6 Het einde van de traditionele IT-organisatie! Eric Rozemeijer en Hans van Herwaarden

Transcriptie

1 6 Het einde van de traditionele IT-organisatie! Eric Rozemeijer en Hans van Herwaarden Van de IT-organisatie wordt gevraagd dat ze tegelijkertijd klantgericht, flexibel en efficiënt is en bovendien dat ze snel en tegen lage kosten nieuwe systemen verschaft. Deze nieuwe systemen dienen probleemloos binnen een stabiele infrastructuur geïmplementeerd te worden. Nogal wat gevraagd dus. In een relatief onvolwassen omgeving waarin de wens van de klant en de beschikbare technologie steeds veranderen, wordt alles complexer. Voor steeds meer IT-organisaties is het een onhaalbare kaart om de vraag bij te houden. De afgelopen tien jaar hebben in Nederland in het teken gestaan van de professionalisering van de interne IT-functie. Klanten blijven echter ontevreden, want er gaat nog steeds te veel mis. IT wordt onder andere om die reden steeds vaker geheel of gedeeltelijk uitbesteed. Dat verbetert de situatie meestal niet, maar maakt hem juist nog onbeheersbaarder. Om aan de uitdagingen van vandaag het hoofd te kunnen bieden, dient de IT-organisatie zichzelf opnieuw uit te vinden! Een lastige context Maatschappelijke ontwikkelingen hebben de IT tot een onmisbare factor in vrijwel elke bedrijfstak gemaakt. In nog geen vijftig jaar heeft IT zich ontwikkeld van een hulpmiddel tot een strategische productiefactor, een enabler van concurrentievoordeel en de drijvende kracht achter veel nieuwe businessmodellen. Een moderne IT-infrastructuur wordt gekenmerkt door de aanwezigheid van hardware- en softwarecomponenten met veel onderlinge relaties. Componenten zijn geografisch verspreid; ze worden steeds vaker van andere partijen betrokken en door andere organisaties beheerd. Ze zijn zeer dynamisch, maar alleen de gehele verzameling kan in onderlinge samenhang haar functie (ondersteuning van de bedrijfsprocessen) vervullen. De IT-organisatie wordt tegenwoordig terecht gezien als een dienstverlenende organisatie. De eisen die aan de IT-organisatie worden gesteld zijn de afgelopen jaren sterk veranderd en zullen blijven veranderen. De klant die steeds vaker ook de eindafnemer is verwacht minimaal op de tijden dat het hem uitkomt over de IT-voorzieningen te kunnen beschikken. Betrouwbaarheid, beschikbaarheid, performance en functionaliteit dienen van een consistent niveau te zijn, en steeds vaker is dit in de zogenaamde 24*7-situatie. De klant verwacht hierbij tevens dat de IT-organisatie snel en soepel inspeelt op zijn veranderende eisen en wensen. Daarnaast moeten de kosten zo laag mogelijk zijn. Het aanbod van op die taken berekende IT-professionals kan de vraag niet bijhouden en een krapte op de arbeidsmarkt is het gevolg. Hierdoor lopen projecten vertraging op, neemt de innovatiekracht af en stijgen de kosten van IT-personeel. Het aantal externen op een gemiddelde IT-afdeling kan oplopen van twintig tot zeventig procent met als gevolg dat de aanwezige kennis steeds vluchtiger wordt. Gegeven het bovenstaande opereert de IT-organisatie in een lastige context. Ondanks dat de afgelopen 56

2 tien jaar in het teken hebben gestaan van professionalisering van de IT-functie, blijven de klanten ontevreden. Ze zijn niet bepaald onder de indruk van de pogingen om IT te professionaliseren. Men constateert nog steeds dat er met de IT te veel dingen misgaan. Onze eigen waarnemingen bevestigen dit beeld. Projecten lopen uit, systemen vallen uit en mensen stromen uit. De IT-organisatie gaat het zonder zichzelf te innoveren niet redden. (Quint, 2006) 1. De meeste IT-organisaties kunnen geen nieuwe waarde creëren omdat controle in hun DNA zit ingebakken. Voorspellen wij een ondergang van de traditionele IT-organisatie? Ja. (Gartner Group, 2007) 2. Hoe het zover gekomen is Een aantal belangrijke ontwikkelingen in het IT-werkveld, liggen ten grondslag aan de veranderingen zoals die hierboven zijn geschetst. Die ontwikkelingen zijn de oorzaak van de spanningen in de ITorganisatie van vandaag De stuwende kracht van de technologie De veeleisende klanten van de IT-organisatie en de stormachtige technologische vooruitgang zijn de voornaamste stuwende krachten geweest die verandering van werkwijze en personele samenstelling van de IT-organisatie noodzakelijk hebben gemaakt. De snelheid waarmee de technologische ontwikkelingen zich voltrekken maakt dat veel IT ers al hun tijd en energie nodig hebben om alleen al technisch bij te blijven en de zaak in de lucht te houden. Voor veel IT-professionals is het technisch bijblijven een van de grootste uitdagingen van het vak. Het dagelijkse werk heeft de hoogste prioriteit: het uitvoeren van projecten, het beheren en exploiteren van systemen. Alleen al het in de lucht houden van bestaande systemen vormt hierbij het merendeel van het werk: - informatiesystemen zijn complex en niet feilloos; regelmatig treden storingen op die snel moeten worden verholpen; - informatiesystemen bestaan uit een veelheid van componenten van verschillende herkomst en leveranciers; - informatiesystemen worden voortdurend aangepast en aangevuld om fouten te herstellen, te voorkomen en tegemoet te komen aan nieuwe wensen vanuit het gebruik en aan veranderende omstandigheden. De meeste IT-organisaties kampen met voortdurende personele problemen, die zowel de kwantiteit (de krappe arbeidsmarkt) als de kwaliteit betreffen. Er worden meer vaardigheden gevraagd van IT ers. Dit alles heeft tot gevolg dat er nauwelijks tijd overblijft voor andere dingen, zoals planning, pro-actief inspelen op ontwikkelingen in de techniek of professionalisering van de werkwijze en innovatie. De stuwende kracht van de klant De klant wil steeds nadrukkelijker bepalen wat de ITorganisatie dient te doen. Kenmerkend voor de klantvraag is dat deze: - steeds verandert; - niet gesteld wordt in termen die IT-professionals 57

3 direct begrijpen; - niet eenduidig is: elke afdeling of Business Unit wil de beste IT-oplossing voor zijn proces, maar die is niet noodzakelijkerwijs in het belang is van de totale organisatie. Reactie van de organisatie Het bovenstaande leidt ertoe dat vanuit de technologische ontwikkelingen en vanuit de klantorganisatie een grote en voortdurende druk uitgeoefend wordt op de IT-organisatie. Door interne procesverbetering en professionalisering pogen de IT ers deze druk te weerstaan. De weg die zij hierbij kiezen is meestal verbeteren en niet vernieuwen. Deze procesverbetering wordt bovendien vaak aangepakt op een blauwdrukachtige wijze met tot ideologie verheven modellen en methoden als CMM, Prince2, en andere. Dit levert doorgaans niet het door de klanten gewenste resultaat op. De wijze waarop de IT-organisatie met de druk van buiten omgaat is in de ogen van de klanten inadequaat. Naar onze mening verklaren de onderstaande factoren in hun onderlinge samenhang waarom de klant dat vindt: - gebruikte modellen; er kunnen vraagtekens worden gezet bij de geschiktheid van voornamelijk intern gerichte modellen voor het oplossen van performanceproblemen. - veranderaanpak; de aanpak van verbeterprojecten is over het algemeen te weinig resultaat- en te veel activiteitengericht. - het paradigma van de IT ers; in professionaliseringsprojecten wordt vaak te weinig aandacht besteed aan het veranderen van het gedrag en de attitude van de IT ers, terwijl het beoogde resultaat gedrag vereist dat tegenstrijdig is aan het natuurlijke gedrag van deze professionals. - organisatiestructuur; de implementatie leidt tot een matrixstructuur die niet alleen in principe al moeilijk te beheersen is en veel van de mensen vraagt, maar waarin vaak ook nog eens de verantwoordelijkheden en bevoegdheden onjuist worden gelegd. Deze factoren en hun onderlinge samenhang worden in figuur 6.1 schematisch weergegeven. De vraag die overblijft is wat deze analyse voor de toekomst betekent. Hoe kunnen IT-organisaties zichzelf innoveren? Hoe het verder zal gaan Bij het vinden van een oplossing is het van belang om in de eerder in dit artikel geschetste ontwikkelingen een aantal trends te onderkennen. In de technologie De ontwikkeling van de technologie kenmerkt zich door: - toenemende intelligentie; daardoor is minder ondersteuning en operationeel beheer nodig en op de markt kan functionaliteit gekocht worden die voorheen via maatwerk gemaakt moesten worden; - toenemende convergentie; daardoor raken voorheen gescheiden domeinen, computers (informa- 58

4 Figuur 6.1 De dynamiek van de ICT-organisatie tietechnologie), communicatie (communicatietechnologie) en inhoud vervlochten; - toenemende specialisatie en fysieke distributie van componenten; informatie of functionaliteit kan verspreid worden over verscheidene separate IT-infrastructuren op grond van technische en vooral organisatorische overwegingen, terwijl het zich presenteert als één virtueel geheel; - integratie van oude en nieuwe technologie; bij gebruik van nieuwe technologie wordt in de meeste organisaties de oude niet wordt afgedankt. In de organisatie In organisatorisch verband raken IT en bedrijfsprocessen steeds nauwer verweven. Het internet maakt het technisch mogelijk delen van de bedrijfsvoering uit te besteden en toch te beheersen. Het is relatief eenvoudig om bijvoorbeeld de informatiesystemen van de organisatie en van de leveranciers te koppelen. Daardoor legt men meer resultaatverantwoordelijkheid bij de leverancier en creëert men kortere lijnen. In figuur 6.2 wordt deze verschuiving van het oude businessmodel naar het nieuwe businessmodel schematisch weergegeven. Organisaties besteden enerzijds steeds meer hun niet-kernactiviteiten uit, en streven anderzijds naar horizontale en verticale ketenintegratie (supplychainmanagement). Tapscott 3 schrijft: De nieuwe onderneming is een netwerk van verspreid opererende teams die voor elkaar optreden als klanten en leveranciers. Hagel en Singer 4 noemen het unbundling van organisaties: het ontrafelen van de drie kernprocessen (customer relationship, product innovation en infrastructure management). De organisatie zoekt aan de voorkant (front-office, customer 59

5 Figuur 6.2 Verschuiving in businessmodel relationship) voortdurend het optimum tussen flexibiliteit, kwaliteit en klantgerichtheid. Aan de achterkant (back-office, centrale organisatieonderdelen, infrastructure management) wordt gestreefd naar maximale efficiency door schaalgrootte (operational excellence). Voor productinnovatie het ontwerpen en vermarkten van aantrekkelijke nieuwe producten en diensten streeft zij naar maximale snelheid en creativiteit. Maximale performance van elk van de drie vereist unbundling. Trends: segregatie en integratie Samengevat is zowel technologisch als bedrijfsmatig een beweging ingezet van enerzijds specialisatie (unbundling, outsourcing van niet-core business, intelligente IT-componenten) en anderzijds verbinding (virtuele en netwerkorganisaties, internet). Een gelijktijdig optreden dus van segregatie en integratie. Segregatie en integratie leiden voor de IT-organisatie tot een situatie waarin met een aantal organisaties of organisatieonderdelen gezamelijk de IT-keten ontwikkeld, beheerd en bestuurd dient te worden. 60

6 Dit vraagt van de IT-organisatie een fundamenteel andere wijze van opereren. De IT-organisatie dient: - nauw samen te werken met de business (IT in de core business); - dubbel extern georiënteerd te raken: binnen de eigen organisatie (klant), maar ook daarbuiten (klant van de klant, en partners in de keten); - snel nieuwe systemen te ontwikkelen om aan de eisen van productinnovatie tegemoet te komen (time-to-market); - zeer betrouwbare en stabiele IT-diensten te leveren om aan de eisen van infrastructureel management tegemoet te komen (24*7); - een complexe en verdeelde infrastructurele en organisatorische situatie als een integraal geheel te managen. In figuur 6.3 wordt de samenhang tussen deze trends schematisch weergegeven. Hoe het moet worden De combinatie van de eerder beschreven voortdurende druk en trends leiden de laatste tijd tot een geheel andere aanpak dan tot dusver gebruikelijk is. Hierbij vindt de IT-organisatie zichzelf opnieuw uit en wordt organisatorische innovatie de drijvende kracht voor performanceverbetering. Regie vormt hierbij het sleutelwoord. Het voeren van een excellente regie leidt tot een doorbraak in prestaties waarbij tegemoet gekomen kan worden aan de wensen en eisen van de klanten van vandaag. Regie als kernactiviteit De IT-organisatie dient het vervullen van een regiefunctie als belangrijkste kernactiviteit te onderkennen. Met deze activiteit kan zij de grootste waarde toevoegen omdat de kennis van de klantorganisatie enerzijds en de kennis van de IT-markt anderzijds hier met elkaar verbonden worden. In het succesvol Figuur 6.3 Segregatie en integratie 61

7 uitvoeren van de taken en rollen op dit gebied kan een uniek verschil gemaakt worden. Een IT-regiefunctie is een organisatorische functie die zich volledig en alleen richt op de coördinatie en besturing van vraag en aanbod van IT-diensten en -producten De vraagzijde bestaat hierbij meestal uit de business-units, divisies of organisatieonderdelen van de klantorganisatie. De aanbodzijde kan bestaan uit een gecentraliseerde interne dienstverlener (een IT-afdeling of een shared-servicecentrum), een of meer externe dienstverleners of bij voorkeur een combinatie van interne en externe aanbieders. Coördinatie en besturing betreft het kritisch toetsen en kanaliseren van de vraag vanuit de vraagzijde, het vertalen daarvan naar producten en diensten die bij de aanbodzijde worden afgenomen, en het toezien op levering conform contract. De regiefunctie voegt op drie manieren waarde toe: 1. de regiefunctie bevordert middels organisatorische innovatie de flexibiliteit; de regiefunctie zorgt ervoor dat de organisatie van IT zo flexibel is dat zij zich snel kan aanpassen aan en meebewegen met veranderende behoeften en werkwijzen van de business, die op zijn beurt ook met integratie en segregatie te maken heeft. De regiefunctie maakt het aanbod van IT-diensten schaalbaar. Daardoor kunnen snel grotere of kleinere volumes geleverd worden, indien gevraagd. 2. de regiefunctie bevordert middels organisatorische innovatie de samenwerkingscapaciteit van de organisatie; de regiefunctie bundelt kennis van de markt en van de klant, draagt zorg voor een business-gedreven sourcingstrategie en beschikt over competenties op het gebied van inkoop en contractering. De regiefunctie bevordert daarnaast de samenwerkingscapaciteit voor businessgroei. Bij businessgroei kan onderscheid gemaakt worden tussen: - autonome groei; de regiefunctie levert de competenties voor het selecteren, contracteren en besturen van samenwerkingspartners die schaalbaarheid vergroten of grotere volumes kunnen leveren; - groei middels fusies of overnames; bij fusies of overnames is vaak sprake van de integratie van de IT-organisaties van de fusiepartners. De regiefunctie draagt bij aan het integreren van ITdelivery-organisaties. 3. de regiefunctie bevordert standaardisatie middels strikte governance en helpt bij legacy-problemen; standaardisatie is in veel organisaties een speerpunt van beleid en wordt slechts moeizaam, in laag tempo gerealiseerd. Standaardisatie is niet alleen een technologisch, maar vooral ook een bestuurlijk probleem. Oplossingen voor standaardisatieproblemen worden vaak gezocht aan de aanbodzijde: de technologie, de IT-organisatie en de markt (outsourcing). De oorzaak ligt echter niet alleen bij deze elementen, maar vooral ook bij de interne organisatie en besturing: aan de vraagzijde. De regiefunctie kanaliseert de vraag (demand-management). 62

8 Figuur 6.4 Archetypen regieorganisatie Voor het inbedden van een regiefunctie in de organisatie bestaan verschillende varianten. Gebaseerd op de scope van outsourcing (intern versus extern) en het gehanteerde sourcingmodel (integratierol) onderscheiden we vier regiefunctie-archetypen die in figuur 6.4 schematisch zijn weergegeven. 1. back-end supply management; in deze vorm is de regiefunctie gepositioneerd aan de achterzijde van de interne dienstverlener. De regiefunctie richt zich op de besturing van externe leveranciers en heeft géén directe klantinterface. 2. front-end regie; in deze vorm heeft de regiefunctie wél een directe klantinterface, en stuurt zowel de interne dienstverlener als externe leveranciers aan. De regiefunctie integreert de bijdragen van de verschillende leveranciers tot end-to-end diensten aan de klant. 3. assembler; de assembler-vorm betreft de zwaarste regiefunctie. Alle diensten worden geleverd door externe leveranciers. Géén van de leveranciers draagt end-to-end verantwoordelijkheid. De regiefunctie integreert de bijdragen van de verschillende leveranciers tot end-to-end diensten aan de klant. 4. broker; in de broker-vorm zijn alle diensten uitbesteed aan één of enkele externe leveranciers. Een van de leveranciers treedt op als prime vendor en levert end-to-end diensten. Organisaties kunnen zich binnen dit model ontwikkelen van links naar rechts en van onder naar 63

9 boven. Hiervoor bestaan diverse routes. Wat er nodig is Als de regiefunctie de oplossing vormt voor het tegemoetkomen aan de onontkoombare ontwikkelingen en trends, dan dient de regiefunctie dus te worden ingericht en in de organisatie belegd. De vraag is dan wat er zoal nodig is bij het succesvol inrichten van een dergelijke IT-regieorganisatie. Implementatie van regie Het invoeren van een regieorganisatie is een organisatieveranderingsproject en is daarmee dus niet uniek. Wel kunnen we doordat het in het werkveld van de IT plaatsvindt veel leren van de verbeterings- en professionaliseringsprojecten van de afgelopen tien jaar. In figuur 6.1 staan vier factoren die in onze ogen in het verleden hebben gezorgd voor een onvoldoende resultaat. Nu geven we bij deze aspecten aan hoe problemen voor de implementatie van de IT-regie kunnen worden voorkomen. Het inrichten van een IT-regieorganisatie lichten wij toe aan de hand van het zogenaamde Demand Supply Organisatiemodel (DSO), dat speciaal daarvoor is ontwikkeld (Quint, 2006) 3. In eerste instantie wordt de supply-zijde van de IT-regieorganisatie ingericht, vervolgens wordt uitgebreid naar de demand-zijde om ten slotte de gehele IT-regieorganisatie met alles erop en eraan te realiseren. In drie fasen wordt via een focus op de supply-zijde, gevolgd door een uitbreiding naar de demand-zijde, uiteindelijk een IT-regieorganisatie met een maximale performance gerealiseerd. Het DSO-model maakt een resultaatgerichte implementatie mogelijk. De aanpak met behulp van het DSO-model is gericht op snel resultaat en vervolgens bouwt men daarop voort. Op deze wijze wordt snel goodwill voor het verandertraject gerealiseerd door op korte termijn al zichtbare en merkbare resultaten te boeken. Deze aanpak is essentieel om de benodigde commitment en het draagvlak te verzekeren. Dit is in figuur 6.5 schematisch weergegeven. In de traditionele IT-organisatie zijn de benodigde competenties voor het implementeren van een ITregieorganisatie in het algemeen niet aanwezig. Deze competenties (kennis, ervaring en attitude) bijvoorbeeld gericht op onderhandelen, communiceren en contracteren leiden tot het gewenste gedrag en zijn daarmee een sleutel tot het succes. Ze dienen voor een belangrijk deel van buiten de bestaande IT-organisatie gehaald te worden. Regieorganisaties bestaan dan ook bij voorkeur voor meer dan vijftig procent uit nieuw bloed. De organisatiestructuur van een IT-regieorganisatie is relatief simpel en straight forward. Het DSO-model identificeert de verschillende rollen en functies, die vervolgens eenduidig gedefinieerd worden in termen van taken en verantwoordelijkheden. De supplyorganisatie is duidelijk gescheiden van de demandorganisatie, simpelweg door de regieorganisatie ertussen te plaatsen. Op die manier wordt veel van de complexiteit van de traditionele IT-organisatie geëlimineerd. Doordat de regieorganisatie zo duidelijk afgebakend is, ontstaat tegelijkertijd de noodzaak een duidelijke governance-structuur te definiëren, 64

10 Figuur 6.5 Resultaatgerichte implementatie waarin de bevoegdheden en besluitvormingsstructuren helder beschreven zijn. Conclusie De transitie van een traditionele IT-organisatie naar een IT-regieorganisatie vormt in onze ogen voor veel traditionele IT-organisaties een uitweg uit de problemen die zij in hun hedendaagse, alsmaar complexer wordende context ervaren. De combinatie van hoe het zo gekomen is en hoe het verder zal gaan leidt tot dit inzicht. Door de focus op regie te leggen kunnen IT-organisaties hun lot weer in eigen handen krijgen en de toegevoegde waarde naar klanten maximaliseren. Maar zij moeten dan wel stoppen met verbeteren en professionaliseren. Ze dienen daadwerkelijk te innoveren en zichzelf opnieuw uit te vinden. It is not necessary to change, survival is not mandatory, is een befaamde uitspraak van W. Edwards Deming. Gelukkig zijn de belangrijkste bouwstenen voor innovatie in dit geval reeds voorhanden. Referenties 1 Quint Wellington Redwood, The CIO role in the post-outsourcing era, Gartner Group, Research note, Tapscott, D., De Digitale economie: beloften en gevaren in het tijdperk van de netwerkintelligentie, Scriptum management, Hagel en Singer, Unbundling the corporation,