Rapportage: Onderzoek naar functioneren Brandweerzorg Stedelijk Gebied

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Rapportage: Onderzoek naar functioneren Brandweerzorg Stedelijk Gebied"

Transcriptie

1 Rapportage: Onderzoek naar functioneren Brandweerzorg Stedelijk Gebied Opdrachtgever: Veiligheidsregio Brabant Zuidoost Datum: 6 maart

2 Inhoud 1. Inleiding Methode Scope van onderzoek Opbouw van rapportage Bevindingen/analyse uit de interviews Analyse in het model Conclusie Verbetervoorstellen

3 1. Inleiding In december 2013 heeft met name via interviews (onder hoger management, middle management (postcommandanten) en een selectie van medewerkers uit Brandweerzorg Stedelijk Gebied) een onderzoek plaats gevonden binnen de Brandweerzorg Stedelijk Gebied van de Veiligheidsregio Brabant Zuidoost. Doel van het onderzoek was om vast te stellen welke gebeurtenissen hebben geleid tot het besluit van het Hoofd Brandweerzorg Stedelijk Gebied (HBSG) om zijn functie neer te leggen. Het meest opvallende in de interviews is dat bijna alle geïnterviewden de oorzaken van dit vertrek niet in de afgelopen maanden plaatsten. In hun beleving moest de oorzaak veel verder terug gezocht worden. In deze rapportage worden de verschillende aspecten die geleid hebben tot het vertrek omschreven. Na een beschrijving van meningen en gebeurtenissen zal een analyse gemaakt worden. Aan de hand van de resultaten van de analyse zullen conclusies worden getrokken en enkele richtinggevende aanbevelingen worden gedaan. 2. Methode Medewerkers Dit gebeurt aan de hand van een methode waarbij structuur gebracht wordt in de gebeurtenissen en in de verschillende aspecten. Cultuur Management- Stijl Figuur 1 De methode Structuur Cultuur visie Systemen Vaardigheden Managementstrategie De opzet is zo gekozen dat ook eventuele vervolgacties een logische relatie hebben met de aandachtsgebieden die in de rapportage aangegeven worden. De methode probeert een volgordelijkheid te tonen van activiteiten en is hiernaast in figuur 1 grafisch weergegeven. De figuur leest als volgt: Aan de basis van iedere organisatie staat een heldere visie die door het management uitgedragen en verwoord wordt. Door middel van de gehanteerde managementstijl wordt de visie levend gehouden en steeds verder ontwikkeld. De managementstrategie die gehanteerd wordt, is eveneens een logische vertaling van de visie. Vanuit managementstijl en managementstrategie worden de organisatiestructuur, de te hanteren systemen en de noodzakelijk vaardigheden vertaald en verder vorm gegeven. Cultuur 3

4 Uiteindelijk horen daar uiteraard ook medewerkers bij die met de systemen in de aangegeven structuur (willen) werken en over de gevraagde vaardigheden beschikken. Deze aspecten hebben vooral betrekking op het wat van de organisatie. Het totaal van de aspecten wordt omgeven door het hoe van de organisatie, hier de organisatiecultuur genoemd. Dit wordt gesymboliseerd door de oranje cirkel om de aspecten heen. 3. Scope van onderzoek Het rapport richt zich op de Brandweerzorg Stedelijk Gebied en dan in het bijzonder de parate dienst van de Brandweerzorg. Het is belangrijk om dit goed in gedachten te houden omdat dit betekent dat slechts een klein deel van de organisatie onder de loep is genomen. Het zou daarom onterecht zijn de uitspraken, conclusies en aanbevelingen een-op-een organisatiebreed te vertalen. VRBZO is meer dan alleen de parate dienst van het Stedelijk Gebied. Om een zo goed mogelijk beeld te krijgen zijn er diverse interviews gehouden. De interviews zijn gehouden met het hoger en middle management. Tevens is een selectie van medewerkers van Brandweerzorg Stedelijk Gebied geïnterviewd. Hiermee is een goede vertegenwoordiging in het onderzoek betrokken. 4. Opbouw van rapportage De opbouw van de rapportage is als volgt. Allereerst wordt de methode en de scope van het onderzoek geschetst. Vervolgens worden de bevindingen/analyse uit de interviews omschreven. Deze analyse wordt conform de geschetste methode verwerkt waarna er conclusies worden weergegeven. Afgesloten wordt met mogelijke verbetervoorstellen. 5. Bevindingen/analyse uit de interviews Tijdens de interviews is veel en open communicatie gedeeld. Om de privacy van betrokkenen te beschermen worden hier geen uitspraken genoemd. Indien nodig/gewenst kan hier, tijdens overleggen met de juiste gremia, mondeling dieper op ingegaan worden waarbij steeds voor de privacy van de geïnterviewden zal worden gewaakt. In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de belangrijkste bevindingen uit de interviews. Als de opmerkingen die tijdens de interviews zijn geuit, met een helikopterblik bekeken worden, ontstaat het volgende algemene beeld van Brandweerzorg Stedelijk Gebied: Mensen werken niet met maar tegen elkaar. Men kan zich afvragen of de mensen elkaar mogen of in staat zijn elkaar professioneel tegemoet te treden. In ieder geval getuigd het handelen niet van wederzijds respect. De medewerkers voeren feitelijk een machtsstrijd uit. Er heerst grote argwaan tegenover alles wat met leiding te maken heeft. Het vertrek van HBSG is niet terug te voeren op een enkele gebeurtenis of incident. Er is sprake van een opeenstapeling van gebeurtenissen die allemaal individueel beschouwd geen grote issues hoeven te zijn, maar in de context van het hierboven geschetste beeld bijdragen aan negatieve beeldvorming over elkaar, de leiding en ieders rol in het geheel. Dit 4

5 tendeert naar een onwerkbare situatie. Er is sprake van het fenomeen van de kruik die zo lang te water gaat totdat ie barst. Er zijn scheurtjes ontstaan in de relatie door (niet chronologisch): - mail berichten die gelekt zijn - terugdraaien van besluiten - activiteiten die er voor gezorgd hebben dat HBSG niet in zijn rol kon komen - openlijk uitgesproken wantrouwen In de praktijk lijkt het alsof er sprake is van een tweetal machtscentra in Brandweerzorg Stedelijk Gebied. Het eerste machtscentrum wordt gevormd door de reguliere gezagsdragers, directie en MT. Het tweede machtscentrum, het centrum van informele macht wordt gevormd door de constellatie van bevelvoerders parate dienst en de postcommandant Eindhoven Centrum. Dit betreft geen formele macht, maar is een zeer sterke vorm van informele macht. Het centrum van informele macht is in staat gebleken om zich een positie te verwerven in Brandweerzorg Stedelijk Gebied van waaruit belangen behartigd kunnen worden en van waaruit de formele machthebbers gedwongen worden om terdege rekening te houden met de belangen die door het informele machtscentrum vertegenwoordigd worden. Tegelijkertijd geldt echter ook dat het centrum van informele macht ook heeft kunnen ontstaan omdat er blijkbaar sprake was van een machtsvacuüm binnen Brandweerzorg Stedelijk Gebied. Hoe heeft dit kunnen gebeuren? Enkele voorbeelden: - het project V&R: interim Hoofd had geen tijd waardoor postcommandant Eindhoven Centrum in het gat kon stappen. - hoewel benoemingen in OR als lid DB een OR aangelegenheid is, was het beter geweest als niet de partner van Postcommandant Eindhoven Centrum tot vicevoorzitter van de OR was benoemd (hij had dit zelf niet moeten ambiëren, de OR had benoeming niet moeten plegen). Deze opmerkingen houden geen rekening met de wettelijke kaders rondom benoemingen van leden OR e.d. en zullen ook zeker niet door iedereen gedeeld worden. Tegelijkertijd geldt echter ook dat de schijn van belangenverstrengeling vermeden moet worden. Het management van Brandweerzorg Stedelijk Gebied hoeft op zich geen vrienden van elkaar te zijn om toch goed te kunnen functioneren. Maar een management dat elkaar kan vertrouwen, elkaars krachten en zwakheden kent en dit intern weet te compenseren, kortom als team functioneert is tot grote dingen in staat. Binnen Brandweerzorg Stedelijk Gebied is geen sprake van een team. Eerder is hier sprake van een wantrouwen over elkaars motieven en valt men elkaar, soms achter elkaars rug, soms in alle openheid via de mail af. Men vormt geen eenheid en geeft dus niet gezamenlijk sturing aan belangrijke ontwikkelingen voor de Brandweerzorg Stedelijk Gebied, de VRBZO en de regio. Ook de mediation die hierop ingezet is heeft dit niet kunnen veranderen. Zaken die wel afgesproken zijn worden niet opgevolgd: bijna alsof de afspraken niet met de betrokkenen gemaakt zijn. Het organisatiemodel, of liever de managementstijl waarin HBSG opereerde werd/wordt feitelijk niet erkend door de bevelvoerders Eindhoven. Dit kan betekenen dat het model nooit goed is uitgelegd of dit kan te maken hebben met het eerder geschetste symptoom van de verschillende machtscentra in Brandweerzorg Stedelijk Gebied. Ondanks dat HBSG zich weinig op de posten heeft vertoond had dit meer dan gecompenseerd kunnen worden wanneer hier door de postcommandanten duidelijk over gecommuniceerd was dat hierbij sprake was van een managementstijl die past in het nieuwe organisatiemodel en een groter wordende VRBZO-organisatie. 5

6 6. Analyse in het model Om een goede vertaalslag te maken zijn de bevindingen/analyse vertaald naar het in hoofdstuk 2 genoemde model. Visie De visie vanuit de directie en bestuur op de gevolgen van de regionalisering wordt niet gedragen binnen alle lagen van Brandweerzorg Stedelijk Gebied. De directie heeft zich de afgelopen periode ingespannen om de visie in het organisatieplan, die aan de regionalisering ten grondslag ligt, breed bekend te maken en gedragen te krijgen bij de medewerkers, beroeps en vrijwilligers. Uiteraard brengt deze regionalisering veranderingen met zich mee die ingrijpen in de bedrijfsvoering van de organisatie en dus ook bij Brandweerzorg Stedelijk Gebied. Daarnaast geldt echter ook dat deze regionalisering onontkoombaar is en bepaald is vanuit Den Haag. In de interviews wordt aangegeven dat een visie lijkt te ontbreken. Gelet op de inspanningen die zijn gepleegd, om de visie breed bekend te maken en gedragen te krijgen, ontstaat veeleer de indruk dat men binnen Brandweerzorg Stedelijk Gebied weigert deze visie te accepteren en vast wil houden aan de situatie zoals deze een aantal jaren geleden was (een gemeentelijk beroepsbrandweerkorps). Managementstijl Een managementstijl waarbij volgens de lijn gecommuniceerd wordt, kan pas goed functioneren als de medewerkers begrijpen dat deze managementstijl past bij de ontwikkelingsfase en grootte van de organisatie. De keuze om het Hoofd Brandweerzorg Stedelijk Gebied verantwoordelijk te maken voor een omvangrijke taak past in de schaalvergroting die de VRBZO-organisatie door moet maken. Deze schaalvergroting zorgt er ook voor dat de persoonlijke aandacht die voorheen ruimhartig geleverd kon worden aan beroeps en vrijwilligers verschuift van het hoofd Brandweerzorg via de postcommandant naar de bevelvoerder. Dit betekent een verandering voor de medewerkers. Voorheen waren de medewerkers gewend om zich tot het hoogste orgaan te wenden. Nu zitten daar, conform de ontwikkelingsfase van de organisatie ook bij Brandweerzorg Stedelijk Gebied, enkele stappen tussen met eigenstandige verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Managementstrategie De managementstrategie binnen VRBZO moet rekening houden met diverse zaken zoals een politiek georiënteerde omgeving. De regionalisering zorgt er voor dat de aansturing van de organisatie een duidelijk politieke component heeft. Dit betekent een verandering voor directie en medewerkers. Waar vroeger de brandweercommandant een rechtstreekse lijn met de burgemeester van de betreffende gemeente had is nu sprake van een bestuur van een gemeenschappelijke regeling die anders met budgetten, investeringen, enz. om gaat. Dit betekent ook dat zaken overkoepelend en organisatieonderdelen overstijgend worden besproken, gewogen en aangepakt. Dit kan leiden tot spanning binnen een organisatieonderdeel als Brandweerzorg Stedelijk Gebied waar duidelijkheid en structuur essentieel zijn in de warme situatie. 6

7 Structuren Werken aan een project veronderstelt dat medewerkers ook in niet hiërarchische verbanden met elkaar samenwerken. Een project is een manier om afdelingsoverstijgende zaken voortvarend aan te pakken. Dit kan alleen dan goed functioneren als opdrachtgeverschap, projectopdracht, projectdoelstelling en projectresultaat op voorhand helder en eenduidig omschreven zijn. In een projectorganisatie gelden andere verhoudingen dan in de lijnorganisatie: de projectleider is degene die sturing geeft aan het project en de opdrachtgever bepaalt wat het gewenste eindresultaat moet zijn. Een projectorganisatie is dus niet bedoeld om zaken er doorheen te drukken of mensen buiten spel te zetten. Het project Veiligheid en Rendement lijkt gebruikt te zijn om de lijnhiërarchie te omzeilen. Systemen Systemen werkafspraken en werkwijzen die gebruikt worden, moeten ondubbelzinnig zijn en houvast bieden aan zowel medewerkers als management. Aangegeven wordt dat binnen Brandweerzorg Stedelijk Gebied diverse afspraken nog niet goed uitgewerkt zijn. Denk hierbij aan zaken rondom uniformering van arbeidsvoorwaarden, roosteractiviteiten, verlofregelingen, vorm en inhoud van de parate dienst. Wanneer deze zaken niet op orde zijn, blijft dit continue aandacht vragen en zullen andere ontwikkelingen op onvoldoende draagvlak kunnen rekenen. Wanneer meer ingezoomd wordt op dit onderdeel dan is duidelijk dat er wel besluiten zijn inzake arbeidsvoorwaarden, verlofregeling e.d. Het lijkt er sterk op dat het argument dat er sprake is van niet uitgewerkte afspraken vooral gebruikt wordt omdat men de uitkomsten niet erkend. Er zijn besluiten genomen door de directie als het bevoegde gezag, maar deze besluiten stuiten op weerstand. Vaardigheden Het Hoofd Brandweerzorg Stedelijk Gebied beschikte, volgens een deel van de geïnterviewden, niet over de vaardigheden die aansloten bij wensen van medewerkers. Daarnaast worden er veranderende eisen gesteld aan het functioneren, veranderingsvermogen en veranderingsbereidheid van leidinggevenden en medewerkers. Opgemerkt wordt nog dat de PC Eindhoven Centrum geparticipeerd heeft in de selectieprocedure. Met bovenstaande opmerking wordt geen uitspraak gedaan over de vaardigheden van het Hoofd Brandweerzorg Stedelijk Gebied maar uitsluitend aangegeven dat de aansluiting tussen wat hij kwam brengen en wat Brandweerzorg Stedelijk Gebied vroeg er niet was. In een andere setting van organisatie, ontwikkelingsfase voorgeschiedenis, krachtenveld, teamvorming zouden de vaardigheden mogelijk wel aangesloten hebben. Ten aanzien van de vaardigheden van de overige medewerkers en de postcommandanten van de parate dienst roept het onderzoek de vraag op of deze in staat zijn en bereid om in de veranderende setting van VRBZO en de hieruit voortvloeiende consequenties voor Brandweerzorg Stedelijk Gebied mee te kunnen. Hiermee wordt vooral gedoeld op vaardigheden die betrekking hebben op het functioneren in een politiek georiënteerde organisatie. Voor VRBZO zal het de komende jaren bijzonder belangrijk zijn op welke manier zij zich in het politieke krachtenveld staande kan houden. Dit is niet uitsluitend een verantwoordelijkheid van de directie, maar ook van het middle management van onder meer Brandweerzorg Stedelijk Gebied. Dit voegt dus een extra component toe aan het functioneren. Voor leiding en medewerkers van Brandweerzorg Stedelijk Gebied betekent dit 7

8 dat ook zij een bijdrage zullen moeten leveren aan de ontwikkeling van de organisatie op dit punt. Medewerkers Medewerkers verlangen en hebben recht op aansturing. De manier van aansturing kan van persoon tot persoon, van functie tot functie en van situatie tot situatie verschillen. Binnen Brandweerzorg Stedelijk Gebied, vinden feitelijk twee vormen van aansturing plaats. Enerzijds de aansturing in de warme situatie waarbij vooral een instructieve vorm van leidinggeven op zijn plaats is (commando s staan niet ter discussie, maar kunnen na afloop van het incident wel geëvalueerd worden). Anderzijds is er de aansturing in de koude situatie waarbij meer gehandeld moet worden binnen de vraagstukken van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die veel minder duidelijk omlijnd zijn dan in de warme situatie. Medewerkers die geen aansturing krijgen zullen hier om vragen. Het risico bestaat dat de gevraagde aansturing onvoldoende gerelateerd is aan de organisatiedoelstellingen, visie en de hieruit voortvloeiende vertaalslag naar Brandweerzorg Stedelijk Gebied. Medewerkers ontvangen leiding, maar medewerkers moeten deze leiding ook accepteren. Binnen de parate dienst Eindhoven is men gewend om direct leiding te ontvangen vanuit de (regionaal) commandant, de huidige directeur VRBZO. Vanwege de schaalomvang die de regionalisering met zich mee brengt is de aansturing bij een andere hiërarchische laag belegd welke de dagelijkse leiding van de regionaal commandant heeft overgenomen. Deze verandering is onontkoombaar. Het lijkt alsof deze verandering niet geaccepteerd wordt. Cultuur Het begrip cultuur is lastig te definiëren. Ten behoeve van dit onderzoek gaan we uit van de volgende begripsbepaling: cultuur is de set van geschreven en ongeschreven normen en waarden die in een organisatie bewust of onbewust gehanteerd en door de medewerkers herkend worden. Binnen Brandweerzorg Stedelijk Gebied zijn cultuurelementen te onderkennen die organisatieontwikkeling in de weg staan, althans niet bevorderen. We noemen de volgende geconstateerde zaken: - coalitievormen; - via de band spelen en; - niet rechtstreeks communiceren. Het lijkt er op of binnen Brandweerzorg Stedelijk Gebied geen duidelijke gedragen waarden en normen leven die door de betrokkenen gehanteerd worden ter bepaling van de manier waarop je met elkaar om moet gaan en waar men ook op aanspreekbaar is. De verschillen tussen Eindhoven en Helmond worden benoemd als cultuurverschillen. In plaats van de verschillen als mogelijkheid te zien om elkaar te versterken, worden de verschillen uitvergroot om vooral geen concessies te hoeven doen aan de eigen werkwijze. Groepsdruk Binnen een organisatie die te maken heeft met medewerkers die sterk op elkaar zijn aangewezen, zoals binnen de parate dienst het geval is, ontstaat een bepaalde mate van groepsdruk: iemand die deel wil uitmaken van deze groep dient zich aan de mores van de groep aan te passen. Non conformisme leidt tot buitensluiting. Binnen de parate dienst Brandweerzorg Stedelijk Gebied is sprake van groepsdruk. Dit uit zich bijvoorbeeld in het feit dat in een weekend alle bevelvoerders een inhoudelijk vergelijkbaar mailbericht richting de directie sturen over het functioneren van het Hoofd Brandweerzorg Stedelijk Gebied. 8

9 Als de groepsdruk sterk genoeg is dan zal men uit lijfsbehoud zelf ontkennen dat er sprake is van groepsdruk en zal men proberen staande te houden dat men uit eigen beweging tot het mailbericht is gekomen. 7. Conclusie Waar de analyse begon met de opmerking dat er niet één hele concrete aanleiding is geweest die tot het vertrek van Hoofd Brandweerzorg Stedelijk Gebied heeft geleid, zijn er genoeg zaken die onontkoombaar hiertoe geleid hebben. Met name de organisatiecultuur is hier debet aan. Binnen de huidige organisatiecultuur worden systeemfouten niet als vanzelfsprekend gecorrigeerd door de medewerkers. Als dit wel het geval is dan begrijpt men de richting, men corrigeert elkaar en zichzelf en als men dan ook nog iets voor elkaar over heeft, dan is er in iedere geval sprake van een organisatie waar men samen werkt in de goede richting. De cultuur bij de parate dienst van Brandweerzorg Stedelijk Gebied maakt niet voldoende duidelijk wat het betekent om samen Brandweerzorg Stedelijk Gebied laat staan VRBZO te zijn en geeft onvoldoende richting aan wenselijk handelen van de medewerkers waardoor situaties vanuit de beste persoonlijk gedefinieerde intenties kunnen ontsporen. Waar het om gaat is dat in ieder geval de neuzen dezelfde kant op staan en dat iedereen met dezelfde intentie bezig is met organisatorische aangelegenheden. Daarnaast is het van belang dat bepaalde aspecten van het groepsgedrag en de groepsdruk dat nu vertoond wordt, verdwijnen. Veeleer gaat het om de individuele waarde die medewerkers in een relatie in kunnen brengen. Eén goed argument kan meer waard zijn dan 100 keer hetzelfde zwakke argumenten vanuit een grotere groep. Het gaat om de vraag: wat vind jijzelf en wat is het beste voor de organisatie? Een duidelijke aansturing en duidelijke hiërarchische bevoegdheden, waarbij wordt uitgedragen wat de organisatie en specifiek Brandweerzorg Stedelijk Gebied wil en op welke wijze zij dit wil bereiken is van groot belang. Hiermee is duidelijk wat van medewerkers wordt verwacht. Bij niet nakomen van de afspraken is het aanspreken hierop en indien nodig verbinden van consequenties hieraan belangrijk. Last but not least: omwille van ondermeer goed ambtenaarschap mag van een medewerker integer en loyaal gedrag verwacht worden waarbij tevens een goed ambassadeurschap voor de werkgever als normaal mag worden verondersteld. Dit ontbreekt momenteel bij een (groot) deel van Brandweerzorg Stedelijk Gebied. 9

10 8. Verbetervoorstellen Aangegeven is dat de concrete en uiteindelijke verbetervoorstellen in samenspraak met de OR geformuleerd zullen worden. Om een richting te geven worden hierna een aantal verbetervoorstellen geformuleerd. Deze verbetervoorstellen zijn gebaseerd op de noodzaak om het vertrouwen in elkaar en de organisatie eerst te herstellen en daarna met elkaar te gaan bouwen aan de organisatie. De voorstellen zijn: - Oplossen van zaken die afleiden (zo snel mogelijk uniformeren arbeidsvoorwaardelijke aspecten). Organiseer hiervoor per deelonderwerp een (power)bijeenkomst waarbij alle deskundigen rondom een onderwerp betrokken zijn, maakt sluitende afspraken rondom procesgang, inhoud, vervolg en verantwoordelijkheden en kom zo in een tijdsbestek van maximaal 4 uur tot een oplossing die door iedereen geaccepteerd zal moeten worden. Om dit te bereiken dient van te voren duidelijkheid gegeven te worden over het mandaat waarmee en de mogelijkheden waarbinnen men aan tafel zit. Bijvoorbeeld: vergoedingen, roosteren. - Cultuurontwikkeling opstarten Het voorstel is om een traject te starten waarin nadrukkelijk ingegaan wordt op de vraag hoe men binnen Brandweerzorg Stedelijk Gebied met elkaar om dient te gaan. Dit traject is, gelet op het grote belang voor Brandweerzorg Stedelijk Gebied niet vrijblijvend. Voorafgaand aan de start van het traject zal van alle deelnemers een duidelijk commitment gevraagd moeten worden over de uitkomsten. Hierbij dient een onderscheid gemaakt te worden tussen kunnen en willen (veranderingsbekwaam en veranderingskundig). Niet kunnen kan meestal met hulp worden opgelost, voor medewerkers die niet willen is geen plaats meer in de organisatie. Bij dit traject staat de volgende vraagstelling centraal: o wat betekent het om onderdeel te zijn van Brandweerzorg Stedelijk Gebied, wat betekent de regionalisering die van rijkswege is opgelegd? Er is geen weg terug. o hoe gaan we met elkaar om? o binnen welke kaders wordt er gehandeld? o hoe kaart je zaken aan? Wat is de juiste lijn? o hoe zorg je ervoor dat de medewerkers weer trots zijn op hun post? - Organiseren en vastleggen van duidelijke aansturing en duidelijke hiërarchische bevoegdheden. Hierbij uitdragen wat de organisatie en specifiek Brandweerzorg Stedelijk Gebied wil en op welke wijze zij dit wil bereiken. - Mogelijk een periode werken met een tijdelijke (interim) leidinggevende die meer gespecialiseerd is in het oplossen van de geschetste problematiek en vervolgens een reguliere manager specifiek voor het vakgebied. - Duidelijk maken en zijn in wat van medewerkers wordt verwacht. Bij niet nakomen van de afspraken of vertonen van ongewenst gedrag worden zij hierop aangesproken. Waar nodig met consequenties. - Aangeven van kaders waarbinnen gewerkt kan worden inclusief beschrijving van budgetverantwoordelijkheid en zeggenschap (besluitvormingsproces en mandatering). 10

11 - Opstellen van visiedocument met vertaling naar de praktijk waarin vanuit de directie omschreven wordt hoe men binnen Brandweerzorg Stedelijk Gebied dient samen te werken. Het gaat hierbij om een drietal gerelateerde vragen: Wie zijn we, waar staan we voor en hoe doen we dat? - Definiëring van noodzakelijke competenties en vaardigheden van leidinggevenden waarbij de focus niet gericht is op de specifieke brandweervaardigheden en competenties, maar vooral gericht op de managementvaardigheden. Vervolgens kunnen dan de huidige leidinggevenden tegen deze meetlat gehouden worden. Eventuele discrepanties tussen de noodzakelijke en de aanwezige competenties kunnen door middel van gerichte coaching, training of opleiding gecorrigeerd worden. Wij wensen Brandweerzorg Stedelijk Gebied veel succes bij het vormgeven van de uiteindelijk gekozen verbetervoorstellen. 11

WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP

WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP De meeste organisaties hanteren het integraal management-model, waarbij lijnmanagers de (eind)verantwoordelijkheid hebben over het personeelsmanagement van de eigen mensen.

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel ServiceCultuur EBOOK CultuurBarbarenspel EBOOK CultuurBarbarenSpel www.servicecultuur.nl Alsjeblieft. Een ebook over het CultuurBarbarenSpel. Met dit ebook leer je meer over ons spel. Fabia Hooykaas en

Nadere informatie

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Raadsvergadering, 22 april 2008 Voorstel aan de Raad Nr: 228 Agendapunt: 6 Datum: 9 april 2008 Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Onderdeel raadsprogramma:

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Plan van Aanpak Format Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Inhoudsopgave 1 Naar een inclusieve arbeidsorganisatie met functiecreatie. 1 2 Plan van aanpak pilot functiecreatie... 2 3 Projectstructuur

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Mind the Gap Impact voor je jeugdwerk?!

Mind the Gap Impact voor je jeugdwerk?! Mind the Gap Impact voor je jeugdwerk?! Een onderzoek van de Evangelische Alliantie naar het jeugdbeleid binnen evangelische en pinksterkerken in Nederland in samenwerking met Youth Alive, LEF, Youth for

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN?

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? Algelun [MKB] Advies postbus 41 8330 AA Steenwijk tel / fax (0521) 52 32 01 mobiel (0619) 95 52 87 KvK 54286964 secretariaat@algelunadvies.nl

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

HANDLEIDING OPZETTEN BELEID TER VOORKOMING EN BESTRIJDING VAN ONGEWENST GEDRAG

HANDLEIDING OPZETTEN BELEID TER VOORKOMING EN BESTRIJDING VAN ONGEWENST GEDRAG HANDLEIDING OPZETTEN BELEID TER VOORKOMING EN BESTRIJDING VAN ONGEWENST GEDRAG INHOUD 0. ALGEMEEN 3 Wat is de bedoeling van het beleid voor ongewenst gedrag? 3 Voor wie? 3 Hoe pak je het aan? 3 1. MAATREGELEN

Nadere informatie

PROJECT REGIONALISERING BRANDWEER

PROJECT REGIONALISERING BRANDWEER PROJECT REGIONALISERING BRANDWEER alisering ion G ro éé n Re g Groningen één nin gen 120401 2012, Brandweer Groningen Niets uit dit rapport mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt, op welke

Nadere informatie

Tussenbalans en richten van het vervolgproces

Tussenbalans en richten van het vervolgproces Raadsnotitie Samen bouwen aan het huis van de democratie in Bloemendaal: Tussenbalans en richten van het vervolgproces Aan De gemeenteraad van Bloemendaal Van Waarnemend burgemeester van gemeente Bloemendaal

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Samenvatting projectplan Versterking bevolkingszorg

Samenvatting projectplan Versterking bevolkingszorg Aanleiding en projectdoelstellingen Aanleiding In 2011 werd door de (toenmalige) portefeuillehouder Bevolkingszorg in het DB Veiligheidsberaad geconstateerd dat de nog te vrijblijvend door de gemeenten

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen Inleiding Bureau Lolkema houdt zich bezig met veranderingsprocessen bij mensen in/en organisaties. Daarbij richten wij ons primair op de ontwikkeling

Nadere informatie

Beleid en implementatie aanpak ouderenmishandeling.

Beleid en implementatie aanpak ouderenmishandeling. Beleid en implementatie aanpak ouderenmishandeling. 1. Sociaal beleid in breder verband Ontwikkelen beleid: een complex proces Het ontwikkelen en implementeren van beleid voor preventie en aanpak van grensoverschrijdend

Nadere informatie

Bijlage 2: Klachten regelement Klachten regelement Autstekend

Bijlage 2: Klachten regelement Klachten regelement Autstekend Bijlage 2: Klachten regelement Klachten regelement Autstekend 1 Inhoud 1. Doelstelling... 3 2. Verantwoordelijkheden... 3 3. Beschrijving procedure... 3 3.1 Interne klachten... 4 3.2.Vertrouwenspersoon...

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang:

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang: Profiel Bestuur Uitgangspunten Het algemene belang van stichting SOM staat bij de leden voorop De leden onderschrijven de visie en de missie van stichting SOM De leden onderschrijven de grondslag en de

Nadere informatie

Beleidsnotitie BRANDVEILIGHEID. ( brandveiligheid, een hot item )

Beleidsnotitie BRANDVEILIGHEID. ( brandveiligheid, een hot item ) Beleidsnotitie BRANDVEILIGHEID ( brandveiligheid, een hot item ) Inleiding Er zijn zowel interne als externe ontwikkelingen die maken dat extra aandacht voor het onderwerp brandveiligheid gewenst is. In

Nadere informatie

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement f. Functie procesmanager multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub f Besluit personeel

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Vertaler/Tolk. Context. Doel

Vertaler/Tolk. Context. Doel Vertaler/Tolk Doel Zorgdragen voor de acquisitie, organisatie, coördinatie en/of uitvoering van vertaal-, tolk-, redactiewerk en de productie van cursusmateriaal, alsmede evalueren en (mede)verbeteren

Nadere informatie

SAMENVATTING EN CONCLUSIES

SAMENVATTING EN CONCLUSIES SAMENVATTING EN CONCLUSIES Aanleiding en vraagstelling De aanleiding van dit onderzoek is de doelstelling van het ministerie van Veiligheid en Justitie om het aantal vrijwilligers bij de Nationale Politie

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen AGENDAPUNT 8 Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen Vergadering 12 december 2014 Wijziging terugbetaling lening BON Eind 2011 hebben de drie noordelijke Veiligheidsregio s gezamenlijk de liquiditeitspositie

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

Aanbesteding accountant

Aanbesteding accountant Aan de commissie: Datum vergadering: Agendapunt : Raadsvergadering 4 maart 2004 Aan de Raad Agendapunt 15 Made, 17 februari 2004 Onderwerp Voorstel Financiële gevolgen Aanbesteding accountant In te stemmen

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Kennis van de Overheid. Samenwerken met omgevingsdiensten? Richting goed opdrachtgeverschap. Training

Kennis van de Overheid. Samenwerken met omgevingsdiensten? Richting goed opdrachtgeverschap. Training Kennis van de Overheid Samenwerken met omgevingsdiensten? Training Inleiding Herkent u zich in de worsteling met uw rol als opdrachtgever van de omgevingsdienst? Gemeenten en provincies zijn immers zowel

Nadere informatie

RAADSVOORSTEL. : burgemeester W.G. (Wim) Groeneweg : cluster "Bedrijfsvoering" / M.J. (René) van Kessel

RAADSVOORSTEL. : burgemeester W.G. (Wim) Groeneweg : cluster Bedrijfsvoering / M.J. (René) van Kessel RAADSVOORSTEL Datum vergadering : 23 september 2014 Agendapunt : Portefeuillehouder Ambtelijk primaat : burgemeester W.G. (Wim) Groeneweg : cluster "Bedrijfsvoering" / M.J. (René) van Kessel Onderwerp:

Nadere informatie

Resultaten onderzoek: Redenen waarom mensen niet-presteren

Resultaten onderzoek: Redenen waarom mensen niet-presteren Resultaten onderzoek: Redenen waarom mensen niet-presteren 305 respondenten hebben deelgenomen aan de enquête rond redenen waarom mensen niet-presteren. De resultaten van deze enquête worden o.a. gebruikt

Nadere informatie

Plan van aanpak Onderzoek Kwaliteit Brandweerzorg 2015

Plan van aanpak Onderzoek Kwaliteit Brandweerzorg 2015 Plan van aanpak Onderzoek Kwaliteit Brandweerzorg 2015 Februari 2015 Inhoudsopgave 1 Inleiding en aanleiding onderzoek... 3 1.1 Inleiding... 3 1.2 Aanleiding... 3 1.3 Scope van het onderzoek... 4 2 Doel-

Nadere informatie

Officiële uitgave van het Koninkrijk der Nederlanden sinds 1814.

Officiële uitgave van het Koninkrijk der Nederlanden sinds 1814. STAATSCOURANT Officiële uitgave van het Koninkrijk der Nederlanden sinds 1814. Nr. 33286 25 november 2014 Regeling van de Minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid van 17 november 2014, 2014-0000102276,

Nadere informatie

Algemeen Bestuur. Veiligheidsregio Groningen. Agendapunt 6. 3 juli 2015 ONTWIKKELINGEN BON

Algemeen Bestuur. Veiligheidsregio Groningen. Agendapunt 6. 3 juli 2015 ONTWIKKELINGEN BON Agendapunt 6 Algemeen Bestuur Veiligheidsregio Groningen 3 juli 2015 ONTWIKKELINGEN BON Inleiding Zoals bekend is in 2014 een noordelijke Stuurgroep ingesteld met het oog op de huidige en toekomstige organisatie

Nadere informatie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie Evaluatie P&C Cyclus 2014 Projectdefinitie februari 2015 INLEIDING Als onderdeel van het implementatietraject CGM is in 2013 in de 3 afzonderlijke raden van Cuijk, Grave en Mill en st Hubert besloten tot

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Sollicitatieprocedures en sollicitatiecode

Sollicitatieprocedures en sollicitatiecode BELEID SKOBOS Nr... Vastgesteld: mei 2013 Sollicitatieprocedures en sollicitatiecode Toelichting: de sollicitatieprocedures en de sollicitatiecode zijn opnieuw vastgesteld. Aanleiding hiertoe is de behoefte

Nadere informatie

Commons Naamsvermelding NietCommercieel GeenAfgeleideWerken 2.5 Netherlands License. Bekijk de licentie. (voornaam of voorletters) Peter

Commons Naamsvermelding NietCommercieel GeenAfgeleideWerken 2.5 Netherlands License. Bekijk de licentie. (voornaam of voorletters) Peter Soort document: Artikel SenS ID: 06 00 005 Hoofdcategorie Organisatie Format: pdf Rubriek(en) Procesmanagement Trefwo(o)rd(en) Draagvlak, verandering, sturing Niveau Advance Titel: Waarom het aansturen

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

Profielschets. Directeur-bestuurder Omnia Wonen

Profielschets. Directeur-bestuurder Omnia Wonen Profielschets Directeur-bestuurder Omnia Wonen ERLY the consulting company Opdrachtgever: Omnia Wonen Datum: 20 oktober 2014 Adviseur: drs. Lilian Vos Inleiding Omnia Wonen in Harderwijk is een moderne

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Het bestuurlijk netwerk: conclusies en aanbevelingen.

Het bestuurlijk netwerk: conclusies en aanbevelingen. Het bestuurlijk netwerk: conclusies en aanbevelingen. 1. Inleiding. Om goede resultaten te kunnen boeken, werkt de gemeente samen met burgers, bedrijven en instellingen in een bestuurlijk netwerk. Een

Nadere informatie

Cultuurmeting in de forensische praktijk. In samenwerking met GGZ Eindhoven

Cultuurmeting in de forensische praktijk. In samenwerking met GGZ Eindhoven Cultuurmeting in de forensische praktijk In samenwerking met GGZ Eindhoven Doel van een cultuurmeting Inzicht krijgen hoe de organisatie richting geeft aan cultuuraspecten met het oog op veiligheid en

Nadere informatie

Projectmatig creëren

Projectmatig creëren Projectmatig creëren Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 8 Hoofdstuk 18 14109271 WP27 Haagse Hogeschool Delft Dhr. Hoogland Bedrijfscommunicatie 1 Inleiding In dit document

Nadere informatie

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Profiel Manager Financiën en Bedrijfsvoering 16 juni 2016 Opdrachtgever Cosis Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Voor sollicitatie www.cosis.nu/vacatures rvb@cosis.nu Promens Care en NOVO

Nadere informatie

Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie ABLE BV

Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie ABLE BV Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie Doel introductiebijeenkomst: 1. Vertrouwd raken met competentiedenken t.a.v. Crisis Management Teams. 2. Inzicht krijgen in doel, functie, opzet

Nadere informatie

Vragenlijst openbaar onderwijs VO

Vragenlijst openbaar onderwijs VO Vragenlijst openbaar onderwijs VO Naam : Geleding in de school : directeur / persolslid / ouder (omcirkelen) Met volgende vragen kunt u de stand van zaken op uw eigen school in kaart brengen: 1 2 3 4 5

Nadere informatie

Klachtenregeling. Omnisscholen

Klachtenregeling. Omnisscholen Klachtenregeling Omnisscholen KLACHTENREGELING : INHOUDSOPGAVE Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 Begripsbepalingen Behandeling van de klachten Paragraaf 1: algemeen Paragraaf 2: de contactpersoon Paragraaf

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

AFSPRAKEN MET DE MEDEZEGGENSCHAP OVER DE DOORONTWlKKELING VAN DE ORGANISATIE II

AFSPRAKEN MET DE MEDEZEGGENSCHAP OVER DE DOORONTWlKKELING VAN DE ORGANISATIE II Papier van verantwoorda herkornst /ÿ,,..,ÿ FSCÿ MIX C018958 Kenmerk: 794060 AFSPRAKEN MET DE MEDEZEGGENSCHAP OVER DE DOORONTWlKKELING VAN DE ORGANISATIE II De gemeente Gouda, vertegenwoordigd door de bestuurder

Nadere informatie

Gedragscode medewerkers en cliënten

Gedragscode medewerkers en cliënten Gedragscode medewerkers en cliënten 2014 1/9 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Werkwijze... 3 3. Samenvatting gedragscode... 4 4. Gedragscode medewerkers stichting Zorg Almere... 5 - clientgerichtheid....5

Nadere informatie

Plan van Aanpak. Onderzoek Zeer grote brand aan de Herenweg 6 te Houten op 25 juli 2015

Plan van Aanpak. Onderzoek Zeer grote brand aan de Herenweg 6 te Houten op 25 juli 2015 Plan van Aanpak Onderzoek Zeer grote brand aan de Herenweg 6 te Houten op 25 juli 2015 Inspectie Veiligheid en Justitie 7 september 2015 1. Inleiding Aanleiding Op zaterdag 25 juli 2015, omstreeks 15:40

Nadere informatie

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan, 22 Augustus 2014 1 Voorwoord Duurzaamheid is geen trend, het is de toekomst. Het is niet meer weg te denken

Nadere informatie

Regeling lief en leed

Regeling lief en leed Regeling lief en leed Stichting Vrije Scholen Noord en Oost Nederland Status: vastgesteld beleid 12 januari 2014 Opgesteld door: Ad Slob Voorwoord Het ontbreekt nog aan beleid in de Stichting op het gebied

Nadere informatie

Rechtspositieregelingen. Taakafbakening Georganiseerd Overleg en Ondernemingsraad & Regeling Personele jaarcyclus

Rechtspositieregelingen. Taakafbakening Georganiseerd Overleg en Ondernemingsraad & Regeling Personele jaarcyclus Rechtspositieregelingen Taakafbakening Georganiseerd Overleg en Ondernemingsraad & Regeling Personele jaarcyclus Inhoud Taakafbakening Georganiseerd Overleg en Ondernemingsraad... 3 Regeling Personele

Nadere informatie

Toelichting op Medewerkeronderzoek door H&S Adviesgroep

Toelichting op Medewerkeronderzoek door H&S Adviesgroep Toelichting op Medewerkeronderzoek door H&S Adviesgroep H&S Adviesgroep kan u ondersteunen bij het uitvoeren van een Medewerkeronderzoek. Organisaties zetten deze onderzoeken in om bijvoorbeeld de werkbeleving,

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP)

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) I/ Inleiding Het aantal kinderen en jongeren met ernstige psychische problemen is goed bekend. Zowel in Nederland als in andere landen

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert

Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert Weert, 6 september 2011. Rekenkamer Weert Inhoudsopgave 1. Achtergrond en aanleiding 2. Centrale vraagstelling 3. De wijze van onderzoek 4. Deelvragen

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

Kadernota xteme inhuur

Kadernota xteme inhuur Kadernota Externe inhuur Stuknummer: b!07.00560 gemeente Den Helder Concept Kadernota xteme inhuur Inhoudsopgave Kadernota Externe inhuur 1. Inleiding 3 2. Kaders 3 2.1. Definitie 3 2.2. Reikwijdte van

Nadere informatie

Gespreksleidraad CAO-regelingen 2015

Gespreksleidraad CAO-regelingen 2015 Gespreksleidraad CAO-regelingen 2015 Doel van het document dat voor u ligt is om handvatten te bieden voor het voeren van de gesprekken binnen de schoolorganisatie naar aanleiding van de veranderingen

Nadere informatie

VOORSTEL AB AGENDAPUNT :

VOORSTEL AB AGENDAPUNT : VOORSTEL AB AGENDAPUNT : PORTEFEUILLEHOUDER : F.K.L. Spijkervet AB CATEGORIE : B-STUK (Beleidsstuk) VERGADERING D.D. : 26 november 2013 NUMMER : WM/MIW/RGo/7977 OPSTELLER : R. Gort, 0522-276805 FUNCTIE

Nadere informatie

Voorstel: instemmen met de uitgangspunten zoals verwoord in de kadernota.

Voorstel: instemmen met de uitgangspunten zoals verwoord in de kadernota. Aan de raad AGENDAPUNT 6.11 Kadernota regionalisering brandweer Voorstel: instemmen met de uitgangspunten zoals verwoord in de kadernota. In 2006 besloten de gemeenten Bronckhorst, Doetinchem, Montferland

Nadere informatie

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Drs. Eveline Castelijns MBA 12 april 2016 Inhoudsopgave 1 2 3 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes Vragen 1 Zelforganiseren in de

Nadere informatie

Startnotitie Visie winkelcentra Heemstede (eerste fase)

Startnotitie Visie winkelcentra Heemstede (eerste fase) Startnotitie Visie winkelcentra Heemstede (eerste fase) 1. Inleiding In het collegeakkoord voor de periode 2014-2018 is als één van de doelstellingen geformuleerd: Het college zet zich in voor een florerende

Nadere informatie

1 Voor de medewerker is duidelijk waarom het voor de organisatie belangrijk is om de motieven voor vertrek te horen

1 Voor de medewerker is duidelijk waarom het voor de organisatie belangrijk is om de motieven voor vertrek te horen EXITINTERVIEW drs. D. Dresens 1 SITUATIE Het exitinterview is een gesprek dat uw organisatie met een vertrekkende medewerker kan voeren. Het doel van dit gesprek is duidelijk te krijgen wat de reden van

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), dienst(en) of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

HELLAS-GLANA beleidsnotitie klachten

HELLAS-GLANA beleidsnotitie klachten HELLAS-GLANA beleidsnotitie klachten 1. Inhoud 2. Inleiding 1. Inhoud 2. Inleiding 3. Intentie van het beleid op het gebied van klachten 4. Uitvoering beleid 5. Implementatie 6. Bijlage 1 Gemeenschappelijke

Nadere informatie

handleiding Veiligheidsplanner voorwoord inleiding De stappen van de Lokale stap 01 profiel stap 02 wat is het probleem? stap 03 wat doen wij al?

handleiding Veiligheidsplanner voorwoord inleiding De stappen van de Lokale stap 01 profiel stap 02 wat is het probleem? stap 03 wat doen wij al? handleiding lokale veiligheidsplanner 1 veiligheid door samenwerking handleiding handleiding lokale veiligheidsplanner 2 Welkom bij de internettoepassing Lokale. Het Centrum voor Criminaliteitspreventie

Nadere informatie

Onderdeel organisatiekoers: programma Duurzaam gezonde organisatie Portefeuillehouder: Carel van Gelder

Onderdeel organisatiekoers: programma Duurzaam gezonde organisatie Portefeuillehouder: Carel van Gelder Raadsvergadering, 28 januari 2014 Voorstel aan de Raad Onderwerp: Regiegemeente Wijk bij Duurstede Nr.: 20140218 4 RV Agendapunt: 4 Datum: 30 december 2013 Onderdeel organisatiekoers: programma Duurzaam

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

VISIE OP DE ORGANISATIE

VISIE OP DE ORGANISATIE VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5

Nadere informatie

Beleid. Beschrijving trekkersrollen LC en LD. Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Coevorden, Hardenberg e.o. / De Nieuwe Veste

Beleid. Beschrijving trekkersrollen LC en LD. Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Coevorden, Hardenberg e.o. / De Nieuwe Veste 1. Inleiding De koers voor de komende jaren, zoals beschreven in het strategisch beleidsplan 2011-2014 heeft consequenties voor gewenste managementstijl van de school. In de managementvisie 2011-2014 heeft

Nadere informatie

Concept Communicatieplan

Concept Communicatieplan Concept Communicatieplan DATUM AUTEUR VERSIE Pagina 1 van 7 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 1.1 Achtergrond... 3 1.2 Doelstelling... 3 1.3 Randvoorwaarden... 3 2 Communicatiestrategie... 4 2.1 Doelgroepen...

Nadere informatie

Vestigen en verstevigen van de relatie tussen RvC en OR. Handreiking voor leden van Raden van Commissarissen en Raden van Toezicht

Vestigen en verstevigen van de relatie tussen RvC en OR. Handreiking voor leden van Raden van Commissarissen en Raden van Toezicht COMMISSIE BEVORDERING MEDEZEGGENSCHAP Vestigen en verstevigen van de relatie tussen RvC en OR Handreiking voor leden van Raden van Commissarissen en Raden van Toezicht SOCIAAL-ECONOMISCHE RAAD Bezuidenhoutseweg

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Functieprofiel: Arbo- en Milieucoördinator Functiecode: 0705

Functieprofiel: Arbo- en Milieucoördinator Functiecode: 0705 Functieprofiel: Arbo- en Milieucoördinator Functiecode: 0705 Doel Initiëren, coördineren, stimuleren en bewaken van Arbo- en Milieuwerkzaamheden binnen een, binnen de bevoegdheid van de leidinggevende,

Nadere informatie

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met

Nadere informatie

Aanpak projectaudits

Aanpak projectaudits Aanpak projectaudits 1. Inleiding Veel lokale overheden werken op basis van een standaardmethodiek Projectmatig Werken. Op die manier wordt aan de voorkant de projectfasering, besluitvorming en control

Nadere informatie