Building Excellent Support at TiU Program for the restructuring of the support services. 10 maart 2015

Transcriptie

1 Building Excellent Support at TiU Program for the restructuring of the support services 10 maart 2015 In dit document wordt het hoofdontwerp van de nieuwe ondersteuningsorganisatie van TiU gepresenteerd. Toegelicht wordt welke principes leidend zijn geweest bij de inrichting van de structuur en de governance. Structuur en governance worden op hoofdlijnen geschetst. De detaillering ervan vindt plaats in de maanden maart tot en met mei 2015 (opstellen van het Reorganisatieplan, besluitvorming in CvB op 2 juni 2015, ter advisering in UR op 3 juli 2015) Universiteitsdienst In het Strategisch Plan zet TiU in op een herkenbaar profiel, met eenheid van beleid en een efficiënte, transparante en flexibele ondersteuningsorganisatie van hoge kwaliteit. In dit hoofdontwerp worden de ondersteunende activiteiten van TiU ondergebracht in één gezamenlijke organisatie, de Universiteitsdienst. Dat gebeurt om de doelgerichtheid en de doelmatigheid te verbeteren. Het motto is hogere kwaliteit door betere samenwerking. Uit de rapporten van de werkgroepen uit de eerste fase van het BEST-programma blijkt dat daar de winst te halen valt, zowel in termen van effectiviteit/kwaliteit als in termen van efficiëntie. Daar waar de hogere kwaliteit van de dienstverlening het eerste doel is van deze operatie, verwacht het College van Bestuur ook dat een hogere efficiency leidt tot een verlaging van de kosten van de ondersteuning. De hiermee gepaard gaande opbrengsten zullen geïnvesteerd worden in een uitbreiding van de wetenschappelijke staf met 90 fte (docenten, UD s en promovendi). Hiervoor is ongeveer m 5,5 miljoen benodigd. Het College blijft inzetten op deze opbrengst. T-shaped leadership & T-shaped professionalism Deze inzet op samenwerking vereist van de leiding van de universiteit T-shaped leadership. De vorm van de T is een metafoor, die het belang uitdrukt van een goede balans tussen aandacht voor het eigen specialisme of de eigen organisatie-eenheid (de verticale balk) en aandacht voor de belangen van de organisatie als geheel (de horizontale balk). Het CvB en de decanen hebben het op zich genomen, gezamenlijk over de grenzen van schools en vakgebieden heen invulling te geven aan de strategie van TiU. Van de academische en de ondersteunende professionals in de organisatie wordt zo n zelfde inzet verwacht. Door de handen ineen te slaan kan TiU de uitdagingen van de komende jaren effectiever aangaan. Dit zal niet vanzelf gaan. In het implementatietraject van BEST zal er daarom aandacht worden besteed aan de manier van samenwerking en de wederzijdse verwachtingen van de academische professionals en de ondersteunende professionals (organisatiecultuur). Ondersteuning gericht op strategisch onderwijs- en onderzoeksbeleid 1

2 De belangrijkste uitdagingen van TiU liggen op het vlak van onderwijs, onderzoek en valorisatie. Op het terrein van onderwijs is het marktaandeel van onze opleidingen van cruciaal belang. We zullen moeten blijven werken aan een attractief en vernieuwend portfolio van opleidingen, met een (inter)nationale instroom, goede kwaliteitsoordelen en een hoge studenttevredenheid. Op het terrein van onderzoek ligt de focus op het behouden en versterken van onze reputatie als research universiteit. Om wetenschappelijke en maatschappelijk relevante onderzoeksoutput te blijven genereren is toegang tot (internationale) tweede- en derdegeldstroommiddelen van vitaal belang. Divisie Onderwijs & Onderzoek Een academisch leiderschap dat in gezamenlijkheid wil sturen op deze doelen kan niet zonder een flankerende gebundelde ondersteuningsorganisatie. Daarom wordt binnen de Universiteitsdienst een divisie Onderwijs & Onderzoek opgenomen Deze divisie zal ook de ondersteuning bieden op het gebied van valorisatie. Onderwijs- en onderzoeksondersteuning zijn in de huidige organisatie ondergebracht bij de schools, de afdeling S&P en de diensten LIS, GS en StS. Centrale coördinatie van de beleids- en beheerscyclus ontbreekt en op decentraal niveau bestaan ongerijmde verschillen. In de nieuw te vormen divisie O&O werken de ondersteuners van de primaire processen in de schools met elkaar samen binnen de beleids- en bedrijfsvoeringskaders die worden vastgesteld door het CvB (instellingsniveau) respectievelijk de Schools. De nieuwe divisie Onderwijs & Onderzoek zal het academisch leiderschap bijstaan bij de voorbereiding en de uitvoering van het strategisch onderwijs-, onderzoeks- en valorisatiebeleid. Daarbij wordt ingezet op een maximale benutting van de ervaringen, het denkvermogen en het ondernemerschap op de werkvloer, zowel bij de academici als de ondersteuners. De divisie zal zo worden ingericht dat het academisch leiderschap op alle niveaus direct kan schakelen met de ondersteuners in zijn nabijheid. Er worden per school teams gevormd die ondersteuning bieden aan vice-decanen, opleidingsdirecteuren, programmaleiders onderzoek en departementsvoorzitters. Deze teams bestaan voor onderwijs bijv. uit opleidingscoördinatoren/studieadviseurs, medewerkers kwaliteitszorg en innovatie en recruiters en voor onderzoek en valorisatie bijv. uit subsdieondersteuners / medewerkers projectsupport, kwaliteitszorgmedewerkers en coördinatoren van de graduate schools. De medewerkers van de facultaire teams participeren daarbij in TiU-brede groepen, waarin zij hun expertise delen en/of aan projecten werken en zo gezamenlijk vormgeven aan TiU brede onderwijsen onderzoeksondersteuning. Denk bijvoorbeeld aan een TiU-brede groep taskforce projectacquisitie op het terrein van onderzoek, overleg over studie- en studentbegeleiding of projecten op het terrein van onderwijsinnovatie. De leidinggevenden van de facultaire teams werken op schoolniveau samen met de decanen, vicedecanen en directeuren. Verder hebben zij, als MT-lid van de Divisie O&O, instellingsbrede beleidsthema s of projecten in portefeuille. Een leidinggevende van facultair team X is dan bijvoorbeeld tevens verantwoordelijk voor de voorbereiding en uitvoering van het TiU-brede kwaliteitsbeleid (bijv. coördinatie van de onderwijsaccreditaties). 2

3 Op instellingsniveau fungeert de directeur van de divisie Onderwijs & Onderzoek als counterpart voor het CvB, meer in het bijzonder de Rector Magnificus. Het MT van de Divisie O&O kan worden gezien als ambtelijke counterpart van het overleg van de Rector met de vice-decanen. Naast de facultaire teams zal de divisie Onderwijs en Onderzoek een Service Center kennen, waarin o.a. de studentenadministratie en de helpdesk voor (internationale) studenten zijn ondergebracht. De leidinggevende van dit Service Center O&O maakt deel uit van het MT. Medewerkers op het terrein van de onderwijs- en onderzoeksondersteuning met een specialistisch profiel, zoals bijvoorbeeld een studentenpsycholoog, zullen binnen de staf van de divisie worden geplaatst. Het is uitdrukkelijk de bedoeling om het aantal functies buiten de facultaire teams zo beperkt mogelijk te houden. Bij de detaillering van het organisatieontwerp zullen nadere keuzes worden gemaakt over de positie van onderwijs- en onderzoeksondersteunende onderdelen van de bestaande diensten. Mede vanwege de noodzakelijke focus en de schaal van de nieuwe divisie O&O, kunnen onderdelen die de primaire processen niet direct ondersteunen, bij andere divisies worden ondergebracht. Een onderdeel als Academic Forum zou bijvoorbeeld kunnen worden geplaatst bij de divisie Marketing en Communicatie. Divisies van de Universiteitsdienst Ook de andere divisies van de Universiteitsdienst zullen ten dienste staan van Onderwijs en Onderzoek. We kiezen daarbij voor een divisie-indeling die eenduidigheid, zichtbaarheid en herkenbaarheid waarborgt. Dat betekent dat de divisies worden ingedeeld langs de gebruikelijke functionele gebieden. De divisies van de nieuwe Universiteitsdienst worden hieronder uiteengezet. Per divisie zijn de hoofdprocessen aangeduid, zoals die zijn geïdentificeerd door de werkgroepen uit de eerste fase van het BEST-programma: 1. Divisie Onderwijs & Onderzoek, onder leiding van de Directeur Onderwijs & Onderzoek. De hoofdprocessen van de Divisie Onderwijs & Onderzoek zijn de formulering en uitvoering van het onderzoek- en valorisatiebeleid, het opstellen van de onderwijsvisie van de instelling, het beheer & programmamanagement van opleidingen, de ontwikkeling en uitrol van moderne onderwijsconcepten zoals online education, de ondersteuning, begeleiding en advisering van studenten en docenten, studentdevelopment en de administratie van onderwijsprocessen. De meer routinematige en administratieve processen op het gebied van O&O worden gebundeld in het Service Center van de divisie. Voor studenten wordt binnen de divisie één Studentdesk ingericht. Daarnaast wordt zoveel mogelijk gedigitaliseerd, met gebruikmaking van self service concepten. 2. Divisie Marketing & Communicatie, onder leiding van de Directeur Marketing & Communicatie. De hoofdprocessen van de Divisie Marketing & Communicatie zijn het formuleren van een communicatiestrategie, het verzorgen van (bestuurlijke) communicatie op de kernprocessen onderwijs, onderzoek en valorisatie, interne communicatie, het werven van studenten, corporate relations en alumni relations. 3. Divisie Human Resources, onder leiding van de Directeur HR. De Divisie HR is verantwoordelijk voor formulering en uitvoering van het HR-beleid van de instelling. De hoofdprocessen waar deze divisie zich op richt zijn algemeen personeelsbeleid, werving & 3

4 selectie, organisatieadvisering, HR-advies en HR-administratie. De administratieve processen worden gebundeld binnen een Service Center HR. 4. Divisie Finance & Control, onder leiding van de Directeur Finance & Control. De hoofdprocessen waar deze divisie zich op richt zijn algemene financiële strategie, financial planning & control, begrotingscyclus, financial risk management, audit, inkoop, projectbeheer en financiële administratie. De administratieve processen worden gebundeld binnen een Service Center Finance & Control. 5. Divisie Library and IT Services (LIS) 1, onder leiding van de Directeur LIS. De hoofdprocessen van de Divisie LIS zijn algemeen IT-beleid, informatiemanagement, informatiebeveiliging, library services, telefonie en netwerkbeheer en beheer van IT-werkplekken. De dienstverlening van de divisie wordt zoveel mogelijk gestandaardiseerd aangeboden via een Service Center LIS. 6. Divisie Facility Services, onder leiding van de Directeur Facility Services. De hoofdprocessen van de Divisie Facility Services zijn beheer van gebouwen (w.o. kantoren, onderwijs- en onderzoeksruimten), campusontwikkeling & campusbeheer, sportvoorzieningen en het beheer van schoonmaak, catering & beveiligingsdiensten. De dienstverlening van de divisie wordt zoveel mogelijk gestandaardiseerd aangeboden via een Service Center FS. 7. Bestuursstaf, onder leiding van de Secretaris van de Universiteit. De Bestuursstaf ondersteunt het College van Bestuur bij de ontwikkeling en uitvoering van de bestuurlijke agenda en van de bedrijfsvoeringsagenda van de universiteit. De hoofdprocessen onder verantwoordelijkheid van de Bestuursstaf zijn: algemene strategie en instellingsbeleid, (regie) planning & controlcyclus, compliance, integrale management-informatie, (internationale) bestuurlijke relaties en bestuurlijkjuridische zaken. Tussen de divisies bestaan uiteraard dwarsverbanden; ze dienen immers allemaal de ondersteuning van onderwijs, onderzoek en valorisatie. Voor divisie-overstijgende vraagstukken en ketenprocessen kunnen project- of programmagroepen worden georganiseerd. Alle ondersteuners zijn aangesteld bij de Universiteitsdienst en worden door het management van hun divisie hiërarchisch aangestuurd. Uitzondering hierop zijn de directeuren van de schools. Zij worden aangesteld bij een faculteit met de decaan als leidinggevende. De faculteitsdirecteuren maken deel uit van het MT c.q. het Bestuur van de School. 2 Voor de secretaresses die werkzaam zijn in de schools (t.b.v. faculteitsleiding, departementen en instituten) geldt dat zij formeel worden ondergebracht bij de Universiteitsdienst, maar worden gedetacheerd naar de schools. De hiërarchische aansturing van deze medewerkers geschiedt 1 Overwogen is om ICT en Library organisatorisch te splitsen, vanwege de herkenbaarheid van de servicegebieden. Vanwege de schaal van de Library zou dat plaatsing bij een andere divisie hebben betekend. De alternatieve opties (onderbrenging bij de divisie O&O of Facility Services) bieden daarvoor onvoldoende voordelen. Een deel van de onderwijs- en onderzoeksondersteuning van het huidige LIS wordt overgeheveld naar de divisie O&O. 2 Volgens de Mandaatregeling van TiUbeschikt de faculteitsdirecteur over een algemeen submandaat van de decaan. Uitgangspunt is dat een decaan alle (belangrijke) besluiten neemt. Doel van het submandaat is enerzijds het beperken van de administratieve werklast van de decaan en anderzijds het waarborgen van de continuïteit bij beheersaangelegenheden. 4

5 derhalve vanuit de faculteit. Binnen de Universiteitsdienst participeren zij in een professionaliseringsprogramma, mede gericht op de omgang met instellingsbrede procedures en systemen. Zoveel mogelijk ondersteuners staan in direct contact met wetenschappers. We brengen de ondersteuners dus binnen de invloedssfeer van de academics ; administratieve centra zijn in principe centrale eenheden, die ook gezamenlijk zijn gehuisvest; een deel van de medewerkers van die centra kan gehuisvest zijn in een school. 3 Divisies met facultaire teams De divisies Onderwijs & Onderzoek, HR en Finance & Control worden opgebouwd vanuit facultaire teams. Voor O&O medewerkers, HR adviseurs, financial controllers en medewerkers projectsupport geldt dat zij direct zaken moeten kunnen doen met de leiding van departementen, opleidingsdirecteuren en individuele wetenschappers. Zij zullen daarvoor van het management van hun divisie voldoende regelruimte moeten krijgen. Verder zullen deze medewerkers (structureel of op projectbasis) participeren in TiU-brede expertise- en projectgroepen. De leidinggevenden/coördinatoren 4 van de facultaire teams staan direct ten dienste van de faculteitsleiding (decaan, vice-decanen o&o en/of directeur). Binnen hun divisie maken de leidinggevenden/coördinatoren van de facultaire teams deel uit van het managementteam, voorgezeten door de directeur. Ze zijn in die hoedanigheid trekkers (of eerste aanspreekpunten) van TiU-brede expertise- en/of projectgroepen. Bijvoorbeeld: MT-lid van de divisie HR met verantwoordelijkheid voor een universiteitsbreed thema als Instroombeleid, Bevorderingsbeleid, of Zorg & Gezondheid. In dit model zijn er minder leidinggevende (lijn)functies dan in de huidige organisatie. Verder kennen de divisies O&O, HR en F&C alle een Service Center. Hierin worden de medewerkers ondergebracht die administratieve werkzaamheden verrichten. Daar waar dit functioneel is zullen deze medewerkers fysiek werkzaam zijn in schools of andere divisies. Een groot deel zal zeker centraal worden gehuisvest. Elk service center heeft een leidinggevende, die tevens lid is van het MT van de divisie. Niet alle medewerkers van de divisies Onderwijs & Onderzoek, HR en Finance & Control zullen in facultaire teams werkzaam zijn. Daar waar dit niet functioneel is wordt van deze basisregel afgeweken. Dat geldt bijvoorbeeld voor specialisten, zoals een pensioendeskundige binnen de Divisie HR, of een enkele beleidsmedewerker. Deze kunnen worden ondergebracht bij de staf van de directie. Bij de invulling van de organisatie zal erop worden gestuurd deze categorie zo beperkt mogelijk te houden. Uitgangspunt is dat ondersteuners van deze divisies, indien maar enigszins mogelijk, altijd een verbinding hebben met een faculteit. 3 Gelet op de schaalgrootte van de school en in verband met de bestaande bilocatie, zal er voor TST een ondersteuningsorganisatie-op-maat worden ontworpen. 4 De facultaire O&O-teams zullen vanwege hun schaal beschikken over een formeel leidinggevende (bijv. afdelingshoofd) Voor de andere servicegebieden is er in ieder geval sprake van een facultaire coördinator/teamleider met een functie op seniorniveau. 5

6 De basisstructuur van de genoemde divisies is weergegeven in onderstaand organogram. DIRECTEUR STAFMW SCHOOL SCHOOL SCHOOL SCHOOL XXXXX TiU-brede expertise- en projectgroepen TEAM TEAM TEAM TEAM XXXXX SERVICE CENTER Legenda De divisie is opgebouwd uit teams per school en heeft een service center. Aan het hoofd van de divisie staat een directeur. De leidinggevenden/coördinatoren van de teams vormen het MT, samen met de directeur en het hoofd van het service center. Er is (beperkt) ruimte voor stafmedewerkers (m.n. specialisten). Medewerkers en leiders van de schoolteams participeren in TiU-brede expertise- en projectgroepen. Dat kan ook gelden voor stafmedewerkers en medewerkers van het service center. Er is (beperkt) ruimte voor andere organisatieonderdelen dan teams per school (onderdeel XXXXX). Uitgangspunt blijft echter dat de divisies worden aangestuurd door een MT waarvan de (meeste) leden zijn geworteld in de schools. Er blijft ruimte voor verscheidenheid op het moment dat dit ten goede komt van de dienstverlening door de specifieke kolom. Divisies met functionele eenheden De divisies Marketing & Communicatie, ICT en Facility Services bestaan uit eenheden met een functionele samenhang. De divisies (of onderdelen ervan) werken met account-persons voor de schools en de andere divisies. In een aantal gevallen werken medewerkers specifiek voor een bepaalde school of participeren zij in een facultair team, bijvoorbeeld: coördinatoren huisvesting/facilities. Vanuit de divisie Marketing & Communicatie zullen opleidingsmarketeers worden toegevoegd aan de facultaire O&O teams. Verder vervult deze divisie ook corporate taken en zal zij daarom qua inrichting enigszins afwijken van het facultaire teammodel. Bestuursstaf 6

7 De Bestuursstaf is belast met de procesregie op de beleidsvoorbereiding en uitvoering. Het gaat daarbij zowel om het regisseren van de bestuurlijke agenda van de universiteit als de bedrijfsvoeringsagenda van de instelling. Dossiers waarop de Bestuursstaf zich richt zijn algemene strategie en instellingsbeleid, (regie) planning & controlcyclus, compliance, integrale managementinformatie, (internationale) bestuurlijke relaties en bestuurlijk-juridische zaken. De Bestuursstaf staat onder leiding van de Secretaris van de Universiteit. De Bestuursstaf kent een compacte staf van generalistische beleidsmedewerkers / bestuurssecretarissen, die beleid voorbereiden, danwel de voorbereiding / uitvoering ervan elders beleggen. Beleidsmedewerkers met inhoudelijke expertise zijn ondergebracht in de overige divisies. Beleidsmedewerkers zijn binnen elke divisie in principe ondergebracht in facultaire teams, tenzij er een zodanig specialisme aan de orde is dat deze specialistische beleidsmedewerker beter in de stafdienst van de divisie kan worden ondergebracht. Binnen de Bestuursstaf word ook voorzien in capaciteit voor het opstarten van innovatieve projecten. Zo snel mogelijk na de opstartfase wordt de begeleiding van innovatieve projecten overdragen aan de staande organisatie. Governance Het governancemodel voor de nieuwe organisatie sluit aan bij de bestaande Structuurregeling (zie bijlage). Het bestuur en de bedrijfsvoering van TiU kan aan kwaliteit en slagkracht winnen als de afstemming, coördinatie en communicatie verbetert: binnen elk van de kolommen tussen de verschillende niveaus, en tussen beide kolommen. Dit is weergegeven in onderstaand schema. De academische professionals bepalen het inhoudelijke beleid en gaan over de prioriteiten in de dienstverlening. De beleidsbepaling vindt plaats op drie niveaus. Uitgangspunt is het benutten van de kracht aan de basis. Daar worden dus ook de ondersteuners gepositioneerd; indien mogelijk in facultaire teams. De beleidsvoorbereiding en uitvoering wordt gecoördineerd op het niveau van de instelling en op het niveau van de schools. Met een belangrijke rol voor de Secretaris van de Universiteit. Afstemming, coördinatie en communicatie Kwaliteit & slagkracht! Academische professionals Ondersteunende professionals Beleidsbepaling (3 niveaus) CvB / Vzt & Rector OCD (afstemmingsorgaan) Decaan / VD s O&O / Fac.MT/Bestuur HoD / OD / PL OZ Beleidsvoorbereiding en uitvoering Secretaris Universiteit (SU) Directeuren Schools Directeuren Divisies SU = primus inter pares 7

8 Benut de kracht van: departementen opleidingsprogramma's, onderzoeksprogramma s Werk samen via: teams rondom opleidingen (O&O) teams t.b.v. bedrijfsvoering (HR/FIN) 'account-persons Hieronder is de governance op de verschillende niveaus verder uitgewerkt: Afstemming bestuurlijke agenda / bedrijfsvoering op instellingsniveau Het CvB neemt de belangrijkste (strategische) besluiten. 5 Het CvB consulteert de decanen over belangrijke (strategische) besluiten (OCD). 6 De Rector overlegt met de vice-decanen O&O. De SU regisseert de bestuurlijke jaaragenda en de jaaragenda bedrijfsvoering. De SU zit het overleg van divisiedirecteuren en faculteitsdirecteuren voor. De divisies leveren een bijdrage aan de beleidsvoorbereiding en zorgen voor de uitvoering. Het CvB beheert de Universiteitsdienst. Het CvB-lid bedrijfsvoering is de leidinggevende van de divisiedirecteuren. De decaan is de leidinggevende van de faculteitsdirecteur. Afstemming bestuurlijke agenda/ bedrijfsvoering (instelling schools) Het CvB overlegt met de decanen (OCD als afstemmingsoverleg). De secretaris ondersteunt. De secretaris overlegt met de directeuren van de schools (instelling schools). De secretaris overlegt met de directeuren van de divisies. De secretaris voert het overleg met de faculteitsdirecteuren en de divisiedirecteuren uit hoofde van diens rol als verbindingsofficier namens het CvB. De secretaris heeft derhalve een stevige, regisserende rol. Afstemming bestuurlijke agenda / bedrijfsvoering op niveau vd schools De decaan is integraal eindverantwoordelijk voor bestuur en beheer van de school. 7 De school heeft een MT of een bestuur bestaande uit vice-decanen Onderwijs en Onderzoek en de faculteitsdirecteur en een student als assessor van het MT c.q. lid van het bestuur. De directeur regisseert de bestuurlijke jaaragenda en de jaaragenda bedrijfsvoering. 8 5 In artikel 5 van de Structuurregeling staat dat het CvB belast is met het bestuur van de universiteit als geheel en met het beheer daarvan. 6 Het OCD is geregeld in art. 2.2 van het Bestuurs- en beheersreglement. 7 Volgens de Structuurregeling van TiU is de decaan is belast met de algehele leiding van de faculteit en met het bestuur en de inrichting van de faculteit voor het onderwijs en de wetenschapsbeoefening (art. 15 en 16). Het CvB heeft de bevoegdheid om decanen richtlijnen te geven over organisatie en coördinatie binnen de faculteit (art. 8). 8

9 De divisies leveren een bijdrage aan de beleidsvoorbereiding en zorgen voor de uitvoering. De directeur van de school overlegt met de leidinggevenden van de facultaire teams en met de account-persons vanuit de andere divisies. De directeur is gemandateerd door de decaan voor de portefeuille bedrijfsvoering. De directeur heeft daarom een regisserende rol naar alle domeinen waarop de ondersteuningsorganisatie zich binnen de faculteit begeeft. De directeur overlegt incidenteel met divisiedirecteuren. Verder participeert hij in het directeurenoverleg. Dit governancemodel sluit aan bij de bestaande regelingen binnen TiU (Structuurregeling, Bestuursen Beheersreglement en Mandaatregeling). Dat betekent dat de mate waarin beleid en ondersteuning binnen TiU worden geharmoniseerd wordt bepaald door CvB in overleg met Decanen. Escalatiemodel Het hiervoor gepresenteerde hoofdontwerp is dat van een samenwerkingsorganisatie. Als er niettemin spanningen ontstaan is de hoofdregel dat deze bij voorkeur worden opgelost op het niveau waar ze zich voordoen. Om die reden zijn er op alle niveaus scharnierpunten tussen de academische kolom en de ondersteunende kolom. Faculteitsdirecteuren en de Secretaris vervullen ook hier een belangrijke procesrol. Het primaat berust altijd bij het academisch leiderschap en uiteindelijk bij het CvB. Medezeggenschap Voor de inrichting van de medezeggenschap in de nieuwe organisatie is het uitgangspunt medezeggenschap volgt zeggenschap leidend. Volgens dat principe zal in overleg met de bestaande medezeggenschap en externe deskundigen een model voor de nieuwe organisatie worden uitgewerkt. Allocatie van tijd en middelen Bij de verdere invulling van dit hoofdontwerp zal er aandacht moeten zijn voor de ontwikkeling van een transparant verdeelmodel voor het toekennen van ondersteuning aan divisies (en daarbinnen aan schools). Inmiddels is een expertisegroep Finance aan de slag gegaan die zich onder meer over deze uitdaging zal ontfermen. Internationale medewerkers en studenten TiU blijft in de komende jaren werken aan de realisatie van een internationale campus. De ondersteunende divisies krijgen nadrukkelijk de opdracht om ervoor te zorgen dat ook internationale medewerkers en studenten toegang hebben tot hun informatie en diensten. Zolang dat nog niet is gerealiseerd zal er voor internationale studenten een specifieke loketfunctie gehandhaafd blijven. 8 TiSEM en TLS kennen naast de faculteitsdirecteur ook bestuurssecretarissen. Bij TLS is deze functie opgenomen in het faculteitsreglement. Over deze functies en hun positionering zal bij verdere detaillering van het hoofdontwerp worden besloten. 9

10 Studenten en BEST Vanuit het perspectief van de studenten zal BEST ook tot ingrijpende veranderingen leiden. Ten positieve, naar wij verwachten. De nieuwe ondersteuningsorganisatie zal tot meer eenheid van dienstverlening aan de studenten leiden en tevens de herkenbaarheid van de dienstverlenende eenheden vergroten. Concreet zal er bijvoorbeeld worden toegewerkt naar één loket voor studie- en studentenbegeleiding. De logistieke ondersteuning van de opleidingen zal worden geharmoniseerd. Ook zal de vertaling van de onderwijsvisie naar concrete producten & diensten in de schools eenduidiger verlopen. In elke faculteit zullen opleidingscoördinatoren worden aangesteld. Studieverenigingen zullen worden betrokken bij de wijze waarop arbeidsmarktoriëntatie en career services worden ingericht. De tevredenheid van studenten met de dienstverlening zal worden gemeten via een instrument, vergelijkbaar met de organisatiemonitor. Verder zullen studenten via de medezeggenschap betrokken zijn bij de inrichting en beoordeling van de dienstverlening die op hen is gericht. Vervolg Zorgvuldigheid is belangrijker dan tempo. Op basis van dit hoofdontwerp van de nieuwe ondersteuningsorganisatie, zal in de maanden april en mei worden gewerkt aan de verdere invulling ervan, resulterend in een reorganisatieplan dat eind mei aan het CvB kan worden aangeboden. Het reorganisatieplan zal per divisie een overzicht bevatten van de interne opbouw, inclusief de functies en hun formatieomvang. Van belang is om bij de verdere invulling van het detailontwerp goed samen te werken met zowel academische staf, ondersteunende staf en studenten. Waar nodig en mogelijk zullen daarom bijeenkomsten van meedenkers en tegendenkers worden georganiseerd, om gezamenlijk het ontwerp te vervolmaken. Dan nog is het niet mogelijk om nu reeds alles tot in detail te doordenken. We willen daarom benadrukken dat er in het uiteindelijke reorganisatieplan per divisie ook een werkagenda voor de eerste periode na de formele reorganisatie zal moeten worden bepaald. In deze werkagenda worden de prioriteiten met betrekking tot verdere verbetering en harmonisering van de dienstverlening geformuleerd en wordt de tijdspanne voor uitvoering ervan bepaald. 10