Creativiteit op de werkvloer: Hoe kunnen werkgevers de creativiteit van hun werknemers stimuleren?

Transcriptie

1 Creativiteit op de werkvloer: Hoe kunnen werkgevers de creativiteit van hun werknemers stimuleren? Hanneke Kappelle ( ) Bachelorthese 2010 Daniel de Sligte 1

2 1. Abstract Creativiteit is steeds belangrijker in het bedrijfsleven. Voor werkgevers is het nuttig te weten hoe zij de creativiteit onder hun werknemers kunnen stimuleren. Uit eerder onderzoek is gebleken dat motivatie positief correleert met creativiteit. In dit artikel zullen er onderzoeken besproken worden waarin gekeken wordt hoe de motivatie onder werknemers verhoogd kan worden. Motivatie wordt hier onderverdeeld in intrinsieke motivatie en extrinsieke motivatie. De intrinsieke motivatie kan verhoogd worden door als werkgever de vier elementen van het transformationele leiderschap te benadrukken. Dit zijn persoonlijke aandacht, een duidelijke visie, een goede relatie tussen leider en werknemer en het intellectueel stimuleren. Ook blijkt dat extrinsieke motivatie in positief verband staat met creativiteit en dat deze verhoogd kan worden door het uitdelen van beloningen. 2.1 Creativiyeit Het produceren van nieuwe en nuttige ideeën met betrekking tot producten, processen, services en procedures wordt in het bedrijfsleven samengevat met de term creativiteit (Amabile, 1996; Ford, 2000; Oldham & Cummings, 1996; Shalley, 1991; Zhou, 1998). Het belang van creatieve werknemers is in de laatste jaren enorm toegenomen (Bolwijn & Kumpe, 1990; Trommel, 2000). Door snelle ontwikkelingen in de technologie zijn de mogelijkheden binnen het bedrijfsleven enorm gegroeid. Zo zorgt de toename in informatie- en communicatietechnologie (ICT) dat de complexiteit van werk toeneemt en het productieproces kennisintensiever wordt. Er worden andere vaardigheden gevraagd en het tempo van productieprocessen ligt hoger (Smit, 2006). Zo kan een callcentermedewerker van een verzekeringsmaatschappij tijdens telefonisch contact direct zien welke producten een klant nog niet heeft en welke producten nog verkocht kunnen worden. Binnen één klik op de muis is een product verkocht, maar dit gebeurt net zo snel bij de concurrent. Waar er bij dit proces vroeger meerdere dagen overheen gingen, is dit nu mogelijk binnen een paar minuten. Deze toename in het tempo van werkprocessen, communicatiemogelijkheden en kennisintensivering zorgt op zijn beurt dat innovatieprocessen veel sneller doorgevoerd kunnen worden (Zaltman et al., 1973). Om de concurrentie voor te blijven is het dus van groot belang voor een organisatie dat het werknemers heeft die creatief zijn in het ontwikkelen van nieuwe ideeën en daarmee de basis leggen voor innovaties. Hoewel de mate waarin in een persoon in staat is om nieuwe ideeën te ontwikkelen deels bepaald wordt door diens persoonlijkheid, kan deze vaardigheid vrijwel bij iedereen in meer of mindere mate ontwikkeld worden (Herrmann, 1981; Sternberg & Lubart, 1991). Met het oog op het verhogen van de innovatie binnen een organisatie is het voor werkgevers dus 2

3 nuttig te weten hoe zij de creatieve kwaliteiten met betrekking tot het produceren van nieuwe en nuttige ideeën onder hun werknemers zo goed mogelijk kunnen stimuleren. In dit artikel zullen er meerdere onderzoeken besproken worden met als doel een antwoord te geven op deze vraag. 2.2 Motivatie Diverse onderzoeken hebben een verband aangetoond tussen motivatie en creativiteit (Collins & Amabile, 1999; Amabile, 1988; Amabile et al., 1996). Motivatie kan worden onderverdeeld in intrinsieke motivatie en extrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie houdt in dat de motivatie vanuit de persoon zelf komt. Een persoon doet iets omdat hij dat interessant of leuk vindt, of omdat het hem als persoon aantrekt (Deci & Ryan, 1985). Een werknemer die intrinsiek gemotiveerd is, doet zijn werk bijvoorbeeld omdat hij het interessant en uitdagend vindt. Een kapper die zijn werk graag doet omdat hij zijn voldoening haalt uit het contact met zijn klanten, is intrinsiek gemotiveerd. Als een persoon extrinsiek gemotiveerd is, vindt hij zijn motivatie vanwege externe redenen. De motivatie om iets te doen komt voort uit factoren die geen directe relatie hebben met de activiteiten die worden ontplooid, zoals het krijgen van geld of waardering (Deci & Ryan, 1985). Een werknemer die extrinsiek gemotiveerd is, doet zijn werk puur omdat dit hem toegang biedt tot iets externs. Een kapper knipt in dit geval haren omdat hij bijvoorbeeld geld nodig heeft. De relatie tussen intrinsieke motivatie en creativiteit blijkt positief te zijn (Amabile, 1996, 1985; Deci & Ryan, 2000). Het produceren van nieuwe en nuttige ideeën gaat dus beter als een persoon het soort werk dat hij verricht aantrekkelijk vindt. De relatie tussen extrinsieke motivatie en creativiteit is wat onduidelijker (Amabile, 1996, 1985; Deci & Ryan, 2000; Woodman, 1993; Eisenberger, 1997, 2001, 2003). Enerzijds zou extrinsieke motivatie hetzelfde effect op creativiteit hebben als intrinsieke motivatie, anderzijds zijn er aanwijzingen dat extrinsieke motivatie creativiteit juist ondermijnt (Amabile, 1996, 1985). Als iemand extrinsiek gemotiveerd is ligt de focus op de externe focus en daardoor wordt de taak zelf niet meer interessant gevonden. Doordat de intrinsieke motivatie hierdoor minder wordt, vermindert dit ook de creativiteit. Met betrekking tot het stimuleren van creativiteit binnen organisaties lijkt motivatie dus een belangrijke rol te kunnen spelen. Werknemers die intrinsiek gemotiveerd zijn op het werk zullen vaker creatief kunnen zijn. Voor werkgevers betekent dit dat zij een grote invloed op de creativiteit binnen de organisatie kunnen hebben, als zij hun werknemers intrinsiek 3

4 weten te motiveren. Het verhogen van de extrinsieke motivatie van werknemers en de invloed hiervan op de creativiteit van de organisatie is nog onduidelijk. Een leider zou bij een positieve relatie zijn invloed kunnen uitoefenen door middel van het geven van bonussen, terwijl bij een negatieve relatie bonussen zoveel mogelijk vermeden zouden moeten worden, maar de rol van bonussen in dit kader is nog onduidelijk. In de komende alinea s zal er besproken worden wat een werkgever kan doen met betrekking tot de motivatie van de werknemers waar hij direct verantwoordelijk voor is, en hoe hij hun creativiteit kan stimuleren. Ook zal de rol van bonussen worden besproken in de relatie tussen extrinsieke motivatie en creativiteit. 3. Intrinsieke motivatie De ontwikkeling van nieuwe en nuttige ideeën vanuit werknemers zal hoger zijn als werknemers gemotiveerd zijn voor hun werk vanwege de inhoud hiervan. Het gedrag van een leider heeft een grote invloed op hoe werknemers hun baan ervaren en zich op het werk gedragen (Farh et al., 1990; Day, 1972; Hersey et al., 1977). Een leider zou daarom door middel van zijn gedrag invloed kunnen uitoefenen op de motivatie van zijn werknemers. Hoe een werkgever zich ten opzichte van zijn werknemers gedraagt, hangt vaak af van zijn leiderschapsstijl. Welke stijl een werkgever volgt, bewust of onbewust, hangt met meerdere factoren samen, zoals zijn persoonlijkheid en prioriteiten op het werk (Yukl, 2002). Een leiderschapsstijl die in positief verband staat met tevredenheid en prestatie op het werk is de transformationele stijl (Podsakoff Scott & Philip, 1990; Dvir et al., 2002). Werkgevers zouden door middel van deze stijl invloed kunnen hebben op de motivatie van hun werknemers. Leiders binnen de transformationele stijl richten zich voornamelijk op de werknemers zelf. Een leider geeft support aan zijn werknemers en richt zich op hun ontwikkeling en motivatie, waarbij het welzijn van de werknemers een belangrijke rol speelt. Binnen deze stijl zijn er vier elementen die centraal staan: individualized consideration, intellectual stimulation, inspirational motivation en idealized influence (Bass, 1990). Individualized consideration houdt in dat een werkgever elke werknemer apart aandacht geeft, coacht en adviseert. Het apart steunen van een werknemer zou ervoor kunnen zorgen dat een werknemer zich als individu belangrijk voelt binnen een organisatie en het idee heeft van nuttige waarde te zijn. Door hem hiernaast te stimuleren door middel van 4

5 advisering en coaching, raakt de werknemer meer betrokken bij het werk en zorgt ervoor dat hij het interessanter vindt. Intellectual stimulation is het stimuleren van onafhankelijk denken, problemen oplossen en rationeel denken. Door een werknemer te prikkelen zelf dingen op te lossen in het werk en logisch na te blijven denken, zorgt een leider er voor dat een werknemer zich moet verdiepen in zijn werk en voor uitdagingen komt te staan. Doordat hij zo zijn kennis vergroot en geprikkeld wordt, raakt hij gemotiveerd en wordt zijn interesse en plezier in het werk vergroot. Bij inspirational motivation stelt de leider hoge doelen en verwachtingen voor een werknemer. Het na streven en willen halen van een doel zorgt ervoor dat een werknemer extra zijn best zal gaan doen. Een werknemer zal tevreden met zijn werk zijn als hij merkt dat hij de verwachtingen waar maakt en zal zo meer plezier beleven in zijn werk. Tot slot heeft idealized influence betrekking op het hebben van wederzijds respect en vertrouwen tussen leider en werknemer. Een werknemer zal gemotiveerder zijn en meer plezier op het werk hebben als hij een goede relatie met zijn werkgever heeft. Ook is hij meer bereid zich in te zetten voor een werkgever die hij graag mag en zich meer voor zijn werk interesseren. Aan de hand van deze vier elementen zullen er onderzoeken besproken worden om te kijken hoe een werkgever de intrinsieke motivatie kan verhogen, en daarmee de creativiteit onder werknemers. 3.1 Individualized consideration Als een persoon het idee heeft dat zijn leider hem ziet als iemand die andere vaardigheden bezit en andere behoeftes nodig heeft dan zijn teamleden, is zijn intrinsieke motivatie hoger (Charbonneau, Barling & Kelloway, 2001). Gebleken is onder studenten die een sport beoefende wat de reden was dat zij hun sport beoefenden, en hoe zij dachten dat hun coach hen als persoon binnen het team zag. Op deze manier werd er gekeken of de motivatie om te sporten bij de studenten intrinsiek was en of zij individuele aandacht ervoeren. De resultaten laten zien dat er een positieve correlatie is tussen intrinsieke motivatie en krijgen van individuele aandacht. Studenten die het idee hadden dat hun coach van hen wisten wat zij nodig hadden en wat hun vaardigheden waren ten opzichte van andere teamleden, hadden meer plezier in de sport en voelden zich gewaardeerd binnen het team. Een andere benadering laat zien dat de individuele aandacht van een leider invloed heeft op de mate waarin een werknemer gelooft in zijn eigen vaardigheden (Shin & Zou, 2003). De individuele coaching en aandacht zorgen ervoor dat een werknemer meer in zijn 5

6 eigen vaardigheden gelooft en daardoor gaat de intrinsieke motivatie omhoog. Werknemers die door de aandacht van hun leider geloofden dat zij een taak creatief op konden lossen, hadden een hogere intrinsieke motivatie dan werknemers die niet het idee hadden dat ze creatief konden zijn. De aandacht van een werkgever geeft een werknemer dus meer vertrouwen in zijn eigen kunnen, waardoor de werknemer meer zin en plezier krijgt en de intrinsieke motivatie omhoog gaat. Een werkgever die zijn werknemers apart behandelt in de organisatie en hen individueel advies geeft en steunt, geeft zijn werknemers het gevoel nuttig te zijn binnen de organisatie. Hierdoor ervaren zij meer plezier binnen hun werk en voelen zich meer gewaardeerd. Ook het vertrouwen dat een werknemer in zichzelf krijgt door de steun van zijn werkgever zorgt ervoor dat een werknemer het werk leuker vindt. 3.2 Intellectual Stimulation Naast het individueel aandacht geven van een werknemer, daagt een transformationele leider zijn werknemers op intellectueel gebied ook uit. Het uit dagen van werknemers om problemen zelf op te lossen en stimuleren onafhankelijk te blijven denken lijkt een positief effect te hebben op hoe leuk en interessant werknemers hun baan vinden (Piccolo & Colquitt, 2006). Zo werd er onder werknemers vanuit verschillende banensecties een vragenlijst afgenomen over hun baas. Items als Mijn werkgever bekijkt problemen vanuit verschillende perspectieven werden gevraagd om te meten in hoeverre werkgevers de werknemers intellectueel stimuleerden. Tegelijkertijd gaven de werknemers aan om wat voor redenen ze hun baan deden en of ze het een leuke baan vonden. De werknemers die intellectueel gestimuleerd werden door hun leider waren intrinsiek hoger gemotiveerd, onder andere omdat zij een hoge mate van autonomie ervoeren. Ook lijken werknemers die duidelijk voor zichzelf stellen wat zij willen verbeteren en wat hun aandachtspunten zijn, aan de hand van het advies van hun leider, op deze manier ook hun intrinsieke motivatie te verhogen (Locke,1996; Harackiewicz & Sansone, 1991; Hirst, 1988). Werkgevers kunnen dit stimuleren en iedere werknemer hierin coachen. Werknemers die samen met hun leider vóór het maken van een taak de te behandelen aandachtspunten en knelpunten vast stelden, bleken achteraf intrinsiek gemotiveerder dan werknemers die dezelfde taak deden zonder nadruk te leggen op het op lossen en behandelen van de knelpunten. De werknemers die gestimuleerd werden zelf oplossingen te bedenken en 6

7 onafhankelijk knelpunten te verhelpen beleefden de taak intensiever en vonden dit daardoor leuker en uitdagender. Zo heeft het prikkelen en het uitdagen van een werknemer om zelf oplossingen te zoeken een positieve bijdrage aan de beleving van een taak. Een werkgever die zijn werknemers stimuleert zelf problemen op te lossen en onafhankelijk te denken, motiveert zijn werknemers op deze manier onder andere door ze meer autonomie te geven. Werknemers vinden het werk leuker en interessanter als zij zelf een hoge invloed op hun taken hebben en hierbij worden geprikkeld zelf de te behandelen problemen en uitdagingen aan te gaan. 3.3 Inspirational Motivation Een transformationeel leider motiveert zijn werknemers ook door duidelijke doelen te stellen en de verwachtingen duidelijk te maken. Naast het prikkelen van het zelfstandig werken en oplossingen zoeken, moet het voor een werknemer dus ook duidelijk zijn waar hij naar toe werkt. Werknemers die hoge doelen nastreven verhogen op die manier ook hun intrinsieke motivatie (Locke,1996; Harackiewicz & Sansone, 1991; Hirst, 1988). Werkgevers kunnen dit stimuleren door samen met iedere werknemer een reëel doel stellen. Hirst liet werknemers in de ene conditie samen met een manager een doel vaststellen, de werknemers moesten een taak uitvoeren en daarbij een bepaald aantal halen (Hirst, 1988). In de andere conditie deden werknemers dezelfde taak maar werd er geen te halen aantal vastgesteld. De hoogte van de intrinsieke motivatie van de werknemers werd vastgesteld door na de taak een vragenlijst af te nemen en daarin te vragen in hoeverre ze de taak uitdagend en interessant vonden. Resultaten laten zien dat deze zogenaamde goal setting de intrinsieke motivatie verhoogt, overigens alleen als er sprake is van task interdependence. Dit houdt in dat een werknemer meerdere taken moet combineren en taken moet doen die op elkaar aansluiten. Dit wordt verklaard doordat meerdere taken tegelijk uitvoeren een werknemer eerder stimuleert zijn vaardigheden te gebruiken en uitdagender is. Bij één simpele taak tegelijk is het niet uitdagend genoeg en heeft het stellen van een doel geen invloed op de intrinsieke motivatie. De combinatie van een doel stellen en uitdagende taken zorgt dus voor een hoge intrinsieke motivatie. Een factor die hiernaast ook van belang blijkt voor werkgevers is het overbrengen van dit doel. Naast het hebben van een uitdagend doel, moet een werkgever ook in staat zijn dit op de juiste manier duidelijk te maken voor zijn werknemers. Als een werkgever dit niet overtuigend doet raken werknemers er niet door gemotiveerd (Awamleh & Garder, 1999). Zo 7

8 bleek de manier van praten en overbrengen van invloed. Dit werd onderzocht in twee condities waarin een topman van een bedrijf zijn visie overbracht aan studenten. In de sterke conditie bracht de topman door middel van levendige zinnen een inspiratievolle visie over. In de zwakke conditie bracht de topman zijn visie over puur door middel van een informationele boodschap. De studenten uit de sterke conditie waren meer overtuigd van de sterkte van de visie en waren gemotiveerder hier aan mee te doen dan de studenten uit de zwakke conditie (Awamleh & Garder, 1999). In hoeverre een werkgever zijn visie sterk en overtuigend overbrengt heeft dus invloed op hoe gemotiveerd zijn werknemers hierdoor raken. Als een werkgever zelf gelooft dat zijn visie sterk is en dat ook zo overbrengt helpt hij zijn werknemers geïnspireerd te raken en gemotiveerd te zijn om er aan te werken. Een werkgever die een duidelijke visie en een uitdagend doel stelt, weet de interesse en vaardigheden van werknemers te prikkelen. Het is hierbij van belang dat de werknemer zijn doel en visie op een overtuigende manier overbrengt. 3.4 Idealized Influence Om als werkgever een visie overtuigend over te brengen, samen met een werknemer doelen te stellen en deze persoonlijke aandacht te geven, is het belangrijk dat de relatie tussen werkgever en werknemer goed is. De werknemer moet zijn werkgever vertrouwen om deze dingen van hem aan te nemen (Jones et al., 1975). Hiernaast is een werknemer gemotiveerder goed en hard te werken voor een leidinggevende met wie hij een goede relatie heeft en die hij vertrouwt (Piccolo & Colquit, 2006; Tierney et al, 2006). Dit is een logische conclusie aansluitend op de vorige factoren van transformationeel leiderschap. Persoonlijk aandacht geven en samen een doel en een visie naleven zal niet goed gaan als de relatie tussen werkgever en werknemer niet goed is. Een werkgever moet er dus op blijven letten dat de relatie met zijn werknemers goed blijft. Samenvattend is het dus duidelijk dat werkgevers die zich de transformationele leiderschapsstijl aan meten, hiermee een goede stap zetten in de richting van het stimuleren van creativiteit van zijn werknemers. Zo zorgt een werkgever die elke werknemer als individu ziet en deze ook persoonlijk advies geeft en steunt, dat een werknemer zich meer gewaardeerd voelt en vertrouwen heeft in zichzelf waardoor hij meer plezier heeft in zijn werk. Ook het stimuleren van zelfstandig werken en problemen op lossen prikkelt de motivatie van een werknemer. In combinatie met het overbrengen van een doel en visie, stimuleert een 8

9 werkgever de intrinsieke motivatie optimaal. Voorwaarde hiervoor is nog dat de relatie tussen de werkgever en zijn werknemer goed is. 4. Extrinsieke motivatie Door middel van zijn eigen gedrag kan een werkgever invloed uitoefenen op de intrinsieke motivatie van werknemers onder hem. Naast het vergroten van de interne aantrekkelijkheid van een baan voor een werknemer, kan een werkgever zijn werknemers ook op een andere manier motiveren. Een werkgever heeft binnen een organisatie immers ook de invloed de extrinsieke motivatie van werknemers te beïnvloeden. Één van de manieren om dat binnen een organisatie te doen, is het uitdelen van beloningen in de vorm van een (financiële) bonus. Binnen organisaties is het niet ongewoon werknemers af en toe te belonen met een bonus (CBS, 2010). Onduidelijk is echter of een verhoging van extrinsieke motivatie in positief verband staat met creativiteit. Het verhogen van de extrinsieke motivatie via een bonus zou kunnen zorgen dat een werknemer een extra prikkel heeft om zijn best te doen en hierdoor creatiever is (Eisenberger, 1997, 2001, 2003). Een werkgever kan op verschillende manieren bonussen uitdelen. Er kan op voorhand aan een werknemer bekend worden gemaakt dat hij een bonus zal ontvangen als hij goed presteert, maar er kan ook achteraf nadat een werknemer goed heeft gepresteerd een bonus worden uitgedeeld. In het geval van het van te voren bekend zijn met een eventueel te ontvangen bonus, werkt de bonus als stimulans op de motivatie van een werknemer. De werknemer wordt gestimuleerd harder zijn best te doen doordat hij weet dat hij een bonus kan ontvangen als hij goed presteert. In het geval van het achteraf aanbieden van een bonus, werkt deze als reinforcement, ofwel versterking. Dat reinforcement een goede methode is om gedrag aan te leren en te laten herhalen, is een bekend fenomeen binnen de psychologie (Skinner, 1953; Domjan, 2003). Ook het versterken van creativiteit onder werknemers via een bonus achteraf zou daarom via deze methode effectief kunnen zijn. Een werknemer krijgt de bonus nadat hij iets goed heeft gedaan, en gaat daardoor harder zijn best doen om dit effect weer te bereiken. Het zou echter ook zo kunnen zijn dat het leggen van de nadruk op de bonus zorgt dat een werknemer alleen maar bezig is met het krijgen van geld en daardoor zijn interesse in zijn werk verliest (Amabile, 1996, 1985; Deci & Ryan, 2000; Woodman, 1993). In dit geval zorgt 9

10 het verhogen van de extrinsieke motivatie ervoor dat de eventuele intrinsieke motivatie ondermijnd wordt. 4.1 Beloning als ondermijning van intrinsieke motivatie Één van de benaderingen met betrekking tot extrinsieke motivatie en creativiteit, stelt dat verhoging van extrinsieke motivatie de intrinsieke motivatie ondermijnt (Amabile, 1986). Door het ondermijnen van de intrinsieke motivatie wordt ook de creativiteit minder. Beloningen leiden in dit geval juist af van de te volbrengen taak en leggen de focus op het te verdienen geld. De eventuele interesse in een taak neemt dan sterk af, en daarmee ook de intrinsieke motivatie. De focus gaat dan naar geld en dit wordt het belangrijkste aspect van de taak. De persoon voelt zichzelf dan verplicht de taak te volbrengen om aan zijn eigen verwachting te voldoen. Deze persoon heeft uiteindelijk alleen maar extrinsieke motivatie en totaal geen interesse meer in de taak zelf (Amabile, 1979; Amabile, Goldfarb, & Brackfield, 1983). Zodra een persoon dus voor zichzelf de beloning het belangrijkste aspect maakt van het volbrengen van een taak, is de motivatie waarmee iemand iets doet alleen maar extrinsiek. Aangezien intrinsieke motivatie in positief verband staat met creativiteit (Amabile, 1996, 1985; Deci & Ryan, 2000) en extrinsieke motivatie bijdraagt aan de ondermijning van intrinsieke motivatie (Amabile, 1986), ondermijnt de extrinsieke motivatie in dit geval dus creativiteit. 4.2 Beloning als reinforcement Toch zijn er aanwijzigen die het tegendeel laten zien, waarbij een beloning een positieve invloed heeft op creativiteit. Mensen stimuleren om creatief te zijn door ze een beloning te geven nadat ze creatief gedrag vertoond hebben, lijkt te werken (Eisenhower & Rhoades, 2004). Kinderen werden gevraagd een taak te maken waarbij zij elke keer een zo creatief mogelijk antwoord moesten geven. In de ene conditie kregen de kinderen 5 cent als ze een creatief genoeg antwoord hadden, in de andere conditie gaf de proefleider alleen mondelinge goedkeuring (Eisenhower & Rhoades, 2004). Kinderen die na elk creatief antwoord 5 cent ontvingen, kwamen in de daaropvolgende vragen vergeleken met de andere conditie met steeds creatievere antwoorden, namelijk antwoorden die nog nooit eerder genoemd waren. Het krijgen van de 5 cent nadat zij creatief waren geweest, zorgde er in dit 10

11 geval dus voor dat kinderen met nog creatievere antwoorden kwamen. Hun verhoogde extrinsieke motivatie had een positief effect op de originaliteit van de antwoorden. Hiernaast lijkt het mogelijk creativiteit te verhogen door middel van geldbeloningen, zonder de intrinsieke interesse te verlagen (Eisenberger & Armeli, 1997). Personen die na een creatieve taak beloond werden met geld, kozen in het vervolg uit zichzelf voor taken waarbij zij zelf met nieuwe ideeën moesten komen. Ze hadden ook voor een gemakkelijke weg kunnen kiezen door een al bestaande taak te kopiëren. Dit laat zien dat de proefpersonen ook na het krijgen van een geldbeloning nog intrinsiek gemotiveerd waren, en zelf kozen voor de creatieve taak omdat ze het leuk vonden. In dit geval werd hun intrinsieke motivatie dus niet ondermijnd door het vergroten van hun extrinsieke motivatie. Werkgevers kunnen de creativiteit van hun werknemers verhogen door ze een bonus te geven nadat ze creatief gedrag hebben vertoond. Zolang de werknemers hun taken nog leuk vinden om te doen ondermijnt dit hun creativiteit niet. 4.3 Beloning als stimulans Uit de eerder besproken onderzoeken (Eisenhower & Rhoades, 2004) is gebleken dat het achteraf aanbieden van een beloning als iemand creatief is geweest, positief werkt op de mate van toekomstige creativiteit. Personen die een taak maakten, wisten hierbij nog niet dat zij een beloning zouden ontvangen als zij creatief gedrag vertoonden. De vraag is of er verschil is in de motivatie en/of de creativiteit van de proefpersonen als hen duidelijk verteld wordt wat er verwacht wordt om een beloning te verdienen. Met betrekking tot een werknemer binnen een organisatie is het dan precies duidelijk aan welke eisen hij moet voldoen en welk doel er precies gehaald moet worden om een bonus te verdienen. Personen die voor aanvang van een taak met nadruk werden verteld dat zij beloning x alléén zouden krijgen als zij de creatieve taak goed zouden volbrengen, toonden creatiever gedrag dan personen aan wie dit niet werd verteld (Friedman, 2009). Het weten dat er een bonus verdiend kan worden als men creatief is heeft dus een positieve invloed op iemands creativiteit. De verhoging van de extrinsieke motivatie zorgt er in dit geval voor dat iemand harder zijn best gaat doen om creatief te zijn, en daardoor ook creatiever is. Een andere verklaring stelt dat een beloning als stimulans er voor zorgt dat personen een hoge druk op zichzelf leggen om te slagen voor een taak, en dat deze druk een positief effect heeft op hun motivatie (Eisenberger, 2009). Het gaat hierbij om een zeer gewenste beloning en een moeilijke taak. Het vooraf bekend maken van een hoge bonus, maakten 11

12 proefpersonen erg fanatiek. Zij legden een hoge druk op zichzelf, omdat ze heel gebrand waren de taak goed te volbrengen. Het zou als falen voelen als ze deze beloning niet binnen zouden halen en voerden de druk om te slagen hoog op. Doordat zij deze druk ervoeren, focusten ze zich zo erg op de taak dat zij door de intensiviteit hun vaardigheden beter ontwikkelden en op de top van hun kunnen presteerden. Deze ontwikkelingen hadden zo een positieve invloed op de intrinsieke motivatie van de proefpersonen. In tegenstelling tot de verwachting dat een beloofde bonus de extrinsieke motivatie en daarmee creativiteit zou verhogen, verhoogt dit dus juist de intrinsieke motivatie. Eerder besproken onderzoeken (Locke,1996; Harackiewicz & Sansone, 1991; Hirst, 1988) hebben immers ook al laten zien dat het ontwikkelen van vaardigheden en nastreven van doelen een positief effect hebben op de intrinsieke motivatie van een werknemer en daarmee op zijn creativiteit. Samenvattend kan een werkgever zijn werknemers van te voren een bonus beloven voor bepaald creatief gedrag en daarmee hun creativiteit stimuleren. Verschillende verklaringen hiervoor zijn mogelijk. Zo kan een bonus zorgen dat een persoon harder zijn best gaat doen om creatief te zijn en puur door deze extra inspanning ook creatiever is. Een andere verklaring stelt dat een persoon die zeer gebrand is een beloning binnen te halen zichzelf zo n druk oplegt, dat hij op de top van zijn kunnen moet presteren. Dit zorgt voor ontwikkeling van vaardigheden en uitdaging, waardoor de beloning tegen de verwachting in niet de extrinsieke motivatie, maar de intrinsieke motivatie van een persoon verhoogt. 5. Discussie Een werkgever kan de creativiteit bij werknemers bevorderen door de intrinsieke en extrinsieke motivatie van zijn werknemers te verhogen. Hierbij moet een werknemer naast de verhoging van zijn extrinsieke motivatie nog wel genoeg intrinsieke motivatie hebben voor een taak. In dit geval heeft de verhoogde extrinsieke motivatie geen negatieve invloed op de creativiteit. De intrinsieke motivatie kan verhoogd worden door leiding te geven volgens de transformationele leiderschapsstijl. Dit houdt in dat een leider een werkgever uitdaagt hoge doelen te stellen, hem individuele aandacht geeft, een uitdragende visie uitspreekt en een goede relatie opbouwt met zijn werknemers. Hiernaast kan een werkgever de intrinsieke motivatie verhogen door een werknemer een zeer gewenste bonus te beloven bij volbrenging van een moeilijke taak. Wat betreft het verhogen van extrinsieke motivatie door middel van 12

13 bonussen ligt het wat gecompliceerder. Een bonus heeft positieve invloed op het stimuleren van creativiteit, mits er nog voldoende intrinsieke motivatie is. Dit is voor een leider een zeer belangrijk punt om rekening mee te houden. Zoals de resultaten met betrekking tot de ondermijning van intrinsieke motivatie laten zien (Amabile, 1986), heeft het geven van bonussen een negatief effect op creativiteit als dit er voor zorgt dat er totaal geen interesse meer is in de taak zelf. In het geval dat een werknemer een taak moet volbrengen die hij in eerste instantie al weinig interessant vindt, zal een bonus voor zijn creativiteit juist averechts werken. Zijn interesse voor de taak verdwijnt dan helemaal en daarmee ook zijn creativiteit. Resultaten die hiermee consistent zijn laten zien dat het beloven van een bonus de creativiteit kan verhogen, mits de werknemer de taak die hij moet volbrengen op een bepaalde manier aantrekkelijk vindt (Eisenberger, 2009). Een goede combinatie tussen intrinsieke motivatie en extrinsieke motivatie bij een werknemer lijkt zijn creativiteit dus te kunnen verhogen. Een werkgever moet in gedachten houden dat het geven van bonussen alleen een goede optie is, als de werknemer de taak zelf op een bepaalde manier aantrekkelijk vindt. Zodra een werkgever de creativiteit van een werknemer wil verhogen bij een taak die saai gevonden wordt, is de beste optie zich alleen te richten op het toepassen van de aspecten van de transformationele leiderschapsstijl. Een punt om te onthouden na de conclusie van dit artikel is dat creativiteit een factor is die in verschillende mate voorkomt. Een werknemer is niet óf creatief, óf niet. Het begrip is zeer uiteenlopend en voor elke werknemer zal er een aparte benadering nodig zijn. Hiernaast moet overwogen worden dat creativiteit in een organisatie met mate voor moet komen. Een organisatie met alleen maar creatieve werknemers, zal niet effectief zijn. Naast creatieve werknemers zijn er ook tegenhangers nodig die het controlerende aspect op zich nemen en het overzicht houden. Het is dus belangrijk een goede balans hierin te vinden, waarbij een verdeling tussen creatieve werknemers en minder creatieve werknemers waarschijnlijk optimaal zal zijn. Voor toekomstig onderzoek is het interessant te kijken wanneer de balans in een bedrijf optimaal is en hoe men het effectiefst tot zo een verdeling komt binnen een organisatie. 13

14 6. Literatuurlijst - Amabile, T. M., Hill, K. G., Hennessey, B. A., Tighe, E. M. (1994) The work preference inventory: Assessing intrinsic and extrinsic motivational orientations. Journal of Personality and Social Psychology, 66, Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing work environment for creativity. Academy of Management Journal, 39, Bass, B.M. (1990) Bass and Stogdill s handbook of leadership: New York: Free Press - Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18(3), Bass, B.M. and Riggio, R.E. (2006) Transformational leadership - Baruch-Feldman, C., Brondolo, E., Ben-Dayan, D., & Schwarz, J. (2002) Sources of social support and burnout, job satisfaction, and productivity. Journal of Occupational Health Psychology, 7: Bennis, W. and Nanus, B. (1985), Leaders: The Strategies for Taking Charge, New York: Harper. - Bray, D.W. and Moses, J.L. (1972) Personnel Selection, Annual Review of Psychology, 23: Charbonneau, D., Harling, J. and Kelloway, E. (2000) Transfonnational leadership and sports perfonnance: the mediating role of intrinsic motivation, Journal of Applied Social Psychology - Domjan, M. (2003) The Principles of Learning and Behavior, Fifth Edition, Belmont, CA: Thomson/Wadsworth - Eisenberger, R. & Aselage, J. (2008) Incremental effects of reward on experienced performance pressure: positive outcomes for intrinsic interest and creativity. Journal of Organizational Behavior, DOI: /job - Eisenberger, R. & Armeli, S. (1997) Can salient reward increase creative performance without reducing intrinsic creative interest? Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 72, No. 3, Eisenberger, R., & Cameron, J. (1996) Detrimental effects of reward: Reality ofmyth? American Psychologist, 51,

15 - Eisenberger, R., Rhoades, L., & Cameron, J. (1999) Does pay for performance increase or decrease perceived self-determination and intrinsic motivation? Journal of Personality and Social Psychology, 77: Friedman, R.S. (2009) Reinvestigating the Effects of Promised Reward on Creativity. Creativity Research Journal, 21: Ford, C.M. (2000) Factors Influencing Creativity in the Domain of Managerial Decision Making Journal of Management, Vol. 26, No. 4, Herrmann, N., The Creative Brain, Lake Lure, N.C.: Brain Books, Jones, A., James, L., & Bruni, J. (1975) Perceived leadership behavior and employee confidence in the leader as moderated by job involvement. Journal of Applied Psychology, 60, Nystrom, H., 1990, Technological and Market Innovation, Chichester - Piccolo, R. F., & Colquitt, J. A. (2006) Transformational leadership and job behaviours: The mediating role of core job characteristics. Academy of Management Journal, 49, Shin, S. J., & Zhou, J. (2003) Transformational leadership, conservation, and creativity: Evidence from Korea. Academy of Management Journal, 46: Skinner, B. F. (1953) Science and human behavior. Oxford, England: Macmillan - Sternberg, R. J., & Lubart, T. I. (1991a, April). Creating creative minds. Phi Delta Kappan, pp