Performance Management: een exploratie en empirische studie naar de invloed van sector-kenmerken op de oriëntatie van PM-systemen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Performance Management: een exploratie en empirische studie naar de invloed van sector-kenmerken op de oriëntatie van PM-systemen"

Transcriptie

1 Faculteit Economie en Bedrijfskunde Performance Management: een exploratie en empirische studie naar de invloed van sector-kenmerken op de oriëntatie van PM-systemen ACADEMIEJAAR Charles Vanderstraeten onder leiding van Prof.dr. D. Buyens Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

2 PERMISSION

3 Faculteit Economie en Bedrijfskunde Performance Management: een exploratie en empirische studie naar de invloed van sector-kenmerken op de oriëntatie van PM-systemen ACADEMIEJAAR Charles Vanderstraeten onder leiding van Prof.dr. D. Buyens Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

4

5 WOORD VOORAF Ofschoon ik elke letter van dit werk zelf getypt heb, was het er niet gekomen zonder de kennis en hulp van anderen. Daarom wens ik deze mensen ook te bedanken. In de eerste plaats Koen Dewettinck voor de tijd die over had om mij te begeleiden en te adviseren. Gedurende onze gesprekken kreeg ik niet alleen antwoord op mijn vragen maar was er ook altijd tijd voor een discussie over andere studies en nieuwe inzichten. De transfer van informatie verliep vlot en naar wens mits het in acht houden van de deadlines. Ik zou professor Eric Molleman van de Universiteit van Groningen willen bedanken die mij langs elektronische weg zeer bereidwillig informatie verschafte rond performance management, één van zijn onderzoeksdomeinen zonder hierbij expliciet om een wederdienst te vragen. Aan hem stuur ik dan ook, eveneens langs elektronische weg, een exemplaar van dit werk. Dan rest mij nog de enkele anonieme herlezers te bedanken die er voor gezorgd hebben dat dit werk bijna foutloos ingebonden kon worden. I

6 INHOUDSOPGAVE WOORD VOORAF...I INHOUDSOPGAVE...II LIJST VAN DE TABELLEN...IV INLEIDING... 1 DEEL1: LITERATUURSTUDIE HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM) DEFINITIES ONDERZOEK PERFORMANCE MANAGEMENT: VAN APPRAISAL NAAR MANAGEMENT PERFORMANCE APPRAISALS ONDERZOEK PERFORMANCE MANAGEMENT TWEE ORIËNTATIES BIJ HRM EN PM ACHTERGROND De harde prestatiegebaseerde oriëntatie binnen het HRM-wezen De zachte ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie binnen het HRM-wezen DE TWEE ORIËNTATIES BINNEN PERFORMANCE MANAGEMENT De prestatiegebaseerde oriëntatie bij performance management De ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie bij performance management PRESTATIEGEBASEERD VS ONTWIKKELINGSGEORIËNTEERD CONTEXTVARIABELEN TURBULENTIES Marktturbulentie technologische turbulentie Competititieve druk DEEL 2: EIGEN ONDERZOEK NAAR DE INVLOED VAN SECTORKENMERKEN OP DE ORIËNTATIE VAN PM-SYSTEMEN OPBOUW VAN HET ONDERZOEK TE ONDERZOEKEN HYPOTHESES METHODE GEGEVENSVERZAMELING MEETINSTRUMENTEN Factoranalyse Cronbach s alpha Kruistabellen associatietesten Frequentietabellen GECONSTRUEERDE EN GEBRUIKTE VARIABELEN II

7 2.3.1 Oriëntatie Organisatiebeeld Turbulenties De oriëntatie van PM-systemen vandaag Bedrijfsgrootte Opleidingsniveau werknemers Syndicalisatiegraad Gebruikte gesprekken tussen medewerker en leidinggevende De elementen in het functionerings- en/of beoordelingsformulier en /of gesprek Waartoe wordt het beoordelingsproces als input gebruikt Gebruik van 360 feedback Activiteiten om prestaties te verhogen RESULTATEN hypothesetesten Exploratief onderzoek Het organisatiebeeld Analyse van de gesprekken Elementen in het functionerings- en/of beoordelingsformulier en/of -gesprek Waar het beoordelingsproces als input voor gebruikt wordt.??? Het gebruik van 360-graden feedback Activiteiten om prestaties te verhogen DISCUSSIE BEPERKINGEN AANBEVELINGEN VOOR VERDER ONDERZOEK ALGEMEEN BESLUIT LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN... V Bijlagen... Vragenlijst...Bijlage1.1. III

8 Lijst van de tabellen Tabel 1: Factor- en betrouwbaarheidsanalyse voor de turbulentie - variabelen...30 Tabel 2: Factor- en betrouwbaarheidsanalyse van de oriëntatie - variabelen in het heden. Eigen berekening met SPSS Tabel 3: Kruistabel Oriëntatie Activiteit Tabel 4: Kruistabel Oriëntatie Sector Tabel 5: Kruistabel Oriëntatie Organisaties in omgeving met vooral marktturbulentie...35 Tabel 6: Kruistabel Oriëntatie Organisaties in omgeving met vooral technologische turbulentie...36 Tabel 7:kruistabel Oriëntatie Organisaties in omgeving met vooral competitieve druk...36 Tabel 8: Kruistabel oriëntatie Type organisatie...37 Tabel 9: Kruistabel Oriëntatie Legale status organisatie...37 Tabel 10: Kruistabel Oriëntatie Hoofdkantoor organisatie...38 Tabel 11: Kruistabel oriëntatie Omvang organisatie...38 Tabel 12 :Kruistabel oriëntatie Opleidingsniveau werknemers...39 Tabel 13: Kruistabel orientatie syndicalisatiegraad...39 Tabel 14: : Kruistabel Orientatie Gesprekken tussen medewerker en leidinggevende...40 Tabel 15: Kruistabel Oriëntatie Elementen in het functionerings- en/of beoordelingsformulier...41 Tabel 16: Kruistabel Oriëntatie Beoordelingsproces gebruikt als input voor analyse trainings- en ontwikkelingsbehoeften...42 Tabel 17 :Kruistabel oriëntatie beoordelingsproces gebruikt als input voor het uitwerken van individuele ontwikkelingsplannen (12-18maanden)...43 Tabel 18: Kruistabel oriëntatie beoordelingsproces gebruikt als input voor het uitwerken van individuele loopbaanplannen (2-5jaar)...43 Tabel 19: Kruistabel oriëntatie beoordelingsproces gebruikt als input voor wijzigingen in vast salaris. Eigen berekening met SPSS Tabel 20: Kruistabel oriëntatie beoordelingsproces gebruikt als input voor het bonussysteem. Eigen berekening met SPSS Tabel 21:Kruistabel oriëntatie Waartoe wordt 360 graden feedback gebruikt Tabel 22: Kruistabel Oriëntatie Activiteiten om prestaties te verhogen Tabel 23: Overzicht van de literatuur en eigen bevindingen rond de...53 IV

9 inleiding De afgelopen jaren hebben er heel wat ontwikkelingen plaatsgevonden binnen organisaties rond het beheer van het menselijk potentieel, het zogenaamde Human Resource Management (HRM). Nieuwe praktijken zijn opgekomen en voorbijgestreefde en verouderde praktijken verdwenen. In de volgende uiteenzetting hebben we getracht een overzicht te geven aangaande performance management-systemen (PM-systemen) binnen de Belgische organisaties. Performance management is een recente ontwikkeling binnen de HRMsystemen die nog steeds evolueert en waaraan nieuwe methodes worden toegevoegd. Het doel van performance management is om door middel van verschillende gesprekken, op uiteenlopende ogenblikken, tussen leidinggevende en personeelslid de prestaties van deze laatste te beoordelen en bekijken hoe het verder moet in de toekomst. Er worden individuele doelstellingen opgesteld waaraan een beloning gekoppeld kan worden. Het omvat ook het opstellen van een carrièreplanning en dit naar de wensen van beide gesprekspartners. Indien nodig kan er een trainingsplan opgesteld worden waarmee nieuwe en noodzakelijke vaardigheden kunnen aangeleerd worden. Al deze maatregelen gebeuren in onderling overleg met eventueel inbreng van collega s of andere betrokkenen. Als jong onderzoeksdomein is de neerslag van studies omtrent performance management vrij schaars. Vooral aangaande de harde en zachte oriëntatie of beter de prestatiegebaseerde en ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie binnen performance management is de literatuur zeer beperkt. De harde oriëntatie zal eerder prestaties op korte termijn nastreven terwijl de zachte oriëntatie eerder de ontwikkeling op lange termijn van de beoordeelde zal nastreven. Over de invloed van de omgeving/context en de sectorkenmerken op de oriëntatie van PMsystemen is weinig of niets terug te vinden. Ons onderzoek beperkt zich tot organisaties die in België gevestigd zijn. Door culturele verschillen zullen de conclusies die hieruit voortvloeien niet per definitie kunnen veralgemeend worden voor onze omringende of verder verwijderde landen. Na een overzicht van definities aangaande HRM en PM-systemen bekijken we de twee hierboven genoemde oriëntaties binnen de ruime HRM-literatuur en nadien specifieker binnen de PM-systemen. We selecteerden drie turbulenties, marktturbulentie, technologische turbulentie en competitieve druk, die invloed kunnen hebben op de vorm van de PM-systemen van 1

10 organisaties. We vermelden hierbij de nood aan innovaties om het hoofd te kunnen bieden aan elk van deze turbulenties. Tijdens het theoretisch gedeelte worden er verscheidene hypotheses geformuleerd die nadien in het onderzoek zullen getoetst worden. In ons onderzoek zal men onderzoeken welke sectorkenmerken van organisaties kunnen wijzen op de prestatiegebaseerde oriëntatie of de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie voor het PM-systeem. Dit zal gebeuren op basis van de antwoorden van HR-managers ondervraagd in een voorgaand onderzoek. Daarenboven zullen we bekijken wat de zogenaamde contextuele factoren zoals marktturbulentie, technologische turbulentie en competitieve druk impliceren op het vlak van performance management. Deze empirische studie binnen de Belgische economie heeft als doel het kaderen van de huidige situatie aangaande performance management binnen de landsgrenzen. Zo zal blijken dat de secundaire sectoren eerder de prestatiegebaseerde oriëntatie opvolgen terwijl de tertiaire sectoren meer de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie volgen. De geografische ligging van het hoofdkantoor zal ook een verschillende oriëntatie impliceren. De notatie op de beurs is eveneens een onderscheidende factor waarmee rekening kan worden gehouden. Er is geen informatie verzameld over de winstgevendheid en andere prestaties van de organisaties waardoor er niet kan geconcludeerd worden of de gekozen oriëntatie de juiste is. Zo zal men voor elke turbulentie komen tot een oriëntatie. Of dit de meest doeltreffende is kan niet achterhaald worden. Als aanbeveling voor verder onderzoek raden wij dan ook aan om een maatstaf van prestatie toe te voegen in de vragenlijst. De hier onderzochte visie is die van de HR-managers, zij die beoordelen. Toekomstig onderzoek zou ook het perspectief van het personeel, zij die beoordeeld worden moeten nagaan. 2

11 Deel1: Literatuurstudie 1. Human Resource Management (HRM) 1.1.definities Lado en Wilson(1994)definiëren een Human Resource-systeem (HR-systeem) als: A set of distinct but interrelated activities, functions and processes that are directed at attracting, developing and maintaining (or disposing of) a firm s human resources. (Lado en Wilson, 1994,blz.701) Schermerhorn (2001) definieert HRM als: The process of attracting, developing and maintaining a talented and energetic workforce to support organizational mission, objectives, and strategies. (Schermerhorn, 2001, blz. 240) Het strategisch belang van HR en hun bijdrage tot de efficiëntie van zakenbedrijven krijgt een stijgende belangstelling en erkenning wereldwijd. Ahmad en schroeder (2003) vestigen de aandacht op het feit dat traditioneel het beheer van deze resources meer aandacht kreeg vanuit de dienstenorganisaties dan van de nijverheidsorganisaties. Echter, om operationele prestaties te verbeteren, is het even belangrijk in beide types organisaties om het menselijk potentieel efficiënt te beheren. Het lijkt onnodig te zeggen dat gesofisticeerde technologieën en innoverende nijverheidstechnieken op zichzelf slechts weinig kunnen doen tot het verbeteren van de operationele prestaties. Hun bijdrage wordt pas zinvol indien ook de gepaste HRM-praktijken aanwezig zijn om een consistent sociaal-technisch systeem te vormen. Human resources worden als de meest belangrijke activa van een organisatie aanzien, maar slechts enkele organisaties slagen erin om hun potentieel volledig te benutten (Ahmad en Schroeder, 2003). 3

12 1.2.Onderzoek Uit zijn onderzoek bij 315 Taiwanese bedrijven kwam Huang (2000) er achter dat de succesvolle bedrijven dikwijls die bedrijven zijn die een zeer effectieve toenadering hanteren in het beheer van hun menselijk potentieel. Cook en Ferris (1986) ontdekten dat de meeste high-performance bedrijven Strategic Human Resource Management (SHRM 1 ) aannemen, terwijl de low-performance bedrijven eerder geneigd zijn de meer conventionele vormen van HRM te gebruiken. Inspanningen die focussen op het verbeteren van de vaardigheden en bekwaamheden werknemers, zoals het voorzien van allesomvattende training en ontwikkelingsprogramma s, bieden gunstige resultaten voor de organisatie (Bartel,1994; Knoke en Kalleberg,1994). Storey (1992) identificeert verschillende sleutelhefbomen van HRM, die kenmerkend zijn voor de nieuwe, meer geïndividualiseerde prestatiegebaseerde 2 oriëntatie tot personeelsbeheer. Hiermee maakt hij een onderscheid met de zogenaamde traditionele benaderingen voor personeelsbeheer. De sleutelhefbomen die Storey (1992) identificeert zijn: het beheer van het aanwervings- en selectieproces als een geïntegreerd geheel, het verkiezen van individuele contracten welke gebaseerd zijn op een verlaagd aantal hiërarchische graden en jobcategorieën, boven een collectief arbeidsbeheer en als laatste een prestatiegebonden verloning. Om een eerlijke verloning te realiseren moet men in staat zijn om de prestaties degelijk in te schatten. De verdere ontwikkeling van performance appraisals tot volwaardige performance management systemen zal dit verder in de hand werken. Prestatiemaatstaven zijn niet gemakkelijk te hanteren. De hoge subjectiviteit maakt het moeilijk om vergelijkend onderzoek te ondernemen. Het uitwerken en implementeren van incentive compensatie en performance management systemen kan de motivatie van werknemers versterken en hun prestaties verbeteren (Gerhart en Milkovich,1992). Huselid (1995) gebruikte in zijn onderzoek zowel marktgerelateerde data, de tobin s Q 3,als boekhoudkundige data uit de financiële bedrijfswereld, de gross rate of return on capital (GRATE) 4. Verder onderzoek zal moeten trachten om prestatiemaatstaven adequaat te koppelen aan de analyses van HRM-systemen om zodoende de efficiëntie van systemen in te schatten. 1 SHRM:voor een degelijke verduidelijkende studie rond SHRM: Wright en Mcmahan (1992) 2 Prestatiegebaseerd: In 1992, wanneer Storey zijn artikel opstelde en publiceerde had men het nog over de, nu op haar beurt als traditioneel aanziene, prestatie-gebaseerde benadering. Verder in de tekst zal men daarop verderbouwen. 3 Tobin s Q wordt berekend als de breuk van de marktwaarde van een bedrijf (cf.de aandelenkoersen) en de vervangingswaarde van het kapitaal (de kostprijs van nieuwe kapitaalgoederen, inclusief de interest om het daarvoor benodigde geld te lenen). Het geeft de toegevoegde waarde van het management. (De Clercq,2002) 4 de GRATE wordt bekomen door het delen van de cashflow door de bruto kapitaalhoeveelheid en wordt aanzien als een betere maatstaf dan de klassieke return on assets (ROA) of return on equity (ROE) (Hall et al.,1988; Hirsch, 1991) 4

13 Paauwe en Boselie (2005) maakten een lijst met al de praktijken die min of meer van belang zijn binnen een bedrijf om het HRM-systeem samen te stellen. Bij het opstellen van deze lijst kwamen ze tot 26 praktijken waarvan de top vier bestaat uit (1) training en ontwikkeling, (2) contingente uitbetaling en beloningsschema s, (3) performance management (performance appraisal inbegrepen) en (4) zorgvuldige recrutering en selectie. Deze vier praktijken worden door Batt (2002) aanzien als de hoofddoelstellingen van de meerderheid van de strategische HRM programma s, namelijk het identificeren en aanwerven van sterke performers, hen voorzien van alle mogelijkheden en vertrouwen om efficiënt te werken, hun vooruitgang naar de opgestelde prestatiedoelstellingen opvolgen en het personeel goed belonen voor het bereiken of overtreffen van de doelstellingen. Onze aandacht zal verder gaan naar de derde praktijk van Paauwe en Boselie (2005): performance management. 2.Performance management: van appraisal naar management 2.1. Performance appraisals Armstrong en Baron (1998) hebben de historische ontwikkelingen die geleid hebben tot het huidige performance management begrip uitgebreid neergeschreven. Wij vermelden hier beknopt dat de oorsprong van deze technieken zich situeert in het begin van de vorige eeuw. In 1900 vonden in het Amerikaanse leger de eerste prestatiebeoordelingen plaats van legerofficieren. Later werden die technieken overgenomen door het Britse leger en zo ook logischerwijs door de andere legertoppen in de rest van Europa. Na de militaire belangstelling voor deze technieken groeide de belangstelling van bedrijven en werden ze verder ontwikkeld naar de noden van elke onderneming. Voor een uitgebreider overzicht verwijzen we daarom graag naar Armstrong en Baron (1998). Wanneer we het vandaag over performance management hebben is er al een lange weg afgelegd sinds de eerste performance appraisals (prestatiebeoordelingen 5 ) van het Amerikaanse leger. Beauvois (1976) definieert evaluatie als: 5 Analoog aan het gebruik van de term performance management zullen we in het vervolg van de uiteenzetting de Engelstalige term performance appraisal blijven gebruiken. 5

14 A process, which assumes the adoption of a pre-determinded code, by which a social agent produces a judgment on the social value (Social Utility) of the behaviours of their results of another social agent, with or without the help of a technology, the judgement being followed by responses of the social environment. (Beauvois, 1976, blz.7) In deze definitie herkent men duidelijk de procedures in PM-systemen. Beauvois (1976) spreekt van een op voorhand vastgelegde code waarrond een persoon een oordeel velt over een ander persoon. Bourguignon (1996) verklaart de term performance als: The realization of organizational goals, whatever their number and content. (Bourguignon, 1996, blz. 22) De meeste literatuur rond het onderwerp behandelt nog de performance appraisals. Ze zijn de voorlopers van de PM-systemen. Moon (1993) definieert een performance appraisal als: Een formeel gedocumenteerd systeem voor de periodieke herziening van iemand zijn prestaties. (Moon,1993,blz.8). Het adjectief periodiek wijst op de periode van zes of twaalf maanden die zich tussen twee appraisals bevindt. Marchington en Wilkinson ( 1996) beschrijven performance appraisals als een cyclisch proces dat het bepalen van prestatieverwachtingen, het aanmoedigen van prestaties, het herzien en beoordelen van prestaties en het beheren van prestatiestandaarden omvat. Er is dus telkens sprake van een doelstellingsbepaling in het begin en na een bepaalde tijd een evaluatie van het al dan niet bereiken van de bepaalde doelstellingen. Bratton en Gold (1999) hebben het over: Het proces waarbij data worden verzameld en herzien over een individuele werknemer zijn verleden en huidige werkgedragingen en prestaties. (Bratton en Gold, 1999, blz. 214) Het verleden wordt bijgehouden en getoetst aan het heden. Op die manier kan men zich een beeld vormen van de evolutie van de werknemer. Huang (2000) definieert een performance appraisal als: 6

15 Het formele, systematisch beoordelen over hoe goed werknemers hun job uitoefenen ten opzichte van gevestigde standaarden (Huang, 2000, Blz.444) Die gevestigde standaarden worden tijdens een voorgaand gesprek geformuleerd en tijdens de appraisals getoetst aan de huidige prestaties van de beoordeelde. Zijn de prestaties beter dan de gevestigde standaarden dan kan geoordeeld worden dat de werknemer zijn job goed uitoefent. De Nisi (2000) definieert performance appraisals als: Het systeem waarbij een organisatie een bepaalde score toekent om het prestatieniveau van een bepaald persoon of doelgroep aan te duiden. (De Nisi, 2000, blz.121) In deze definitie gaat men een score toekennen aan de beoordeelde. Op die manier zal het mogelijk zijn verschillende beoordeelden te vergelijken en een rangschikking van het personeel te krijgen. Fletcher (2001) zijn definitie vult hierbij het beloningsaspect toe. Hij definieert performance appraisals ruimer als: Activiteiten waarmee ondernemingen hun werknemers beoordelen en hun competenties ontwikkelen, hun prestaties verhogen en beloningen verdelen. (Fletcher, 2001,blz. 473) Hier wordt ook aandacht besteed aan de ontwikkeling van de werknemers. Dit wijst op de periode tussen twee beoordelingen. De organisatie gaat bijstand verlenen in de vorm van coaching en training om de competenties van de werknemers te ontwikkelen. Doorheen deze evolutie in de definities komt men alsmaar dichter bij de eigenlijke PM-systemen. In wat volgt geven we een illustratie door middel van een onderzoek onderzoek Onderzoek van Wiersma en van den Berg (1999) bij 30 Nederlandse HRM-professionelen wees uit dat de nood aan accurate performance appraisals alsmaar meer aan belang wint. Wiersma en van den Berg (1999) wijzen op het beoordelings- en het coachingsaspect van performance appraisals. Zij menen dat managers en werknemers zich engageren in twee types van prestatiebeoordeling. (1)Een beoordelingsgesprek is een discussie van de top naar de lagere echelons waarbij de kandidaat zijn prestaties beoordeeld worden door zijn 7

16 directe supervisor, terwijl (2)een functioneringsgesprek een bilaterale discussie is waarin werknemer en superieur samen gaan onderzoeken hoe staan de zaken er voor en waar zijn de problemen, en gedurende dewelke een werknemer de gelegenheid krijgt om zijn deel te zeggen. We kunnen hier reeds aanvoelen dat de beoordelingsgesprekken kunnen gekaderd worden binnen de prestatiegebaseerde oriëntatie daar waar de functioneringsgesprekken eerder bij de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie aansluiten. Binnen hetzelfde onderzoek stelde men vast dat de meeste bedrijven deze beoordelingsgesprekken minstens éénmaal per jaar voeren, wat consistent is met de resultaten van onderzoek van Vinke (1997). Wat de onderzoeken op prestatiebeoordelingen betreft zijn zowel de inhoud (wat wordt beoordeeld) als het proces van prestatiebeoordeling (wie beoordeelt en op welke wijze) binnen organisaties van belang (Mondy et al,2002). Het onderzoek zal uitwijzen dat afhankelijk van de benadering (prestatie- of ontwikkelingsgebaseerd) andere en/of meer types gesprekken zullen gehouden worden. Wat het onderscheid maakt tussen performance appraisals en performance management is de regelmatige feedback die wordt voorzien door de baas aan de werknemer. Prestatiebeoordelingen plannen éénmaal of misschien tweemaal per jaar een formele uitwisseling van prestatiegerelateerde informatie. Performance management laat de werknemer toe om voor zichzelf doelstellingen te bepalen, nieuwe vaardigheden aan te leren en energieniveaus aan te passen om prestatiediscrepanties te verminderen van zodra deze plaatsvinden. Er is een continue prestatieverbetering door de permanente informatieuitwisseling. (Haines et al., 2004) 2.3. Performance management De performance appraisal is de voorloper van performance management. In wat volgt wordt steeds verwezen naar performance management. Hierin zal men nog de performance appraisals hebben maar deze zullen aangevuld worden met andere gesprekken en nieuwe functies. Heinrich (2002) refereert naar verschillende termen als het om performance managementinitiatieven gaat in organisaties: performance based budgeting, managementby-objectives, planning, programmering en budgeting en pay-for performance. Fletcher (2001) is tot het inzicht gekomen dat performance management is geëvolueerd naar een systeem met een steeds opvallender organisatorisch en strategisch karakter. Evenwijdig met de HRM-discipline die SHRM als broertje heeft omarmd zou men kunnen zeggen. 8

17 Binnen deze SHRM is performance management een hoofdthema geworden (Boselie et al., 2004). Bach (2000) heeft verschillen en overeenkomsten gevonden tussen performance management en HRM. Performance management is in zijn optiek een:...microcosm of the HRM debate... (Bach, 2000, blz. 241). Boselie et al.(2004) sluiten zich daarbij aan. DeNisi (2000) stelt dat performance management refereert naar de reeks activiteiten waarin een organisatie zich engageert om de prestaties van een bepaalde persoon of groep te verhogen, met als ultieme doelstelling het verbeteren van de bedrijfseffectiviteit. Een goed hierbij aansluitend en rijk aangevulde definitie is die van Roberts(2001) waarin hij stelt dat performance management: (1) het bepalen van een bedrijfs-, departementele, ploegs- en individuele doelstelling (soms gelabeld als beleidsontwikkeling of het afstromen, cascading down, van strategische doelstellingen naar een betekenisvolle set van doelstellingen voor elk betrokken individu) inhoudt; (2) het gebruik van performance appraisalsystemen; (3) aangepaste beloningsstrategieën en -schema s; (4) training, ontwikkelingsstrategieën en -plannen; (5) feedback, communicatie en coaching; (6) individuele carrièreplanning; (7) mechanismen voor het monitoren van de effectiviteit van performance managementsystemen, interventies en zelfs cultureel management. Bijgevolg omvat performance management zowel het dag-opdagmanagement (korte termijn) als het ondersteunen en ontwikkelen van mensen op de langere termijn. (Roberts, 2001) Cascio (1996) bepaalt dat managers drie zaken moeten doen in het performance managementproces: (1) prestaties bepalen, wat inhoudt het plaatsen van doelstellingen, bepalen hoe die doelstellingen zullen beoordeeld worden en voortdurend beoordelen hoe de werknemers opschieten in het bereiken van de doelstellingen. (2) prestaties vergemakkelijken, wat betekent dat de opzichter de nodige resources voorziet en de mogelijke obstakels verwijdert op de weg naar het doel. (3) het aanmoedigen van prestaties, wat inhoudt het ten gepaste tijde voorzien van beloningen wanneer doelstellingen gehaald worden. Het PM-systeem wordt dus verondersteld 24uur op 24 te functioneren. Tussen twee gesprekken moet de beoordeelde bijgestaan worden om in staat te zijn de doelstellingen te bereiken. Williams (1998) onderscheidt drie verschillende modellen van performance management: (1) performance management als systeem voor het managen van organisationele prestaties, (2) performance management als een systeem voor het managen van werknemerprestaties 9

18 en (3) performance management als systeem voor het integreren van het management van organisationele en werknemersprestaties. Het eerste model zullen we verder associëren met de prestatiegebaseerde oriëntatie. Het voorzien op de korte termijn in prestaties van het gehele bedrijf, los van haar werknemers. Het tweede model kunnen we eerder zien binnen de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie. Op de langere termijn voorzien in de wensen en noden van zijn werknemers. Het derde model wijst op een integratie van beide oriëntaties. Zoals Molleman (2003) aanhaalt hebben de meeste definities gemeenschappelijk dat ze stellen dat performance management verschillende organisationele niveaus samenbrengt ( organisatie, eenheid, groep, individuele werker) en verwijzen naar een cyclisch proces met verschillende stadia zoals er zijn planning, beoordeling en beloning. Ze verschillen echter in hun focus. De meeste van de theorieën, stelt Molleman (2003), leggen de nadruk op het begin en het einde van het proces (i.e. planning en beoordeling of input en output), terwijl enkele maar het werk daartussen benadrukken. Wat tussen begin en einde plaatsvindt, het eigenlijke werk, is vaak nog een zwarte doos. Niettemin zal, dankzij toenemend onderzoek naar performance management, hier steeds meer duidelijkheid over ontstaan. Om die zwarte doos op te vullen kunnen bedrijven ingewikkelde performance managementtools ontwikkelen of kopen. Welke effecten deze zullen hebben is afhankelijk van het juiste gedrag van de lijnmanagers (Gratton en Truss, 2003). De consistentie, eerlijkheid en vaardigheid waarmee ze deze tools zullen gebruiken om appraisal interviews te houden en raadplegingen uit te voeren zullen immers bepalen in hoeverre de tools erin slagen om gedrevenheid en werknemersprestaties op te wekken. Het degelijke gebruik van de tools en de relaties tussen de lijnmanagers en de verschillende ondergeschikten zullen een sleutelrol spelen in het succes van performance management. Vertrouwen over het systeem bij de gebruikers is eveneens van belang. (Gratton en Truss, 2003) 3. Twee oriëntaties bij HRM en PM 3.1. achtergrond Huang (2000) gaf een aantal voorbeelden van strategische keuzes die gemaakt kunnen worden aangaande PM-systemen. Anthony et al. (1993) bijvoorbeeld, houden zich vast aan 10

19 het feit dat managers zich zouden moeten beraadslagen over de doelstellingen, frequentie en standaarden van evaluatie voor performance appraisals. Zij moeten niet alleen beslissen over formele en informele procedures, maar ze moeten ook een keuze maken tussen subjectieve en objectieve procedures. Gomez-Mejia et al.(1995) hebben vier strategische keuzestelsels voor werknemersbeoordelingen: (1) unieke op maat gemaakte versus algemene beoordelingen, (2)ontwikkelings- versus controlegerichte beoordelingen, (3) beoordelingen met veelvuldige doelstellingen versus beoordelingen met een beperkte focus en (4) veelvuldige inbreng versus enkel inbreng van bovenaf. Wij zullen in ons onderzoek de laatste drie keuzestelsels onderzoeken gelinkt aan de prestatie- en ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie. Schuler (1988) suggereerde dat keuzes kunnen gemaakt worden uit de volgende types beoordelingscriteria: (1) resultaat versus gedrag, (2) lage werknemersdeelname versus hoge werknemersdeelname, (3) korte termijncriteria versus lange termijncriteria en (4) individueel versus groep. Deze tweedeling vinden we terug in de twee oriëntaties die vanuit de HRM tot de PMsystemen zijn gekomen waarbij we het hebben over de prestatiegebaseerde oriëntatie en de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie. Beide oriëntaties zijn gericht op het verkrijgen van prestatieverbetering voor organisaties, echter de manier waarop dit gebeurt verschilt. We kunnen Schuler (1988) zijn termen resultaat, lage werknemersdeelname, korte termijncriteria en individueel linken aan de prestatiegebaseerde oriëntatie en de termen gedrag, hoge werknemersdeelname, lange termijncriteria en groep aan de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie linken. Hoe de oriëntatie kan gebeuren bij PM-systemen is een ontwikkeling vanuit de HRM methodes. In wat volgt geven we daarom eerst de nodige definities en achtergrond vanuit de HRMliteratuur waarna we, naar vermogen, de literatuur van PM-systemen rond dit onderwerp bekijken De harde prestatiegebaseerde oriëntatie binnen het HRM-wezen Druker et al. (1996) geven een historisch literatuuroverzicht omtrent deze oriëntaties. De harde prestatiegebaseerde oriëntatie, in de Verenigde Staten geassocieerd met de school van Michigan (Fombrun et al., 1984), legt de grootste nadruk op strategische business doelstellingen en behandelt menselijk potentieel zoals elke andere productiefactor zonder er een a priori centrale status aan toe te kennen in het bereiken van competitieve voordelen. De kost van arbeid moet, net als deze van de andere productiefactoren, geminimaliseerd worden. Om dit te bereiken is het noodzakelijk om arbeid zo flexibel mogelijk aan te wenden. 11

20 In de harde benadering van HRM wordt vaak verwezen naar werknemers om de relaties te benadrukken die kunnen gebaseerd zijn op outsourcing, subcontracting en franchising (Brewster, 1994). Legge (1995) stelt nog dat men er bij de harde benadering vanuit gaat dat specifieke personeelsactiviteiten directe effecten vertonen op de productiviteit en kwaliteit van producten en diensten. Die verbeteringen leiden op hun beurt tot een betere financiële organisatieprestatie in termen van omzet, marktaandeel, of winst. De nadruk ligt hier op de koppeling van financiële prikkels aan gewenst gedrag, bijvoorbeeld via individuele prestatiebeoordeling en een leiderschapsstijl die zich kenmerkt door een relatief hoge mate van directe supervisie. We hebben hier eerder een kortetermijn-karakter en men veronderstelt dat de effecten van HRM-interventie als prestatiebeloning en directe supervisie rechtstreeks merkbaar zijn in termen van hogere productiviteit en kwaliteit. (Legge,1995) Binnen de Britse debatten kunnen we de interpretatie van Hendry en Pettigrew (1986, 1990) vermelden die de meeste nadruk leggen op het strategische harde level. Kalleberg en Moody (1994) wijzen erop dat de focus van HRM-systemen traditioneel op de korte termijn lag en het systeem werd gebruikt als een bureaucratisch controlemechanisme om de efficiëntie te verhogen. Deze traditionele visie staat tegenover de zachte ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie De zachte ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie binnen het HRM-wezen We beginnen opnieuw met het historisch overzicht van Druker et al.(1996). De zachte ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie is binnen de Amerikaanse debatten, ten overstaan van de school van Michigan, verbonden aan de Harvard School( zie Beer et al.,1985; Walton,1985), met statements zoals werknemers zijn onze belangrijkste waarden en dus de sleutel tot organisationeel succes. Het zijn de werknemers zelf die waarde toevoegen aan de organisatie door hun creativiteit, plichtsbesef en vaardigheden. Human resources moeten daarom zeer nauwkeurig beheerd worden om er zeker van te zijn dat enkel de beste mensen - hier gebruikt men wel het woord mensen - geselecteerd worden, dat hen een gepaste training en ontwikkeling van een hoge kwaliteit geboden wordt, dat ze gepast beloond worden om hun waarde te tonen en, voor zover als mogelijk, hun plichtsbesef tegenover de organisatie bereikt wordt. De nadruk ligt hier op de werknemer en staat in de traditie van de human relations school (Brewster,1994). Binnen de Britse debatten kan men Guest (1991) vermelden die de zachte richting uitgaat. Guest (1990), Storey en Sisson (1990) menen dat de problemen van het korte termijndenken 12

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360-rapport Thomas Voorbeeld Thomas Leiderschap Vragenlijst Persoonlijk & Vertrouwelijk Inhoud Inleiding Toelichting bij het 360-rapport Gemiddelde per competentie Weergave van de 5 hoogste en 5 laagste

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers?

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Transvorm Actueel en de zorg verandert mee Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Woensdag 17 december 2015 Dr. Monique Veld E-mail: monique.veld@ou.nl

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

De nieuwe functie van personeelsmanager

De nieuwe functie van personeelsmanager De nieuwe functie van personeelsmanager Een eerste stand van zaken Een eerste visie 1 Inhoud 1. Inleiding 2. De functiebeschrijving van de HR-adviseur 3. HRM: what s in a name? 4. Competentiemanagement

Nadere informatie

HRM = HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

HRM = HUMAN RESOURCE MANAGEMENT HRM = HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Human Resource human = resource Human de mens uit de humanistische psychologie cf. piramide Maslow typisch menselijke: Self mens=self Self = verlangen om te groeien, om

Nadere informatie

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97 Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk

Nadere informatie

Badkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat

Badkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat Badkuipmanagement Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat KPMG Advisory N.V. NVvA Symposium Zeist, 23 april 2009 Agenda Conclusie: Niets is wat het lijkt dat het is Badkuipmanagement

Nadere informatie

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance De impact van HR op de business Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance Inhoudsopgave Heeft HR impact op de business? (interview met Jaap Paauwe) Certificering HR is must (interview met Job Hoogendoorn)

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Even voorstellen Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Dr. Eva Knies Universiteit Utrecht NVP Midden-Nederland, 18 maart 2014 Onderzoeker bij Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap,

Nadere informatie

Strategisch Talentmanagement. Boudewijn Overduin

Strategisch Talentmanagement. Boudewijn Overduin Strategisch Talentmanagement Boudewijn Overduin Even voorstellen Boudewijn Overduin Oprichter en voormalig CEO van Vergouwen Overduin Passie voor strategisch HR met als centrale thema s: Resultaatgerichtheid

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S)

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) GOING BEYOND BUSINESS AS USUAL DIRK BUYENS, VERONIEK DE SCHAMPHELAERE, JASMIJN VERBRIGGHE, SARAH VERHAEGHE @VDSCHAM OVERZICHT I. Uitgangspunt

Nadere informatie

Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker

Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker Vertrouwelijk 10 december 2012 Dit is een Navigator product Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Personal Navigator Competence Impact - 360graden

Nadere informatie

Schoolbeleid en ontwikkeling

Schoolbeleid en ontwikkeling Schoolbeleid en ontwikkeling V. Maakt gedeeld leiderschap een verschil voor de betrokkenheid van leerkrachten? Een studie in het secundair onderwijs 1 Krachtlijnen Een schooldirecteur wordt genoodzaakt

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

NetDimensions Performance

NetDimensions Performance NetDimensions Performance helpt organisaties om performance te beheren door het jaar heen. Het vervangt het traditionele jaargesprek door een voortgaande dialoog tussen manager en medewerker, met als doel

Nadere informatie

360 FEEDBACK 15/06/2012. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Thomas Voorbeeld. Persoonlijk & Vertrouwelijk

360 FEEDBACK 15/06/2012. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Thomas Voorbeeld. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360 FEEDBACK 15/06/2012 Thomas Leiderschap Vragenlijst Thomas Voorbeeld Persoonlijk & Vertrouwelijk S Hamilton-Gill & Thomas International Limited 1998-2013 http://www.thomasinternational.net 1 Inhoud

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

ATLEC. Ondersteunende Technologie Leren via Eenvormig Curriculum. State of the Art en Onderzoeksanalyse Samenvatting

ATLEC. Ondersteunende Technologie Leren via Eenvormig Curriculum. State of the Art en Onderzoeksanalyse Samenvatting ATLEC Ondersteunende Technologie Leren via Eenvormig Curriculum State of the Art en Onderzoeksanalyse Samenvatting WP nummer WP titel Status WP2 State of the Art en Onderzoeksanalyse F Project startdatum

Nadere informatie

Thema 1. Inleiding tot het management

Thema 1. Inleiding tot het management Thema 1 Inleiding tot het management 1. Management: definitie MANAGEMENT verwijst naar het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten (proces) tijdens het plannen, organiseren,

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN!

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN! KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN Concurrerend waardenmodel Maureen Tomassen, Margo van der Laan en Nina Bosselaar INHOUD u u u u u u u Historie van het model Over Quinn Het concurrerend waardenmodel Kwaliteitscultuur

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

De type-functies en de bijbehorende competenties

De type-functies en de bijbehorende competenties IRISteam De type-functies en de bijbehorende competenties Le Service Ressources Humaines De type-functies 1. De competenties voor de functies van klasse 0... 3 Logistiek Assistent_Toc374542571 2. De competenties

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Hoe leren we het meest uit feedback?

Hoe leren we het meest uit feedback? Hoe leren we het meest uit feedback? Prof. dr. Frederik Anseel Universiteit Gent Contact: frederik.anseel@ugent Een goed uitgebouwd prestatiebeoordelingssysteem is de ideale tool om de ontwikkeling van

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard versie: 2005 De Investors In People standaard Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen Een Investor in People ontwikkelt effectieve strategieën om de prestaties

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos

Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos Wat als...? Loopbanen verantwoord organiseren? Loslaten Binden Loopbanen: it takes two to tango... maar wat

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

Inleiding Deel I. Ontwikkelingsfase

Inleiding Deel I. Ontwikkelingsfase Inleiding Door de toenemende globalisering en bijbehorende concurrentiegroei tussen bedrijven over de hele wereld, de economische recessie in veel landen, en de groeiende behoefte aan duurzame inzetbaarheid,

Nadere informatie

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL Functiedetail FUNCTIE : OPI-PMO - Project Manager FUNCTIEFAMILIE : Technology AFDELING : Technology DATUM LAATSTE AANPASSING: mei 2010 FUNCTIETITEL DIRECTE LEIDINGGEVENDE: Senior Program Manager OUDE CODE:

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Rapport over de functie van Dirk Demo

Rapport over de functie van Dirk Demo Rapport over de functie van Dirk Demo Publicatiedatum: 14 februari 2014 Leeswijzer Dit rapport omschrijft de functie van 'Dirk Demo' zoals die door The PeopleFactory - Demo omgeving is vastgesteld en geeft

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

04 Support staff training

04 Support staff training Het introduceren van referentiekaders voor kwaliteitsborging op het gebied van beroepsonderwijs en training (VET) is de afgelopen jaren tot een prioriteit uitgegroeid. Tijdens de vroege stadia van de ontwikkeling

Nadere informatie

Samenvatting. 1. Wat houdt het begrip internationale samenwerking in?

Samenvatting. 1. Wat houdt het begrip internationale samenwerking in? Aanleiding voor het onderzoek Samenvatting In de 21 ste eeuw is de invloed van ruimtevaartactiviteiten op de wereldgemeenschap, economie, cultuur, milieu, etcetera steeds groter geworden. Ieder land dient

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Ondernemerschap in Vlaanderen: een vergelijkende, internationale studie

Ondernemerschap in Vlaanderen: een vergelijkende, internationale studie Ondernemerschap in Vlaanderen: een vergelijkende, internationale studie De Global Entrepreneurship Monitor (GEM) is een jaarlijks onderzoek dat een beeld geeft van de ondernemingsgraad van een land. GEM

Nadere informatie

mt&v HR Services mt&v Assessment Services

mt&v HR Services mt&v Assessment Services mt&v HR Services Organisaties hebben ambities. Het concretiseren van de ambitie van een organisatie door middel van een heldere, missie, met concrete doelstellingen en strategie, is cruciaal voor elke

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Task Navigator - Voorbeeld rapport. Thomas Robinson 28.06.2014. Task Navigator - Voorbeeld rapport Thomas Robinson 28.06.2014 14:29 1.

Task Navigator - Voorbeeld rapport. Thomas Robinson 28.06.2014. Task Navigator - Voorbeeld rapport Thomas Robinson 28.06.2014 14:29 1. 28.06.2014 28.06.2014 14:29 1. Inleiding Deze inleiding is vrij te bepalen bij de aanmaak van het rapport. Dit rapport geeft de diagnose resultaten weer aan de hand van vijf metingen: Contextual Scale

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership Samenvatting proefschrift Leonie Heres MSc. www.leonieheres.com l.heres@fm.ru.nl Introductie

Nadere informatie

Personeel rekruteren in KMO s

Personeel rekruteren in KMO s Verkoop uw bedrijf bij de sollicitant www.stepstone.be Inleiding In een klein bedrijf is er vaak geen specifieke personeelsmanager en heeft de ondernemer niet altijd de kennis, de mogelijkheden, de ervaring

Nadere informatie

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven

Nadere informatie

Hidden Profit.! Optimal Hotel Performance!

Hidden Profit.! Optimal Hotel Performance! Creatieve Omzet! Verantwoorde Kostenbesparingen! Een Uitdagende Economische Realiteit.! Loopt u voorop en groeit uw marktaandeel! of staat u achter en verliest u terrein?! Royal Bank of Scotland klaar!

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Veranderen. De rol van HR?

Veranderen. De rol van HR? Veranderen De rol van HR? Inhoud Wat is het verschil tussen bedrijfsleven en universiteiten? Wat betekent dat als je wilt veranderen? Waar een wil is is een weg, wil men wel vernaderen? Wanneer wil of

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard HET VERDUIDELIJKEN EN COMMUNICEREN VAN VISIE EN STRATEGIE NAAR ACTIE DE GESCHIEDENIS VAN DE BALANCED SCORECARD In 1992 veroorzaakte een artikel van Robert Kaplan en David Norton getiteld

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen ( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving

Nadere informatie

Evaluatie van training en opleiding

Evaluatie van training en opleiding ? how to... #contact - de menselijke factor in customer service Evaluatie van training en opleiding Opleiders en trainers zien het gestructureerd evalueren van hun eigen programma s en activiteiten vaak

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >>

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> die organisaties adviseren over en begeleiden bij uiteenlopende innovaties op het gebied van organisatie- en werkvormen, arbeidsrelaties, leiderschap

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen

Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen Stap 7 Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen Doel Elke strategie moet vanuit sturende elementen worden opgebouwd. Deze elementen geven de richting aan waarin de onderneming wil evolueren;

Nadere informatie

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT 1 COMPETENTIEFICHE C1-C3 EN C4-C5 LEIDINGGEVEND HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT INTERN FORMULIER WZC IMMACULATA OCMW EDEGEM Leiding geven Op gestructureerde wijze prestaties opvolgen zowel op kwantitatief als

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Samenvatting (Summary in Dutch)

Samenvatting (Summary in Dutch) Het voornaamste doel van dit proefschrift is nieuwe methoden te ontwikkelen en te valideren om de effectiviteit van customization te kunnen bepalen en hoe dataverzameling kan worden verbeterd. Om deze

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Datum: Inhoudsopgave Deel 1. Inleiding Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenzicht Deel 4. Zelf-analyse Ontwikkelpunten Deel 1 Inleiding Voor u ligt uw.

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Bedrijfsprocessen theoretisch kader

Bedrijfsprocessen theoretisch kader Bedrijfsprocessen theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. Bedrijfsprocessen Het procesbegrip speelt een belangrijke rol in organisaties. Dutta en Manzoni (1999) veronderstellen

Nadere informatie

Het effect van doelstellingen

Het effect van doelstellingen Het effect van doelstellingen Inleiding Goalsetting of het stellen van doelen is een van de meest populaire motivatietechnieken om de prestatie te bevorderen. In eerste instantie werd er vooral onderzoek

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek bij klanten van interim management (providers)

Tevredenheidsonderzoek bij klanten van interim management (providers) FEDERGON OPDRACHTGEVERS BEOORDELEN INTERIM MANAGEMENT PROVIDERS POSITIEF Tevredenheidsonderzoek bij klanten van interim management (providers) Tevredenheidsonderzoek bij de klanten van interim management

Nadere informatie