Personeel en Organisatie Ingekomen stuk D13 (PA 29 mei 2013) P&O beleid. Ons kenmerk PO10/ Datum uw brief

Transcriptie

1 Personeel en Organisatie Ingekomen stuk D13 (PA 29 mei 2013) P&O beleid Aan de gemeenteraad van Nijmegen Korte Nieuwstraat PP Nijmegen Telefoon Telefax (024) gemeente@nijmegen.nl Postadres Postbus 6500 HG Nijmegen Verzenddatum 14 mei 2013 Ons kenmerk PO10/ Contactpersoon Petra Kalkman Onderwerp Sociaal Jaarverslag 2012 Datum uw brief Doorkiesnummer (024) Geachte leden van de Raad, Met genoegen bieden wij u het Sociaal Jaarverslag 2012 aan. Het Sociaal Jaarverslag 2012 biedt door middel van interviews, tabellen, grafieken en foto s een beeld van de ontwikkelingen binnen de gemeente organisatie. Het materiaal is gerangschikt binnen de volgende vijf thema s: Insights, lerende organisatie, leiderschap, mobiliteit, de klant centraal. Binnen elk thema heeft één onderdeel wat meer accent gekregen door middel van een interview. Respectievelijk zijn dat: ervaringen van leidinggevende en trainers met Insights, stadsbrug als voorbeeld van een lerende organisatie, (persoonlijk) leiderschap in de leiderschapsestafette, een voorbeeld van mobiliteit, het ABN-project (brieven in Algemeen Begrijpelijk Nijmeegs). Waar mogelijk zijn cijfers voor meerdere jaren gegeven, zodat de ontwikkeling over een langere periode kan worden bekeken. Nadere gegevens over de formatie zijn te vinden in de Jaarrekening In het Sociaal Jaarverslag 2012 springt een aantal cijfers in het oog, zowel in positief als negatief opzicht. Een aantal van deze onderwerpen vormt een aandachtspunt voor de komende jaren. Het gaat om de volgende highlights : Formatie en aantal medewerkers: de toegestane formatie is, onder invloed van de bezuinigingen, afgenomen van 1925 naar 1824 fte. Verdere toelichting hierop is te vinden in de Jaarrekening Ook het aantal medewerkers (de bezetting) is afgenomen: van eind 2011 naar op 31 december Leeftijdsopbouw: het personeel van de gemeente Nijmegen is in 2012 gemiddeld bijna een jaar ouder geworden: van 47,2 naar 48,0 jaar. De afname van het aantal jongeren heft zich verder voortgezet naar een percentage van nog slechts 3% medewerkers onder de 30 jaar. 48% van de medewerkers is nu ouder dan 50 jaar. Bezoek ook onze website brief Raad SJV apr13.doc

2 Gemeente Nijmegen Personeel en Organisatie P&O beleid Vervolgvel 1 Daarbinnen neemt het aantal 60-plusers steeds meer toe; dit ligt nu op 12%. Dit weerspiegelt de noodzaak om langer door te werken. In- uit- en doorstroom: zowel de instroom als de uitstroom ligt een stuk lager dan voorgaande jaren. In 2012 stroomden 89 medewerkers uit, in 2011 waren dat er nog 147. De instroom in 2012 bedroeg 31 medewerkers; in 2011 waren dat er 61. Er waren in 2012 ook maar weinig extern opengestelde vacatures (21 in totaal). De doorstroom lijkt ongeveer op hetzelfde niveau te liggen: 85 in 2012 en 87 in In 2012 bestond deze doorstroom echter voor een groot deel uit plaatsingen van herschikkers (verplichte doorstroom). De doorstroom uit eigen beweging is daarmee in 2012 lager dan de voorgaande jaren. Herschikkers: in 2012 is de organisatie erin geslaagd om 34 herschikkers en 4 herplaatsers op een nieuwe functie te plaatsen. Het aantal statushouders is daarmee afgenomen van 81 op 31 december 2011 naar 52 op 31 december Trainingen: de stijgende lijn in het aantal trainingen van de NijmegenSchool heeft zich voortgezet. In 2012 zijn er 156 trainingen in het Open aanbod gegeven, waaraan in totaal 1705 keer is deelgenomen (een medewerker kan meerdere keren hebben deelgenomen). Het aantal introductiebijeenkomsten was, gezien de kleine instroom, beperkt. Gesprekken: in 2012 zijn met minder medewerkers functionering/pop-gesprekken (64%) en beoordelinggesprekken (52%) gevoerd. Uiteindelijk is met 79% van de medewerkers minimaal 1 gesprek gevoerd. Ziekteverzuim: de dalende lijn die we al enkele jaren zien in het ziekteverzuim, heeft zich verder voortgezet. Het ziekteverzuimpercentage lag in 2012 op 4,6%. De opgemaakte versie van het Sociaal Jaarverslag 2012 (inclusief foto s) zal u digitaal worden toegestuurd. Wij hopen dat we u hiermee voldoende hebben geïnformeerd. Hoogachtend, College van Burgemeester en Wethouders van Nijmegen, De Burgemeester, De Gemeentesecretaris, drs. H.M.F. Bruls drs. B. van der Ploeg Bijlage: Sociaal Jaarverslag 2012 Bezoek ook onze website brief Raad SJV apr13.doc

3 Gemeente Nijmegen in cijfers Sociaal Jaarverslag 2012 Kerncijfers aantal % aantal % Totale formatie Aantal medewerkers Gemiddelde leeftijd 47,2 48,0 Aantal jongeren 75 3,6% 63 3,1% Aantal 50-plussers ,0% ,0% Aantal vrouwen ,9% ,5% Aantal allochtonen 168 8,0% 160 7,9% Aantal deeltijders ,9% ,3% (< 36 uur) Instroom 61 2,9% 31 1,5% Uitstroom 147 7,0% 89 4,4% Doorstroom 87 4,2% 85 4,2% Ziekteverzuim 4,7% 4,6% 1

4 Inhoud Voorwoord 3 1. Insights Cijfers 4 Toelichting op de cijfers 5 Interview Persoonlijke effectiviteit met Insights 6 2. Lerende organisatie Cijfers 7 Toelichting op de cijfers 8 Interview Stadsbrug als lerende organisatie 9 3. Leiderschap Cijfers 11 Toelichting op de cijfers 12 Interview (Persoonlijk) Leiderschap in een netwerkorganisatie Mobiliteit Cijfers 15 Toelichting op de cijfers 16 Interview Mobiliteit vraagt een flexibele instelling Klant centraal Cijfers 19 Toelichting op de cijfers 19 Interview Meesters in taal 20 Index tabellen 21 2

5 Voorwoord Kansen benutten en risico s durven nemen Als we kijken hoe onze gemeentelijke organisatie er in 2012 uitziet, zien we een organisatie die slinkt en waar weinig beweging in zit. De formatie liep terug van (2011) tot (2012) en het aantal medewerkers ging van naar Er is minder in- en uitstroom en er zijn weinig externe vacatures. Met een gemiddelde leeftijd van 48 jaar is het personeel weer wat ouder geworden en we zien minder jongeren in onze organisatie. Wat betreft de beweging in onze organisatie moeten we het dus niet hebben van het binnenhalen van nieuw personeel, maar vooral van de manier waarop wij samen werken. Gemeente Nijmegen is steeds meer een moderne en lerende netwerkorganisatie. Die de dingen doet, die zij moet doen, op een steeds efficiëntere en doelmatigere manier. Dat is niet alleen noodzakelijk uit financiële overwegingen - wij voelen immers dagelijks de effecten van de bezuinigingen - maar ook omdat wij een belangrijke rol vervullen in een maatschappij die in sneltreinvaart verandert. Dit betekent dat wij moeten investeren, in onze medewerkers en leidinggevenden. Iedereen moet de kans krijgen en vooral ook nemen, om zich te ontwikkelen. En we moeten van elkaar leren. Zoals uit de verhalen van dit Sociaal Jaarverslag blijkt, gebeurt dit al op veel plekken. Insights, (persoonlijk) leiderschap, mobiliteit, de lerende organisatie, we zijn er allemaal, van medewerker tot leidinggevende, mee bezig. Daarbij worden we ondersteund door de trainingen van de NijmegenSchool. Een deel van dit trainingsaanbod wordt verzorgd door onze eigen collega s; een hele goede ontwikkeling, vind ik. Zo stimuleer je mensen om zich nieuwe dingen eigen te maken en dit over te dragen op collega s. Er komen nog aanzienlijke bezuinigingen op ons af, die wij samen het hoofd moeten bieden. Laten we dit vooral doen in stijl van één van de geïnterviewden uit dit jaarverslag: Doe alles vanuit de houding dat je vertrouwen moet hebben in mensen en kansen en risico s moet durven nemen. Al doende, leer je. Mooie woorden, waar ik mij helemaal bij kan aansluiten. Hannie Kunst, wethouder Personeel & Organisatie 3

6 1. Insights Cijfers Tabel 1.1 Medewerkers 2012 naar geslacht en leeftijd Leeftijd man vrouw totaal % totaal % man % vrouw < % 3% 3% 30 t/m % 15% 21% 40 t/m % 29% 32% 50 t/m % 37% 35% 60 > % 15% 9% Totaal % 100% 100% Grafiek 1.1 Leeftijdsopbouw % 3% 18% < t/m t/m t/m 59 37% 60 > 30% Tabel 1.2 Medewerkers naar leeftijd Leeftijd < 29 6% 6% 6% 4% 3% 30 t/m 39 23% 22% 21% 20% 18% 40 t/m 49 34% 33% 32% 31% 30% 50 t/m 59 32% 32% 33% 34% 36% 60 > 5% 6% 8% 11% 12% Totaal 100% 100% 100% 100% 100% Tabel 1.3 Gemiddelde leeftijd Jaar gemiddelde leeftijd in jaren , , , , ,0 4

7 Tabel 1.4 Medewerkers 2012 naar geslacht en functieniveau Functieniveau man vrouw totaal % man % vrouw schaal % 66% schaal % 48% schaal % 55% schaal % 36% schaal 13 > % 25% Totaal % 47% Tabel 1.5 Allochtonen 2012 naar functieniveau Functieniveau aantal allochtonen totaal aantal medewerkers % allochtoon van totaal schaal % schaal % schaal % schaal % schaal 13 > % Totaal % Toelichting op de cijfers Leeftijd en geslacht De leeftijdsopbouw van het personeelsbestand kenmerkt zich door een hoog percentage oudere medewerkers: 48% van de medewerkers is 50 jaar of ouder. Dit percentage neemt gestaag toe: van 41% in 2010 naar 45% in 2011 en nu dus 48%. Opvallend daarin is de toename van het percentage 60-plussers: in 2008 lag dit nog op 5%, in 2012 op 12%. Zichtbaar wordt hiermee de noodzaak om langer door te blijven werken. Het aandeel medewerkers jonger dan 30 jaar lag een aantal jaren op 6%, maar is in 2011, waarschijnlijk mede onder invloed van bezuinigingen, gedaald naar 4%. In 2012 zien we een verdere daling naar 3%. Steeds meer medewerkers boven de 50 en steeds minder jongere medewerkers leidt tot een stijging van de gemiddelde leeftijd. Ook in 2012 is weer een toename te zien van 47,2 jaar op 31 december 2011 naar een gemiddelde leeftijd van 48 jaar op 31 december De man-vrouw-verdeling blijft al enkel jaren constant: 47% vrouwen en 53% mannen. Etniciteit en functieniveau Het percentage allochtone medewerkers ligt volgens de huidige registratie rond de 8%, evenals de voorgaande jaren. Zoals al vaker vermeld zijn deze cijfers zijn echter gebaseerd op een vrijwillige registratie, een voortzetting van de registratie in het kader van de Wet Samen. Volgens de hierin gehanteerde definitie zijn die medewerkers allochtoon die zelf in bepaald doelgroeplanden geboren zijn of één van hun ouders. In grote lijnen komt dit overeen met de definitie van niet-westerse allochtonen van het CBS. Bij binnenkomst wordt nieuwe medewerkers gevraagd naar hun geboorteland en dat van hun ouders. Medewerkers mogen echter registratie weigeren, zodat de registratie niet betrouwbaar is. Het percentage allochtonen lijkt daardoor ongeveer hetzelfde te blijven, maar het is de vraag of dit een juist beeld geeft van de werkelijkheid. De tabel laat zien dat allochtone medewerkers meer vertegenwoordigd zijn op de lagere, en minder op de hogere functieniveaus. 5

8 Interview Persoonlijke effectiviteit met Insights De gemeente Nijmegen krijgt langzamerhand kleur aan de hand van Insights Discovery. Een systeem, gebaseerd op het werk van Carl Gustav Jung, dat een kleurentaal gebruikt om inzicht in jezelf en in anderen te krijgen. Onze voorkeur voor een bepaalde kleur (Vurig Rood, Stralend Geel, Zacht Groen en Helder Blauw) geeft aan hoe wij naar de wereld om ons heen kijken en hoe wij besluiten nemen. En als wij dit niet alleen van onszelf weten, maar ook van onze naaste collega s, kunnen we elkaar beter aanspreken en beter met elkaar samenwerken, wat (hopelijk) bijdraagt aan betere prestaties voor de stad. Kort samengevat is dit de essentie van de Insightsmethodiek, waar veel medewerkers inmiddels kennis mee hebben gemaakt. Ongeveer 70% van de medewerkers heeft nu een Insightsprofiel. De rest volgt in Volgens Jaap Lingsma en Wilma Kaal, beiden Insightstrainer binnen de gemeente, is het allemaal een kwestie van perspectief. We werken de hele dag met elkaar samen op basis van deskundigheid en kennis. Maar dit betekent nog niet dat je echt een gesprek kunt voeren met je collega. Met behulp van je eigen Insightsprofiel snap je beter hoe jezelf in elkaar steekt en krijg je vanzelf ook meer begrip voor de ander. Je perspectief verandert en dus ook de manier waarop je zaken aanpakt en oplossingen bedenkt. Het is een sleutel tot persoonlijke effectiviteit. Natuurlijk en speels Henk Westenend, bureauhoofd projectbureau Ruimtelijke Ordening, is erg enthousiast over de mogelijkheden die Inzicht biedt. Hij heeft zijn medewerkers dan ook gestimuleerd om eraan mee te doen: Ik vind het een cadeautje om op deze manier iets met je persoonlijke ontwikkeling te doen. Bovendien krijgt de onderlinge samenwerking tussen medewerkers meer diepgang. Dat geldt trouwens niet alleen voor mijzelf, maar ook voor mijn medewerkers. En dit probeer ik uit te stralen: Inzicht is inspirerend en helpt om je mensbeeld te nuanceren. Je krijgt er als het ware een open vizier van. En omdat het veel herkenning geeft, versterkt het de teamgeest. Het duurde wel even voordat zijn medewerkers er zin hadden, merkt Henk op. In het begin waren ze best sceptisch. Het valt ook niet mee om te praten over zaken als houding en gedrag. Maar de meesten waren snel om. Het feit dat de trainers collega s waren, heeft daar zeker bij geholpen. Het gaf vertrouwen. Respect Met Inzicht leer je collega s op een andere manier kennen. Want over het algemeen laten mensen tijdens de training meer van zichzelf zien, dan in andere situaties. Volgens Wilma komt dit doordat de methode op een natuurlijke, speels en luchtige manier is opgezet. Iedereen wordt met respect behandeld en foute antwoorden of reacties bestaan niet. Het gaat juist om het verkrijgen van inzicht (= inzicht). Inzicht kan helpen bij vragen over waarom doet hij of zij dit zo en hoe doe ik dit eigenlijk en wat heeft dit voor effect op de ander. Jaap: Voor afdelingen kan het heel verhelderend zijn om te weten wat voor kleur de groep heeft". Niet omdat mensen van kleur moeten veranderen, maar wel om bijvoorbeeld het gesprek aan te gaan. Als je weet dat iemand rood is (= beslisser), heb je ook een beter idee van hoe je die persoon kunt aanspreken. Om met Jung te spreken: Als een mens iemand anders niet begrijpt, zal hij die persoon vaak dom vinden. En dat is een gemiste kans! 6

9 2. Lerende organisatie Cijfers Tabel 2.1 POP/functionering- en beoordelinggesprekken Jaar % functionering/ POP-gesprekken % beoordelinggesprekken % medewerkers met wie minimaal 1 gesprek is gevoerd % 63% 85% % 68% 89% % 70% 89% % 57% 87% % 52% 79% Tabel 2.2 Trainingen en inschrijvingen NijmegenSchool Aantal trainingen Open aanbod Maatwerk introductiebijeenkomsten Totaal Aantal inschrijvingen Open aanbod Maatwerk introductiebijeenkomsten Totaal waarvan uit de regio Op open aanbod kan iedereen zich inschrijven; maatwerk betreft trainingen op maat voor bepaalde functiegroepen en/of directies. Tabel 2.3 Stagiaires Jaar aantal stagiaires

10 Tabel 2.4 Doorstroom Jaar naar andere functie binnen eigen afdeling* naar andere functie in andere afdeling* totaal % van aantal medewerkers ,4% ,1% ,8% ,2% ,2% Doorstroom is incl. plaatsingen; exl. reorganisaties. * t/m 2011 was dit nog: directie Tabel 2.5 Statushouders Jaar aantal herschikkers aantal herplaatsers aantal WWAO transferkandidaten totaal op 31dec Instroom Uitstroom op 31dec Instroom Uitstroom op 31dec Instroom Uitstroom Op 31dec Statushouders zijn herschikkers, herplaatsers, WWAO-ers en transferkandidaten (zie toelichting). Uitstroom = geplaatste statushouders; instroom = nieuwe statushouders. Toelichting op de cijfers Functionering/POP-gesprekken en beoordelingen In 2011 constateerden we al een lichte vermindering van het aantal gevoerde functionering- en beoordelingsgesprekken. In 2012 heeft deze vermindering zich verder doorgezet: met 79% van de medewerkers is minimaal één gesprek gevoerd; 2010 en 2011 lag dat nog op resp. 89% en 87%. De beoordelingsgesprekken laten de grootste vermindering zien: hadden in 2010 nog 70% van de medewerkers een beoordelingsgesprek, in 2011 lag dit percentage op 57%, in 2012 op 52%. Maar ook bij de functionering/pop-gesprekken zien we nu een daling naar 64%. De afspraak binnen de gemeente Nijmegen is: jaarlijks met iedere medewerker een functionering/pop-gesprek. Beoordelinggesprekken worden jaarlijks of tweejaarlijks gevoerd. De percentages in de tabellen zijn gebaseerd op de ontvangen verslagen van de gesprekken tot en met februari Het aantal gesprekken kan in werkelijkheid iets hoger liggen wanneer gesprekken wel zijn gevoerd, maar niet zijn afgerond door middel van een verslag. Niet meegeteld worden medewerkers die in het betreffende jaar zijn uitgestroomd en medewerkers die na 1 juli in dat jaar zijn ingestroomd. 8

11 NijmegenSchool Bij de NijmegenSchool zien we, evenals de voorgaande jaren, een uitbreiding van het aantal trainingen en het aantal deelnemers. De toename zit vooral in het open aanbod. Maatwerktrainingen zijn er in 2012 minder geweest. Ook de deelname aan introductiebijeenkomsten lag in 2012 op een lager peil, wat logisch is, gezien de verminderde instroom van nieuwe medewerkers. Sinds de tweede helft van 2011 staat een deel van het aanbod van de NijmegenSchool ook open voor deelnemers vanuit de regio. In 2012 maakten 58 medewerkers van buurgemeenten daar gebruik van. Stages Het aantal stagiaires schommelt al jaren tussen 125 en 140, waarmee we het streefcijfer van 1 stagiaire op 20 medewerkers steeds ruimschoots halen. Doorstroom De interne mobiliteit, de doorstroom naar een andere functie en/of een andere afdeling, is op het eerste gezicht ongeveer gelijk gebleven aan die in 2011: 4,2% van de medewerkers is doorgestroomd. Deze doorstroom is echter inclusief de intern geplaatste statushouders (voor het grootste deel herschikkers) die in de volgende tabel genoemd worden. In 2011 was het aantal van deze plaatsingen gering (12); in 2012 zijn echter 38 statushouders op een andere functie geplaatst. Dat maakt de vrijwillige doorstroom in 2012 laag, namelijk 47 (in 2011 nog 75). In de jaren voor 2011 lag de doorstroom op een hoger niveau. We zien dus dat ook de doorstroom, net als de in- en uitstroom, afneemt. De cijfers van 2012 zijn overigens niet helemaal vergelijkbaar met die van de voorgaande jaren: in 2012 is sprake van doorstroom naar een andere functie en/of een andere afdeling; t/m 2011 ging het om doorstroom naar een andere functie en/of een andere directie (een grotere organisatie-eenheid). Dit heeft te maken met de veranderde structuur van de organisatie. Statushouders/herschikkers Statushouders zijn medewerkers die buiten hun eigen schuld hun functie kwijt zijn geraakt, door reorganisaties/bezuinigingen (zogenaamde herschikkers; deze vormen de grootste groep) of ziekte (WWAO-ers). Daarnaast valt hier nog een kleine groep medewerkers onder die op basis van oude rechten deze status nog hebben (zogenaamde herplaatsers). Dit zijn dus medewerkers die zich tussen functies in bevinden. Gewoonlijk is dit tussen 0 en 3% van het personeelsbestand. Deze statushouders hebben binnen het Nijmeegse plaatsingsbeleid bij vacatures voorrang op andere interne kandidaten. In 2011 zagen we, onder andere als gevolg van bezuinigingen, een toename van het aantal statushouders (81 op 31 dec 2012). Voor een groot deel van deze statushouders, 34 herschikkers en 4 herplaatsers, is in 2012 een nieuwe functie gevonden. Met een instroom van 9 nieuwe statushouders komt de stand op 31 dec 2012 uiteindelijk op 52 statushouders. Verder zijn veel statushouders geplaatst op een tijdelijke functie. Ze behouden dan hun status (dus blijven in de tabel meetellen), maar zijn wel aan het werk. Interview Stadsbrug als lerende organisatie De gemeente Nijmegen wordt steeds meer een lerende organisatie, waarin medewerkers gemakkelijk kennis kunnen uitwisselen en van elkaar kunnen leren. Het project van de Stadsbrug is heel illustratief voor hoe samenwerken binnen zo n organisatie vorm kan krijgen. Projectleider René Duifhuizen, vanaf het eerste uur betrokken bij de realisatie van de nieuwe Nijmeegse brug, is er eerlijk over: Toen we met dit project begonnen, hebben we onszelf afgevraagd of we dit complexe verhaal zelf konden regelen of dat we er anderen bij nodig hadden. Als je alleen al naar de aanbesteding kijkt: dat is zo n lastige klus voor zo n groot project dat we dat risico niet alleen wilden en konden dragen. Ook al omdat we er als gemeente geen ervaring mee hadden. Maar we wilden ook niet alles uit handen geven. Onze conclusie: sommige onderdelen komen terug dus die moeten wij ook zelf kunnen (leren). We hebben vervolgens een aantal externen ingehuurd, onder de voorwaarde dat zij hun kennis met ons moesten delen. Lunchbijeenkomsten En die formule bleek te werken, vertelt René. We organiseerden lunchbijeenkomsten waarbij verschillende mensen over allerlei aspecten van het project vertelden. Daar kwamen veel mensen op 9

12 af, hetgeen weer veel aandacht voor het project opleverde. En ook weer méér vragen, ook van externen, die wilden weten waar wij mee bezig waren. Voor iedereen die bij de Stadsbrug betrokken was, was dit een heel leerzaam proces. Uiteindelijk hebben we, samen met de NijmegenSchool de leergang werken aan complexe projecten ontwikkeld. Ook die bleek erg populair, zowel bij medewerkers in projecten als daarbuiten. De kennismodules die daarna kwamen en die door medewerkers van de Stadsbrug werden gegeven, sloegen ook aan. Kortom, we hebben een vorm van projectmatig werken ontwikkeld, die je zowel op het fysieke als sociaal-maatschappelijk domein kunt gebruiken. En we zijn er nog niet. Dat wat we hebben opgebouwd, willen we verder brengen. Zo hebben we een andere manier van toetsen/ auditen ontwikkeld, die projectonafhankelijk is. Die kun je dus vaker gebruiken. Verder werken we ook aan ISO-normen voor projectmanagement en gaan we minicolleges geven. We blijven ons ontwikkelen en delen de opgedane kennis. En dat alles vanuit de houding dat je vertrouwen moet hebben in mensen en kansen en risico s moet durven nemen. Al doende, leer je. Een aantal collega s heeft zich binnen het Stadsbrugproject kunnen ontwikkelen via learning on the job. Bas Heijnen, toetscoördinator: Ik kwam in mijn rol als inkoopadviseur in contact met René voor het uitvoeren van een aanbesteding. Daarna vroeg hij mij of ik méér wilde doen voor het project. Daar stond ik open voor, want ik wilde me ontwikkelen op het gebied van contractmanagement/contractbeheersing. Die kans heb ik gekregen door de combinatie learning on the job, interne trainingen en de vrijheid om zelf initiatief te nemen. Ik ben nu auditor en toetscoördinator. Dit is een verrijking voor mijzelf en voor de organisatie: ik ben veel breder inzetbaar. Luuk van Engen, contractmanager: Ik raakte als werkvoorbereider betrokken bij de voorbereiding van de contractstukken voor de Stadsbrug. Tijdens de aanbesteding was ik assistentaanbestedingssecretaris en werkvoorbereider. Door de intensieve samenwerking met de contractmanager werd mijn interesse voor het contractmanagement gewekt. En ik heb de kans gekregen om deze belangstelling concreet om te zetten naar een baan. Nu werk ik als contractmanager binnen het project Reconstructie Energieweg Nijmegen, onderdeel van het totale stadsbrugtracé. 10

13 3. Leiderschap Cijfers Tabel 3.1 Leidinggevenden 2012 naar geslacht en echelon Echelon man vrouw totaal % man % vrouw directeuren % 25% afdelingshoofden % 19% bureauhoofden % 38% 4e echelon % 18% Totaal % 29% Tabel 3.2 Medewerkers in deeltijd 2012 naar geslacht Aantal uren werkzaam man vrouw totaal % van man % van vrouw % van totaal minder dan 36 uur % 71% 45% 36 uur of meer % 29% 55% Totaal % 100% 100% Tabel 3.3 Ziekteverzuim Jaar verzuim % aantal dienstverbanden meldingfrequentie gemiddelde verzuimduur ,9% ,7 12, ,0% ,6 14, ,3% ,4 18, ,7% ,2 17, ,6% ,2 13,1 Meldingfrequentie is het aantal ziekmeldingen gedeeld door de gemiddelde personeelsterkte. Gemiddelde verzuimduur is het gemiddelde aantal dagen per verzuimgeval. Tabel 3.4 Duur ziekteverzuim 2012 Duur ziekteverzuim verzuim% kort (< 7dgn) 0,9% middellang (8-42 dgn) 1,1% lang ( dgn) 1,8% Extra lang ( ) dgn 0,6% ultra lang (> 731 dgn) 0,2% Totaal 4,6% 11

14 Tabel 3.5 Meldingen bij vertrouwenspersonen Jaar aantal meldingen meldingen per 100 mw , , , , ,7 Tabel 3.6 Aantal gesprekken per melding 2012 Aantal gevoerde gesprekken aantal meldingen % van totaal 2012 % van totaal gesprek 8 23% 38% 2-5 gesprekken 18 51% 46% > 5 gesprekken 9 26% 17% Totaal % 100% Toelichting op de cijfers Leidinggevenden In 2012 werkten 126 personen in een leidinggevende functie. Dat is 6% van het totaal aantal medewerkers, ofwel één leidinggevende op gemiddeld ongeveer 16 medewerkers. Dat is een vermindering ten opzichte van een jaar geleden, toen er nog 150 leidinggevenden waren (één op ongeveer 14 medewerkers). Hierin speelt zeker een rol dat door bezuinigingen minder leidinggevende functies noodzakelijk zijn geworden. Een vergelijking met eerdere jaren is niet mogelijk door wijzigingen in de structuur van de organisatie en in de definitie van wat een leidinggevende is. Overigens heeft een deel van deze leidinggevenden niet alleen leidinggevende taken, maar zijn zij meewerkende voormannen/vrouwen. Dit geldt voor het hele 4 e echelon (teamleiders, clustermanagers etc.) en voor een deel van het 3 e echelon (bureauhoofden). Het percentage vrouwelijke leidinggevenden is gelijk aan dat in 2011, namelijk 29%. Ook in 2010, hoewel eigenlijk niet goed vergelijkbaar, bevond het aandeel vrouwelijke leidinggevenden zich rond dit percentage. Werken in voltijd en deeltijd Op 31 december 2011 werkte 45% van de medewerkers in deeltijd, dat wil zeggen minder dan 36 uur per week. Vergeleken met de voorgaande jaren is dat nauwelijks veranderd. Van de vrouwen werkt 71% in deeltijd; bij de mannen ligt dat percentage op 23%. Ziekteverzuim Ook in 2012 heeft de daling van het ziekteverzuim, dat we al enkel jaren zien, zich verder doorgezet naar 4,6%. Extra inspanningen, zoals bedrijfsartsen op locatie, extra aandacht voor langdurig ziekteverzuim, betere verzuimgesprekken, meer aandacht voor correcte ziek- en herstelmeldingen hebben blijkbaar nog steeds hun effect. Ook kan de recessie hier een rol in spelen: bekend is dat het aantal ziekmeldingen gedurende tijden van recessie afneemt. Het streven is nog steeds om het ziekteverzuim nog verder omlaag te brengen in de richting van de Verbaannorm. Deze ligt voor de gemeente Nijmegen op 3,6% voor 2012 en Vertrouwenspersonen Bij de gemeente Nijmegen begeleiden interne vertrouwenspersonen de aanpak en preventie van ongewenste omgangsvormen binnen de organisatie. Deze vertrouwenspersonen worden gefaciliteerd op het gebied van scholing, tijd en financiën. Onder ongewenste omgangsvormen wordt verstaan: intimidatie, seksuele intimidatie, pesten, racisme en discriminatie, agressie en geweld. Het beleid waarop het werk van de vertrouwenspersonen is gebaseerd, is opgenomen in de Arbo-wet. 12

15 De verantwoordelijkheid voor preventie en aanpak van ongewenste omgangsvormen ligt in de lijn. Leidinggevenden zelf zijn verantwoordelijk voor goede omgangsvormen binnen hun eigen onderdeel of afdeling. In 2011 zijn alle vertrouwenspersonen gecertificeerd middels de Landelijke Vereniging van Vertrouwenspersonen (LVV). In 2012 waren er 5 vertrouwenspersonen. De vertrouwenspersonen worden benoemd door het College van B&W. De taken van de vertrouwenspersonen zijn: intake en begeleiding van meldingen, adviseren van de leidinggevenden, voorlichting en preventie, registratie en afleggen van verantwoording in het jaarverslag. Verdere informatie over de vertrouwenspersonen is te vinden op de interne site: Binnenwerk Werken bij de gemeente - Vertrouwenspersonen. Van een melding is sprake als een medewerker last ondervindt van ongewenst gedrag en hierover contact opneemt met een vertrouwenspersoon. Deze meldingen variëren in zwaarte van een eenmalig overleg, tot een aantal gesprekken verspreid in de tijd. Van een klacht is pas sprake als er formeel een klacht wordt ingediend bij de VNG-klachtencommissie voor ongewenste omgangsvormen. In 2012 is sprake geweest van 35 meldingen bij de vertrouwenspersonen, een duidelijk lager aantal dan in 2011 en 2010 (resp. 48 en 53 meldingen). Dit is des te meer opmerkelijk omdat in 2010 en een deel van 2011 het team van vertrouwenspersonen niet op volle sterkte draaide. In 2011 zijn twee nieuwe vertrouwenspersonen opgeleid en gestart; vanaf 2012 was het team, met vijf vertrouwenspersonen, wel weer volledig. De interpretatie van een laag of lager aantal meldingen bij de vertrouwenspersonen is altijd lastig. Het kan positief of negatief worden uitgelegd: medewerkers hebben weinig te melden of medewerkers durven weinig te melden. In dit geval is het lastig om hierover een uitspraak te doen. Het lage aantal meldingen verbaast de vertrouwenspersonen zelf overigens wel, omdat in tijden van bezuinigingen vaak meer medewerkers het gevoel hebben in de knel te komen. Men heeft het gevoel dat er sprake is van een zekere voorzichtigheid. De afgelopen jaren is ook het aantal contacten/gesprekken per melding geregistreerd, als een poging om ook iets duidelijk te maken over het verschil in zwaarte van de meldingen. Overigens zegt dit natuurlijk niet alles: een melder kan ook na één gesprek aangeven het proces niet voort te willen zetten, hoe ernstig de melding ook is. Van de 25 meldingen in 2012 is het in 8 gevallen bij één gesprek gebleven, in 18 gevallen zijn enkele vervolggesprekken gevoerd (maximaal 5 gesprekken) en bij 9 cases betrof het meer dan 5 gesprekken of overleggen. Vergeleken bij 2011 lag het accent iets meer op meldingen waarbij meer dan één gesprek is gevoerd. Daarnaast waren er nog 6 meldingen die doorliepen vanuit 2011: hiervan vielen er 2 in de categorie > 5 gesprekken en in 4 gevallen zijn er 2-5 gesprekken gevoerd. In 2012 betrof 49% (17) van de meldingen verstoorde arbeidsverhoudingen, 14% (5) had betrekking op intimidatie, 14% (5) op integriteit en in 6% (2) van de gevallen had de melding te maken met pesten. Daarnaast was er nog 1 melding die te maken had met seksuele intimidatie en 5 hadden er betrekking op andere zaken. In 21 gevallen is de melding door vrouwen gedaan en in 17 gevallen door mannen (bij een melding waren soms meerdere melders berokken). 19 (54%) van de 35 meldingen hadden betrekking op een leidinggevende. Interview (Persoonlijk) Leiderschap in een netwerkorganisatie Gemeente Nijmegen krijgt aardig wat voor haar kiezen de komende jaren. De decentralisatie van rijkstaken in combinatie met grootschalige bezuinigingen en nieuwe taken op het gebied van zorg en werk, vragen een andere manier van werken. Onze organisatie moet meebewegen met de wereld om ons heen, zich snel kunnen aanpassen en flexibel zijn. Dit kan alleen als die organisatie platter wordt en medewerkers méér samenwerken en kennisdelen met elkaar; over de grenzen van de afdelingen heen. Zo ontstaat een netwerkorganisatie, waarbinnen medewerkers meer ruimte krijgen om werk op hun eigen manier in te vullen. Een netwerkorganisatie vraagt om zelfstandig functionerende medewerkers, vertelt Barbara Boschman, projectmanager MeeAnder. Die het vertrouwen krijgen van hun leidinggevende om zelf te bepalen hoe ze hun werk doen, binnen de kaders die hierover zijn afgesproken (= 'het nieuwe werken )'. Maar, wat is leiderschap in relatie tot die netwerkorganisatie? Hoe geef je leiding aan 13

16 zelfstandig werkende collega s die je misschien maar weinig ziet? Wat vraagt dat van jou als leidinggevende? En hoe toon je als medewerker persoonlijk leiderschap en neem je meer verantwoordelijkheid voor je eigen werk? Estafette Deze vragen staan centraal in de leiderschapsestafette die in 2012 is gestart. In de eerste ronde ging het om definiëren van leiderschap in de netwerkorganisatie: thema s als kennisdelen, kruisbestuiving en verbindend netwerken kwamen naar voren. Het resultaat is vastgelegd in het document De kunst van leiderschap en een speciaal hiervoor gemaakte app. Overigens doen niet alleen leidinggevenden mee met de estafette, aldus Barbara. We hebben er bewust voor gekozen om ook medewerkers te vragen naar hun beelden over leiderschap. De tweede ronde was de spiegel : als dit het leiderschap is dat we als organisatie nodig hebben, waar sta ik dan als leidinggevende? Door middel van zelfreflectie en feedbackgesprekken met collega s kregen de deelnemers een beter beeld van hun eigen positie. Spannend Vincent Meijers, beleidsmedewerker Openbare Ruimte, heeft meegedaan aan de estafette. Hij vindt het prettig om vooraan te zitten. Ik vind het een spannend proces waar wij in zitten. Alles staat als het ware op zijn kop, de organisatie wordt platter en er gebeuren dingen dwars door de hiërarchie heen. Op Twitter hebben de medewerker en de directeur bijvoorbeeld evenveel macht. Maar ik zie ook dat we allemaal nog worstelen met onze rol. Meer vrijheid van handelen is niet alleen lastig voor de leidinggevende, maar ook voor de medewerker. Want wat betekent dit? Wat kan wel/niet, wat wordt er van je verwacht en wanneer moet je opschalen? En ook: hoe krijg ik de informatie die ik nodig heb om mijn werk te doen? Allemaal vragen die we samen moeten beantwoorden, want ze gelden voor iedereen, leidinggevenden èn medewerkers. Deze vragen komen aan de orde in de derde ronde van de leiderschapsestafette, die in 2013 start. Daarin gaan alle teams en dus alle medewerkers precies dat gesprek voeren. Leidinggeven in deze context vraagt een andere aanpak, legt Barbara uit. Kennisdelen en van elkaar leren wordt steeds belangrijker. Leidinggevenden verwachten van hun medewerkers dat zij proactief zijn, dat ze zelf dingen aankaarten en aangeven wat ze nodig hebben om hun werk te kunnen doen. Maar dan moeten die medewerkers dit wel weten en zo ervaren. Dit vraagt dus om afstemming. Als de verwachtingen over en weer helder zijn, wordt het werken leuker en de kwaliteit hoger. En dat is wat we met zijn allen willen. 14

17 4. Mobiliteit Cijfers Tabel 4.1 Vacatures Jaar extern vervulde vacatures interne vervulde vacatures openstaande vacatures totaal aantal vacatures % van formatie ,3% ,1% ,4% ,5% Tabel 4.2 Sollicitanten Jaar aantal sollicitanten Tabel 4.3 Instroom 2012 naar vast/tijdelijk/proef Instroom man vrouw totaal Vast Proefjaar Tijdelijk Totaal Tabel 4.4 Instroom naar leeftijd en als % van de totale instroom Leeftijdsklasse Totale instroom % van totale instroom < % 10% 32% 30 t/m % 33% 29% 40 t/m % 30% 16% 50 t/m % 21% 13% > % 7% 10% Totaal % 100% 100% 15

18 Tabel 4.5 Uitstroom naar leeftijd en als % van de totale uitstroom Leeftijdsklasse totale uitstroom % van totale uitstroom < % 10% 6% 30 t/m % 22% 22% 40 t/m % 18% 19% 50 t/m % 20% 8% > % 29% 45% Totaal % 100% 100% Tabel 4.6 Uitstroom naar ontslagreden Ontslagreden totale uitstroom % van totale uitstroom Eigen verzoek % 36% 33% Einde tijdelijk dienstverband % 28% 19% FPU/FLO % 18% 33% Ouderdomspensioen % 4% 4% Keuzepensioen 3 3% Arbeidsongeschiktheid % 5% 2% Overlijden % 5% 2% Overig % 4% 3% Totaal % 100% 100% Tabel 4.7 Inhuur naar reden en aantal uren op 31dec2012 Reden inhuur 0-uren contracten aantal contracten t/m 20 uur aantal contracten 21 uur of meer totaal aantal Projecten met a-structurele financiering Flexibele schil Onvoorzien (bv. Vervanging bij ziekte) Vacatureruimte reden nog niet geregistreerd totaal aantal totaal fte totaal aantal totaal fte Toelichting op de cijfers Vacatures en sollicitanten De afgelopen jaren zien we, onder invloed van recessie en bezuinigingen, een sterke achteruitgang van het aantal vacatures. Was er in 2009 nog sprake van 223 vacatures; in 2012 waren er nog slechts 100 waarvan het grootste deel intern is vervuld. Van deze 100 zijn er slechts 20 vervuld door een externe kandidaat. Het vorige jaar, 2011, gaf al hetzelfde beeld te zien. 16

19 Ook het aantal sollicitanten is sterk afgenomen omdat vacatures nog maar weinig extern worden gepubliceerd. De openstaande vacatures aan het eind van het jaar worden steeds grotendeels vervuld in het daarop volgende jaar. Deze zijn dan niet opnieuw meegeteld (anders zouden ze dubbel worden geteld). Dit geeft wel een kleine vertekening van het aantal interne en extern ingevulde vacatures. Ook kunnen zich in het volgende jaar nog sollicitanten hebben gemeld voor deze openstaande vacatures. Eind 2012 betrof dit overigens maar een klein aantal: 9 vacatures stonden nog open, die gedurende de eerste maanden van 2013 zijn vervuld. Instroom In lijn met de vermindering van het aantal vacatures loopt ook de instroom van nieuwe medewerkers steeds meer terug. In 2009 en 2010 was er nog sprake van resp. 142 en 119 medewerkers; in 2011 is dit aantal teruggelopen tot 61 en in 2012 zijn er nog maar 31 nieuwe medewerkers ingestroomd. Van deze 31 stroomden 13 in op tijdelijke functies, de rest op vaste functies (waarvan een deel met een proefjaar. Overigens kunnen deze medewerkers ook ingestroomd zijn op vacatures die nog openstonden vanuit Wat opvalt is dat er in 2012 weer wat meer jongeren zijn ingestroomd. Vorig jaar bestond slechts 10% van de instroom uit jongeren tot 30 jaar, in 2012 lag dat percentage op 32%. Ook ouderen stromen nog in: in 2012 bestond 10% van de instroom uit 60-plussers. Uitstroom Na een steeds toenemende uitstoom in de periode , constateren we nu een afname in de uitstroom. In 2010 en 2011 stroomden nog resp. 123 en 147 medewerkers uit, in 2012 nog slechts 89. De tabel uitstroom naar ontslagreden geeft inzicht in de oorzaak hiervan. Met name de uitstroom op eigen verzoek en het ontslag uit tijdelijk dienstverband is sterk afgenomen. Uitstroom op basis van leeftijd (pensioen, keuzepensioen, FPU en FLO) vormt een steeds groter aandeel van de totale uitstroom: in 2012 lag dit op 40%, in 2011nog op 22%. Inhuur De cijfers over inhuur geven de stand van zaken op 31 december Op dat moment hadden we 327 medewerkers ingehuurd, waarvan 69 op 0-urencontracten, 73 op kleine contracten (20 uur of minder) en 185 op grotere contracten (meer dan 20 uur). Dit aantal is redelijk representatief voor de stand van zaken gedurende de rest van het jaar. Soms ligt dit aantal iets lager (bijvoorbeeld per 1 januari als er net een aantal contracten is afgelopen), soms iets hoger. Het aantal fte is berekend op basis van het aantal uren in de contracten en geeft ook de stand per 31 december 2011 weer. De kleine contracten komen gezamenlijk op 27 fte, de grotere contracten op 196 fte. Samengevat hadden we in 2011 dus continu ongeveer 196 fte aan inhuur in dienst. Inhuur voor projecten met a-structurele financiering treffen we aan bij de Stadsbrug, de Dijkteruglegging en andere grote projecten (afdeling projectontwikkeling). Afdelingen waar sprake is van inhuur in het kader van een flexibele schil zijn: publieksinformatie, archeologie en VSA (speeltuinen, Triavium, wijkaccommodaties). Hieronder vallen ook veel 0-urencontracten. Het afgelopen jaar was er veel inhuur van extra personeel bij de afdeling archeologie in verband met de Dijkteruglegging. Dit verklaart de lichte toename vergeleken met Interview Mobiliteit vraagt een flexibele instelling Ook in 2012 waren er gemeentecollega s die een nieuwe werkuitdaging aangingen. Deels uit noodzaak vanwege bezuinigingen- en deels op eigen initiatief. De gemeente wil die mobiliteit bevorderen, want dat is goed voor onze organisatie. Meer beweging in de organisatie geeft lucht en zorgt voor een grotere inzetbaarheid van medewerkers. Als je op verschillende plekken in verschillende organisaties werkt, wordt je perspectief als medewerker breder. Dit gold zeker voor Ebru Karakurum. Een zwangerschapsvervanging mondde voor haar uiteindelijk uit in een vaste baan als P&O-adviseur bij de GGD, samenwerkingspartner van de Veiligheidsregio Gelderland-Zuid (VRGZ). Best bijzonder, want Ebru had daarvoor nog nooit als P&O-adviseur gewerkt. Maar wat ze wel had, behalve veel ambitie en gedrevenheid, waren de ervaringen die ze had opgedaan als werkconsulent bij Stichting Uitzicht èn een flink aantal opleidingen. In combinatie met 17

20 haar achtergrond als psychologe was dit voor de Veiligheidsregio voldoende reden om haar als interne kandidaat- een kans te geven. Een goede beslissing, zo bleek later. Rouleren De overstap naar een nieuwe functie in een nieuwe organisatie was best een spannende, aldus Ebru. Ik wilde de kans die ik kreeg, natuurlijk zo goed mogelijk benutten. Gelukkig kreeg ik de tijd om me in te werken en was er voldoende begeleiding. Zo werd ik niet meteen in het diepe gegooid. En, een aantal zaken was bekend voor me. Zo maakt de GGD óók gebruik van het AGN en vallen de medewerkers onder dezelfde CAO als de gemeente Nijmegen. Daar wist ik al het een en ander vanaf. Maar alle vergelijking tussen de gemeente en deze organisatie houdt hier wel op. Bij de GGD werken professionals met een heel specifiek vak zoals artsen en sociaal verpleegkundigen. Het is ook een ander soort organisatie, minder politiek gestuurd en minder grillig dan de gemeente. Extra dimensie aan het werken hier is dat wij als P&O-ers kunnen rouleren binnen de specialisaties die de VGRZ heeft: GGD, brandweer, R(egionale) A(mbulance) V(oorziening), meldkamer. Voldoende mogelijkheden dus om jezelf te ontwikkelen en scherp te houden. Ruimte Die mobiliteit is belangrijk, vindt Ebru. Zowel voor de organisatie als voor de persoon zelf. Dit vraagt wel een flexibele instelling van beide partijen. Wanneer je als medewerker flexibel bent, ben je makkelijker inzetbaar en vergroot je je kansen. Maar de organisatie moet je die kansen vervolgens ook geven. Ik ben in elk geval blij met de keuze die ik gemaakt heb. Het P&O-vak is boeiend, elke dag is anders. De komende tijd kan ik hier veel uithalen en ervaring opdoen. Ik ben in elk geval nog lang niet uitgeleerd! Dat deze werkgever - met leuke en hardwerkende collega s - mij het vertrouwen heeft gegeven om het als P&O-adviseur te proberen, is erg prettig. En dat ik nu een vaste aanstelling heb, bewijst dat het goed heeft uitgepakt. Dit geeft mij een nog grotere drive om er wat van te maken. 18

21 5. Klant centraal Cijfers Tabel 5.1 ABP-gesprekken Jaar Man vrouw totaal % van medewerkers % % % % Tabel 5.2 Deelname bedrijfsfitness Jaar Man vrouw totaal % van medewerkers % % % % Tabel 5.3 Opname ouder/vaderschapsverlof en levensloopverlof Jaar ouderschapsverlof vaderschapsverlof levensloop Toelichting op de cijfers ABP-gesprekken Sinds 2009 bestaat de mogelijkheid voor medewerkers om een zogenaamd ABP-gesprek aan te vragen, dat wil zeggen een gesprek met een ABP-medewerker waarin de toekomstige financiële situatie onder de loep wordt genomen. In 2009 is er vrij veel ruchtbaarheid aan deze mogelijkheid gegeven. Uiteindelijk hebben zich toen in totaal 162 medewerkers (meest ouderen) voor deze gesprekken aangemeld. In 2010, toen de publiciteit hieromheen wat minder was, hadden 76 medewerkers belangstelling voor een dergelijk gesprek. In 2011 en 2012 is dat aantal nog weer wat verder teruggelopen. Bedrijfsfitness Tot de arbeidsvoorwaarden hoort ook de mogelijkheid om gebruik te maken van bedrijfsfitness. De gemeente Nijmegen heeft hiervoor een contract met twee fitnesscentra. In 2012 zien we een afname (absoluut en procentueel) van het aantal medewerkers dat hier gebruik van maakt. Levensloop-, ouderschaps- en vaderschapsverlof Van de mogelijkheid voor vaderschapsverlof hadden in 2011 al minder mensen gebruik gemaakt. In 2012 zien we een verdere daling hiervan. Van de regeling voor ouderschapsverlof is wel weer meer gebruik gemaakt. Van de mogelijkheid voor levensloopverlof hebben in medewerkers gebruik gemaakt, een duidelijke stijging vergeleken met de voorgaande jaren. 19

22 Interview Meesters in taal Gemeente Nijmegen wil graag in duidelijke frisse taal communiceren met burgers, bedrijven en organisaties in de stad. Daarom is begin 2012 gestart met het herschrijven van een aantal gemeentelijke standaardbrieven en beschikkingen naar Algemeen Begrijpelijk Nijmeegs (ABN). Bijzonder aan dit verhaal is dat de schrijvers medewerkers zijn van de gemeente. Medewerkers van de afdelingen waar de brieven vandaan komen, maar ook van andere plekken binnen de organisatie. Allemaal hebben ze één ding gemeen: een passie voor schrijven. Patricia Bas (klantmanager Inkomen) en Albert de Jong (coördinator Bedrijvenloket) zijn er vanaf het eerste uur bij betrokken als respectievelijk deelprojectleider en schrijver. Patricia: De lijnafdeling screent welke (veel gebruikte) standaardbrieven en beschikkingen in de ABN-vorm moeten worden gegoten. Deze brieven worden vervolgens groepsgewijs herschreven. Die groepen bestaan uit medewerkers van de lijnafdeling zelf en van andere afdelingen en soms ook een burger. Zij herschrijven de brieven zo dat deze voor iedereen te begrijpen zijn, terwijl de inhoud intact blijft. Een tijdsintensief proces, want per brief zijn we al snel een uur bezig. Als de brieven herschreven zijn, gaan ze ter goedkeuring naar de verantwoordelijke lijnmanager. Vervolgens worden de brieven gekoppeld aan het achterliggende processysteem en dat ze worden gebruikt. Voordeel van deze manier van werken is dat we meteen resultaat zien. De brieven worden er niet alleen beter van, het worden er vaak ook minder. Om een idee te geven: van de brieven van bureau Toezicht (die samen eerst de dikte hadden van een telefoongids) zijn er nog zes over. En doordat deze brieven duidelijk en begrijpelijk zijn, bellen mensen minder vaak. De ABN-sessies leveren dus niet alleen een verbetering van onze dienstverlening op, maar ook een efficiencyslag. Vakjargon Zelf meeschrijven aan de brief van je collega heeft grote voordelen, merkt Albert op. Het daagt je uit om vanuit het perspectief van de klant te denken. Voor wie is deze brief bedoeld, waar gaat het om en wat is de boodschap aan de lezer. Iedereen wordt in zekere mate bedrijfsblind en gebruikt vakjargon dat gewoon wordt. Collega s kijken daar toch anders tegenaan. Ook juridische passages worden zwaar gewogen. Daar hebben we veel discussie over gehad, maar uiteindelijk bleek ook daarin meer te kunnen dan we dachten. Een winstpunt, want dit zijn vaak teksten die de lezer lastig vindt. Naast een betere dienstverlening richting de klant, leveren de ABN-schrijfsessies ook winst op voor de deelnemers. Albert: Je snuffelt aan het werk van je collega s, leert meer over de organisatie en over de verschillende klanten en je netwerk wordt groter. Bovendien kun je je mening geven en invloed uitoefenen. Uiteindelijk komen we er altijd wel uit. Dat is ook het voordeel van aan tafel zitten met inhoudelijk deskundigen en leken. Je weet snel wat je in elk geval wel of niet moet zeggen. Over hoe je het zegt gaan we met elkaar in gesprek. Transparant Het ABN-traject is niet alleen intern transparant opgezet. Ook de burger voor wie de brief bedoeld ismag meekijken. Patricia: We hebben een aantal brieven al op onze gemeentelijke facebookpagina gezet, met de vraag om commentaar. Inmiddels hebben we een vaste groep van zo n 60 lezers die met ons meekijkt en die vaak hele zinnige tips heeft. Die tips laten zien dat het altijd nog duidelijker kan, vult Albert aan. We blijven leren, want taal is bij uitstek een dynamisch gebeuren. Maar er zit natuurlijk wel structuur in onze aanpak. Bij alles wat wij herschrijven, is de gemeentelijke schrijfwijzer leidend. Langzaam maar zeker worden wij steeds meer meesters in taal. Daar willen wij ook naar toe, aldus Patricia. Alle kennis die nu wordt opgedaan, willen wij borgen door zogenaamde taalmeesters aan te stellen. Dat zijn medewerkers die een extra opleiding ABN volgen en daarna hun collega's op de eigen afdeling gaan coachen bij het schrijven van begrijpelijke brieven. Er zijn nu 40 subsidiebrieven herschreven voor afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling, is er in samenspraak met de afdeling Juridische zaken een gemeentelijke standaardtekst voor Bezwaar en beroep opgesteld en zijn afdeling Inkomen en bureau WMO bezig met het herschrijven van hun brieven. 20

23 Index op tabellen Kerncijfers Medewerkers 2012 naar geslacht en leeftijd Medewerkers naar leeftijd Gemiddelde leeftijd Medewerkers 2012 naar geslacht en functieniveau Allochtonen 2012 naar functieniveau POP/functioneringgesprekken en beoordelingen Trainingen en inschrijvingen NijmegenSchool Stagiaires Doorstroom Statushouders Leidinggevenden 2012 naar geslacht en echelon Medewerkers in deeltijd 2012 naar geslacht Ziekteverzuim Duur ziekteverzuim Meldingen bij vertrouwenspersonen Aantal gesprekken per melding Vacatures Sollicitanten Instroom 2012 naar vast/tijdelijk/proef Instroom naar leeftijd en als % van totale instroom Uitstroom naar leeftijd en als % van totale uitstroom Uitstroom naar ontslagreden Inhuur naar reden en aantal uren op 31dec ABP-gesprekken Deelname bedrijfsfitness Opname ouder/vaderschapsverlof en levensloopverlof