Performance Management: een exploratie en empirische studie naar de invloed van sector-kenmerken op de oriëntatie van PM-systemen

Transcriptie

1 Faculteit Economie en Bedrijfskunde Performance Management: een exploratie en empirische studie naar de invloed van sector-kenmerken op de oriëntatie van PM-systemen ACADEMIEJAAR Charles Vanderstraeten onder leiding van Prof.dr. D. Buyens Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

2 PERMISSION

3 Faculteit Economie en Bedrijfskunde Performance Management: een exploratie en empirische studie naar de invloed van sector-kenmerken op de oriëntatie van PM-systemen ACADEMIEJAAR Charles Vanderstraeten onder leiding van Prof.dr. D. Buyens Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

4

5 WOORD VOORAF Ofschoon ik elke letter van dit werk zelf getypt heb, was het er niet gekomen zonder de kennis en hulp van anderen. Daarom wens ik deze mensen ook te bedanken. In de eerste plaats Koen Dewettinck voor de tijd die over had om mij te begeleiden en te adviseren. Gedurende onze gesprekken kreeg ik niet alleen antwoord op mijn vragen maar was er ook altijd tijd voor een discussie over andere studies en nieuwe inzichten. De transfer van informatie verliep vlot en naar wens mits het in acht houden van de deadlines. Ik zou professor Eric Molleman van de Universiteit van Groningen willen bedanken die mij langs elektronische weg zeer bereidwillig informatie verschafte rond performance management, één van zijn onderzoeksdomeinen zonder hierbij expliciet om een wederdienst te vragen. Aan hem stuur ik dan ook, eveneens langs elektronische weg, een exemplaar van dit werk. Dan rest mij nog de enkele anonieme herlezers te bedanken die er voor gezorgd hebben dat dit werk bijna foutloos ingebonden kon worden. I

6 INHOUDSOPGAVE WOORD VOORAF...I INHOUDSOPGAVE...II LIJST VAN DE TABELLEN...IV INLEIDING... 1 DEEL1: LITERATUURSTUDIE HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM) DEFINITIES ONDERZOEK PERFORMANCE MANAGEMENT: VAN APPRAISAL NAAR MANAGEMENT PERFORMANCE APPRAISALS ONDERZOEK PERFORMANCE MANAGEMENT TWEE ORIËNTATIES BIJ HRM EN PM ACHTERGROND De harde prestatiegebaseerde oriëntatie binnen het HRM-wezen De zachte ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie binnen het HRM-wezen DE TWEE ORIËNTATIES BINNEN PERFORMANCE MANAGEMENT De prestatiegebaseerde oriëntatie bij performance management De ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie bij performance management PRESTATIEGEBASEERD VS ONTWIKKELINGSGEORIËNTEERD CONTEXTVARIABELEN TURBULENTIES Marktturbulentie technologische turbulentie Competititieve druk DEEL 2: EIGEN ONDERZOEK NAAR DE INVLOED VAN SECTORKENMERKEN OP DE ORIËNTATIE VAN PM-SYSTEMEN OPBOUW VAN HET ONDERZOEK TE ONDERZOEKEN HYPOTHESES METHODE GEGEVENSVERZAMELING MEETINSTRUMENTEN Factoranalyse Cronbach s alpha Kruistabellen associatietesten Frequentietabellen GECONSTRUEERDE EN GEBRUIKTE VARIABELEN II

7 2.3.1 Oriëntatie Organisatiebeeld Turbulenties De oriëntatie van PM-systemen vandaag Bedrijfsgrootte Opleidingsniveau werknemers Syndicalisatiegraad Gebruikte gesprekken tussen medewerker en leidinggevende De elementen in het functionerings- en/of beoordelingsformulier en /of gesprek Waartoe wordt het beoordelingsproces als input gebruikt Gebruik van 360 feedback Activiteiten om prestaties te verhogen RESULTATEN hypothesetesten Exploratief onderzoek Het organisatiebeeld Analyse van de gesprekken Elementen in het functionerings- en/of beoordelingsformulier en/of -gesprek Waar het beoordelingsproces als input voor gebruikt wordt.??? Het gebruik van 360-graden feedback Activiteiten om prestaties te verhogen DISCUSSIE BEPERKINGEN AANBEVELINGEN VOOR VERDER ONDERZOEK ALGEMEEN BESLUIT LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN... V Bijlagen... Vragenlijst...Bijlage1.1. III

8 Lijst van de tabellen Tabel 1: Factor- en betrouwbaarheidsanalyse voor de turbulentie - variabelen...30 Tabel 2: Factor- en betrouwbaarheidsanalyse van de oriëntatie - variabelen in het heden. Eigen berekening met SPSS Tabel 3: Kruistabel Oriëntatie Activiteit Tabel 4: Kruistabel Oriëntatie Sector Tabel 5: Kruistabel Oriëntatie Organisaties in omgeving met vooral marktturbulentie...35 Tabel 6: Kruistabel Oriëntatie Organisaties in omgeving met vooral technologische turbulentie...36 Tabel 7:kruistabel Oriëntatie Organisaties in omgeving met vooral competitieve druk...36 Tabel 8: Kruistabel oriëntatie Type organisatie...37 Tabel 9: Kruistabel Oriëntatie Legale status organisatie...37 Tabel 10: Kruistabel Oriëntatie Hoofdkantoor organisatie...38 Tabel 11: Kruistabel oriëntatie Omvang organisatie...38 Tabel 12 :Kruistabel oriëntatie Opleidingsniveau werknemers...39 Tabel 13: Kruistabel orientatie syndicalisatiegraad...39 Tabel 14: : Kruistabel Orientatie Gesprekken tussen medewerker en leidinggevende...40 Tabel 15: Kruistabel Oriëntatie Elementen in het functionerings- en/of beoordelingsformulier...41 Tabel 16: Kruistabel Oriëntatie Beoordelingsproces gebruikt als input voor analyse trainings- en ontwikkelingsbehoeften...42 Tabel 17 :Kruistabel oriëntatie beoordelingsproces gebruikt als input voor het uitwerken van individuele ontwikkelingsplannen (12-18maanden)...43 Tabel 18: Kruistabel oriëntatie beoordelingsproces gebruikt als input voor het uitwerken van individuele loopbaanplannen (2-5jaar)...43 Tabel 19: Kruistabel oriëntatie beoordelingsproces gebruikt als input voor wijzigingen in vast salaris. Eigen berekening met SPSS Tabel 20: Kruistabel oriëntatie beoordelingsproces gebruikt als input voor het bonussysteem. Eigen berekening met SPSS Tabel 21:Kruistabel oriëntatie Waartoe wordt 360 graden feedback gebruikt Tabel 22: Kruistabel Oriëntatie Activiteiten om prestaties te verhogen Tabel 23: Overzicht van de literatuur en eigen bevindingen rond de...53 IV

9 inleiding De afgelopen jaren hebben er heel wat ontwikkelingen plaatsgevonden binnen organisaties rond het beheer van het menselijk potentieel, het zogenaamde Human Resource Management (HRM). Nieuwe praktijken zijn opgekomen en voorbijgestreefde en verouderde praktijken verdwenen. In de volgende uiteenzetting hebben we getracht een overzicht te geven aangaande performance management-systemen (PM-systemen) binnen de Belgische organisaties. Performance management is een recente ontwikkeling binnen de HRMsystemen die nog steeds evolueert en waaraan nieuwe methodes worden toegevoegd. Het doel van performance management is om door middel van verschillende gesprekken, op uiteenlopende ogenblikken, tussen leidinggevende en personeelslid de prestaties van deze laatste te beoordelen en bekijken hoe het verder moet in de toekomst. Er worden individuele doelstellingen opgesteld waaraan een beloning gekoppeld kan worden. Het omvat ook het opstellen van een carrièreplanning en dit naar de wensen van beide gesprekspartners. Indien nodig kan er een trainingsplan opgesteld worden waarmee nieuwe en noodzakelijke vaardigheden kunnen aangeleerd worden. Al deze maatregelen gebeuren in onderling overleg met eventueel inbreng van collega s of andere betrokkenen. Als jong onderzoeksdomein is de neerslag van studies omtrent performance management vrij schaars. Vooral aangaande de harde en zachte oriëntatie of beter de prestatiegebaseerde en ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie binnen performance management is de literatuur zeer beperkt. De harde oriëntatie zal eerder prestaties op korte termijn nastreven terwijl de zachte oriëntatie eerder de ontwikkeling op lange termijn van de beoordeelde zal nastreven. Over de invloed van de omgeving/context en de sectorkenmerken op de oriëntatie van PMsystemen is weinig of niets terug te vinden. Ons onderzoek beperkt zich tot organisaties die in België gevestigd zijn. Door culturele verschillen zullen de conclusies die hieruit voortvloeien niet per definitie kunnen veralgemeend worden voor onze omringende of verder verwijderde landen. Na een overzicht van definities aangaande HRM en PM-systemen bekijken we de twee hierboven genoemde oriëntaties binnen de ruime HRM-literatuur en nadien specifieker binnen de PM-systemen. We selecteerden drie turbulenties, marktturbulentie, technologische turbulentie en competitieve druk, die invloed kunnen hebben op de vorm van de PM-systemen van 1

10 organisaties. We vermelden hierbij de nood aan innovaties om het hoofd te kunnen bieden aan elk van deze turbulenties. Tijdens het theoretisch gedeelte worden er verscheidene hypotheses geformuleerd die nadien in het onderzoek zullen getoetst worden. In ons onderzoek zal men onderzoeken welke sectorkenmerken van organisaties kunnen wijzen op de prestatiegebaseerde oriëntatie of de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie voor het PM-systeem. Dit zal gebeuren op basis van de antwoorden van HR-managers ondervraagd in een voorgaand onderzoek. Daarenboven zullen we bekijken wat de zogenaamde contextuele factoren zoals marktturbulentie, technologische turbulentie en competitieve druk impliceren op het vlak van performance management. Deze empirische studie binnen de Belgische economie heeft als doel het kaderen van de huidige situatie aangaande performance management binnen de landsgrenzen. Zo zal blijken dat de secundaire sectoren eerder de prestatiegebaseerde oriëntatie opvolgen terwijl de tertiaire sectoren meer de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie volgen. De geografische ligging van het hoofdkantoor zal ook een verschillende oriëntatie impliceren. De notatie op de beurs is eveneens een onderscheidende factor waarmee rekening kan worden gehouden. Er is geen informatie verzameld over de winstgevendheid en andere prestaties van de organisaties waardoor er niet kan geconcludeerd worden of de gekozen oriëntatie de juiste is. Zo zal men voor elke turbulentie komen tot een oriëntatie. Of dit de meest doeltreffende is kan niet achterhaald worden. Als aanbeveling voor verder onderzoek raden wij dan ook aan om een maatstaf van prestatie toe te voegen in de vragenlijst. De hier onderzochte visie is die van de HR-managers, zij die beoordelen. Toekomstig onderzoek zou ook het perspectief van het personeel, zij die beoordeeld worden moeten nagaan. 2

11 Deel1: Literatuurstudie 1. Human Resource Management (HRM) 1.1.definities Lado en Wilson(1994)definiëren een Human Resource-systeem (HR-systeem) als: A set of distinct but interrelated activities, functions and processes that are directed at attracting, developing and maintaining (or disposing of) a firm s human resources. (Lado en Wilson, 1994,blz.701) Schermerhorn (2001) definieert HRM als: The process of attracting, developing and maintaining a talented and energetic workforce to support organizational mission, objectives, and strategies. (Schermerhorn, 2001, blz. 240) Het strategisch belang van HR en hun bijdrage tot de efficiëntie van zakenbedrijven krijgt een stijgende belangstelling en erkenning wereldwijd. Ahmad en schroeder (2003) vestigen de aandacht op het feit dat traditioneel het beheer van deze resources meer aandacht kreeg vanuit de dienstenorganisaties dan van de nijverheidsorganisaties. Echter, om operationele prestaties te verbeteren, is het even belangrijk in beide types organisaties om het menselijk potentieel efficiënt te beheren. Het lijkt onnodig te zeggen dat gesofisticeerde technologieën en innoverende nijverheidstechnieken op zichzelf slechts weinig kunnen doen tot het verbeteren van de operationele prestaties. Hun bijdrage wordt pas zinvol indien ook de gepaste HRM-praktijken aanwezig zijn om een consistent sociaal-technisch systeem te vormen. Human resources worden als de meest belangrijke activa van een organisatie aanzien, maar slechts enkele organisaties slagen erin om hun potentieel volledig te benutten (Ahmad en Schroeder, 2003). 3

12 1.2.Onderzoek Uit zijn onderzoek bij 315 Taiwanese bedrijven kwam Huang (2000) er achter dat de succesvolle bedrijven dikwijls die bedrijven zijn die een zeer effectieve toenadering hanteren in het beheer van hun menselijk potentieel. Cook en Ferris (1986) ontdekten dat de meeste high-performance bedrijven Strategic Human Resource Management (SHRM 1 ) aannemen, terwijl de low-performance bedrijven eerder geneigd zijn de meer conventionele vormen van HRM te gebruiken. Inspanningen die focussen op het verbeteren van de vaardigheden en bekwaamheden werknemers, zoals het voorzien van allesomvattende training en ontwikkelingsprogramma s, bieden gunstige resultaten voor de organisatie (Bartel,1994; Knoke en Kalleberg,1994). Storey (1992) identificeert verschillende sleutelhefbomen van HRM, die kenmerkend zijn voor de nieuwe, meer geïndividualiseerde prestatiegebaseerde 2 oriëntatie tot personeelsbeheer. Hiermee maakt hij een onderscheid met de zogenaamde traditionele benaderingen voor personeelsbeheer. De sleutelhefbomen die Storey (1992) identificeert zijn: het beheer van het aanwervings- en selectieproces als een geïntegreerd geheel, het verkiezen van individuele contracten welke gebaseerd zijn op een verlaagd aantal hiërarchische graden en jobcategorieën, boven een collectief arbeidsbeheer en als laatste een prestatiegebonden verloning. Om een eerlijke verloning te realiseren moet men in staat zijn om de prestaties degelijk in te schatten. De verdere ontwikkeling van performance appraisals tot volwaardige performance management systemen zal dit verder in de hand werken. Prestatiemaatstaven zijn niet gemakkelijk te hanteren. De hoge subjectiviteit maakt het moeilijk om vergelijkend onderzoek te ondernemen. Het uitwerken en implementeren van incentive compensatie en performance management systemen kan de motivatie van werknemers versterken en hun prestaties verbeteren (Gerhart en Milkovich,1992). Huselid (1995) gebruikte in zijn onderzoek zowel marktgerelateerde data, de tobin s Q 3,als boekhoudkundige data uit de financiële bedrijfswereld, de gross rate of return on capital (GRATE) 4. Verder onderzoek zal moeten trachten om prestatiemaatstaven adequaat te koppelen aan de analyses van HRM-systemen om zodoende de efficiëntie van systemen in te schatten. 1 SHRM:voor een degelijke verduidelijkende studie rond SHRM: Wright en Mcmahan (1992) 2 Prestatiegebaseerd: In 1992, wanneer Storey zijn artikel opstelde en publiceerde had men het nog over de, nu op haar beurt als traditioneel aanziene, prestatie-gebaseerde benadering. Verder in de tekst zal men daarop verderbouwen. 3 Tobin s Q wordt berekend als de breuk van de marktwaarde van een bedrijf (cf.de aandelenkoersen) en de vervangingswaarde van het kapitaal (de kostprijs van nieuwe kapitaalgoederen, inclusief de interest om het daarvoor benodigde geld te lenen). Het geeft de toegevoegde waarde van het management. (De Clercq,2002) 4 de GRATE wordt bekomen door het delen van de cashflow door de bruto kapitaalhoeveelheid en wordt aanzien als een betere maatstaf dan de klassieke return on assets (ROA) of return on equity (ROE) (Hall et al.,1988; Hirsch, 1991) 4

13 Paauwe en Boselie (2005) maakten een lijst met al de praktijken die min of meer van belang zijn binnen een bedrijf om het HRM-systeem samen te stellen. Bij het opstellen van deze lijst kwamen ze tot 26 praktijken waarvan de top vier bestaat uit (1) training en ontwikkeling, (2) contingente uitbetaling en beloningsschema s, (3) performance management (performance appraisal inbegrepen) en (4) zorgvuldige recrutering en selectie. Deze vier praktijken worden door Batt (2002) aanzien als de hoofddoelstellingen van de meerderheid van de strategische HRM programma s, namelijk het identificeren en aanwerven van sterke performers, hen voorzien van alle mogelijkheden en vertrouwen om efficiënt te werken, hun vooruitgang naar de opgestelde prestatiedoelstellingen opvolgen en het personeel goed belonen voor het bereiken of overtreffen van de doelstellingen. Onze aandacht zal verder gaan naar de derde praktijk van Paauwe en Boselie (2005): performance management. 2.Performance management: van appraisal naar management 2.1. Performance appraisals Armstrong en Baron (1998) hebben de historische ontwikkelingen die geleid hebben tot het huidige performance management begrip uitgebreid neergeschreven. Wij vermelden hier beknopt dat de oorsprong van deze technieken zich situeert in het begin van de vorige eeuw. In 1900 vonden in het Amerikaanse leger de eerste prestatiebeoordelingen plaats van legerofficieren. Later werden die technieken overgenomen door het Britse leger en zo ook logischerwijs door de andere legertoppen in de rest van Europa. Na de militaire belangstelling voor deze technieken groeide de belangstelling van bedrijven en werden ze verder ontwikkeld naar de noden van elke onderneming. Voor een uitgebreider overzicht verwijzen we daarom graag naar Armstrong en Baron (1998). Wanneer we het vandaag over performance management hebben is er al een lange weg afgelegd sinds de eerste performance appraisals (prestatiebeoordelingen 5 ) van het Amerikaanse leger. Beauvois (1976) definieert evaluatie als: 5 Analoog aan het gebruik van de term performance management zullen we in het vervolg van de uiteenzetting de Engelstalige term performance appraisal blijven gebruiken. 5

14 A process, which assumes the adoption of a pre-determinded code, by which a social agent produces a judgment on the social value (Social Utility) of the behaviours of their results of another social agent, with or without the help of a technology, the judgement being followed by responses of the social environment. (Beauvois, 1976, blz.7) In deze definitie herkent men duidelijk de procedures in PM-systemen. Beauvois (1976) spreekt van een op voorhand vastgelegde code waarrond een persoon een oordeel velt over een ander persoon. Bourguignon (1996) verklaart de term performance als: The realization of organizational goals, whatever their number and content. (Bourguignon, 1996, blz. 22) De meeste literatuur rond het onderwerp behandelt nog de performance appraisals. Ze zijn de voorlopers van de PM-systemen. Moon (1993) definieert een performance appraisal als: Een formeel gedocumenteerd systeem voor de periodieke herziening van iemand zijn prestaties. (Moon,1993,blz.8). Het adjectief periodiek wijst op de periode van zes of twaalf maanden die zich tussen twee appraisals bevindt. Marchington en Wilkinson ( 1996) beschrijven performance appraisals als een cyclisch proces dat het bepalen van prestatieverwachtingen, het aanmoedigen van prestaties, het herzien en beoordelen van prestaties en het beheren van prestatiestandaarden omvat. Er is dus telkens sprake van een doelstellingsbepaling in het begin en na een bepaalde tijd een evaluatie van het al dan niet bereiken van de bepaalde doelstellingen. Bratton en Gold (1999) hebben het over: Het proces waarbij data worden verzameld en herzien over een individuele werknemer zijn verleden en huidige werkgedragingen en prestaties. (Bratton en Gold, 1999, blz. 214) Het verleden wordt bijgehouden en getoetst aan het heden. Op die manier kan men zich een beeld vormen van de evolutie van de werknemer. Huang (2000) definieert een performance appraisal als: 6

15 Het formele, systematisch beoordelen over hoe goed werknemers hun job uitoefenen ten opzichte van gevestigde standaarden (Huang, 2000, Blz.444) Die gevestigde standaarden worden tijdens een voorgaand gesprek geformuleerd en tijdens de appraisals getoetst aan de huidige prestaties van de beoordeelde. Zijn de prestaties beter dan de gevestigde standaarden dan kan geoordeeld worden dat de werknemer zijn job goed uitoefent. De Nisi (2000) definieert performance appraisals als: Het systeem waarbij een organisatie een bepaalde score toekent om het prestatieniveau van een bepaald persoon of doelgroep aan te duiden. (De Nisi, 2000, blz.121) In deze definitie gaat men een score toekennen aan de beoordeelde. Op die manier zal het mogelijk zijn verschillende beoordeelden te vergelijken en een rangschikking van het personeel te krijgen. Fletcher (2001) zijn definitie vult hierbij het beloningsaspect toe. Hij definieert performance appraisals ruimer als: Activiteiten waarmee ondernemingen hun werknemers beoordelen en hun competenties ontwikkelen, hun prestaties verhogen en beloningen verdelen. (Fletcher, 2001,blz. 473) Hier wordt ook aandacht besteed aan de ontwikkeling van de werknemers. Dit wijst op de periode tussen twee beoordelingen. De organisatie gaat bijstand verlenen in de vorm van coaching en training om de competenties van de werknemers te ontwikkelen. Doorheen deze evolutie in de definities komt men alsmaar dichter bij de eigenlijke PM-systemen. In wat volgt geven we een illustratie door middel van een onderzoek onderzoek Onderzoek van Wiersma en van den Berg (1999) bij 30 Nederlandse HRM-professionelen wees uit dat de nood aan accurate performance appraisals alsmaar meer aan belang wint. Wiersma en van den Berg (1999) wijzen op het beoordelings- en het coachingsaspect van performance appraisals. Zij menen dat managers en werknemers zich engageren in twee types van prestatiebeoordeling. (1)Een beoordelingsgesprek is een discussie van de top naar de lagere echelons waarbij de kandidaat zijn prestaties beoordeeld worden door zijn 7

16 directe supervisor, terwijl (2)een functioneringsgesprek een bilaterale discussie is waarin werknemer en superieur samen gaan onderzoeken hoe staan de zaken er voor en waar zijn de problemen, en gedurende dewelke een werknemer de gelegenheid krijgt om zijn deel te zeggen. We kunnen hier reeds aanvoelen dat de beoordelingsgesprekken kunnen gekaderd worden binnen de prestatiegebaseerde oriëntatie daar waar de functioneringsgesprekken eerder bij de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie aansluiten. Binnen hetzelfde onderzoek stelde men vast dat de meeste bedrijven deze beoordelingsgesprekken minstens éénmaal per jaar voeren, wat consistent is met de resultaten van onderzoek van Vinke (1997). Wat de onderzoeken op prestatiebeoordelingen betreft zijn zowel de inhoud (wat wordt beoordeeld) als het proces van prestatiebeoordeling (wie beoordeelt en op welke wijze) binnen organisaties van belang (Mondy et al,2002). Het onderzoek zal uitwijzen dat afhankelijk van de benadering (prestatie- of ontwikkelingsgebaseerd) andere en/of meer types gesprekken zullen gehouden worden. Wat het onderscheid maakt tussen performance appraisals en performance management is de regelmatige feedback die wordt voorzien door de baas aan de werknemer. Prestatiebeoordelingen plannen éénmaal of misschien tweemaal per jaar een formele uitwisseling van prestatiegerelateerde informatie. Performance management laat de werknemer toe om voor zichzelf doelstellingen te bepalen, nieuwe vaardigheden aan te leren en energieniveaus aan te passen om prestatiediscrepanties te verminderen van zodra deze plaatsvinden. Er is een continue prestatieverbetering door de permanente informatieuitwisseling. (Haines et al., 2004) 2.3. Performance management De performance appraisal is de voorloper van performance management. In wat volgt wordt steeds verwezen naar performance management. Hierin zal men nog de performance appraisals hebben maar deze zullen aangevuld worden met andere gesprekken en nieuwe functies. Heinrich (2002) refereert naar verschillende termen als het om performance managementinitiatieven gaat in organisaties: performance based budgeting, managementby-objectives, planning, programmering en budgeting en pay-for performance. Fletcher (2001) is tot het inzicht gekomen dat performance management is geëvolueerd naar een systeem met een steeds opvallender organisatorisch en strategisch karakter. Evenwijdig met de HRM-discipline die SHRM als broertje heeft omarmd zou men kunnen zeggen. 8

17 Binnen deze SHRM is performance management een hoofdthema geworden (Boselie et al., 2004). Bach (2000) heeft verschillen en overeenkomsten gevonden tussen performance management en HRM. Performance management is in zijn optiek een:...microcosm of the HRM debate... (Bach, 2000, blz. 241). Boselie et al.(2004) sluiten zich daarbij aan. DeNisi (2000) stelt dat performance management refereert naar de reeks activiteiten waarin een organisatie zich engageert om de prestaties van een bepaalde persoon of groep te verhogen, met als ultieme doelstelling het verbeteren van de bedrijfseffectiviteit. Een goed hierbij aansluitend en rijk aangevulde definitie is die van Roberts(2001) waarin hij stelt dat performance management: (1) het bepalen van een bedrijfs-, departementele, ploegs- en individuele doelstelling (soms gelabeld als beleidsontwikkeling of het afstromen, cascading down, van strategische doelstellingen naar een betekenisvolle set van doelstellingen voor elk betrokken individu) inhoudt; (2) het gebruik van performance appraisalsystemen; (3) aangepaste beloningsstrategieën en -schema s; (4) training, ontwikkelingsstrategieën en -plannen; (5) feedback, communicatie en coaching; (6) individuele carrièreplanning; (7) mechanismen voor het monitoren van de effectiviteit van performance managementsystemen, interventies en zelfs cultureel management. Bijgevolg omvat performance management zowel het dag-opdagmanagement (korte termijn) als het ondersteunen en ontwikkelen van mensen op de langere termijn. (Roberts, 2001) Cascio (1996) bepaalt dat managers drie zaken moeten doen in het performance managementproces: (1) prestaties bepalen, wat inhoudt het plaatsen van doelstellingen, bepalen hoe die doelstellingen zullen beoordeeld worden en voortdurend beoordelen hoe de werknemers opschieten in het bereiken van de doelstellingen. (2) prestaties vergemakkelijken, wat betekent dat de opzichter de nodige resources voorziet en de mogelijke obstakels verwijdert op de weg naar het doel. (3) het aanmoedigen van prestaties, wat inhoudt het ten gepaste tijde voorzien van beloningen wanneer doelstellingen gehaald worden. Het PM-systeem wordt dus verondersteld 24uur op 24 te functioneren. Tussen twee gesprekken moet de beoordeelde bijgestaan worden om in staat te zijn de doelstellingen te bereiken. Williams (1998) onderscheidt drie verschillende modellen van performance management: (1) performance management als systeem voor het managen van organisationele prestaties, (2) performance management als een systeem voor het managen van werknemerprestaties 9

18 en (3) performance management als systeem voor het integreren van het management van organisationele en werknemersprestaties. Het eerste model zullen we verder associëren met de prestatiegebaseerde oriëntatie. Het voorzien op de korte termijn in prestaties van het gehele bedrijf, los van haar werknemers. Het tweede model kunnen we eerder zien binnen de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie. Op de langere termijn voorzien in de wensen en noden van zijn werknemers. Het derde model wijst op een integratie van beide oriëntaties. Zoals Molleman (2003) aanhaalt hebben de meeste definities gemeenschappelijk dat ze stellen dat performance management verschillende organisationele niveaus samenbrengt ( organisatie, eenheid, groep, individuele werker) en verwijzen naar een cyclisch proces met verschillende stadia zoals er zijn planning, beoordeling en beloning. Ze verschillen echter in hun focus. De meeste van de theorieën, stelt Molleman (2003), leggen de nadruk op het begin en het einde van het proces (i.e. planning en beoordeling of input en output), terwijl enkele maar het werk daartussen benadrukken. Wat tussen begin en einde plaatsvindt, het eigenlijke werk, is vaak nog een zwarte doos. Niettemin zal, dankzij toenemend onderzoek naar performance management, hier steeds meer duidelijkheid over ontstaan. Om die zwarte doos op te vullen kunnen bedrijven ingewikkelde performance managementtools ontwikkelen of kopen. Welke effecten deze zullen hebben is afhankelijk van het juiste gedrag van de lijnmanagers (Gratton en Truss, 2003). De consistentie, eerlijkheid en vaardigheid waarmee ze deze tools zullen gebruiken om appraisal interviews te houden en raadplegingen uit te voeren zullen immers bepalen in hoeverre de tools erin slagen om gedrevenheid en werknemersprestaties op te wekken. Het degelijke gebruik van de tools en de relaties tussen de lijnmanagers en de verschillende ondergeschikten zullen een sleutelrol spelen in het succes van performance management. Vertrouwen over het systeem bij de gebruikers is eveneens van belang. (Gratton en Truss, 2003) 3. Twee oriëntaties bij HRM en PM 3.1. achtergrond Huang (2000) gaf een aantal voorbeelden van strategische keuzes die gemaakt kunnen worden aangaande PM-systemen. Anthony et al. (1993) bijvoorbeeld, houden zich vast aan 10

19 het feit dat managers zich zouden moeten beraadslagen over de doelstellingen, frequentie en standaarden van evaluatie voor performance appraisals. Zij moeten niet alleen beslissen over formele en informele procedures, maar ze moeten ook een keuze maken tussen subjectieve en objectieve procedures. Gomez-Mejia et al.(1995) hebben vier strategische keuzestelsels voor werknemersbeoordelingen: (1) unieke op maat gemaakte versus algemene beoordelingen, (2)ontwikkelings- versus controlegerichte beoordelingen, (3) beoordelingen met veelvuldige doelstellingen versus beoordelingen met een beperkte focus en (4) veelvuldige inbreng versus enkel inbreng van bovenaf. Wij zullen in ons onderzoek de laatste drie keuzestelsels onderzoeken gelinkt aan de prestatie- en ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie. Schuler (1988) suggereerde dat keuzes kunnen gemaakt worden uit de volgende types beoordelingscriteria: (1) resultaat versus gedrag, (2) lage werknemersdeelname versus hoge werknemersdeelname, (3) korte termijncriteria versus lange termijncriteria en (4) individueel versus groep. Deze tweedeling vinden we terug in de twee oriëntaties die vanuit de HRM tot de PMsystemen zijn gekomen waarbij we het hebben over de prestatiegebaseerde oriëntatie en de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie. Beide oriëntaties zijn gericht op het verkrijgen van prestatieverbetering voor organisaties, echter de manier waarop dit gebeurt verschilt. We kunnen Schuler (1988) zijn termen resultaat, lage werknemersdeelname, korte termijncriteria en individueel linken aan de prestatiegebaseerde oriëntatie en de termen gedrag, hoge werknemersdeelname, lange termijncriteria en groep aan de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie linken. Hoe de oriëntatie kan gebeuren bij PM-systemen is een ontwikkeling vanuit de HRM methodes. In wat volgt geven we daarom eerst de nodige definities en achtergrond vanuit de HRMliteratuur waarna we, naar vermogen, de literatuur van PM-systemen rond dit onderwerp bekijken De harde prestatiegebaseerde oriëntatie binnen het HRM-wezen Druker et al. (1996) geven een historisch literatuuroverzicht omtrent deze oriëntaties. De harde prestatiegebaseerde oriëntatie, in de Verenigde Staten geassocieerd met de school van Michigan (Fombrun et al., 1984), legt de grootste nadruk op strategische business doelstellingen en behandelt menselijk potentieel zoals elke andere productiefactor zonder er een a priori centrale status aan toe te kennen in het bereiken van competitieve voordelen. De kost van arbeid moet, net als deze van de andere productiefactoren, geminimaliseerd worden. Om dit te bereiken is het noodzakelijk om arbeid zo flexibel mogelijk aan te wenden. 11

20 In de harde benadering van HRM wordt vaak verwezen naar werknemers om de relaties te benadrukken die kunnen gebaseerd zijn op outsourcing, subcontracting en franchising (Brewster, 1994). Legge (1995) stelt nog dat men er bij de harde benadering vanuit gaat dat specifieke personeelsactiviteiten directe effecten vertonen op de productiviteit en kwaliteit van producten en diensten. Die verbeteringen leiden op hun beurt tot een betere financiële organisatieprestatie in termen van omzet, marktaandeel, of winst. De nadruk ligt hier op de koppeling van financiële prikkels aan gewenst gedrag, bijvoorbeeld via individuele prestatiebeoordeling en een leiderschapsstijl die zich kenmerkt door een relatief hoge mate van directe supervisie. We hebben hier eerder een kortetermijn-karakter en men veronderstelt dat de effecten van HRM-interventie als prestatiebeloning en directe supervisie rechtstreeks merkbaar zijn in termen van hogere productiviteit en kwaliteit. (Legge,1995) Binnen de Britse debatten kunnen we de interpretatie van Hendry en Pettigrew (1986, 1990) vermelden die de meeste nadruk leggen op het strategische harde level. Kalleberg en Moody (1994) wijzen erop dat de focus van HRM-systemen traditioneel op de korte termijn lag en het systeem werd gebruikt als een bureaucratisch controlemechanisme om de efficiëntie te verhogen. Deze traditionele visie staat tegenover de zachte ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie De zachte ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie binnen het HRM-wezen We beginnen opnieuw met het historisch overzicht van Druker et al.(1996). De zachte ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie is binnen de Amerikaanse debatten, ten overstaan van de school van Michigan, verbonden aan de Harvard School( zie Beer et al.,1985; Walton,1985), met statements zoals werknemers zijn onze belangrijkste waarden en dus de sleutel tot organisationeel succes. Het zijn de werknemers zelf die waarde toevoegen aan de organisatie door hun creativiteit, plichtsbesef en vaardigheden. Human resources moeten daarom zeer nauwkeurig beheerd worden om er zeker van te zijn dat enkel de beste mensen - hier gebruikt men wel het woord mensen - geselecteerd worden, dat hen een gepaste training en ontwikkeling van een hoge kwaliteit geboden wordt, dat ze gepast beloond worden om hun waarde te tonen en, voor zover als mogelijk, hun plichtsbesef tegenover de organisatie bereikt wordt. De nadruk ligt hier op de werknemer en staat in de traditie van de human relations school (Brewster,1994). Binnen de Britse debatten kan men Guest (1991) vermelden die de zachte richting uitgaat. Guest (1990), Storey en Sisson (1990) menen dat de problemen van het korte termijndenken 12