De invloed van employee performance management op self-efficacy: de rol van team empowerment als mediator

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR De invloed van employee performance management op self-efficacy: de rol van team empowerment als mediator Een kwantitatief onderzoek bij sociale werkplaatsen in Vlaanderen Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen Valérie Lammerant onder leiding van Prof. dr. Adelien Decramer

2 2

3 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR De invloed van employee performance management op self-efficacy: de rol van team empowerment als mediator Een kwantitatief onderzoek bij sociale werkplaatsen in Vlaanderen Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen Valérie Lammerant onder leiding van Prof. dr. Adelien Decramer 3

4 PERMISSION I declare that the content of this Master s Dissertation can be consulted and/or reproduced if the sources are mentioned. Name student: Valérie Lammerant 4

5 Samenvatting Deze studie onderzoekt de relatie tussen employee performance management en self-efficacy bij team begeleiders tewerkgesteld in sociale werkplaatsen in Vlaanderen. Daarnaast wordt ook onderzocht of team empowerment een mediërende rol speelt in deze relatie. Hieruit werden twee hypotheses geformuleerd, die aan de hand van een kwantitatief, cross-sectioneel onderzoek werden getoetst. Enquêtes werden afgenomen van zowel begeleiders als doelgroepmedewerkers in 43 verschillende sociale werkplaatsen, verspreid over de Vlaamse provincies. We ontvingen 734 enquêtes van doelgroepmedewerkers en 149 enquêtes van begeleiders, waarvan de laatste benut werden voor deze studie. De eerste hypothese wordt in dit onderzoek bevestigd: er wordt een positieve correlatie tussen EPM en self-efficacy bij begeleiders vastgesteld, waardoor besloten kan worden dat het implementeren van een performance management systeem wel degelijk impact heeft op het geloof van de begeleiders in hun eigen kunnen. Dit wordt bovendien ook bevestigd in de literatuur. De tweede hypothese wordt daarentegen niet bevestigd. Employee performance management heeft geen significante invloed op team empowerment, en die laatste kan niet bevestigd worden als mediator voor de relatie tussen employee performance management en self-efficacy. Dit strookt niet volledig met de gevonden literatuur. Hier wordt verder op ingegaan in de discussie. Ten slotte worden ook de beperkingen van de studie en mogelijkheden tot verder onderzoek aangereikt. Enkele beperkingen bevinden zich op het niveau van de veralgemeenbaarheid naar een breder geografisch gebied, de lage verklarende waarde van de variabelen en het bevragen van de respondenten op één tijdstip. Verder onderzoek kan gericht zijn op het zoeken naar de significante mediator die de relatie tussen employee performance management en self-efficacy verklaart, maar ook het geografisch uitbreiden van de studie om zo de veralgemeenbaarheid te verhogen, etc. Trefwoorden: employee performance management, self-efficacy, team empowerment I

6 Voorwoord Graag wil ik een dankwoord uitbrengen aan een aantal personen die mij enorm geholpen hebben tijdens het schrijven van deze masterproef. Eerst en vooral wil ik zowel mijn promotor, prof. dr. Adelien Decramer, als mevrouw Claeys en de heer Van Waeyenberg bedanken voor de nodige hulp en tussentijdse feedback die ik ontving gedurende het schrijven van deze masterproef. Daarnaast gaat mijn dank ook uit naar de verschillende sociale werkplaatsen- KLC Leefbaar Wonen, SWP De Ploeg en Kringwinkel Ateljee- die ik bezocht en in het bijzonder naar de begeleiders en doelgroepmedewerkers die vrijwillig tijd uittrokken om ons te helpen met het onderzoek. Ook wil ik de directie van deze drie maatwerkbedrijven hierbij niet vergeten te bedanken voor de kans die zij mij gegeven hebben om hun organisatie te bezoeken. Ten slotte wil ik de Universiteit Gent in zijn geheel bedanken voor deze vierjarige studie, waarin ik enorm veel heb bijgeleerd op verschillende vlakken en gegroeid ben als een persoon. II

7 Inhoudstafel Samenvatting... I Voorwoord... II Inhoudstafel... III Lijst tabellen... IV Lijst gebruikte afkortingen... V Inleiding... 1 Theorie... 4 Employee performance management... 4 Employee performance management en self-efficacy... 7 Employee performance management en team empowerment... 9 Methodologie Meetinstrument Onafhankelijke variabelen Afhankelijke variabele Controlevariabelen Resultaten Discussie Limieten en verder onderzoek Conclusie Bibliografie... VI III

8 Lijst tabellen Tabel 1: Demografische kenmerken 12 Tabel 2: Gemiddelden, standaard deviaties, correlaties en interne betrouwbaarheid 18 Tabel 3: Lineaire regressieanalyses 19 IV

9 Lijst gebruikte afkortingen BSC EPM HRM KPI NEC VIF Balanced Scorecard Employee Performance Management Human Resource Management Key Performance Indicator Normaal Economisch Circuit Variance Inflation Factor V

10 Inleiding Deze masterproef onderzoekt de invloed van employee performance management op self-efficacy, waarbij ook verder wordt ingegaan op de mogelijks mediërende rol van team empowerment. Het onderzoek focust zich op verschillende sociale werkplaatsen in Vlaanderen en wordt geanalyseerd vanuit het oogpunt van de leidinggevende. Dit onderzoek draagt bij tot de verdere verdieping van het concept employee performance management in sociale werkplaatsen. Het sociaal economisch concept van sociale werkplaatsen ontstond in de vroege jaren negentig in Italië als sociale coöperatieven (Defourny & Nyssens,2007). Deze werden opgestart ter bevrediging van bepaalde behoeften die niet door publieke organisaties konden worden voldaan. Alhoewel het begrip tot op heden nog steeds op verschillende manieren wordt geïnterpreteerd, staat één kenmerk centraal: deze organisaties worden opgericht om de maatschappij op een duurzame wijze te stimuleren (Defourny et al., 2007). Uit een rapport van Werk en Sociale Economie (Jacobs, Heylen & Gijselinckx, 2012) volgt de volgende definitie van een sociale economie: De sociale economie omvat die initiatieven en bedrijven die goederen produceren of diensten leveren die op de markt worden aangeboden, waarvoor een prijs wordt betaald en waarvoor een behoefte en cliënteel bestaat. Zij beogen continuïteit, rentabiliteit en duurzame ontwikkeling. Deze initiatieven en bedrijven eerbiedigen de volgende basisprincipes: voorrang van arbeid op kapitaal, beheersautonomie, dienstverlening aan de leden, aan de gemeenschap en aan de stakeholders, democratische besluitvorming, duurzame ontwikkeling met respect voor het leefmilieu. Sociale economie-ondernemingen zijn aanwezig in verschillende sectoren en hebben een enorme variëteit aan doelstellingen. Er kunnen verschillende soorten organisaties worden geanalyseerd, maar deze masterproef focust zich enkel op de sociale inschakelingseconomie, die als voornaamste doel heeft kansengroepen zoals langdurig werklozen, mensen met fysieke, psychische of sociale beperkingen, mensen zonder hoger diploma/getuigschrift, etc., beter te integreren op de arbeidsmarkt (Jacobs et al., 2012). Sociale werkplaatsen zijn een afdeling van de sociale inschakelingseconomie. Sociale werkplaatsen worden door Defourny en Nyssens (2007) beschreven als sociale ondernemingen die de structurele werkloosheid van bepaalde groepen op de arbeidsmarkt aankaarten en hen de mogelijkheid geven om zich te re-integreren zowel op de arbeidsmarkt als in de samenleving. De traditionele arbeidsmarkten hebben moeite om deze mensen tewerk te stellen waarbij, met de 1

11 voortdurende structurele werkloosheid en de behoefte aan meer actieve integratiebeleidsmaatregelen, een groeiende rol voor sociale werkplaatsen ontstaat. In Vlaanderen ontstonden sociale werkplaatsen in het begin van de jaren 80, met als primair doel werk voorzien voor mensen met integratiemoeilijkheden. Pas vanaf 1994 werd een formeel kader opgesteld om de sociale werkplaatsen op te nemen. Toch ging het slechts om een experiment en werd het voornamelijk beschouwd als een alternatief voor beschutte werkplaatsen. Op 14 juli 1998 ontstond uiteindelijk een decreet, waarin de doelgroep en de verantwoordelijke voor het toereiken van werkgelegenheid aan deze specifieke doelgroep, namelijk de VDAB, werd gespecificeerd (Defourny en Nyssens, 2007). Sociale werkplaatsen of tegenwoordig, samen met beschutte werkplaatsen, samengevat onder de noemer maatwerkbedrijven- zijn de dag van vandaag het onderwerp van menig discussie. Het doel van deze maatwerkbedrijven is om de doorstroom van doelgroepmedewerkers naar de reguliere arbeidsmarkt, of het Normaal Economisch Circuit (NEC) te vergemakkelijken (Gijselincx et al., 2012). Door het Maatwerkdecreet van (Vlaams Parlement, 2012) werd aangedrongen om de doorstroom toe te laten nemen. Aangezien dit leidde tot de situatie waarin goed presterende medewerkers doorstroomden en minder presterende medewerkers achterbleven in de sociale werkplaats, bracht dit bij de maatwerkbedrijven veel protest met zich mee. Uit onderzoek van Defourny en Nyssens (2008) blijkt dat dit geen nieuw probleem is. Oorspronkelijk was de primaire doelstelling van een sociale onderneming om doelgroepmedewerkers aan te moedigen en hen een gevoel van empowerment te geven zodat ze terug een normaal maatschappelijk leven konden leiden. Door toenemende politieke druk op de uitvoering en resultaten van de sociale onderneming (ControllersMagazine, 2003) en een toenemende concurrentie, werd het tewerkstellen van mensen op de reguliere arbeidsmarkt een prioriteit. Dit resulteert in een stijgend belang aan een effectief en efficiënt beleid. Volgens den Hartog, Boselie en Paauwe (2004) hangt de effectiviteit van een organisatie niet alleen af van de prestaties van de werknemers, maar ook van een goed beleid. Employee performance management ( vanaf hier: EPM) wordt dan ook steeds vaker toegepast in sociale ondernemingen om aan de stijgende verwachtingen te voldoen en om organisatorische problemen in kaart te brengen en deze van oplossingen te voorzien (Kaplan, 2011). EPM wordt door Aguinis en Pierce (2007) beschreven als a continuous process of identifying, measuring, and developing the performance of individuals and teams and aligning performance with the strategic goals of the organisation. Het uiteindelijke doel van deze EPM systemen is, door het verhogen 1 Dit decreet werd op 26 januari 2016 geschorst door de Raad van State, waardoor voorlopig wordt teruggegrepen naar de voorgaande reglementering betreffende sociale en beschutte werkplaatsen. 2

12 van de motivatie en inzet van werknemers, tot verhoogde prestaties te komen en zo een maximale effectiviteit van de organisatie te bereiken. Het wordt al snel duidelijk dat het EPM niet de individuele en op zichzelf staande acties en metingen benadrukt, maar een geïntegreerd geheel met als uiteindelijke doelstelling het verbeteren van de organisatorische doeltreffendheid vooropstelt. Deze overtuiging kan bijval vinden in de strategische human resource management (HRM) literatuur, waar belang van een geïntegreerd EPM systeem enorm beklemtoond wordt. De link tussen strategisch HRM en EPM is duidelijk aanwezig. Performance management impliceert dat bepaalde HRM praktijken gebruikt worden om de prestaties van werknemers binnen de organisatie te stimuleren, wat dan in theorie zou leiden tot verbeterde prestaties van de organisatie (den Hartog, Boselie en Paauwe, 2004). Deze masterproef wil de impact van EPM op de self-efficacy van teambegeleiders onderzoeken. Bandura (1994) omschrijft self-efficacy als het geloof dat mensen hebben in hun eigen capaciteit om bepaalde prestaties te volbrengen. Self-efficacy kan invloed hebben op bepaalde keuzes die de medewerkers maken, maar ook op doorzettingsvermogen en inzet (Schunk & Swartz, 1993). Schunk en Swartz (1993) onderzochten bijvoorbeeld de impact van self-efficacy op het presteren van studenten. Uit hun onderzoek blijkt dat studenten met een hogere self-efficacy meer moeite doen en meer doorzettingsvermogen vertonen als ze moeilijkheden ondervinden. Omgekeerd geldt ook dat, wanneer deze studenten succes ondervinden, hun self-efficacy stijgt. Om self-efficacy te kunnen verhogen, is het gevoel van progressie een zeer belangrijk element, daar dit concept een positieve invloed kan hebben. Men kan zich de vraag stellen of EPM een invloed kan uitoefenen op de self-efficacy van de begeleiders. Verder kijkt dit onderzoek ook naar de rol van team empowerment. Er wordt onderzocht of team empowerment een verklarende factor is in de relatie tussen EPM en self-efficacy en met andere woorden een mediërende rol speelt. Team empowerment wordt gezien als een stijging in motivatie van het team voor het uitvoeren van organisatorische taken (Kirkman et al., 2004). Vervolgens wordt de reeds bestaande literatuur besproken, geanalyseerd en worden twee hypotheses bekomen die in het verloop van dit onderzoek worden getoetst aan de bekomen resultaten van het gevoerde onderzoek. Verder wordt ook de methodologie en de gebruikte meetinstrumenten besproken, met daarop volgend de data-analyse, de resultaten en de discussie. 3

13 Theorie Employee performance management Dit onderzoek focust zich op de link tussen EPM en self-efficacy bij teambegeleiders en onderzoekt de mediërende rol van team empowerment. Deze studie bouwt verder op reeds bestaande EPM literatuur (Armstrong & Baron 2005; Gruman & Saks, 2011; Decramer et al. 2010; Aguinis & Pierce 2008; Kaplan, 2001), in combinatie met Human Resource Management literatuur (Vanderstraeten, 2014). Armstrong en Baron (2005) definiëren performance management als volgt: een proces dat ontworpen is om de prestaties van de organisatie, de teams en de individuele werknemers te verhogen. Aan de basis van dit proces ligt de evaluatie van prestaties, op individueel als op organisationeel niveau. Daarnaast blijkt ook het beleid en de werking van de organisatie net zo relevant te zijn om prestaties te genereren als de evaluatie (Gruman et al., 2011). Performance management is overgewaaid vanuit de private sector eind jaren tachtig, onder invloed van New Public Management met het doel de overheid beter te doen functioneren (Ros, 2014). Overheidsinstanties zochten naar een manier om hun dienstverlening te optimaliseren. Het is een alternatief voor de meer bureaucratische, routineuze manier van opdrachten uitvoeren. Performance management wordt dan ook als een belangrijk onderdeel beschouwd van Human Resource Management (HRM). Er is een duidelijke evolutie zichtbaar van individuele evaluaties van medewerkers naar een meer geïntegreerde aanpak van performance management binnen HRM (Decramer et al., 2010). Dit betekent dat het belangrijk is om een organisatie structuur te hebben die verandering toelaat en een cultuur die hier aandacht aan besteedt: een kwaliteitscultuur, strategisch denken van managers, evaluatiesystemen hanteren etc. (Vanderstraeten, 2014). Naast het stellen van strategische doelen, is het analyseren en evalueren van resultaten net zo belangrijk (Vanderstraeten, 2014). Managers spenderen steeds meer aandacht aan het meten van prestaties. Financiële maatstaven zijn echter niet genoeg om tot een correcte analyse te komen (Kaplan, 2001). Performance management maakt daarom vaak gebruik van een aantal modellen die ook nietfinanciële indicatoren incalculeren, zoals het Deming-model (Plan, Do, Check, Act) en de Balanced Scorecard (BSC). Het voordeel van de BSC is, in tegenstelling tot andere meetinstrumenten, dat alles van bovenaf wordt aangegeven. Daarnaast is het ook belangrijk om de kritieke succesfactoren te bepalen, aangezien zij cruciaal zijn voor een goede implementatie van de BSC. Een hoge score op deze succesfactoren leidt hoogstwaarschijnlijk tot een beter resultaat van de organisatie. De meting gebeurt aan de hand van Key Performance Indicators of KPI s, om de doelstellingen per perspectief meetbaar te maken, maar verder ook via doelstellingen en streefcijfers (Ros, 2014). 4

14 Performance management kan worden benaderd vanuit vier verschillende niveaus (Vanderstraeten, 2014), namelijk het niveau van de organisatie, de verschillende afdelingen, de managers/begeleiders en uiteindelijk de werknemer. Op het hoogste niveau gaat het om organisationeel performance management, waarbij de prestaties van de organisatie centraal staan. Om deze prestaties correct te evalueren, zijn er naast de Balanced Scorecard nog tal van andere prestatiemeetsystemen, zoals hierboven kort vermeld (Decramer et al., 2010). De focus van dit onderzoek ligt echter op de lagere niveaus, waar de begeleiders en werknemers worden geëvalueerd op individuele basis aan de hand van EPM (Vanderstraeten, 2014). Eén van de definities van EPM is deze van Decramer en Vanderstraeten (2010): EPM is een reeks van activiteiten waarin een organisatie zich engageert om de prestaties van een medewerker of een team te verhogen, met als ultieme doelstelling het verbeteren van de organisatie-effectiviteit. Uit onderzoek van Aguinis en Pierce (2008) blijkt dat het concept aan belang wint en dat meer dan 90% van de ondervraagde organisaties reeds gebruik maakt van zo n EPM systeem, maar dat de uitkomst of resultaten niet altijd even bruikbaar zijn. Dit blijft in vele organisaties een probleem. Werknemers vinden dat hun prestaties niet voldoende worden opgevolgd en geven performance management dan ook een lage score op hun employee satisfaction vragenlijst (Gruman et al., 2011). Daarnaast wordt er vaak gesproken over een kloof tussen de wetenschap en de praktijk. Hoewel het aantal wetenschappelijke studies omtrent EPM blijft stijgen, lijken managers deze literatuur vaak te abstract te vinden en hebben ze moeite theorie om te zetten in de praktijk. Vaak zien ze er de relevantie ook niet van in (Aguinis et al., 2008). EPM moedigt medewerkers aan en geeft hen de ruimte om zich te ontwikkelen zodoende de vooropgestelde doelstellingen te bereiken. Een organisatie slaagt hier slechts in als er duidelijkheid heerst over wat hun toekomstvisie is. Een goed EPM systeem bevat een duidelijke omschrijving van de missie, strategie en doelstellingen van de organisatie, die meetbaar worden gemaakt door kritische prestatie-indicatoren. Daarnaast moet er ook duidelijkheid bestaan over de individuele doelen, training en opleidingen en de op prestaties gebaseerde beloningen. Aan de hand van een dergelijk systeem kan dan worden vastgesteld wat de verwachtingen zijn en hoe hier op kan worden ingespeeld (Dransfield, 2000). Hoewel het optimaliseren van prestaties een elementair deel is van EPM is dit vaak een resultaat dat pas op lange termijn wordt bereikt. Het creëren van motivatie en inzet zijn voorbeelden van resultaten die op korte termijn kunnen worden bekomen, om uiteindelijk op lange termijn de prestaties te verbeteren (Gruman et al., 2011). EPM wordt vaak vergeleken met performance appraisal, maar deze laatste betreft voornamelijk het evalueren van de sterktes en zwaktes van medewerkers en wordt vaak slechts eenmaal per jaar ten 5

15 uitvoer gebracht. Daarnaast is het ook zo dat performance appraisal geen rekening houdt met de strategische beslissingen binnen een organisatie. EPM daarentegen, wordt gezien als een proces dat zowel resultaten als gedragingen analyseert, waarbij kennis van de missie en strategie van een organisatie noodzakelijk is en waaruit uiteindelijk concrete acties en evaluaties voortvloeien (Aguinis & Pierce, 2008). We kunnen stellen dat EPM een veel volledigere blik werpt op hoe werknemers presteren in een organisatie. Wel is het zo dat EPM ontstaan is uit performance appraisal, maar verder geëvolueerd is en nu een volledig geïntegreerd systeem betreft (Decramer, Smolders en Vanderstraeten, 2012). Aguinis (2009) stelt dat performance management, indien correct geïmplementeerd, tal van positieve gevolgen kan hebben voor de organisaties en haar medewerkers. Naast een groei in zelfvertrouwen en een toenemende motivatie voor de werknemers, blijkt ook de duidelijkheid van doelstellingen en bepaalde functieomschrijvingen te stijgen. Werknemers krijgen meer ruimte om zichzelf te ontwikkelen. Als het performance management systeem niet goed is geïmplementeerd of niet de gewenste werking heeft, kan dit de omgekeerde effecten creëren (dalende motivatie en zelfvertrouwen, onjuiste informatie, verspilling van middelen, etc.) (Aguinis, 2009). Net als private en publieke ondernemingen, wordt ook de non-profit sector aangestuurd om performance management te implementeren. Uit een Nederlands onderzoek van Fermont en De Waal (2003) blijkt ook dat sociale werkplaatsen- door toenemende politieke druk en het streven naar een verbeterde dienstverlening- resultaatgericht gaan opereren. Om dit te doen slagen, is het van groot belang de medewerkers te motiveren om zich aan te passen aan het EPM systeem (Fermont en De Waal, 2003). Verschillende aspecten van performance management zijn onder andere training en feedback, performance appraisal, beloningen, etc. Daarnaast is ook het vooropstellen van bepaalde doelen cruciaal voor de goede uitkomst van het EPM systeem binnen een organisatie (London, Mone en Scott, 2004). Uit een studie van Schunk en Swartz (1993) bij kinderen blijkt dat de invloed van goal-setting een positieve invloed heeft op self-efficacy. Als een bepaald doel wordt vooropgesteld, kan hier een bepaalde mate van self-efficacy uit voortkomen. Hoe meer vooruitgang geboekt werd in betrekking tot dit doel, hoe hoger self-efficacy, wat hen ertoe aanzette nieuwe doelen te stellen. Met andere woorden, positieve feedback, de notie van goed bezig te zijn en de wetenschap nuttige kennis op te doen hebben een positieve invloed op self-efficacy. Ook in onderzoek van Bandura (1994) wordt dit bevestigd. Deze studie onderzoekt de impact die EPM heeft op self-efficacy van teambegeleiders binnen sociale werkplaatsen. Er wordt nagegaan of het EPM systeem begeleiders ertoe aanzet meer geloof te hebben in hun eigen kunnen. Daarnaast wordt ook onderzocht of deze relatie kan worden verklaard door de 6

16 variabele team empowerment. Vervolgens worden aan de hand van beide variabelen (self-efficacy (1) en team empowerment (2)) enkele hypotheses uitgewerkt waarop het verdere onderzoek wordt gebouwd. Employee performance management en self-efficacy Self-efficacy wordt door Bandura (1994) omschreven als het geloof dat mensen hebben in hun eigen capaciteit om bepaalde prestaties te volbrengen. Dit geloof heeft een grote impact op het gedrag en de gedachten van individuen. Mensen die over een hoge mate van self-efficacy beschikken, zijn vaak gelukkiger, meer zelfzeker en hebben een groter gevoel van verwezenlijking dan mensen die minder in hun eigen kunnen geloven. Daarnaast zoeken ze meer uitdagende doelen en worden obstakels vaker als uitdagingen aanzien. Bij mislukking wordt er onmiddellijk gezocht naar een manier om grotere inspanningen te doen, terwijl mensen met een lage mate van self-efficacy al snel zouden opgeven bij tegenslag (Locke en Latham, 2002). Het zijn dan ook die mensen die sneller ten prooi vallen aan stress en depressie (Bandura, 1994). Volgens Bandura (1994) wordt self-efficacy op een aantal manieren beïnvloed. De eerste manier om self-efficacy te verhogen bij individuen is door het medium van ervaring. Hoe meer succes mensen geoogst hebben in het verleden, hoe hoger hun self-efficacy. Het mislukken van een bepaalde activiteit of opdracht zal de self-efficacy beschadigen, vooral als die nog niet sterk aanwezig is. De inzet en het doorzettingsvermogen die nodig waren om een bepaalde activiteit succesvol te volbrengen, zijn cruciaal hierbij. Als succes gemakkelijk wordt bereikt, zal het individu sneller de neiging hebben om op te geven. Een tweede mogelijkheid die Bandura (1994) bespreekt is door gebruik te maken van sociale modellen die plaatsvervangende ervaringen voorzien. Door het observeren van gelijkaardige mensen die een bepaalde taak succesvol volbrengen, zal het individu ook meer geloven in eigen kunnen. Een volgende manier om het geloof van mensen in hun eigen capaciteiten te verhogen is door sociale overtuiging. Vaak worden werknemers verbaal overtuigd van hun kunnen waardoor zij beter presteren dan als ze zich blijven focussen op hun mindere capaciteiten. Uit onderzoek van Pulakos (2004) volgt dat feedback een cruciaal aspect is van de performance management cyclus. Het is dus waarschijnlijk dat er een positief verband zal bestaan tussen EPM en self-efficacy. Ten slotte is het cruciaal om stress reacties te reduceren en misinterpretaties van hun fysieke toestand te vermijden. De emoties die een individu ervaart of de intensiteit ervan zijn niet zo belangrijk, maar de interpretatie des te meer (Bandura, 1994). De misinterpretaties waarover gesproken wordt in de voorgaande alinea kunnen grote gevolgen hebben voor medewerkers. Als mensen hun fysieke toestand toeschrijven aan een andere oorzaak dan de 7

17 werkelijke, creëert dit vaak persoonlijke problemen. Uiteraard hangt dit af van situatie tot situatie en zijn niet alle misinterpretaties oorzaken voor moeilijkheden. Integendeel, het gebeurt vaak dat werknemers hun capaciteiten overschatten, wat niet altijd nadelig is. Of het nu hun prestaties verbetert of niet, het leidt vaak tot vooruitgang op langere termijn, terwijl mensen die hun capaciteiten onderschatten nooit meer zullen proberen dan ze denken te kunnen en zullen met andere woorden ook nooit echt een evolutie doormaken (Bandura, 1994). Volgens de meta-analyse van Stajovic en Luthans (1998) is er een positief verband tussen self-efficacy en werkgerelateerde prestaties en wordt deze relatie gemodereerd door zowel taak complexiteit als de onderzoeksomgeving. Self-efficacy is een goede voorspeller voor prestaties in minder complexe jobs of taken, terwijl dit niet het geval is voor taken met een hogere complexiteit (Judge et al., 2007; Stajkovic et al., 1998). Ook Chen, Casper en Lortina (2001) vonden dat taak complexiteit een factor is die het verband tussen cognitieve vaardigheden en de prestaties verzwakt. Het positieve verband tussen self-efficacy en werkgerelateerde prestaties verzwakt wezenlijk na het toevoegen van een aantal factoren. Gist en Mitchell (1992) noemen vijf factoren die de relatie tussen self-efficacy en prestaties kan doen dalen: complexiteit, foute feedback, weinig ervaring, onduidelijk gedefinieerde taken en het tijdsinterval tussen de beoordeling van self-efficacy en de beoordeling van de criteria waarmee self-efficacy wordt gemeten. Verder onderzochten Judge, Jackson, Shaw, Scott en Rich (2007) wat er zou gebeuren met deze relatie na het toevoegen van een aantal persoonlijkheidskenmerken. Volgens hen zijn persoonlijkheidskenmerken (de Big Five) net zo belangrijk als self-efficacy om prestaties te voorspellen. Self-efficacy is ook sterk gelinkt aan de goal-setting theorie (Locke en Latham, 2002). Mensen met een hogere mate van self-efficacy zullen meer uitdagende doelen vooropstellen dan mensen met een lagere self-efficacy. Verder zijn ze meer toegewijd aan toegewezen doelen en reageren ze positiever op negatieve feedback. De correlatie tussen zelf-vooropgestelde doelen en self-efficacy is sterker dan het verband tussen toegewezen doelen en self-efficacy (Locke en Latham, 2002). Meer uitdagende doelstellingen leiden tot hogere prestaties en uiteindelijk tot extra beloningen. Deze beloningen leiden uiteindelijk tot een hogere self-efficacy (London et al., 2004). EPM- door motivatie, overtuiging en adequate trainingen- kan een grote invloed hebben op self-efficacy bij teambegeleiders, waardoor ze meer gemotiveerd worden en hogere doelen vooropstellen. Door een goed EPM systeem weet de begeleider hoe een oplossing te vinden op bepaalde problemen en hoe onvoorziene situaties aan te pakken (Bandura, 1994; Locke et al., 2002; London et al., 2004). Hieruit volgt de eerste hypothese: 8

18 Hypothese 1: Er bestaat een positieve lineaire relatie tussen employee performance management en selfefficacy op het niveau van de teambegeleider. Employee performance management en team empowerment Uit tal van literatuur (Kirkman& Rosen, 1999; Chen, Kanfer, Kirkman & Allen, 2007; Kirkman, Rosen, Tesluk & Gibson, 2004) blijkt hoe belangrijk het motiveren van individuen op de werkvloer is, in die mate dat het als een cruciaal aspect van EPM wordt beschouwd. Toch wijzen steeds meer onderzoekers naar de relevantie van teammotivatie, in tegenstelling tot het individueel motiveren van werknemers. Kozlowski en Bell (2003) beschrijven een team als een constructie van twee of meer individuen die ontstaat om bepaalde organisationele taken uit te voeren, die één of meerdere doelen voor ogen heeft, waarbij onderling afhankelijke taken worden uitgevoerd en sociale interactie cruciaal is, om zo in een organisationele context geïmplementeerd te worden. Het gevaar van teams is dat het belang van het individu soms moet inboeten voor de collectieve prestaties. Managers en teambegeleiders moeten rekening houden met zowel prestaties op individueel als op collectief vlak, want deze prestaties kunnen enorm variëren. Toch blijkt uit onderzoek van Chen, Kanfer, Kirkman, Allen en Rosen (2007) dat team empowerment niet ten koste gaat van individueel empowerment. Integendeel, een hoge mate van team empowerment kan compenseren voor een lagere mate aan individueel empowerment binnen het team. Team empowerment wordt gedefinieerd als een toegenomen motivatie voor het uitvoeren van organisationele taken door een collectieve inspanning van de teamleden (Kirkman et al., 2004). Volgens Kirkman en Rosen (1999) bestaat team empowerment uit vier dimensies, namelijk team-efficacy, autonomie, impact en zinvolheid. De prestaties die teams leveren, hangen sterk af van hoe gemotiveerd ze zijn, of hoe empowered (Chen et al., 2007; Seibert et al., 2011; Kirkman et al., 1999). Het is bewezen dat zowel individuen als teams die empowered zijn, beter presteren. Ze hebben het geloof dat ze over de individuele of collectieve competenties beschikken om hun organisatie effectiever te maken. In dit onderzoek wordt de focus wel degelijk op team empowerment gelegd, maar het is belangrijk te onthouden dat de perceptie van teamleden over hun individuele empowerment toch altijd voor een stuk zal gebaseerd zijn op hoe empowered het team zich voelt (Chen et al., 2007). Uit voorgaand onderzoek blijkt dat team empowerment enorm afhangt van het gedrag van de teambegeleiders (Kirkman & Rosen, 1999; Chen et al., 2007). Het betrekken van medewerkers bij het nemen van beslissingen, hen verantwoordelijkheid geven, hun input vragen en hen aanmoedigen om 9

19 zelf met ideeën te komen zijn slechts enkele van de talrijke opties die teambegeleiders hebben om hun medewerkers aan te moedigen. Het geeft hen een gevoel van autonomie en leidt tot een toenemende team empowerment. Dit wordt ook wel empowerment climate genoemd (Chen et al., 2007). Verder blijkt team empowerment een mediator te zijn in de relatie tussen het empowerment klimaat en de teamprestatie. Daarnaast wordt uit onderzoek (Kirkman & Rosen, 1999; Chen et al., 2007) ook duidelijk dat team empowerment meer effect heeft in teams die sterker samenhangen en onderling afhankelijk zijn. Naast het gedrag van managers en teambegeleiders is ook het belang van HR beleid beduidend. Beloningen, training en coaching zijn aspecten van HRM die een significante invloed hebben op team empowerment. Het geeft medewerkers het gevoel dat ze betekenisvol werk verrichten (Kirkman&Rosen, 1999). Uit onderzoek van Kirkman en Rosen (1999) blijkt dat team empowerment leidt tot een stijgende productiviteit, maar daarnaast ook proactief gedrag van medewerkers en job tevredenheid positief beïnvloedt. Met deze studie wordt onderzocht of team empowerment als een mediator kan worden beschouwd in de relatie tussen EPM en self-efficacy. Een mediator is een variabele die de relatie tussen twee andere variabelen verklaart en op die manier bijdraagt aan de impact die EPM heeft op de self-efficacy (Baron & Kenny, 1986). Hypothese 2: De positieve lineaire relatie tussen employee performance management en self-efficacy wordt gemedieerd door team empowerment. 10

20 Methodologie Dit onderzoek werd gevoerd bij sociale werkplaatsen in Vlaanderen en onderzoekt de impact die EPM heeft op de self-efficacy van de teambegeleider. Daarnaast wordt ook de mediërende rol van team empowerment onderzocht. Het gaat om een deductieve, kwantitatieve en cross-sectionele onderzoeksopzet. Elke sociale werkplaats werkt met een aantal teams van verschillende groottes, die allemaal hun eigen begeleider hebben. De data die benodigd was voor dit onderzoek werd verzameld aan de hand van enquêtes die werden afgenomen bij de directie, de begeleiders en de doelgroepmedewerkers. In totaal werden 149 enquêtes ingevuld door begeleiders en 743 door doelgroepmedewerkers. Deze enquêtes hadden tot doel de medewerkers en begeleiders te bevragen over hun werk, hun begeleider/medewerkers, hun persoonlijk leven en hun plaats binnen de sociale werkplaats. De enquêtes werden afgenomen door mezelf en 15 medestudenten. We kregen elk vier sociale werkplaatsen toegewezen die we dienden te contacteren en, na overeenstemming tot medewerking, bezochten in oktober en november 2015 om de bovengenoemde vragenlijsten af te nemen. We bezochten elk minimum twee sociale werkplaatsen waar we ongeveer een tiental teams bevraagden. De voorwaarde was dat ondervraagde teams een minimum van vijf medewerkers tewerkstelden. Van de 93 sociale werkplaatsen die werden gecontacteerd omtrent dit onderzoek, waren er 43 bereid om mee te werken. Dit betekent dat er een responsgraad van 46% is. Er werden verschillende enquêtes gebruikt om de drie doelgroepen te bereiken: de directeur, de begeleiders en de doelgroepmedewerkers. In deze masterproef wordt de focus gelegd op het niveau van de begeleider. Er wordt met andere woorden enkel rekening gehouden met de enquête van de begeleiders, die uit twee delen bestond: een deel over de begeleider zelf (zijn/haar job, de sociale werkplaats en de relatie met zijn/haar leidinggevende) en een deel omtrent het team. In dit tweede deel werd gepolst naar de manier waarop doelgroepmedewerkers worden aangestuurd, de prestaties binnen het team, de competenties, etc. Ten slotte werden ook identificatiegegevens vereist waarbij men onder meer het geslacht, geboortejaar en hoogst behaalde diploma moest aangeven. Vervolgens werd de data verzameld en geanalyseerd aan de hand van het programma SPSS Statistics. Ieder van ons kreeg een aantal variabelen toegewezen waarvan we het verband- indien aanwezig- moesten onderzoeken. 11

21 Tabel 1 beschrijft de demografische kenmerken van de respondenten. De meerderheid van de begeleiders in sociale werkplaatsen zijn mannen (63.8%), terwijl vrouwen minder vertegenwoordigd zijn (30.2%). Het grootste deel van de respondenten blijkt zich in de leeftijdscategorie te bevinden (30.9%), wat overeenkomt met de gemiddelde leeftijd (43,43). Verder kan worden vastgesteld dat 45% van de begeleiders hoger onderwijs heeft gevolgd, zowel universitair als niet-universitair. Daarnaast werd ook de anciënniteit van de respondenten onderzocht en hieruit volgt dat het overgrote deel van de begeleiders minder dan 10 jaar in de organisatie werkt (76.8%), terwijl slechts 2.7% er al meer dan 20 jaar werkt. Ook op teamniveau kan die trend worden waargenomen. Bijna 60% van de begeleiders werkt slechts 5 jaar of minder bij zijn team als begeleider. Tabel 1: Demografische kenmerken Geslacht Man Vrouw Missing Values Frequentie (N=149) Percentage (%) % % 9 6.0% Leeftijd Missing Values % 23.4% 30.9% 24.9% 0.7% 7.4% Diploma 2 Anciënniteit (organisatie) Anciënniteit (team) Geen hoger onderwijs Hoger onderwijs Missing Values 10 jaar jaar jaar Missing Values 5 jaar 6-10 jaar jaar jaar jaar Missing Values % 45.0% 7.4% 76.8% 13.4% 2.7% 7.4% 56.3% 25.0% 8.6% 2.7% 1.4% 6.0% 2 Deze categorische variabele werd omgezet in een dummy variabele waarbij 0= lager onderwijs, secundair onderwijs en 7 e specialisatiejaar, en 1= hoger niet-universitair en hoger universitair 12

22 Meetinstrument Vervolgens worden de onafhankelijke, afhankelijke en controlevariabelen besproken. Naast de meetschalen die worden gehanteerd per variabele wordt ook gekeken naar de interne betrouwbaarheid aan de hand van Cronbach s Alpha. De schaalscores van elke variabele werden bekomen door het gemiddelde te berekenen van een aantal items. Alle variabelen werden gemeten aan de hand van een 1-5 schaal, waarbij 1 staat voor helemaal oneens en 5 voor helemaal eens. Onafhankelijke variabelen Employee performance management EPM werd gemeten aan de hand van acht items ontwikkeld door Merchant en Van der Stede (2003). Het gaat om de tight versus loose control meetschaal, wat inhoudt dat een lage score staat voor loose control en een hoge score voor tight control. Een voorbeelditem is: Voor de doelgroepmedewerker zijn de verwachtingen in detail aangegeven. Cronbach s Alpha bedraagt bij deze variabele 0,84. Aangezien er verwacht wordt dat de waarde boven 0,60 ligt en zelfs liefst boven 0,80 (Van Hoye, 2015), duidt dit op een overtuigende betrouwbaarheid en wordt de statistische validiteit niet in gevaar gebracht. Team Empowerment De mediator in dit onderzoek is team empowerment. Het gaat om een verkorte versie van de oorspronkelijke meetschaal die 26 items telde, op punt gesteld door Kirkman en Rosen (1999). Hier gaat het slechts om 12 items. Een voorbeelditem is: Mijn team gelooft dat onze projecten belangrijk en betekenisvol zijn. Ook bij de variabele team empowerment wordt er een voldoende Cronbach s Alpha vastgesteld. Die bedraagt namelijk 0,85. Afhankelijke variabele Self-efficacy De afhankelijke variabele self-efficacy, die werd gedefinieerd door Schyns en Von Collani in 2002, wordt gemeten aan de hand van 8 items met de occupational self-efficacy schaal. De meetschaal werd door Ricotti, Schyns en Mohr (2008) voldoende valide bevonden aan de hand van een internationale studie. Een voorbeelditem is: Wanneer ik een probleem heb op mijn werk, weet ik meestal wat te doen. Ook hier vormt de meetschaal een betrouwbare schaal. Cronbach s Alpha bedraagt 0,80. 13

23 Controlevariabelen In het onderzoek wordt gebruik gemaakt van vier controlevariabelen die betrekking hebben op de teambegeleider. Vervolgens worden deze vier besproken. Ik koos ervoor deze variabelen te analyseren omwille van hun duidelijke impact op self-efficacy en team empowerment in verschillende studies (Wang, 2009; Yang, Kao & Huang, 2006; Seibert, Wang & Courtright, 2011). Leeftijd (!= 43,43; Sd= 9,94) Uit onderzoek van Yang, Kao en Huang (2006) bij leerkrachten blijkt dat leeftijd een positieve invloed heeft op de self-efficacy van werknemers. Daarnaast stellen Seibert, Wang en Courtright (2011) dat leeftijd ook positief gecorreleerd is met team empowerment, die in dit onderzoek als mediator wordt onderzocht. Het effect op self-efficacy hangt volgens Bandura (1994) af van de situatie waar een individu zich in bevindt. Hoewel mensen van middelbare leeftijd zich vaak in situaties bevinden die hun self-efficacy stabiliseert, blijkt toch dat de vergelijking met jongere werknemers en de druk die dat met zich meebrengt, een negatief effect kan hebben (Bandura, 1994). Hoogst behaalde diploma (! = 0,49; Sd=0,50) De respondenten werden gevraagd naar hun hoogst behaalde diploma en hadden vijf keuzemogelijkheden: 1= lager onderwijs ; 2= secundair onderwijs ; 3= 7e specialisatiejaar ; 4= hoger niet-universitair en 5= hoger universitair. Aangezien het hier gaat om een categorische variabele, werd deze omgezet naar een dummy variabele, waarbij 0= niet- hoger onderwijs en 1= hoger onderwijs. Volgens Wang (2009) heeft het behaalde diploma een significante positieve invloed heeft op self-efficacy. Daarnaast wordt er ook een positief verband met team empowerment vastgesteld (Seibert et al., 2011). Anciënniteit in organisatie en in team (!= 6,11; Sd=5,39); (!= 5,36; Sd=4,66)) Uit de tabel van de demografische kenmerken blijkt dat bijna 80% van de begeleiders minder dan 10 jaar in de organisatie werkt en bijna 60% slechts vijf jaar hetzelfde team begeleidt. Uit de literatuur blijkt dat anciënniteit in het algemeen positief gecorreleerd is met self-efficacy (Yang et al., 2006; Wang, 2009). 14

24 Resultaten Tabel 2 geeft de samenhang tussen zowel de onafhankelijke, afhankelijke en controle-variabelen weer. Daarnaast komen ook de frequentie, het gemiddelde, de standaarddeviatie en de interne consistentie per variabele aan bod. Uit de tabel blijkt dat er een aantal controlevariabelen gecorreleerd zijn, namelijk leeftijd met zowel de anciënniteit van de begeleider bij het team (0.35) als bij de organisatie (0.38). Verder wordt ook een correlatie waargenomen tussen de variabelen diploma en leeftijd (-0.27), alsook een onderling verband tussen de anciënniteit in de organisatie als in het team (0.85). Als we verder kijken naar de samenhang tussen de onafhankelijke en afhankelijke variabelen, kan er een correlatie tussen EPM en self-efficacy worden opgemerkt (0.23). Dit betekent dat deze twee variabelen een significante (p<0.01) samenhang vertonen. Een belangrijke opmerking hierbij is het gevaar voor multicollineariteit, of het onderling correleren van variabelen, wat de betrouwbaarheid van de analyse in gevaar kan brengen (Graham, 2003). Via SPSS Collinearity diagnostics kan worden nagegaan of er sprake is van multicollineariteit aan de hand van de VIF waarde ( Variance Inflation Factor ). Van zodra deze waarde hoger is dan 10, wordt er gesproken van ernstige multicollineariteit. Aangezien de waarden tussen 1 en 4 liggen, is hier geen sprake van (O Brien, 2007). In Tabel 3 wordt de lineaire regressie-analyse samengevat. Naast de beta s of regressiecoëfficiënten, worden ook de standaardafwijkingen per variabele (zowel controle als onafhankelijke) opgesomd. Dit gebeurt voor elk model. Daarnaast wordt per model ook gekeken naar het aantal gegevens waarop de regressie is gebaseerd, alsook de determinantiecoëfficiënten R squared ( " # ) en adjusted R squared (Adj. " # ). " # en Adj. " # geven de fractie van de variantie in de afhankelijke variabele die kan worden verklaard door de predictoren weer. Adjusted " # verschilt van " # omdat deze eerste rekening houdt met zowel het aantal parameters β als met de steekproefgrootte n. Adjusted " # zal dus altijd kleiner zijn dan " # (Mcclave, Benson, Sincich & Knypstra, 2011). Het is gevaarlijk enkel rekening te houden met de determinantiecoëfficiënten, omdat dit uiteindelijk slechts steekproefgrootheden zijn. Vandaar dat ook de F-waarde wordt weergegeven, die aantoont of de gemiddeldes van de onderzochte groepen gelijk zijn. Hoe groter de F-waarde, hoe groter het aandeel van de variantie die verklaard kan worden door het model (Wallenstein, Zucker en Fleis, 1980; Mcclave et al., 2011). Aan de hand van 4 modellen worden de vooropgestelde hypotheses getoetst. Model 1 onderzoekt de mogelijke impact die de controlevariabelen kunnen hebben op de afhankelijke variabele. De 3 daaropvolgende modellen onderzoeken de mediërende rol van team empowerment. Volgens Baron en Kenny (1986) gebeurt dit in 3 stappen: eerst wordt de regressie tussen de onafhankelijke en afhankelijke 15

25 variabele bepaald, daarna de regressie tussen de onafhankelijke variabele en de mediator en ten slotte wordt de regressie tussen de mediator en onafhankelijke variabele ten opzichte van de afhankelijke variabele bepaald. Er is pas sprake van mediatie als aan enkele voorwaarden is voldaan, namelijk dat de onafhankelijke variabele zowel de afhankelijke variabele (Model 2) als de mediator (Model 3) beïnvloedt en dat de mediator de afhankelijke variabele beïnvloedt (Model 4) (Baron en Kenny, 1986). Model 1 onderzoekt de impact van de controlevariabelen- leeftijd, diploma en de anciënniteit binnen het team en de organisatie- op de afhankelijke variabele self-efficacy. In het tweede model wordt het verband tussen de onafhankelijke variabele EPM en self-efficacy onderzocht. Ten derde wordt gekeken naar de impact die EPM heeft op de mediator team empowerment. En ten slotte brengt Model 4 de drie variabelen in rekening en onderzoekt zo of team empowerment als mediator kan worden beschouwd in de relatie tussen EPM en self-efficacy. Model 1 toont aan dat er geen significante impact is van de controlevariabelen op de afhankelijke variabele self-efficacy. Model 2 onderzoekt het verband tussen de onafhankelijke variabele EPM en de afhankelijke variabele self-efficacy. Er is een significant verband tussen de twee variabelen (β=0.24; p<0.05). Hieruit kunnen we afleiden dat hypothese 1 er bestaat een positieve lineaire relatie tussen EPM en self-efficacy op het niveau van de teambegeleider- wordt bevestigd. Met andere woorden, EPM heeft een positieve impact op het geloof van de begeleider in zijn eigen kunnen. Verder wordt duidelijk dat ook in dit model geen van de controlevariabelen een significante invloed uitoefent op de afhankelijke variabele. Daarnaast zijn zowel " # als adjusted " # vrij laag (0.09; 0.05), wat betekent dat maar 5% van de variantie in self-efficacy kan verklaard worden door EPM. De F-waarde bedraagt 2.35, wat bevestigd dat de verschillen in de onderzochte groepen wel degelijk significant zijn. Uit Model 3 volgt dat er geen significant verband bestaat tussen de onafhankelijke variabele EPM en de mediator team empowerment, alsook zo met de controlevariabelen. " # en adj. " # zijn hier opnieuw bijzonder laag. Ten slotte onderzoekt Model 4 of hypothese 2 aanvaard wordt. Uit de tabel wordt duidelijk dat het model niet significant is (p>0.05). Daarom kunnen we stellen dat hypothese 2- de positieve relatie tussen EPM en self-efficacy wordt gemedieerd door team empowerment, die deze relatie verklaart- niet wordt bevestigd. Opnieuw is er een lage verklarende determinantiecoëfficiënt (Adj. " # = 0.05). Samengevat kunnen we besluiten dat, hoewel er een significant verband bestaat tussen de onafhankelijke variabele EPM en de afhankelijke variabele self-efficacy, team empowerment hier geen 16

26 verklarende rol in heeft. Wel werd duidelijk dat EPM een positieve invloed heeft op self-efficacy van de begeleiders. 17

27 Tabel 2: Gemiddelden, standaard deviaties, correlaties en interne betrouwbaarheid N Mean Std. D Leeftijd Diploma ** - 3. Anciënniteit organisatie ** Anciënniteit team ** ** - 5. Employee performance management ** (α=0.84) 6. Self-efficacy ** (α=0.80) 7. Team empowerment (α=0.85) Note: *p<0.05; **p<

28 Tabel 3: Lineaire regressieanalyses Variabelen Model 1 (p<0.05) Controlevariabelen β St. Fout Constant 3.798*** (0.187) Leeftijd (0.004) Diploma (0.078) Anciënniteit team (0.016) Anciënniteit organisatie (0.013) Model 2 (p<0.05) β St. Fout 3.270*** (0.274) (0.068) (0.077) (0.015) (0.013) Model 3 (p>0.05) β St. Fout 3.350*** (0.298) (0.005) (0.084) (0.017) (0.014) Model 4 (p>0.05) β St. Fout 3.062*** (0.390) (0.004) (0.078) (0.015) (0.013) Onafhankelijke variabelen Employee performance management 0.235** (0.068) (0.075) 0.236** (0.069) Team empowerment (0.083) N ! " Adj.! " F-waarde * Note: *p<0.05; **p<0.01; ***p<

29 Discussie Deze masterproef maakt deel uit van een uitgebreid onderzoek bij sociale werkplaatsen in Vlaanderen. Dit onderzoek in het bijzonder, was gericht op het onderzoeken van de impact die EPM had op selfefficacy van teambegeleiders in sociale werkplaatsen in Vlaanderen (H1). Daarnaast werd ook onderzocht of team empowerment een mediërende rol speelde in de relatie tussen EPM en self-efficacy (H2). Uit de data-analyse kan worden afgeleid dat hypothese 1 wordt bevestigd en EPM dus wel degelijk een positieve invloed heeft op de self-efficacy van begeleiders in sociale werkplaatsen. We kunnen dus stellen dat hoe groter de mate waarin de prestaties van werknemers worden beheerd en opgevolgd, hoe hoger de self-efficacy van begeleiders. Hoewel er enorm veel literatuur bestaat omtrent selfefficacy en de invloed ervan, blijkt het lastiger om studies te vinden die de effecten op self-efficacy onderzoeken. Bandura (1994) somt de vier voornaamste manieren op om self-efficacy te beïnvloeden, namelijk ervaring, verbale overtuiging, matigen van persoonlijke emoties en het zien van anderen die slagen in een bepaalde opdracht. Als dit vergeleken wordt met de performance cycle die Pulakos (2004) voorstelt, kunnen een aantal linken worden gelegd. Een performance cyclus start altijd met performance planning, wat inhoudt dat het gedrag van werknemers wordt besproken alsook dat de verwachtingen en persoonlijke doelen van werknemers worden geanalyseerd en op die manier tot bepaalde doelstellingen wordt gekomen. Het is essentieel dat de doelstellingen die vooropgesteld zijn op het niveau van de organisatie worden gealigneerd met doelstellingen op zowel team- als individueel niveau (Pulakos, 2004). Daarnaast moeten deze doelen een motiverende werking hebben en duidelijk gedefinieerd zijn. Dit is in lijn met de goal-setting theorie (Locke en Latham, 2002; London et al., 2004), die stelt dat uitdagende doelstellingen leiden tot betere prestaties en uiteindelijk tot een hogere mate aan self-efficacy. Ten tweede stelt Pulakos (2004) dat feedback op regelmatige basis een belangrijk element is van de performance cyclus en een significante positieve invloed uitoefent op de prestaties van de werknemers. In lijn met het onderzoek van Bandura (1994), waarin hij stelt dat overtuiging een impact kan hebben op self-efficacy, kan worden besloten dat feedback een positieve invloed uitoefent op self-efficacy. Toch is het zo dat negatieve verbale feedback een grotere impact heeft op self-efficacy dan positieve verbale feedback (Pulakos, 2004). Verder in de performance cyclus blijkt employee input ook een belangrijk invloed te hebben op ownership van werknemers (Pulakos, 2004). Ownership wordt beschreven als een toestand waarin 20