Een kwalitatief onderzoek naar de resultaten van het uitbesteden van de opleidingsprocessen in Nederland.

Transcriptie

1 Een kwalitatief onderzoek naar de resultaten van het uitbesteden van de opleidingsprocessen in Nederland. Mei 2009

2 Auteur: Studentnummer: Studie: Human Resource Management Minor: HR Trends en Ontwikkelingen Instelling: Hogeschool van Amsterdam Amsterdam, 29 mei 2009 Begeleiding Hogeschool van Amsterdam: Human Capital Group/Conclusion: Drs. Susanne Koenders Drs. Richard Coonen 2

3 Voorwoord Met deze scriptie is voor mij zo goed als een einde gekomen aan de studie Human Resource Management. Ik kan zeggen dat ik in deze periode veel heb geleerd, al heb ik af en toe nog steeds moeite om de opgedane kennis en vaardigheden specifiek te benoemen. Wat ik als een van de belangrijkste lessen van de afgelopen jaren beschouw, is dat de kwaliteit van een organisatie altijd wordt bepaald door de kwaliteit van haar medewerkers. De grootste uitdaging zie ik dan ook in het feit dat daar, o.a. door korte termijnvisies en investeringsangst, nog vaak aan voorbij wordt gegaan. De kracht van ontwikkeling wordt in mijn ogen nog te veel onderschat door niet-hr(d)-functionarissen. Naast het studeren ben ik sinds september als junior consultant werkzaam bij Human Capital Group, onderdeel van Conclusion. Hier ben ik, door een opdracht bij Conclusion Learning Centers, in contact gekomen met Richard Coonen, mijn huidige scriptiebegeleider. Richard had het idee voor het onderzoek al en heeft me enorm op weg geholpen door me de mogelijkheid te bieden uit zijn klantenbestand te putten. Ik kon bij hem binnenlopen wanneer ik daar behoefte aan had en kreeg nuttige opmerkingen over mijn onderzoek. Daarvoor wil ik hem dan ook bedanken. Ook wil ik Susanne Koenders, mijn begeleider vanuit de Hogeschool van Amsterdam, bedanken voor haar ondersteuning. Hoewel we elkaar door omstandigheden maar een paar keer hebben gezien, heb ik veel gehad aan haar aanwijzingen en de bevestiging dat het de goede kant op ging. Daarnaast wil ik ook Tom, Paul, Ernst, Mareille, Etienne, Joke, Mirjam en Auke bedanken. Zij zijn de deelnemers aan mijn onderzoek en hebben hun organisatie met verve vertegenwoordigd. Ik vond het erg interessant om via hen over de ontwikkelingen op het gebied van HRD binnen een aantal grote en minder grote organisaties in Nederland te horen. Ook bedankt, Joost Veldman, voor het inzicht in de markt van de opleidingsintermediairs. Roel Zijlstra voor de vele je kunt hets en de kijk naar je klasgenoten, als zij het kunnen, kun jij het toch ooks!. Jacq, voor de bevestiging en de feedback op mijn conceptversie. Jurrit, voor de taperecorder en Maja M., mijn redder in nood toen 8 dagen voor de deadline mijn laptop sneuvelde. Hulde aan de oldschool IBM ThinkPad! Ten slotte bedank ik Roos, voor haar geduld, afleiding en de regelmatige verplichting om mee buiten te gaan lopen om stoom af te blazen. 3

4 Samenvatting Ondanks het belang van opleiding en ontwikkeling in de huidige economische fase, staan de budgetten bij veel bedrijven momenteel onder druk of worden zelfs bevroren. De toenemende vraag naar een efficiënte inrichting van de opleidingsfunctie en een manier om de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers voor hun duurzame inzetbaarheid te stimuleren, leidt bij veel organisaties tot een evaluatie van de huidige inrichting van de opleidingsafdeling. Momenteel heeft een select aantal organisaties ervoor gekozen (een gedeelte van) hun opleidingsprocessen uit te besteden. In dit onderzoek staan de resultaten van het uitbesteden van deze opleidingsprocessen centraal. Aangezien er geen sprake is van een rijke onderzoekstraditie rondom het uitbesteden van opleidingsprocessen en de resultaten ervan, wordt dit onderzoek gekenmerkt door een beschrijvend karakter waarin de volgende hoofdvraag centraal staat: Levert uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen bij in Nederland gevestigde bedrijven de beoogde resultaten op? Door middel van een literatuurstudie zijn de mogelijke motieven van organisaties om hun opleidingsprocessen, al dan niet, uit te besteden in kaart gebracht. De inzichten die aan de hand van deze studie verkregen zijn, zijn vertaald naar zes hypothesen die door middel van interviews met acht beslissers binnen uitbestedende organisaties zijn getoetst. Met betrekking tot het centrale onderzoeksthema laten de uitkomsten van dit onderzoek zien dat de organisaties die de uitbesteding als onderdeel van hun strategische doelstellingen hebben ingezet, de uitbesteding in het algemeen als succesvoller beschouwen dan organisaties die de een aantal opleidingsprocessen hebben uitbesteed om medewerkers iets goeds te bieden en om een gemakkelijk opleidingsproces te faciliteren. Verder zijn de resultaten van de uitbesteding op het gebied van kostenbesparing en operationele en financiële flexibiliteit getoetst. Ook is er aandacht besteed aan de resultaten op het gebied van de kwaliteitsverbetering van processen en dienstverlening, de kennis van de opleidingswereld, het creëren van meer ruimte voor de ontwikkeling van de strategische rol van HRD en de toegang tot geavanceerde software. Over de overall kostenbesparing van de uitbesteding zijn de meningen verdeeld, maar alle deelnemers zijn het er over eens dat het uitbesteden van het inkoopmanagement opleidingseuro s bespaart. Aegon verwacht zelfs dat dit honderdduizenden euro s op jaarbasis zal zijn. Uit onder andere de interviews met ING, Eneco en Postkantoren BV blijkt dat de operationele en flexibiliteit toeneemt door de uitbesteding. Ook de kwaliteit van processen en dienstverlening neemt toe, al worden er door de Stater en NYSE Euronext wel verbeterpunten geplaatst bij de inrichting van de digitale opleidingscatalogus. Het opleidingsaanbod zou bij branchespecifieke opleidingsvragen beter aan kunnen sluiten. Dat de uitbesteding gespecialiseerde kennis van de opleidingswereld met zich mee zou brengen, wordt vooral bevestigd door Eneco. Zij zijn de enige partij die ook het opleidingsadvies hebben uitbesteed en zijn daar zeer tevreden over. Stater en PCM Uitgevers gebruiken de uitbestedingspartij af en toe als strategisch sparringpartner. Over de tijd en ruimte die de uitbesteding van opleidingsprocessen zou bieden om de strategische rol van HR of HRD meer vorm te geven zijn de meningen verdeeld. Uit de interviews blijkt dat bij organisaties waar de opleidingsfunctie nog niet zover is ontwikkeld, door de uitbesteding niet zozeer de strategische rol van de HR(D)afdeling versterkt wordt, maar wel meer ruimte wordt vrijgemaakt voor andere opleidingstaken. ABN AMRO daarentegen, ziet de uitbesteding wel als een middel om meer tijd en ruimte voor strategische opleidingstaken vrij te maken. Het onderzoek wijst ten slotte uit dat de uitbesteding niet specifiek leidt tot toegang naar geavanceerde software. De software die wordt gebruikt, zoals de opleidingscatalogus, wordt echter wel door alle deelnemers als zeer nuttig ervaren. Onder andere NYSE Euronext, PCM Uitgevers, Aegon, Eneco en Stater hebben in de interviews aangegeven dat er sinds zij (een gedeelte van) hun opleidingsprocessen hebben uitbesteed, er veel meer inzicht is de directe en indirecte opleidingskosten. Ook kan er makkelijker worden gestuurd op de output van de trainingen. 4

5 De uitkomsten van dit beschrijvende onderzoek bieden een eerste inzicht in de resultaten van de uitbesteding van opleidingsprocessen in Nederland. Marktpartijen die zich bezig houden met het uit handen nemen van opleidingsprocessen kunnen hun voordeel doen met de door het onderzoek gecreëerde inzichten. De verkregen inzichten met betrekking tot dit thema kunnen organisaties die het uitbesteden van opleidingsprocessen in overweging nemen, aanzetten tot het verder uitwerken van gedachten hieromtrent. Dit proces heeft me een ervaring gegeven dat uitbesteding van opleidingsprocessen werkt! Tom Pel, HR manager Stater 5

6 Inhoudsopgave Voorwoord 3 Samenvatting 4 1 Inleiding Inleiding op onderzoeksvraag Onderzoeksvraag Onderzoeksopzet Begrippenkader Opleiding Opleidingsactiviteiten Uitbesteden Markt opleidingsintermediairs 13 2 Theoretisch kader Inleiding Fasen van het uitbestedingproces Literatuuronderzoek Economische motieven Operationele motieven Strategische motieven Emotionele motieven 20 3 Methodische verantwoording Inleiding Onderzoekspopulatie en respons Onderzoeksmethoden 23 4 Resultaten Inleiding Uitbestede opleidingsactiviteiten Toetsen van hypothesen Kostenbesparingen Operationele en financiële flexibiliteit Kwaliteitsverbetering opleidingsprocessen en dienstverlening Gespecialiseerde kennis van de opleidingswereld Vergroten strategische rol van de HR(D) afdeling Toegang naar geavanceerde software Algemene conclusie en discussie 30 Referenties 33 Bijlagen Lijst van deelnemende organisaties Context uitbesteding Vragenlijst Linkedin Survey 43 6

7 1. Inleiding 1.1 inleiding op onderzoeksvraag Uitbesteding op de personeelsafdeling begon ruim twintig jaar geleden met het uitbesteden van administratieve taken, zoals pensioenplannen en de salarisadministratie (Van Engelen, 2005). De laatste jaren is er echter een trend waarneembaar waarbinnen ook taken die verband houden met meer strategische aspecten zoals werving, selectie en de opleidingsprocessen uitbesteed worden(delmotte & Sells, 2005). Bedrijven maken in toenemende mate gebruik van externe bedrijven om in hun opleidingsvraag te voorzien (Gainey & Klaas, 2002). Naast het uitbesteden van het ontwikkelen van trainingen en opleidingen, geldt dit ook voor andere opleidingsprocessen zoals het opleidingsadvies, de opleidingsadministratie, de inkoop van trainingen en opleidingen en ICT processen rondom de opleidingsfunctie. De uitbesteding van deze opleidingsprocessen vormt de kern van dit onderzoek. Om meer inzicht te krijgen in de trend, waarin bedrijven steeds meer overgaan tot het uitbesteden van diverse HR activiteiten, kan er worden gekeken naar een drietal structurele veranderingsprocessen die een mogelijke verklaring kunnen bieden. Een eerste veranderingsproces is te zien in de (kritische) houding en het verwachtingspatroon ten aanzien van de HR afdeling van medewerkers en het management van organisaties. De HR afdeling dient, net als andere serviceverleners, kwaliteit en toegevoegde waarde te leveren. Een gevolg hiervan is dat het management van organisaties zich steeds meer gaat richten op de prijskwaliteitverhouding van de eigen HR afdeling en de mogelijkheden om in zee te gaan met externe aanbieders in overweging neemt. Ten tweede verandert de visie op de HR functie. Bedrijven hebben te maken met een snel veranderde omgeving en een steeds competitiever wordende economie, waarbinnen de HR afdeling een (strategische) bijdrage moet leveren aan de winstgevendheid van de organisatie. De HR afdeling wordt steeds meer gezien als een normale bedrijfsfunctie waarbinnen concepten als effectiviteit, standaardisering, automatisering en uitbesteding meespelen. Ten derde zijn er de ontwikkelingen die zich afspelen bij aanbieders van HR diensten. Deze richten zich, om in te spelen op de toenemende bereidheid van organisaties om HR taken uit te besteden, op middelen om kostenreductie aan te bieden en op de innovatie van producten en diensten (Lourens & Brughmans, 2006). Ondanks het belang van opleiding en ontwikkeling, dat door verantwoordelijken voor personeel wordt onderstreept, staan de budgetten voor opleiding en ontwikkeling bij veel bedrijven momenteel onder druk of worden zelfs bevroren(kloosterboer en van de Poll, 2009). Er is nog steeds geen breed geaccepteerd model om de return on investment(roi) van opleiding en ontwikkeling te meten. De toenemende vraag naar HR accountability en inzicht in ROI zorgt voor een toenemende behoefte aan evaluatie van de huidige inrichting van de opleidingsafdeling(gilley e.a., 2004). Uit literatuuronderzoek blijkt dat wetenschappelijk onderzoek zich voornamelijk richt op uitbesteding als algemeen concept. Diverse auteurs zijn van mening dat er niet gesproken kan worden van een rijke onderzoekstraditie op het gebied van HR outsourcing (Delmotte & Sells, 2005) en het uitbesteden van het ontwikkelen en verzorgen van opleidingen (Gainey e.a., 2002). Literatuur met betrekking tot dit laatste thema richt zich bijna uitsluitend op het uitbesteden van bedrijfsopleidingen aan een externe partij. Rondom het uitbesteden van andere (faciliterende) opleidingsprocessen die samenvallen met deze functie, is weinig bekend. Dit is dan ook een van de drijfveren geweest om dit onderzoek uit te voeren. 7

8 1.2 Onderzoeksvraag De verwachtingen ten aanzien van de taken van de HR afdeling zijn aan verandering onderhevig(delmotte & Sells, 2005). De volgende ontwikkelingen uit de praktijk hebben onder andere geleid tot de verder op geformuleerde onderzoeksvraag. Het blijkt dat er bij organisaties veelal sprake is van een versnippering van opleidingsvragen. Veelal zetten organisaties verschillende trainingsbureaus in en wordt er weinig inkoopvoordeel behaald. Ook is het opleidingsaanbod niet altijd transparant, ontbreekt er een goed systeem waarbinnen rapportages, opleidingsinformatie en opleidingsbesteding opgenomen zijn en is er weinig kennis van de opleidingsmarkt. In veel organisaties staan opleidingsprofessionals voor een moeilijk pakket. Enerzijds moeten zij in kunnen spelen op de complexe en constante veranderende vraag van de organisatie, anderzijds wordt van hen verwacht dat zij, met steeds minder middelen, effectieve oplossingen op het gebied van opleiding aanbieden (Lourens & Brughmans, 2006). Dit heeft verschillende bedrijven doen beslissen (een gedeelte van) de eerder genoemde opleidingsprocessen uit te besteden. Tot op heden heeft er in Nederland nog geen toetsing plaatsgevonden van de feitelijke resultaten die deze vorm van uitbesteding daadwerkelijk oplevert. Wel zijn er onderzoeken gedaan naar de verwachte meerwaarde, persoonlijke percepties en theoretische beschouwingen. Omdat organisaties verschillende drijfveren hebben om de opleidingsprocessen uit te besteden en er ook verschil is in welke processen er worden uitbesteed en bij wie ze de processen hebben uitbesteden, is het lastig om de resultaten langs één lijn te leggen. Om die reden is er gekozen voor een onderzoeksvraag die de resultaten van de uitbesteding los van elkaar benadert. Er is expliciet niet voor gekozen om een handleiding te schrijven over hoe het uitbesteden van opleidingsprocessen vorm te geven. Het slagen van een uitbesteding is te afhankelijk van te veel verschillende interne en externe factoren om er een how to verslag van te maken. Dit scriptieonderzoek is dus te lezen als een beschrijvend verslag. Het doel van dit onderzoek is inzicht te verkrijgen in de resultaten van de uitbesteding van opleidingsprocessen bij verschillende in Nederland gevestigde organisaties. De vraagstelling van dit onderzoek luidt dan ook als volgt: Levert uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen bij in Nederland gevestigde bedrijven de beoogde resultaten op? Om bovenstaande vraagstelling te beantwoorden zijn er zes deelvragen geformuleerd. De deelvragen zijn gericht op de resultaten die zouden kunnen voortvloeien uit het uitbesteden van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen. Deelvragen 1. Leidt de uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen tot kostenbesparingen? 2. Leidt de uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen tot meer operationele en financiële flexibiliteit? 3. Leidt de uitbesteding van opleidingsprocessen tot een kwaliteitsverbetering van deze processen en de dienstverlening? 4. Biedt de uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen toegang tot gespecialiseerde kennis van de opleidingswereld? 5. Biedt de uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen meer tijd en ruimte voor de strategische rol van de HRD functie? 6. Leidt de uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen tot toegang naar geavanceerde software? 8

9 1.3 Onderzoeksopzet In deze paragraaf zal kort de onderzoeksopzet uiteen worden gezet. Om tot een antwoord op de onderzoeksvraag te komen zijn op basis van literatuur en eigen inzicht zes deelvragen geformuleerd. Om de onderzoeksvraag en de deelvragen te kunnen beantwoorden, is in hoofdstuk twee een theoretisch kader neergezet. Dit kader is het resultaat van een grondige literatuurstudie. Allereerst zijn echter, omdat zowel het begrip uitbesteden als de begrippen opleiding en opleidingsprocessen onderdeel zijn van de geformuleerde hoofdvraag en de deelvragen, in paragraaf 1.4 de definities hiervan opgenomen, zodat hier geen misverstand over is. Het theoretische kader geeft een overzicht van motieven en risicofactoren voor organisaties om hun opleidingsprocessen, of een gedeelte daarvan, uit te besteden. Hierbij is gebruik gemaakt van de verdeling van Van der Zee(1997), die economische motieven(2.2.1), operationele motieven(2.2.2), strategische motieven(2.2.3) en emotionele motieven(2.2.4) onderscheidt. Vanuit de literatuur zijn een zestal hypothesen afgeleid die in het kwalitatieve onderzoek getoetst zullen worden. De toetsing van de hypothesen zal worden gebruikt om de deelvragen en de onderzoeksvraag te beantwoorden. Het kwalitatieve onderzoek bestaat uit verschillende interviews die zijn gevoerd met managers die de(gedeeltelijke) verantwoordelijkheid dragen voor de uitbesteding van opleidingsprocessen in hun organisatie. Als aanvulling op de interviews is, indien nodig, een vragenlijst ingezet. In hoofdstuk 4 zal er een overzicht worden gegeven van de resultaten van de interviews. In het laatste hoofdstuk worden conclusies en eventuele discussies, voortvloeiend uit het onderzoek, gepresenteerd en zullen de resultaten tegen de achtergrond van de theorie worden gehouden. Ook zullen er specifieke suggesties voor verder onderzoek worden gedaan. 1.4 Begrippenkader Opleiding Opleiding en ontwikkeling spelen anno 2009 op verschillende niveaus een steeds belangrijkere rol, zo ook binnen de overheden van Europese landen. In Lissabon is in 2000 tijdens een bijeenkomst van de Europese Raad een aantal doelstellingen vastgesteld (de Lissabon strategie) die allen gericht zijn op het tot stand komen van een concurrerende en sociaal hechte kennissamenleving. Europa heeft als doel om de meest competitieve economische speler in de wereld te worden. The conclusion of the Lissabon European Council confirms that the move towards lifelong learning must accompany a successful transition to a knowledge-based economy and society. Therefore, Europe s education and training systems are at the heart of the coming changes. They too must adapt. (A memorandum on lifelong learning in Nijhof, 2005:3). Om dat doel te bereiken is in Lissabon afgesproken dat in 2010, 12,5 procent van de 25 tot 64 jarigen deel moet nemen aan onderwijs- en trainingsactiviteiten. De Nederlandse doelstelling is hierbij gesteld op twintig procent. Bedrijfsopleidingen kunnen worden gedefinieerd als een geheel van voorzieningen, passend binnen het (ondernemings)beleid, om bij bepaalde (groepen) personeelsleden doelgerichte leerprocessen te realiseren als voorwaarde voor het functioneren van een organisatie (Simons e.a., 1991). Deze opleidingen kunnen specifiek gericht zijn op organisatiespecifieke productie- en dienstverleningsprocessen of meer algemeen van aard zijn. Bij deze algemene vormen van opleiden kan er gedacht worden aan opleidingen die gericht zijn op persoonlijke vaardigheden en competenties zoals mondelinge- en schriftelijke communicatie en persoonlijke effectiviteit. 9

10 Als er over bedrijfsopleidingen wordt gesproken, gaat het niet alleen om de opleidingen die in en door bedrijven wordt verzorgd. De definitie wordt door Kluytmans e.a. (2005) ruimer ingestoken. Onder bedrijfsopleidingen worden door hem zowel de feitelijke opleidingen die worden gerealiseerd, als de maatregelen die daarvoor dienen te worden getroffen geschaard. Faciliteiten als een studiekostenregeling, educatief verlof of het ter beschikking stellen van instructiemateriaal op de werkplek worden eveneens tot het verschijnsel bedrijfsopleidingen gerekend. Organisaties kunnen verschillende redenen hebben om hun medewerkers te scholen. De opleidingsmogelijkheden binnen een organisatie worden vaak genoemd als één van de redenen van werknemers om bij een organisatie in dienst te treden (Nijhoff e.a., 2002). Naast het opleiden van nieuwe medewerkers is het voor organisaties van groot belang om ook te investeren in de opleiding van haar bestaande personeel dat gedurende hun loopbaan te maken krijgt met veranderende taken of functies. Daarnaast kan het opleiden van medewerkers en managers een bijdrage leveren aan betere prestaties en kan het ingezet worden om aan te sluiten bij veranderende interesses, en vaardigheden van medewerkers. Ook wordt aangedragen dat het investeren in kennis noodzakelijk is omdat de wereld constant in beweging is, technische ontwikkelingen elkaar opvolgen en werkzaamheden veranderen. Het opleiden van medewerkers kan ervoor zorgen dat bedrijven de (internationale) concurrentie voorblijven. Daarnaast draagt het bij aan de motivatie van medewerkers (waardoor productiviteit stijgt en ziekteverzuim daalt) en leidt het tot beter- en langer inzetbare werknemers. Opleiding staat in deze situaties nauw in relatie met het strategisch beleid van de organisatie Opleidingsactiviteiten Er bestaat een grote verscheidenheid aan opleidingsactiviteiten binnen bedrijven. Hoewel deze activiteiten op grond van de positie van HR(D) binnen de organisatie kunnen verschillen, is er wel een algemene lijn in te ontdekken. Van Dee en Geerdink (1989) maken in dit verband onderscheid tussen vijf klassieke opleidingstaken. Als eerste taak wordt de ontwikkeling van het opleidingsbeleid genoemd. Het opleidingsbeleid dient in directe of indirecte relatie te staan tot de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen en strategie. Deze taak omvat ook ondersteuning bij de beleidsvoering en het analyseren van (toekomstige) bedrijfsproblemen en formuleren van oplossingen in de vorm van opleidingsinterventies. De tweede taak wordt omschreven als het voeren van opleidingsbeheer. Hieronder valt onder andere het beheer van de inkoop van activiteiten, de registratie en administratieve ondersteuning en het waarborgen van de kwaliteit van de activiteiten. Het onderzoek naar opleidingsbehoefte, de formulering van opleidingsdoelen en het ontwikkelen van trainingen en opleidingen, wordt als derde taak beschreven. Ook de samenstelling van trainingsmateriaal valt hieronder. De vierde opleidingstaak is het uitvoeren van de trainingen en opleidingen. Deze taak vereist grote deskundigheid en ervaring op het gebied van leiden en begeleiden van leerprocessen van volwassen personen. Het evalueren van opleidingen wordt beschreven als laatste van de klassieke opleidingstaken. De belangstelling voor deze taak wordt steeds groter(indesteege en Gielen, 2004) omdat de vraag naar effectief en doelmatig opleiden toeneemt. De genoemde taken zijn uitgesplitst en ondergebracht in figuur 1. Het overzicht is gebaseerd op de verdeling van processen van Borgert( 2009). Er wordt in dit overzicht onderscheid gemaakt tussen operationele, tactische en strategische opleidingsactiviteiten. 10

11 Operationeel Tactisch Strategisch Coördineren, organiseren en uitvoeren van opleidingsplannen o.a. de hosting en beheer van een opleidingscatalogus, e- learning en webbased tools. Administratieve organisatie facturatieproces backoffice support Inkopen van opleidingen en trainingen Ontwikkelen van opleidingen en trainingen Opzetten van mentoring- en coachingsprogramma s, Talent Development programma s, introductieprogramma s e.d. Vertalen van businessdoelstellingen naar HRD-doelstellingen Formuleren van algemene HRDuitgangspunten Evaluatie opleidingen Opleidingsadvies Vaststellen van de bedrijfsspecifieke kerncompetenties Selecteren van partners/leveranciers Figuur 1: overzicht van opleidingsactiviteiten Op basis van de in de markt aangeboden dienstverlening is duidelijk geworden dat momenteel vooral operationele en tactische opleidingsactiviteiten kunnen worden uitbesteed. Daarnaast wordt er door een aantal leveranciers ook strategisch advies ten aanzien van de inrichting van de opleidingsfunctie aangeboden. Ook kan de leverancier in sommige gevallen dienen als sparringpartner. In dit onderzoek worden met opleidingsprocessen het ontwikkelen van opleiding en training(hieronder valt ook het geven van opleiding), het managen van de inkoop van opleidingen en trainingen, opleidingsadvies, het beheren, coördineren en organiseren van de administratieve organisatie en ICT(de hosting en beheer van een opleidingscatalogus, e- learning en webbased tools) bedoeld. Dit zijn de processen die momenteel worden aangeboden door verschillende leveranciers en daardoor kunnen worden uitbesteed. Daarnaast bieden een aantal van de leveranciers strategisch beleidsadvies aan, dit wordt echter niet tot een opleidingsproces beschouwd Uitbesteden Bedrijven maken in toenemende mate gebruik van externe bedrijven om in hun opleidingsvraag te voorzien (Gainey & Klaas, 2002). Naast het uitbesteden van het ontwikkelen van trainingen en opleidingen, geldt dit ook voor andere opleidingsprocessen zoals het opleidingsadvies, de administratie rondom opleiding, de inkoop van opleidingen en ICT processen rondom opleiding en training. Er komen in de literatuur verschillende definities naar voren met betrekking tot het begrip (HR) uitbesteding. Deze zijn in te delen in open definities en meer restrictieve definities (Delmotte & Sells, 2005). Binnen de open definitie van het begrip gaat het om het inschakelen van een extern bedrijf bij het uitvoeren, beheren en/of ondersteunen van bepaalde activiteiten (Delmotte & Sells, 2005:11.) Het gaat hier om een definitie die suggereert dat het bij uitbesteding simpelweg gaat om de aankoop van goederen of diensten bij een externe onderneming. De restrictieve benadering is ontleend aan Gilley & Rasheed (2000). Zij menen dat het uitbesteden van activiteiten complexer is dan de eerder besproken open definitie, aangezien er ook een strategisch component een rol speelt in het geheel. In dit verband kan uitbesteding gezien worden als een strategische keuze waarbinnen er bewust afstand gedaan wordt van een bedrijfsactiviteit. 11

12 Binnen deze meer restrictieve benadering maken zij onderscheid tussen twee varianten. Op de eerste plaats kan er gesproken worden van substitution-based outsourcing. Hiermee wordt het vervangen van interne activiteiten door externe activiteiten bedoeld, waarbij de uitvoering van de activiteit in eigen beheer beëindigd wordt en activiteiten op de markt worden ingekocht (Gilley & Rasheed, 2000; Delmotte & Sells, 2005;). Op de tweede plaats kan er sprake zijn van abstentionbased outsourcing. Hiervan is sprake op het moment dat organisaties goederen of diensten extern aankopen zonder dat de organisatie de betreffende diensten of goederen in het verleden zelf uitvoerde. Hier is dus geen sprake van het overgaan van interne- naar externe activiteiten. In dit verband moet opgemerkt worden dat, om te kunnen spreken van uitbesteding, het om activiteiten dient te gaan waarvoor de organisatie wel de capaciteiten in huis heeft om de activiteit zelf uit te voeren. Als dit niet het geval is, door bijvoorbeeld een tekort aan kapitaal of expertise, en de organisatie geen keuze heeft tussen het zelf uitvoeren of uitbesteden, kan er volgens Gilley & Rasheed (2000) slechts gesproken worden van een aankoop en niet van uitbesteding. Lourens & Brughmans (2006) maken in navolging daarop onderscheid tussen deze klassieke benaderingen van uitbesteding en het recente fenomeen van business process outsourcing (BPO). Bij de klassieke benadering van uitbesteding blijft de aansturing en coördinatie van het bedrijfsproces in eigen beheer van de uitbestedende organisatie. BPO voegt hier een nieuwe dimensie aan toe: bedrijfsprocessen (of aanzienlijke samenhangende delen ervan) worden in hun geheel overgedragen aan een externe partij die ook verantwoordelijk is voor het management en de coördinatie van de verschillende procescomponenten en (deel)processen. Aangezien niet alle organisaties die betrokken worden bij dit onderzoek aan de gestelde criteria van BPO (Lourens en Brughmans, 2006) kunnen voldoen, zal in dit onderzoek de restrictieve benadering van uitbesteding (Gilley & Rasheed, 2000) worden ingezet. Dit geeft de mogelijkheid om zowel de substitution based benadering van Gilley & Rasheed (2000), die uitbesteding beschrijft als het vervangen van interne activiteiten door externe activiteiten,waarbij de uitvoering van de activiteit in eigen beheer beëindigd wordt en activiteiten op de markt worden ingekocht, als de abstention-based benadering van Gilley & Rasheed (2000), het extern aankopen van goederen of diensten zonder dat de organisatie de betreffende diensten of goederen in het verleden zelf uitvoerde, op uitbesteding te hanteren. 12

13 1.5 Markt opleidingsintermediairs In dit onderzoek richt ik me op organisaties die opleidingsprocessen in zijn geheel aanbieden, zoals eerder beschreven in paragraaf Het aantal organisaties die deze opleidingsactiviteiten aanbiedt, is in Nederland op twee handen te tellen. Samen bedienen zij ongeveer 30 organisaties in Nederland. Fources, Conclusion Learning Centers en Siennax verzorgen o.a. strategisch advies aan het verantwoordelijk management (en kunnen als strategisch sparringpartner meedenken over het opleidingsbeleid), managen de inkoop van opleiding(en) en training(en), opleidingsadvies, beheren, coördineren en organiseren de administratieve organisatie en ICT(de hosting en beheer van een opleidingscatalogus, e- learning en webbased tools). Naast deze diensten ontwikkelt Fources als enige partij ook zelf trainingen en opleidingen. In de schaduw van deze drie directe concurrenten staan nog een aantal kleine spelers die hun dienstverlening beperken door zich op een kleiner aanbod van diensten te concentreren. Deze organisaties zijn Atrivision, Cursuswinkel en Twice IT Training. Hieronder staan de leveranciers zeer kort beschreven. Dienstverlener Te leveren opleidingsprocessen Ontwikkeling training & opleiding Inkoop management Opleidingscatalogus Administratieve organisatie Opleidingsadvies Strategisch beleidsadvies* Fources X X X X X X Conclusion Learning Centers X X X X X Siennax X X X X X Atrivision X X X X Cursuswinkel X X X Twice IT Training X X Figuur 2: Overzicht van dienstverlening opleidingsintermediairs Fources is sinds 2000 zelfstandig op de markt en momenteel marktleider. Voorheen was Fources onderdeel van KPN (KPN Opleidingen). De organisatie telt 70 medewerkers en is onderdeel van Freia, een verzameling van bedrijven die actief zijn in opleiden en trainen (43 miljoen euro omzet in 2005 en 400 medewerkers). Fources werkt onder meer voor KPN, AEGON, LogicaCMG, NIBC, de Rijksoverheid en verschillende provincies. De dienstverlening van Fources richt zich met name op grote energiebedrijven, zakelijke dienstverleners, overheden en de zorgsector. Na de verzelfstandiging heeft Fources het pakket en diensten uitgebreid en toegespitst op een markt die zich als het gaat om de opleidingsfunctie vooral bleek te interesseren voor procesbeheersing, kostenbesparing en om het uithanden nemen van sores die de opleidingsfunctie soms met zich meebrengt. Concusion Learning Centers is in 2006 ontstaan vanuit een samengestelde projectorganisatie met Conclusion als overkoepelende holding. Conclusion Learning Centers kan als onderdeel van veelzijdig zakelijk dienstverlener Conclusion diensten in bijzondere combinaties leveren. Conclusion bestaat uit dertig werkmaatschappijen en is gericht op de segmenten Human Capital, Communication, Organisation en Technology. 13

14 Conclusion Learning Centers levert haar diensten zowel in de profit als non-profit sector. Opdrachtgevers zijn onder andere Eneco, PCM Uitgevers, Stater (onderdeel ABN AMRO), ING, Postkantoren, Provincie Gelderland, NYSE Euronext en VK Banen. Siennax, voormalig Acadoo, voortgekomen uit een vroegere tak van ABN AMRO, is sinds 1998 actief op de opleidingsmarkt. Het maakt onderdeel uit van bredere ASP oplossingen in de markt en heeft vestigingen in Amstelveen (hoofdkantoor), Duitsland en US. Siennax is een BV in handen van het management, de medewerkers, ABN AMRO Participaties en een aantal andere investeerders. Ze zijn verantwoordelijk voor een gedeelte van de opleidingsprocessen van o.a. Philips, Rijkswaterstaat, SNS Bank en SNS Reaal. Opvallend is dat het samenwerkingsverband met aandeelhouder ABN AMRO onlangs is geëvalueerd en niet zal worden verlengd. Atrivision bestaat sinds juli 2007 en is lid van de Stichting IBLC. Atrivision staat voor a triune vision waarin de verbinding tussen strategie, leren en (internet)technologie centraal staat. Binnen deze drieeenheid levert Atrivision advies, technologie, services en formats om het lerend vermogen van andere organisaties ter vergroten. De onderneming richt zich momenteel voornamelijk op de ontwikkeling van talent en lerend vermogen in organisaties. De gemeente Almere is momenteel een grote klant., De Cursuswinkel, sinds 25 augustus 2005 onderdeel van de Stichting IBLC, is ontstaan in 1994 en was de eerste opleidingsintermediair in Nederland die zich specialiseerde in het verwerken van cursusinformatie en boekingen. De Cursuswinkel organiseerde regelmatig ontmoetingen voor inkopers en leveranciers van opleidingen met speciale aandacht voor opleidingslogistiek. Ze verlenen hun diensten aan o.a. Delta Lloyd. Twice IT Training maakt onderdeel uit van Twice Group en is sinds 1992 actief op de Nederlandse IT opleidingsmarkt. Twice IT Training is één van de grootste IT opleiders in Nederland en verzorgt IT trainingen voor software developers, netwerk- en systeembeheerders en voor gebruikers van kantoorautomatisering. Twice heeft o.a. KLM, Getronics, Randstad, Corus, Achmea, Belastingdienst, Ordina en diverse ministeries en gemeenten in haar portfolio. 14

15 2. Theoretisch kader 2.1 Inleiding Diverse auteurs zijn van mening dat er niet gesproken kan worden van een rijke onderzoekstraditie op het gebied van uitbesteding van opleidingsactiviteiten (Gainey e.a., 2002). Literatuur met betrekking tot dit thema richt zich bijna uitsluitend op het uitbesteden van bedrijfsopleidingen aan een externe partij. Rondom het uitbesteden van andere (faciliterende) opleidingsprocessen die samenvallen met deze functie, is weinig bekend. In dit onderzoek worden met opleidingsprocessen het ontwikkelen van opleiding en training(hieronder valt ook het geven van opleiding), de administratie, het opleidingsadvies, de inkoop van opleiding en training en ICT (hosting en beheer van een opleidingscatalogus, e- learning en webbased tools) bedoeld. Om de resultaten van de uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen te kunnen meten, zijn eerst de motieven om uit te besteden in kaart gebracht. Op basis van een grondig literatuuronderzoek zijn de mogelijke motieven om (een gedeelte van) de opleidingsprocessen uit te besteden opgenomen. Aangezien uitbesteding volgens de literatuur niet alleen voordelen met zich mee hoeft te brengen, zijn ook de risicofactoren opgenomen in het overzicht. Hoofdstuk 2.2 geeft een overzicht van deze motieven en risico s voor organisaties om hun opleidingsprocessen, of een gedeelte daarvan, uit te besteden. Hierbij is gebruik gemaakt van de verdeling van Van der Zee(1997), die economische motieven(2.2.1), operationele motieven(2.2.2), strategische motieven(2.2.3) en emotionele motieven(2.2.4) onderscheidt. Restricties Hierbij zijn echter een aantal kanttekeningen te plaatsen. Allereerst dient opgemerkt te worden dat de resultaten die uit de literatuur naar voren zijn gekomen niet allemaal specifiek gelden voor het uitbesteden van opleidingsprocessen maar in enkele gevallen van toepassing zijn op het uitbesteden van HR instrumenten in het algemeen. Mijns inziens kunnen deze algemene kenmerken in de huidige vorm besproken en toegepast worden. Gezien het feit dat er in Nederland nog weinig onderzoek beschikbaar is, zal er ook gebruik worden gemaakt van onderzoeken en fieldnotes die gebaseerd zijn op onderzoek dat uitgevoerd is door bedrijven in de Verenigde Staten. Voordat de motieven en risicofactoren worden besproken, zal er in paragraaf kort stilgestaan worden bij de fasen die in een uitbestedingproces onderscheiden kunnen worden. 15

16 2.1.1 Fasen van het uitbestedingproces In de literatuur komen diverse modellen naar voren waarin de stappen van het uitbestedingsproces beschreven worden. Het model van Greer e.a. zal in dit kader kort uiteengezet worden. Greer e.a. (1999) onderscheiden vijf fasen binnen het uitbestedingsproces. Binnen de eerste fase staat de beslissing om uit te besteden centraal. Hierin richt men zich op de analyse van de doelstellingen, de drijfveren en de mogelijke negatieve neveneffecten die gepaard gaan met uitbesteding. Daarnaast richt men zich in deze fase op de afbakening van de uitbestedingactiviteiten; wat wordt er uitbesteed en in welke vorm? Met dit laatste worden de selectieve versus volledige uitbesteding bedoeld. In de tweede fase draait het om de selectie van leveranciers en de onderhandelingen met deze partijen. In de derde fase staat de transitie van het zelf doen naar het laten doen centraal. Het onderhouden van de relaties met de externe aanbieder(s) plaatsen Greer e.a. (1999) in de vierde fase. De evaluatie van de samenwerking en de resultaten staat ten slotte centraal in de vijfde en laatste fase. In dit onderzoek staat de laatste, door Greer e.a. (1999) beschreven fase, centraal. Delmotte & Sells (2005) hebben de fasen van Greer e.a. (1999) in een schema geplaatst dat weergegeven is in figuur 2.1. Figuur 3: Fasen in het uitbestedingsproces (Delmotte & Sells (2005), ontleend aan Greer e.a. (1999). 16

17 2.2 Literatuuronderzoek Het besluit voor organisaties om over te gaan tot het uitbesteden neemt vaak veel tijd in beslag, omdat er enerzijds grote voordelen te behalen zijn maar er anderzijds ook zeker risico s zijn aan te wijzen (Cook, 1999). Het is dus raadzaam om duidelijk inzicht te hebben in de mogelijke voor- en nadelen van een eventuele uitbesteding. Deze paragraaf is gericht op de te verwachte voordelen en risico s die de uitbesteding van opleidingsprocessen tot gevolg kan hebben. Deze doen zich voor in de eerste fase van het uitbestedingproces (Greer, 1999) zoals beschreven in paragraaf In deze fase staat de beslissing om al dan niet uit te besteden centraal en richt men zich op de analyse van drijfveren en belemmeringen die gepaard gaan met het besluit om tot uitbesteding over te gaan. De drijfveren en belemmeringen zijn gegroepeerd in economische-, operationele-, strategische- en emotionele motieven. Deze groepering is voor een deel gebaseerd op de indeling van Van der Zee (1997). Hoewel de indeling van Van der Zee (1997) betrekking heeft op de voordelen van de uitbesteding van ICT, is bovengenoemde indeling ook bruikbaar in dit verband. De voordelen die uit de literatuur naar voren komen en betrekking hebben op het uitbesteden van opleidingsprocessen, zijn naar eigen inzicht ingedeeld in de door hem gehanteerde categorieën. Waar van der Zee (1997) de indeling alleen gebruikt om de voordelen van het uitbesteden van ICT aan te tonen, richt ik mij ook op de uit de literatuur afkomstige risicofactoren. Er is geprobeerd deze factoren in de categorisatie van Van de Zee (1997) onder te brengen. Opgemerkt dient te worden dat er in de literatuur een veelvoud aan risico s naar voren komt. In deze paragraaf zullen alleen de mogelijke risico s behandeld worden die mee kunnen spelen in de eerste fase die Greer (1999) onderscheidt Economische motieven Een eerste economisch voordeel dat organisaties mee kunnen laten wegen, is de potentiële mogelijkheid de operationele kosten te verlagen. Verschillende auteurs geven aan dat kostenbesparing de grootse reden voor bedrijven is om over te gaan tot het uitbesteden van opleidingsactiviteiten (Stroh e.a., 2003: Gilley e.a., 2004). HR afdelingen zien zich, zoals in de inleiding naar voren kwam, genoodzaakt om meer kwaliteit tegen lagere kosten te leveren. Organisaties kunnen hun kosten verlagen door middel van schaalvoordeel dat verkregen wordt bij het uitbesteden van processen. Er is in Nederland sprake van een breed aanbod van opleidingsaanbieders op de markt, waardoor het voor bedrijven moeizaam kan zijn om overzicht te houden op deze markt. Sommige bedrijven zetten veelal verschillende opleidingsaanbieders in en maken geen gebruik van schaalvoordeel. In situaties waar aanbieders gelijke opleidingsprogramma s aanbieden aan verschillende klanten, kan er schaalvoordeel gerealiseerd worden, die men kan doorberekenen aan de klant (Gainey e.a., 2002). Uit onderzoek van Gainey e.a. (2002) komt naar voren dat slechts twaalf procent van de bedrijven uit de Verenigde Staten één of twee opleidingsaanbieders inzet. 44 Procent maakt gebruik van de diensten van meer dan zes aanbieders, waarvan drie procent zelfs meer dan dertig aanbieders inschakelde. Doordat leveranciers naast de inkoop van opleiding ook andere processen zoals de opleidingsadministratie voor meerdere klanten kunnen organiseren kan ook hier schaalvoordeel aan de klant doorberekend worden. Daarnaast creëert het uitbesteden van de ontwikkeling van training en opleiding een middel om de vaste kosten die besteed worden aan in dienst zijnde opleidingsfunctionarissen te verminderen (Gilley e.a., 2004). Deze werknemers kunnen worden afgestoten of ergens anders worden ingezet. Het is ook mogelijk dat de lonen bij de leverancier gevoelig lager liggen, wat kan leiden tot een lagere vergoeding voor de leveringen(alexander & Young, 1996). Hier is naar mijn mening pas sprake van als er wordt uitbesteed naar lage loonlanden zoals India, China of Oost- Europese landen. Hypothese 1 De uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen heeft kostenbesparingen tot gevolg. Een tweede economisch voordeel dat in de literatuur naar voren komt, ligt bij het beheersen van kosten. Door het uitbesteden van HR activiteiten worden kosten voorspelbaar, aangezien zij in 17

18 contractuele regelingen worden ingeschat, vastgelegd en gespecificeerd (Gilley e.a., 2004). Hetzelfde geldt mijns inziens voor het uitbesteden van opleidingsactiviteiten. De kosten hiervan worden immers ook van te voren contractueel en gespecificeerd per handeling vastgelegd door de externe partij. Hierdoor krijgt men een helder beeld van de uitgaven die gemoeid zijn met de uitvoering van een proces en worden kosten beter beheersbaar voor organisaties. Een derde voordeel is gelegen in het verhogen van de meetbaarheid van processen. Bedrijven zijn veel geld kwijt aan het opleiden van haar medewerkers en HR managers voelen de druk dat investeringen in opleiding iets moeten opleveren (Gilley e.a., 2004). De toenemende vraag naar HR accountability en inzicht in return on investment(roi) zorgt voor een toenemende behoefte aan evaluatie. Bedrijven moeten in staat zijn om het effect van opleiding met steeds meer precisie te kunnen meten. In de literatuur komt naar voren dat uitbestedingaanbieders veelal de mogelijkheid bieden van betere methoden voor de meting van effectiviteit en evaluatie van de opleiding (Stroh e.a. (2003). Een vierde economisch voordeel is gelegen in de flexibiliteit in de afname van diensten. In veel organisaties wordt de opleidingsafdeling of HR afdeling bemand door een aantal vaste medewerkers. Deze kosten, opgeteld bij de kosten die gemoeid zijn met faciliteiten en technologieën kunnen gezien worden als vaste kosten voor de organisatie, ongeacht de vraag die er (bijvoorbeeld afhankelijk van de economische situatie) op een bepaald moment aanwezig is. Door uitbesteding worden vaste kosten vervangen door variabele kosten, wat leidt tot een meer flexibele kostenstructuur. Hierdoor is een organisatie beter in staat om flexibel in te spelen op veranderingen in de vraag (Alexander & Young, 1996). Hypothese 2 De uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen leidt tot meer operationele en financiële flexibiliteit. Risicofactoren Naast de genoemde economische voordelen, wordt er in de literatuur ook op een economisch risico gewezen. Zoals vermeld kan uitbesteding leiden tot een verlaging van de kosten. Het uitbesteden van HR activiteiten kan echter ook in sommige gevallen leiden tot een stijging van de kosten en kunnen er uitgaven over het hoofd worden gezien (Domberger (1998) in Delmotte & Sells (2005); Stroh e.a. (2003). Er zijn verschillende verborgen kosten te onderscheiden. Er zijn de zogenoemde zoek- en contractkosten die ontstaan door het zoeken van een leverancier en het schrijven van een uitbestedingcontract op het moment dat bedrijven besluiten om over te gaan tot uitbesteding. Bovendien hebben de organisaties te maken met overgangskosten en kosten die komen kijken bij het managen van de relatie met de leverancier zoals het monitoren van de overeenkomst en de onderhandelingen die met de aanbieder gevoerd moeten worden (Barthélemy, 2001 in Delmotte & Sells, 2005). Een bedrijf moet in staat zijn om de uitbestedingaanbieder op een effectieve manier aan te sturen om zodoende de controle niet te verliezen Operationele motieven Een operationeel voordeel is gelegen in een verbetering van de kwaliteit van opleidingsprocessen door de inzet van externe expertise. Een reden om over te gaan op het uitbesteden van HR activiteiten, en opleidingsactiviteiten in het bijzonder, is de mogelijkheid om gebruik te maken van de expertise en bekwaamheden van de aanbieder, waardoor de kwaliteit van opleidingsprocessen en vooral de dienstverlening verhoogd kan worden (Gilley e.a.,2004; Stroh e.a.,2003). Externe aanbieders leggen zich vaak toe op een beperkt aantal activiteiten waardoor zij unieke kennis kunnen opbouwen (Greer 1999; Erridge, 1995 in Delmotte & Sells) en beschikken over specifieke vaardigheden, competenties, capaciteit en ervaring. Deze kunnen gericht zijn op zowel vaktechnische kennis als marktkennis. Hypothese 3 De uitbesteding van opleidingsprocessen leidt tot een kwaliteitsverbetering van deze processen en de dienstverlening. 18

19 Organisaties kunnen te maken hebben met gebrek aan interne expertise. Hierdoor blijft de kwaliteit op dit gebied achter. Door snel veranderende technologie en wetgeving zijn veel HR afdelingen niet in staat om op de hoogte te blijven van de onophoudelijke veranderingen in de externe opleidingsomgeving. Het gebruik maken van een externe partij verzekert organisaties dat zij, door het afnemen van hun diensten, up to date blijven (Gainey e.a., 2002). Naast vaktechnische kennis is het voor sommige organisaties moeizaam om op de hoogte te blijven van bijvoorbeeld het aanbod van opleidingsaanbieders op de markt. Bovendien is het overzicht op het gebied van prijs en kwaliteit niet altijd aanwezig en daarbij beschikken organisaties niet altijd over voldoende tijd om de markt te verkennen. Dit kan voor bedrijven een reden zijn om bijvoorbeeld de inkoop van opleidingen uit te besteden aan een partij die wel over deze kennis beschikt. Hypothese 4 De uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen biedt toegang tot gespecialiseerde kennis van de opleidingswereld. Risicofactoren Naast de genoemde voordelen op operationeel vlak, komen er in de literatuur ook diverse risico s op dit gebied naar voren. Een eerste risico is gelegen in de onomkeerbaarheid van het proces (Fink, 1994 in Delmotte & Sells, 2005). Op het moment dat organisaties over gaan tot uitbesteding is het voor hen moeilijk om het proces te keren en de uitbestede activiteiten weer zelf uit te voeren. Oorzaken zijn gelegen in het verlies van het leervermogen (Hendry, 1995 in Delmotte & Sells, 2005) en het verlies van vaardigheden (Quinn & Hilmer, 1994 in Delmotte & Sells, 2005) die gepaard gaan met uitbesteding. Door het gebrek aan aanwezige kennis kunnen er problemen ontstaan op het moment dat een organisatie bepaalde activiteiten opnieuw intern wil gaan uitvoeren (Quinn & Hilmer, 1994 in Delmotte & Sells, 2005). Daarnaast is het een zeer kostbaar proces. Een tweede risico dat in de literatuur naar voren komt heeft te maken met de achteruitgang van kennis en expertise. Verschillende auteurs wijzen op het verlies van interne expertise bij uitbesteding van HR activiteiten (Stroh e.a.,2003; Gainey & Klaas (2002). Op het moment dat HR activiteiten uitbesteed worden is er weinig ruimte meer voor organisaties om deze vaardigheden en expertise intern te ontwikkelen. Dit heeft als gevolg dat medewerkers minder mogelijkheden geboden worden om brede HR competenties te ontplooien. Daarnaast is de kans aanwezig dat organisaties het contact met nieuwe expertise verliezen (Gilley & Rasheed, 2000; Lacity & Hirschheim, 1993 in Delmotte & Sells, 2005) Strategische motieven Het HR management wordt steeds vaker geacht te functioneren als een volwaardig business partner. Er wordt van hen verwacht dat zij strategieën implementeren, veranderingen versnellen en talent ontwikkelen en binden. Vanuit strategisch oogpunt kan uitbesteding er toe leiden dat HR zich meer kan toespitsen op kernactiviteiten. Het begrip kernactiviteit wordt in de literatuur op verschillende manieren omschreven. Het wordt onder andere beschreven als een activiteit die erg waardevol en uniek voor een organisatie is en daardoor moeilijker te vervangen of na te bootsen is (Lepak & Snell 1998 in Delmotte & Sells, 2005). Gilley & Rasheed (2000) menen dat het uitbesteden van niet-kernactiviteiten van invloed kan zijn op de bedrijfsprestaties omdat het er voor kan zorgen dat organisaties zich kunnen focussen op taken die strategisch van belang zijn. Daarnaast kan het volgens hen zorgen voor een verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening, een vermindering van kosten en het versterken van de competitieve positie van een organisatie. Een eerste strategisch voordeel is dus gelegen in een sterkere focus op de kernprocessen van de organisatie en de bijdrage van HR(D) hieraan. Hypothese 5 De uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen leidt tot meer tijd en ruimte voor de strategische rol van de HR(D) afdeling. 19

20 Een tweede strategisch voordeel hangt samen met het verhogen van het digitaliserend vermogen van een organisatie(gilley & Rasheed, 2000). Door uitbesteding kunnen organisaties toegang krijgen tot bepaalde expertise, zowel op het gebied van kennis als technologie. Het inzetten van externe expertise kan leiden tot een verhoogde kwaliteit maar ook tot een verhoging van het automatiserende vermogen van een afdeling of organisatie. Op het moment dat organisaties hun processen willen digitaliseren, kunnen zij enerzijds overgaan tot het zelf verzamelen van kennis en anderzijds deze kennis inkopen bij een externe leverancier die de betreffende kennis in huis heeft. Er worden door medewerkers toenemende eisen gesteld aan de vormgeving en het aanbod van opleidingen(digitale opleidingscatalogus, e-learning modulen en andere webbased tools). Niet alle organisaties beschikken echter over de middelen om het proces op efficiënte wijze te laten verlopen. Het inzetten van nieuwe processen en activiteiten vraagt veelal grote investeringen in tijd en middelen. Opleidingsaanbieders kunnen meer geraffineerde opleidingsprogramma s aanbieden, waardoor bedrijven toegang kunnen verkrijgen tot de laatste ICT ontwikkelingen binnen opleiding, zonder zelf onderzoek uit te voeren, systemen aan te schaffen en te implementeren (Greer e.a., 1999 in Stroh e.a.,2003). Zij kunnen op deze manier gebruik maken van investeringen en innovaties van de externe aanbieder. Hypothese 6 De uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen leidt tot toegang naar geavanceerde software. Risicofactoren Een mogelijk risico op strategisch vlak is gelegen in het verlies van controle en de afhankelijkheid van de aanbieder. Op het moment dat de leverancier op basis van contractbasis werkt en niet onder de directe supervisie van het management werkt, kunnen bedrijven de directe controle verliezen over de HR activiteit die uitbesteed wordt (Delmotte & Sells, 2005). Hierdoor ontstaat het risico dat organisaties, op het moment dat zij overgaan tot het uitbesteden van activiteiten, op de lange termijn niet meer zelf over de kennis beschikken om de activiteiten van de externe partij te controleren, te analyseren en te begrijpen (Kakabadse & Kakabadse in Delmotte & Sells, 2005). Het maakt een organisatie op deze manier kwetsbaarder op het gebied van haar kennis en vaardigheden (Gainey & Klaas (2002). Bedrijven kunnen, doordat kritieke vaardigheden verloren gaan en men zelf niet meer over de kennis en vaardigheden beschikt, te afhankelijk worden van de aanbieder. Delmotte en Sells (2005) wijzen op het gegeven dat het uitbesteden in een markt met een beperkt aantal aanbieders, de kwetsbaarheid van de uitbesteder vergroot; Hoe minder alternatieve leveranciers er zijn, hoe afhankelijker men dreigt te worden (Delmotte & Sells, 2005;27) Emotionele motieven Delmotte & Sells (2005) zijn van mening dat organisaties veelal gaan uitbesteden op het moment dat concurrenten dat ook doen. Ook in Nederland kan het zijn dat organisaties tot uitbesteding over gaan omdat andere bedrijven hier ook voor kiezen. In deze situatie komt de beslissing voort uit imitatiedrang of een hype. Lacity & Hirschheim (1993) spreken in dit verband over het bandwagon effect dat zich voordoet op het moment dat organisaties overgaan tot het uitbesteden van processen nadat concurrenten dit ook doen. Risicofactoren Hoewel de aspecten die in de literatuur naar voren komen mijns inziens niet bij mogelijke emotionele voordelen ondergebracht kunnen worden, zijn er in de literatuur wel een viertal emotionele risicofactoren beschreven. Op de eerste plaats kan het verlies van de bestaande bedrijfscultuur door organisaties gezien worden als een mogelijk risico om de uitbestedingrelatie aan te gaan (Delmotte & Sells, 2005). De mogelijke negatieve invloed op de werknemers, kan opgevat worden als een tweede nadeel. Uitbesteding van activiteiten kan men zien als een veranderingstraject binnen een organisatie waarbij onzekerheid en weerstand van personeel kan komen kijken (Alexander en Young 1996 in Delmotte en Sells). Medewerkers van de HR- of opleidingsafdeling kunnen zich bedreigd voelen in 20