimaal één dag voldoende is. Deze doorlooptijd is afhankelijk van een groot aantal factoren. Hierbij gaat het dan om aspecten als cultuur, specifieke problematiek, de omvang van de organisatie, inzicht in het eigen functioneren en beschikbaarheid van data op verschillende gebieden (strategisch, financieel, technologisch, juridisch, human resources). Last but not least speelt de urgentie binnen de business een belangrijke rol: het heeft uiteraard geen zin om vanuit IT een sourcing strategie te ontwikkelen als de business er de noodzaak niet van inziet. Communicatiedocument: De vraag is hoe het beleidsdocument van de sourcing strategie vorm te geven. Op een papieren tijger zit zeker in deze tijd - niemand te wachten. In elk geval geeft het te denken als de uitkomsten van de excercitie niet op een paar slides weer te geven zijn. Waarschijnlijk wordt in dat geval de kern niet geraakt. Een goede vuistregel is dat het mogelijk moet zijn de Raad van Bestuur tijdens een presentatie in maximaal vijf tot tien slides duidelijk te maken wat de sourcing strategie is en wat de consequenties ervan zijn. Ook het middle-management en in sommige gevallen de medewerkers op de werkvloer moeten in staat worden gesteld de link tussen strategie, tactiek en uitvoering te kunnen leggen. Een goede sourcing strategie voorziet daarin en is vertaalbaar naar deze stakeholders. In sommige gevallen kan het uiteraard verstandig zijn de bijbehorende informatie gedoseerd te brengen, om onrust te voorkomen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan plannen voor global sourcing/offshoring of voornemens die direct negatieve consequenties op het personele vlak kunnen hebben. -3-

4 Stuurmechanisme: De sourcing strategie zet een kader waarbinnen keuzes gemaakt worden op strategisch, tactisch en operationeel niveau ten aanzien van de inrichting en besturing van de eigen organisatie, de sourcing doelen en de vorm van sourcing, het aantal en type leveranciers, personele, juridische en financiële aspecten. Binnen dat kader is het nodig dat de sourcing strategie een aantal spelregels voor de samenwerking tussen business en IT bevat. Een voorbeeld hiervan is de kwestie hoe regie te voeren over vraag en aanbod van IT-dienstverlening. Daarbij moet de sourcing strategie zodanig geformuleerd zijn dat het als stuurmechanisme kan dienen. Er moet op teruggegrepen kunnen worden in geval van discussies of vragen over de naleving van de strategie. Jaarlijkse evaluatie: Vormgeven van een sourcing strategie is geen eenmalige excercitie. In principe verdient dit beleidsdocument tenminste jaarlijks een evaluatie. De economische context waarbinnen klanten en leveranciers opereren, verandert immers continu. Ook de IT-sector zelf is aan veranderingen onderhevig vanwege de huidige economische situatie, de ontwikkeling van global sourcing en marktconsolidatie. Niet alleen de markt verandert, maar de organisatie zelf ook. Zijn de doelen van de onderneming nog dezelfde als die van een jaar geleden? Is de verkavelings-strategie van toen nog wel de juiste? Wil de organisatie nog steeds de volledige dienstverlening afnemen van die ene leverancier of heeft management voorkeur voor een best of breed benadering met meerdere leveranciers om meer marktdynamiek in de relatie te brengen? Is near- of offshoring nu een optie? Zijn er activiteiten die toch beter terug in huis genomen kunnen worden of besluit de organisatie qua uitbesteding juist een stap verder te gaan? Een actuele sourcing strategie houdt bij al deze zaken de vinger aan de pols. COMPONENTEN VAN DE SOURCING STRATEGIE Een sourcing strategie geeft invulling aan aspecten die op elkaar ingrijpen en kortweg zijn aan te duiden met de opsomming: waarom, wat, wie en hoe. Daarnaast bestaat de strategie uit risicomanagement, business case management en uiteraard concrete actieplanning. Onderstaand schema, inzoomend op fase 2 van het Quint Sourcing Fasen Model, geeft een bondig overzicht van een aantal belangrijke componenten van de sourcing strategie. De componenten geven ook het logische pad aan waarlangs de ontwikkeling van een sourcing gestructureerd tot stand kan komen. Binnen de Quint methodiek worden deze stappen en componenten ondersteund met elementen als questionaires, templates en modellen. Sourcing strategie Waarom? Wat? Wie? Hoe? Assessment Context analysis Strategische scope Leveranciers beleid (HR) Sourcing principes Sourcing doelstellingen Kavel definitie Regie principes Tender strategie Actie planning Risico & business case management Figuur 2: Componenten van een sourcing strategie -4-

5 Assessment: Voordat met de ontwikkeling van een sourcing strategie kan worden gestart is het allereerst van belang dat inzicht bestaat in de uitgangssituatie. De praktijk leert dat het veel organisaties ontbreekt aan accuraat inzicht in zaken als huidige IT kosten, scope van geleverde diensten, huidige inzet van externe leveranciers etc. Via een zogenaamde assessment (nulmeting) vanuit stakeholders-, ICT-, juridisch, HRM- en financieel perspectief wordt de informatie verzameld die nodig is om gefundeerd sourcing keuzes te maken. Hierbij wordt tevens low hanging fruit geïdentificeerd en wordt een vergelijking gedaan met peers en best practices. Deze assessment kan ook als een quick-scan instrument worden ingezet om de huidige sourcing strategie te toetsen. Contextanalyse: Een sourcing strategie staat niet geisoleerd maar wordt ontwikkeld in de context van businessdoelstellingen, IT doelstellingen, ontwikkelingen in de leveranciersmarkt, algemene sourcing trends etc. In deze stap wordt gekeken naar deze context. De volgende vragen komen onder meer aan de orde. Wat zijn de kernactiviteiten van de organisatie? Welke positie hebben deze activiteiten in de waardeketen van de organisatie? Zijn er activiteiten in de waardeketen die de organisatie onderscheidend vermogen (create advantage) bieden? Welke activiteiten niet, maar moeten wel op orde zijn (avoid disadvantage)? Wat zijn markttrends, bij zowel klanten, concurrenten als leveranciers? Is er een doelarchitectuur (bedrijfs- en IT architectuur) geformuleerd? Sourcing doelstellingen: Zonder een scherp beeld van de te bereiken doelstellingen berust een sourcing strategie op drijfzand; het is dan onduidelijk langs welke meetlat keuzes moeten worden gehouden om tot besluitvorming te komen. In deze stap worden, afgeleid van de in de voorgaande stappen gevonden ontwikkelingen en bepalende factoren, de sourcingdrijfveren en -doelstellingen geformuleerd die de basis vormen voor de sourcing strategie. Wat zijn drijfveren om dienstverlening uit te besteden of om dit juist níet te doen? Wat gaat er nu goed, wat niet? Is er beperkte interne kennis aanwezig om IT dienstverlening te leveren? Is er sprake van een te beperkte schaalgrootte voor verdere optimalisatie, is de omgeving verouderd of zijn er kwaliteitsissues? Wat zijn doelstellingen in strategisch, technologisch, financieel en kwalitatief opzicht? Strategische scope: Deze stap betreft het afbakenen van het gebied dat onderdeel vormt van de sourcing strategie en het inventariseren welke mogelijke vormen van sourcing voor de in scope onderdelen in aanmerking komen. Praten we alleen over zelf doen (insourcing) en outsourcing of zijn tussenvormen reele alternatieven (capaciteit sourcen, project sourcen, co-sourcen)? Op basis van zogenaamde scoping modellen, waarin zowel de scope met de onderdelen daarbinnen, alswel de gewenste vormen van sourcing tot uidrukking komen, worden mogelijkheden verkend en keuzes gemaakt. Daarnaast kunnen Software as a Service (Saas) en Utility computing als alternatieven bekeken worden op hun eventuele toegevoegde waarde. Kaveldefinitie: Nadat de strategische scope en de bijbehorende gewenste vormen van sourcing zijn vastgesteld, worden daarbinnen de concrete uitbestedingskavels gedefinieerd. Veel dimensies voor een indeling zijn mogelijk, onder meer: positie ten opzichte van directe concurrenten, kennisclustering, efficiënte inzet van personeel, innovatief vermogen, beperking van risico s, trends in sourcing, benchmarkability, match met type leveranciers en de beperking van interfaces tussen kavels. Wat zijn bij de kavels behorende doelstellingen, activiteiten, services en service levels? Over welke technologieën hebben we het eigenlijk? Op welke locaties is dit van toepassing? Is global sourcing en/of nearshoring daarnaast een alternatief? De redenen waarom ondernemingen in de komende jaren werkzaamheden off - en nearshoren, veranderen. Naast kostenvoordelen zullen in toenemende mate de kwaliteit van mensen, productiviteit en snellere time-to-market bij product-en dienstenontwikkeling de bepalende drijfveren zijn. -5-

6 Leveranciersbeleid: In samenhang met de vorige stap worden uitgangspunten voor het leveranciers-beleid geformuleerd. Met hoeveel leveranciers wenst men zaken te doen, gegeven de gedefinieerde kavels? Worden applicatiebeheer en ontwikkeling bijvoorbeeld aan één leverancier uitbesteed? Of ligt het beheer bij één partij, maar de ontwikkeling van grote projecten bij twee? Hoe zorg je er voor dat beide leveranciers met elkaar samenwerken en hun deliverymodellen op elkaar laten aansluiten? Regie principes: In aansluiting op de kavel definities en het geformuleerde leveranciersbeleid dienen er principiële keuzes gemaakt te worden aangaande regievoering (zie ook kader Actuele sourcing strategie: tevens het einde van de traditionele IT organisatie )? Hierbij dient gekeken te worden naar de taakstelling en positionering van de regiefunctie. Eerste generatie regiefuncties richtten zich voornamelijk op de regie over externe leveranciers. Tegenwoordig voert de regiefunctie tevens regie over de interne IT-organisatie en stuurt men actief op de vraag van bedrijfsdivisies en staven. Stuurt de interne leverancier daarnaast wellicht de externe aan? Of is er één dominante externe leverancier die de andere externe leveranciers aanstuurt? Global Sourcing Na de opkomst van offshoring van applicatie ontwikkeling, kiezen organisaties steeds vaker voor Global Sourcing van de (geheel/ delen) IT-infrastructuur en applicatie landschap. Dit breng een aantal voordelen met zich mee: lage kosten, optimale schaalbaarheid en flexibel in te schakelen competenties. Global sourcing maakt het ook mogelijk om het volledige applicatie landschap en de IT-Infrastructuur op afstand te beheren en te onderhouden, via een uitgekiend front/back-office delivery-model. Is Global Sourcing een gegarandeerde succesformule? Niet altijd. In de praktijk blijkt dat het succes van vele factoren afhankelijk is. Het verplaatsen van werkzaamheden naar een ander land of continent is allerminst eenvoudig. Niet ieder soort werk is geschikt om elders uit te voeren. Deze afweging maakt fundamenteel onderdeel uit van de sourcing strategie. Quint volgt nauwlettend de ontwikkelingen op global sourcing vanuit haar wereldwijde kantoren netwerk om zodoende effectief klanten te adviseren aangaande eventuele locatiekeuzes (ook voor shared service centers). In de afwegingen met betrekking tot global sourcing wordt rekening gehouden met lokale regelgeving, stabiliteit van regering/land, kostenverschillen, regiemodellen en bijbehorende kosten, taalverschillen, marktprofilering van leveranciers, tijd & afstandverschil en taalbeheersing. Actuele sourcing strategie: tevens het einde van de traditionele IT organisatie De IT-organisatie dient het vervullen van een regiefunctie als belangrijkste kernactiviteit te onderkennen. Met deze activiteit kan zij de grootste waarde toevoegen omdat de kennis van de klantorganisatie enerzijds en de kennis van de IT-markt anderzijds hier met elkaar verbonden worden. In het succesvol uitvoeren van de taken en rollen op dit gebied kan een uniek verschil gemaakt worden. Een IT-regiefunctie is een organisatorische functie die zich volledig en alleen richt op de coördinatie en besturing van vraag en aanbod van IT-diensten en producten De vraagzijde bestaat hierbij meestal uit de business-units, divisies of organisatieonderdelen van de klantorganisatie. De aanbodzijde kan bestaan uit een gecentraliseerde interne dienstverlener (een IT-afdeling of een shared-servicecentrum), een of meer externe dienstverleners of bij voorkeur een combinatie van interne en externe aanbieders. Coördinatie en besturing betreft het kritisch toetsen en kanaliseren van de vraag vanuit de vraagzijde, het vertalen daarvan naar producten en diensten die bij de aanbodzijde worden afgenomen, en het toezien op levering conform contract. De regiefunctie voegt op drie manieren waarde toe: 1. de regiefunctie bevordert de flexibiliteit van de organisatie; De regiefunctie bevordert middels organisatorische innovatie de flexibiliteit. De regiefunctie zorgt ervoor dat de organisatie van IT zo flexibel is dat zij zich snel kan aanpassen aan en meebewegen met veranderende behoeften en werkwijzen van de business, die op zijn beurt ook met integratie en segregatie te maken heeft. De regiefunctie maakt het aanbod van IT-diensten schaalbaar. Daardoor kunnen snel grotere of kleinere volumes geleverd worden, indien gevraagd. -6-

7 2. De regiefunctie bevordert de samenwerkingscapaciteit van de organisatie; De regiefunctie bevordert middels organisatorische innovatie de samenwerkingscapaciteit van de organisatie. De regiefunctie bundelt kennis van de markt en van de klant, draagt zorg voor een business-gedreven sourcing strategie en beschikt over competenties op het gebied van inkoop en contractering. De regiefunctie bevordert daarnaast de samenwerkingscapaciteit voor businessgroei. Bij businessgroei kan onderscheid gemaakt worden tussen: - autonome groei. De regiefunctie levert de competenties voor het selecteren, contracteren en besturen van samenwerkingspartners die schaalbaarheid vergroten of grotere volumes kunnen leveren; - groei middels fusies of overnames. Bij fusies of overnames is vaak sprake van de integratie van de IT-organisaties van de fusiepartners. De regiefunctie draagt bij aan het integreren van IT-delivery-organisaties. 3. De regiefunctie bevordert standaardisatie. De regiefunctie bevordert middels governance standaardisatie en helpt bij legacyproblemen. Standaardisatie is in veel organisaties een speerpunt van beleid en wordt slechts moeizaam, igerealiseerd. Standaardisatie is niet alleen een technologisch, maar vooral ook een bestuurlijk probleem. Oplossingen voor standaardisatieproblemen worden vaak gezocht aan de aanbodzijde: de technologie, de IT-organisatie en de markt (outsourcing). De oorzaak ligt echter niet alleen bij deze elementen, maar vooral ook bij de interne organisatie en besturing: aan de vraagzijde. De regiefunctie kanaliseert de vraag (demand-management). HR) uitgangspunten: Daarnaast is het zinvol om nog een aantal uitgangspunten met elkaar te verkennen. Er dient bijvoorbeeld bekeken te worden of activa worden overgedragen aan de potentiële leveranciers en zo de balans wordt opgeschoond en een eenmalige bijdrage aan de cashflow wordt gerealiseerd. Is er daarnaast voorkeur voor de eigen locatie of mag de leverancier de te beoogde dienstverlening leveren vanuit zijn eigen locaties? Wordt de businesscase gerealiseerd door natuurlijk verloop? Wordt er actief een omscholings-of herplaatsingsprogramma gestart? Behouden de werknemers hun baan of wordt actief aansluiting gezocht bij het Sociaal Plan? Is de Acquired Rights Directive van toepassing in het geval van (her)uitbesteding (Wet Overgang Onderneming EG-Richtlijn mens-volgt-werk)? Hoe en wanneer worden tijdig medezeggenschap en vakorganisaties betrokken in het traject? Tenderstrategie: Voordat een uitbestedingsprocedure wordt gestart dienen organisaties te definieren hoe ze de uitbestedingsprocedure willen doorlopen. Welke tenderstrategie kiest men? De Koninklijke Weg met een RFI, RFP, longlist, shortlist? Binnen of ook buiten de Nederlandse markt? Een contractering met een voorkeursleverancier waarbij zijn bod wordt gebenchmarked op marktconformiteit? Dient men te voldoen aan het Besluit aanbestedingsregels voor overheidsopdrachten (Bao) of het Besluit aanbestedingen speciale sectoren (Bass) en welke aanbestedingsprocedure heeft daarbinnen de voorkeur? Ook de keuze voor een Angelsaksische benadering of een Rijnlandse benadering is van belang (zie kader). Rijnlands versus Angelsaksisch model van contracteren. De afgelopen tien jaar is IT-outsourcing in de meeste bedrijfssectoren doorgebroken. Gedurende deze jaren lag de nadruk voornamelijk op korte termijn kostenreductie en de onderliggende contracten werden vrij rigide ingericht. Deze benadering kan omschreven worden als het Angelsaksische model. In 2008 zagen we zonder dat het Angelsaksische model compleet werd verlaten een alternatieve benadering van outsourcing opkomen: het Rijnlandse model dat meer op langetermijnsucces en samenwerking is gericht. Het Rijnlandse model kenmerkt zich door een focus op zogenaamde key-drivers, de voor de opdrachtgever en opdrachtnemer essentiële factoren. Centraal staat de toekomst gerichtheid van de samenwerking. Het draait er niet meer primair om, om de bestaande situatie vast te leggen en (zo goedkoop mogelijk) uit te besteden, maar om zo goed en zo snel mogelijk de door de opdrachtgever én opdrachtnemer gewenste situatie te bereiken. De focus van de samenwerking is gericht op de toekomstige situatie en op de transformatie ernaar toe. Een aandachtspunt hierbij is dan wel de rol van de regieorganisatie. Deze zal navenant moeten veranderen. In plaats van een controleur van leveranciers te zijn, zal deze organisatie zich moeten doorontwikkelen tot een actieve regisseur van de vraag naar IT-diensten. -7-

8 Businesscase: Toekomstvaste sourcing beslissingen worden ondersteund door een business case die tijdens de looptijd van de uitbestedingcontracten ook daadwerkelijk gemonitord worden. Voordat een uitbestedingsprocedure wordt gestart is het van belang om te weten hoe de initiële business case eruit ziet om er zeker van te zijn dat de juiste vragen worden gesteld aan leveranciers. Hoe verhouden de interne kosten van het sourcing scenario zich tot de markt en tot vergelijkbare organisaties? Mag het meer kosten als de kwaliteit van de dienstverlening daarmee wordt verhoogd? Wat zijn wegvallende kosten en wat is de aanvullende impact op de business case van BTW heffing in geval van overheid en financiële instelling? Hierbij dienen alle aannames geëxpliciteerd te worden zodat deze vertaald kunnen worden naar de business case. Voorbeelden hiervan zijn de gehanteerde onshore/offshore ratio, kosten voor het ontwerp en de inrichting van de regiefunctie, gehanteerde interne kostenontwikkeling voor interne ICT dienstverlening. Actieplanning: Om als organisatie effectief te zijn moet het ervoor zorgen dat de sourcing strategie ook daadwerkelijk resultaten oplevert. Wanneer moeten welke doelstellingen gerealiseerd worden? Zijn er binnen de onderneming belangrijke initiatieven (overnames, uitbreiding naar bepaalde markten/geografien,etc) te verwachten die in de planning meegenomen moeten worden? Welke activiteiten worden daarvoor uitgevoerd? Welke risico s worden geïdentificeerd, welke gemitigeerd en welke geaccepteerd? Hoe en wanneer wordt de businesscase bewaakt? ENKELE ERVARINGEN MET HET OPSTELLEN VAN EEN SOURCING STRATEGIE Hoe een sourcing strategie beïnvloed kan worden door veranderende omstandigheden en hoe daar adequaat op gereageerd kan worden, blijkt uit een viertal recente voorbeelden. We lichten in de voorbeelden een aantal componenten van de sourcing strategie er uit, namelijk kavel definitie, tender strategie, risico management en strategische scope. Voorbeeld Kavel definitie Een energieleverancier heeft haar volledige infrastructurele dienstverlening uitbesteed aan één leverancier. Dit uitbestedingscontract van de eerste generatie voorziet onder meer in prijzen per eenheid (per server, GB storage etc). De afgelopen jaren is er echter flinke discussie geweest over de afrekening van activiteiten in de hogere infrastructuur lagen: middleware en databaseservices. Steevast trok de klant in discussies hierover aan het kortste eind, gegeven het contract en juridische beperkingen van de Europese aanbestedingsrichtlijnen (Bass). Voordat een wettelijke her-aanbesteding weer aan de orde was, besloot de organisatie haar sourcing strategie te herijken. Daaruit bleek dat het beter was de kavels zo te definiëren dat in een nieuw contract dienstverlening op servers zonder database services en middleware bij de nieuwe infrastructurele dienstverlener afgenomen zou kunnen worden. Daarbij zouden dan de installatie van het besturingssysteem, de databases en middleware en het bijbehorende beheer als optie afgenomen kunnen worden. Daarnaast zouden de applicatieve dienstverleners het verzoek krijgen voorgelegd dezelfde optie aan te bieden, waarmee een gezondere markt dynamiek in de relatie zou ontstaan. Uiteraard werkten deze verkaveling en het leveranciersmodel ook door in de manier waarop de energie leverancier regie dient te voeren over de dienstverlening en leveranciers. -8-

9 Voorbeeld Tender strategie Een overheidsinstelling was bezig haar informatievoorziening en de bijbehorende technologie ingrijpend te vernieuwen. Gegeven de omvang en de complexiteit van de materie zou het niet eenvoudig zijn hiervoor een nauwkeurig bestek op te stellen. Daaruit volgt dat het voor marktpartijen eveneens moeilijk zou worden hierop adequaat te reageren. Dit leidde tot een specifieke tender strategie: de overheidsinstelling koos niet voor de gebruikelijke wijze van Europees aanbesteden, maar voor de wettelijk eveneens toegestane, concurrentie gerichte dialoog. Deze dialoog is bedoeld voor het aanbesteden van bijzonder complexe overheidsopdrachten waarbij de aanbesteder niet vooraf, maar pas in dialoog met ondernemers de specificaties van het werk kan bepalen. De aanbesteder last de dialoogfase in na de selectie van ondernemers die zich hebben aangemeld. Op deze manier wist de overheidsinstelling het omvangrijke vernieuwingsproject op een efficiënte manier aan te besteden. Voorbeeld Risico management In het kader van een totale uitbesteding van de IT door een financiele instelling bleek tijdens het opstellen van de sourcing strategie dat het risico management van de verdere aanbesteding het beste op een specifieke manier kon worden ingericht: in plaats van de gebruikelijke uitgebreide definitie van risico s aan het begin van het traject (en vervolgens de bewaking hiervan) werden risico s gedurende het gehele uitbestedingstraject geïnventariseerd, geactualiseerd en gemanaged. Deze strategische keuze bleek verstrekkende gevolgen te hebben. Had de bank in de beginfase van de aanbesteding nog besloten om end user computing en de servicedesk niet uit te gaan besteden, gedurende het project bleek steeds duidelijker dat dit besluit risico s zou opleveren. De eigen IT-organisatie was namelijk niet gewend op een procesmatige manier te werken en zou op bovengenoemde twee terreinen waarschijnlijk achterblijven bij de leveranciers die de overige IT-activiteiten onder hun hoede zouden krijgen. Ook zou het lastig worden de knip tussen interne en externe IT goed te leggen, gezien de verschillen in volwassenheid. Beide aspecten zouden de resultaten van de uitbesteding als geheel nadelig kunnen beïnvloeden. Besloten werd het werkplekbeheer en de servicedesk alsnog uit te besteden. Het concreet benoemen en beslissen over risico management bij de sourcing strategie leverde zo heel duidelijke resultaten op. Voorbeeld Strategische scope - insourcing Een financiële dienstverlener concludeerde tijdens de jaarlijkse evaluatie van de sourcing strategie dat het strategisch nodig was om meer grip te krijgen op de automatisering. De versterking van de centrale IT organisatie en strategisch Informatiemanagement, de effectiviteit van de generieke IT controle mechanismen, de reductie van kosten onder meer door sanering van legacy systemen en de vele noodzakelijke veranderingen door wetgeving en ketenintegratie maakten van IT een steeds kritischer succesfactor. Daarbij constateerde de dienstverlener dat de outsourcing niet de gewenste voordelen opleverde naar de diverse bedrijfsonderdelen en haar eindgebruikers. In goed overleg met de commerciële leverancier besloot men om het uitbestedingscontract te beëindigen. Een deel van de dienstverlening werd door de financiële dienstverlener weer in huis ondergebracht om zo de grip te versterken en een versnelde verbetering van de kwaliteit en herstructurering door te voeren. Bepaalde delen van de dienstverlening zal de onderneming, na een kwaliteits- en innovatieslag, opnieuw uitbesteden. -9-

10 Voorbeeld Strategische Scope selectieve sourcing Een verzekeringsconcern koos bewust voor een zeer gedetailleerde strategische scope discussie bij de formulering van een sourcing strategie. Dit, om daadwerkelijk de termen toegevoegde waarde centraal te stellen in de overwegingen en besluitvorming. De toekomstvaste verkaveling bij de gedetailleerde, selectieve sourcing strategie werd onder meer gebaseerd op: het strategisch belang en de doelstellingen van een domein in het licht van een doel architectuur (onderdeel van een enterprise architectuur, zie kader Toepassing van enterprise architectuur bij formulering sourcing strategie ); de relatie van elk domein met eventuele strategische projecten en/of product ontwikkeling (vooral de mate van noodzakelijke flexibiliteit speelde hier een grote rol); de fase in de levenscyclus van het domein in het licht van de doel architectuur en de gekozen technische standaards (opbouw, handhaven, afbouw); actuele problematiek (bijvoorbeeld beperkte schaalgrootte, beperkte interne kennis, niet gestandaardiseerde IT); de verhouding interne/externe medewerkers benodigd voor het in stand houden van het domein; de volwassenheid van de leveranciersmarkt en het aantal externe leveranciers dat de dienstverlening in uitbestede vorm kon leveren; onsite, offsite, nearshore, offshore of een combinatie hiervan met als doel om bijvoorbeeld toegang te krijgen tot voldoende competenties of om loonkosten te reduceren; de business case (prijs versus kwaliteit); mogelijke beperkingen (regie, complexiteit, HR, legal, compliance, technische afhankelijkheden). Vanzelfsprekend werden alle componenten van een sourcing strategie verder geadresseerd. Bij de formulering van de sourcing strategie werden diverse geledingen betrokken (hoofddirectie, executive management, business- & IT management, architecten, financieel-, hrm-, juridisch-, operational risk management- en compliance specialisten). De gedetailleerde, gedragen sourcing strategie functioneerde als stuurinstrument voor verdere implementatie en communicatiedocument naar alle medewerkers van het verzekeringsconcern. Dit impliceerde uitbesteding van delen van de dienstverlening, maar ook gerichte focus op onderdelen die men binnenshuis heeft gehouden Toepassing van enterprise architectuur bij formulering sourcing strategie Enterprise Architectuur (EA) en IT-uitbesteding staan beide bekend als complexe activiteiten, waarbij veel fouten gemaakt kunnen worden. Enterprise architectuur (EA) bestaat uit zowel principes, kaders en doelstellingen met betrekking tot het huidige en toekomstige bedrijfs- en IT-landschap. Het betreft beschrijvingen in de vorm van een baseline architectuur (huidige situatie) en een doel architectuur (toekomstige situatie). Hierbij wordt ingegaan op de business-, de informatie-, de applicatie- en de infrastructuurarchitectuur. De roadmap naar de doelarchitectuur houdt o.a. rekening met: de volgtijdelijkheid en afhankelijkheid tussen (onderdelen van) programma s; de stappen om de gewenste situatie te bereiken, beredeneerd vanuit de randvoorwaarden die de baseline architectuur oplegt; het projectportfolio; het verander vermogen van een organisatie; Total Cost of Ownership- en business caseanalyses in combinatie met resourceplanning en budgetinschattingen voor programma s en projecten; het wenselijke lifecycle management beleid van de organisatie; randvoorwaardelijke wet- en regelgeving. Leidt de toepassing van EA bij IT-uitbesteding dan tot complexiteit in het kwadraat? Integendeel. Mits goed ingezet is EA een uitstekend middel om de complexiteit van uitbestedingsvraagstukken te reduceren. Helemaal als men kiest voor een selectieve sourcing strategie, waarin men enerzijds domeinen onderkent waarvoor men bewust de dienstverlening zelf levert en anderzijds domeinen waarvan men de dienstverlening uitbesteedt.

11 SLOTOVERWEGINGEN Uit de hierboven beschreven voorbeelden blijkt duidelijk dat keuzes tijdens het opstellen van de sourcing strategie verstrekkende consequenties kunnen hebben op de wijze waarop een organisatie sourcing relaties inricht, contracteert en bestuurt. Het omgekeerde geldt ook: wie geen sourcing strategie heeft, zal regelmatig verrast worden en ervaren dat hij moeilijk kan sturen omdat een toetsingskader ontbreekt. Dit geldt des te meer in de huidige tijd, waarin beslissingen vaak onder hoge druk genomen moeten worden. De sourcing strategie moet daarom doordacht zijn en via een al even doordacht proces worden geformuleerd. Een strategie formuleren is één ding, de consequente uitvoering is een ander. Het is alleen zinvol een sourcing strategie te definiëren als een organisatie ook bereid is de bijbehorende consequenties te nemen, zoals: het beleggen van ownership van de sourcing strategie bij de ICT Strategie verantwoordelijke; het continue monitoren van bestaande sourcing relaties/contracten en hierin bijsturen om compliance met sourcing strategie te borgen (wat ook voortijdige beëindiging van een sourcing contract kan impliceren); het investeren in de opleiding van personeel indien men bijvoorbeeld besluit tot bijscholing van medewerkers van de regiefunctie of voor insourced kavels; doorvoeren van een transformatie van de IT-dienstverlening indien men hiervan een verbetering of verbetering wenst; doorvoeren van verandering van rapportage en KPI s meetingen naar nieuwe modellen die aansluiten bij de KPI s zoals gedefinieerd in de sourcing strategie doorvoeren van een organisatie verandering om actiever regie te kunnen voeren over vraag en aanbod van IT-dienstverlening; zo nodig afscheid nemen van bedrijfsonderdelen en bijbehorend personeel. Op deze manier wordt een sourcing strategie geen papieren tijger, maar biedt het de concrete mogelijkheid een sourcingtraject met succes te starten en te implementeren. Frank de Vries en Ron Broeren zijn respectievelijk partner en principal consultant in de sourcing practice. Bronnen: R.W.F. de Vries, A. IJmker, Bij tegenwind bewijst sourcing strategie haar waarde, TIEM, september C. Pol, R.W.F. de Vries, Enterprise Architectuur onmisbaar bij selectieve sourcing, Automatisering Gids, augustus,september Quint Wellington Redwood, Whitepaper Het einde van de traditionele IT-organisatie, Eric Rozemeijer en Hans van Herwaarden. R.W.F. de Vries, B. van Oranje, Over nearshoring, CIO Magazine, mei Deskresearch bij onder meer International Association of Outsourcing Professionals en Giarte -11-

12 Quint Wellington Redwood kortweg Quint is een toonaangevend, onafhankelijk managementadviesbureau dat zich volledig toelegt op het oplossen van IT-gerelateerde organisatievraagstukken. De dienstverlening is grensoverschrijdend en strekt zich uit over 49 landen en vier continenten. Quint richt zich in het bijzonder op strategie, sourcing, regie en service- en informatiemanagement, waarbij wereldwijd best practices worden ontwikkeld en geïmplementeerd. Quint is in 1992 opgericht om organisaties te helpen meer uit hun IT te halen. Niet door meer IT toe te voegen, maar door de IT beter te organiseren. Quint s portfolio van diensten omvat onder andere Opleiding, Consulting en Measurement en is geïntegreerd in de verschillende business- en IT-domeinen. Met het motto Dare to Challenge, daagt Quint zichzelf en haar klanten voortdurend uit om ingrijpende prestatieverbeteringen, een betere concurrentiepositie en meer toegevoegde waarde te realiseren. Quint vindt niet alleen de organisatie van haar klanten opnieuw uit, maar ook de consultancybranche zelf! Meer informatie over Quint vindt u op Copyright 2009, The Quint Wellington Redwood Group. Alle rechten voorbehouden. Niets van deze publicatie mag gereproduceerd, overgedragen of getoond worden aan derden zonder voorafgaande, schriftelijke toestemming van The Quint Wellington Redwood Group. Q u i n t W e l l i n g t o n R e d w o o d info@quintgroup.com Q u i n t G r o u p. c o m