Leiderschap verandert: Evaluatie van de leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Leiderschap verandert: Evaluatie van de leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap"

Transcriptie

1 Leiderschap verandert: Evaluatie van de leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap Timothy C. Bednall, Karin Sanders, Monique B. van Rijn en Hetty Minnes Vakgroep Organisatiepsychologie & HRD, Universiteit Twente, en School of Management, Australian School of Business, UNSW, Sydney Twente, december 2012 / januari

2 Samenvatting Dit onderzoeksrapport beschrijft de evaluatie van de leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap (Van den Berg, 2009) zoals aangeboden binnen een aantal VO scholen van Stichting Carmelcollege. Hiervoor hebben teamleiders die de leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap hebben gevolgd, hun docenten, en een controle groep eveneens bestaande uit teamleiders en docenten drie maal een vragenlijst ingevuld. Hoewel er geen veranderingen werden waargenomen in transformationele kenmerken van de teamleiders en de relatie die zij hebben met hun docenten (LMX, leader member exchange) van de deelnemende teamleiders, bleken wel dat hun docenten minder prestatie georiënteerd (Vandewalle, 1997) zijn geworden. Dit bleek zowel uit de vragenlijsten van de teamleiders als uit de vragenlijsten van de docenten. Tevens is de intrinsieke motivatie van de docenten en hun informele leeractiviteiten, met name hun innovatief gedrag toegenomen. Dit zou indirect en op termijn kunnen leiden tot een betere voedingsbodem voor onderwijsinnovatie. 2

3 1. Inleiding Stichting Carmelcollege is één van de grootste werkgevers in het Nederlandse Voortgezet Onderwijs. Deze organisatie startte in 2007 een project naar goed werknemerschap, goed werkgeverschap met als doel goede werknemers voor het onderwijs te behouden en daarmee de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren. In samenwerking met de vakgroep Organisatiepsychologie & HRD van de Universiteit Twente is een aantal onderzoeken rondom goed werknemerschap, goed werkgeverschap uitgevoerd. Zo werden in het logboekonderzoek getiteld Wat betekent professionaliteit voor mij? docenten wekelijks gevraagd hun ervaringen met betrekking tot hun eigen en andermans (on)professioneel gedrag weer te geven. Uit dit onderzoek bleek dat leidinggevenden een belangrijke rol spelen. Eén van de conclusies van dit onderzoek werd als volgt geformuleerd: Uit de resultaten blijkt dat de deelnemers (van dit onderzoek) een commitment benadering prefereren, maar een controle benaderingen ervaren van hun leidinggevenden, welke ze als onprofessioneel bestempelen (Van Rijn, Pouls & Sanders, 2012). Vanwege de belangrijke rol die leidinggevende spelen in de goed werknemerschap, goed werkgeverschap discussie, werd een project rondom leiderschap gestart. Aan prof. Dolf van den Berg werd gevraagd om een leergang voor teamleiders te ontwerpen. Deze leergang, onder de titel Persoonsgeoriënteerd Leiderschap, biedt een instrumentarium om gericht aandacht te besteden aan de betrokkenheid (commitment) van medewerkers en kan daarom worden gezien als een tegenpool van een leiderschapsstijl gericht op controle. Voorafgaand, gedurende en na afloop van de leergang werden vragenlijsten uitgezet onder de deelnemende teamleiders en hun docententeams (experimentele groep) en onder teamleiders en docententeams, waarvan de teamleiders eerder hebben deelgenomen aan een soortgelijke leergang (controle groep). 3

4 Opbouw van het onderzoekrapport In dit rapport rapporteren we de resultaten van de evaluatie van de leergang Persoongeorienteerd Leiderschap en gaan we in op de onderzoeksmethode, de gestelde vragen, en de verschillen tussen de experimentele en de controlegroep. De onderzoeksvragen sluiten aan bij wetenschappelijk onderzoek naar factoren van effectief leidinggeven. Om deze reden wordt in dit rapport allereerst aandacht besteed aan wetenschappelijk onderzoek, dat een onderbouwing levert aan de indicatoren van de vragenlijst en die het goed werknemerschap, goed werkgeverschap project van de Stichting Carmelcollege ondersteunen (hoofdstuk 2). Tevens wordt in dit hoofdstuk de leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap beschreven. Vervolgens wordt het experiment zoals dat is uitgevoerd beschreven en worden de uitkomsten van de verschillende metingen gepresenteerd (hoofdstuk 3 en hoofdstuk 4). Het onderzoekrapport sluit af met de conclusies, en de implicaties voor de praktijk (hoofdstuk 5). 4

5 2. Goed werknemerschap, goed werkgeverschap: een wetenschappelijke onderbouwing Door jarenlange vanuit de overheid top down geïnitieerde onderwijsinnovatieprojecten zijn docenten verander moe geworden (Commissie Dijsselbloem, 2008; Van den Berg, 2009). Het betreft geenszins een Stichting Carmelcollege kwestie. Het gehele Nederlandse onderwijs onderkent het belang om docenten te stimuleren tot ontwikkeling van zichzelf (informeel leren en professionele ontwikkeling) en tot innovatie van het onderwijs dat zij aan leerlingen bieden, maar heeft vooralsnog geen antwoord op de vraag hoe dit te bereiken. Goed werknemerschap, goed werkgeverschap Medewerkers zijn degenen die vernieuwingen in de praktijk brengen en die creatieve ideeën naar voren kunnen brengen die de toekomstige pijlers van betere bedrijfs (onderwijs)prestaties kunnen worden. Om vernieuwend en kwalitatief hoogstaand onderwijs te kunnen realiseren spelen docenten dus een cruciale rol. Door situationele factoren, zoals top down gestuurde onderwijsvernieuwingen zijn docenten hun vertrouwen in eigen bekwaamheid in het vernieuwen van hun onderwijs echter verloren. Er zijn derhalve interventies nodig die ertoe leiden dat docenten (weer) zelf regie nemen over hun eigen professionele ontwikkeling en over het vernieuwen van het onderwijs. Eén van de mogelijke interventies is gericht op het gedrag van de werkgever. Goed werkgeverschap heeft veel dimensies, zoals bijvoorbeeld het stellen van goede arbeidsvoorwaarden. In dit onderzoek wordt goed werkgeverschap in meer enge zin beschouwd en wordt het gedrag van de leidinggevende, dat het gewenste gedrag van de werknemer kan ondersteunen onder de loup genomen. De leidinggevende kan ervoor zorgen dat werknemers optimaal functioneren en presteren. Er is ondermeer binnen de organisatiepsychologie veel onderzoek gedaan naar het gedrag van leidinggevenden en hun stijl van leiding geven die het functioneren van de medewerker kunnen ondersteunen. 5

6 Effectieve leidinggevenden Door onderzoekers wordt een repertoire aan leiderschapsgedrag waargenomen dat effectief is in het bevorderen van optimaal functioneren en presteren van medewerkers. De verschillende stijlen van leiderschap lopen van transformationeel, transactioneel naar laissez fair (non) leiderschap. Deze inzichten zijn universeel en derhalve ook van toepassing op het Nederlandse onderwijs. Met name transformationeel leiderschap past bij de eisen die een kenniseconomie in de 21e eeuw stelt (Bass & Riggio, 2006). Deze vorm van leiderschap die medewerkers prikkelt is zowel op individuen, teams, als de gehele organisatie toepasbaar. Componenten van transformationeel leiderschap worden aangeduid als de 4 I s; dit zijn Idealized influence (de leidinggevende is een rolmodel); Inspirational motivation (de leidinggevende is betekenisgevend en uitdagend); Intellectual stimulation (de leidinggevende stimuleert medewerkers tot innovatief gedrag); en Individualized consideration (de leidinggevende heeft aandacht voor de individuele behoeften en heeft oog voor de verschillen tussen medewerkers). Toch stellen de onderzoekers dat transformationeel leiderschap niet de enige stijl van leiderschap is. Ook transactioneel leiderschap zou een toegevoegde waarde kunnen hebben via Contingent Reward (de leidinggevende biedt passende beloning, contracten, en ruilverhoudingen) en Management by Exception (de leidinggevende grijpt actief in om bij te sturen als er iets fout gaat of grijpt in als er fouten zijn gemaakt). Laissez faire leadership (de leidinggevende heeft geen actieve rol, ook wel non leadership genoemd) wordt gezien als de minst effectieve vorm van leiderschap. Uit nader onderzoek blijkt dat de 4 I s het meest effectief zijn, zowel waar het medewerkers tevredenheid, hun loyaliteit als hun prestaties betreft. Uit onderzoek van Runhaar (2008; zie ook Runhaar, Sanders & Yang, 2010) wordt een positief verband tussen transformationeel leiderschap aan de ene kant en reflectie en feedback vragen binnen het onderwijs bevestigd. De invloed van transformationeel leiderschap blijkt samen te hangen met de leerdoel oriëntatie (LDO) van de docenten. Voor docenten met een lage LDO stimuleert transformationeel leiderschap reflectie en het vragen van feedback. Voor docenten met een sterke LDO is transformationeel leiderschap echter niet effectief: hun hoge leerdoel oriëntatie is voldoende om tot reflectie en het vragen van feedback te komen. 6

7 Uit het bovenstaande blijkt dat transformationeel leiderschap een toegevoegde waarde kan hebben om ontwikkelgerichtheid en innovatief gedrag bij docenten te stimuleren. Uit ander onderzoek blijkt dat ook andere factoren hierbij een rol kunnen spelen. Overige factoren Cochran Smith and Lytle (1999) maken onderscheid tussen knowledge in practice en knowledge of practice. Binnen deze beide vormen van leren wordt onderscheid gemaakt tussen reflectie, en het vragen van feedback aan de ene kant en innovatief gedrag en kennis delen aan de andere kant. Individuele en organisatorische factoren hebben invloed op beide aspecten van leren, maar bij innovatie en kennis delen is de context, de organisatorische factoren, meer in het geding. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om leiderschap en om taak en doel afhankelijkheid onder teamleden. Reflectie en vragen naar feedback is meer individueel gericht, en voor de verklaring hiervan zijn individuele factoren meer in het geding. Hierbij speelt bijvoorbeeld de doelmatigheidsbeleving aangeduid als self efficacy (Bandura, 1977) en leerdoelorientatie (Vandewalle, 2001) een rol. Uit een onderzoek van Sanders, Moorkamp, Torka, Groeneveld en Groeneveld (2010) naar de relatie tussen leidinggevenden en medewerkers, blijkt dat deze relatie positief is gerelateerd aan innovatief gedrag. Deze relatie, nader aangeduid als het leader membership exchange (LMX; Liden & Maslyn, 1998), en de invloed hiervan op innovatief gedrag werd onderzocht in Nederlandse en Duitse technische bedrijven. LMX kan worden gemeten via affectie, loyaliteit (de verwachting dat de leidinggevende het opneemt voor de medewerker bij externe kritiek), contributie (de bereidheid om meer aan te pakken, dan formeel binnen de functie van de medewerker valt) en (professioneel) respect van de leidinggevende voor de medewerker. Universeel is de weerstand die kan optreden bij leren en veranderen. Runhaar verwijst (2008) hierbij ondermeer naar Van Woerkom (2004), waarin de aarzeling van mensen in veranderings en leerprocessen aan de orde komt en waarin wordt gerefereerd naar het zelfbeeld van medewerkers dat in het geding is. Aan de invloed van deze aarzeling en weerstand bij veranderingsprocessen kan niet voorbij worden gegaan bij het interpreteren van de onderzoeksresultaten. Mede om deze reden wordt een aantal kenmerken van de docenten, zoals de mate van doelmatigheidsbeleving en 7

8 leerdoelorientatie meegenomen in het onderzoek. Daarnaast is van belang of de docent vooral wordt gedreven door een intrinsieke of extrinsieke motivatie (Amabile, Hill, Henessey, & Tighe, 1994). De leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap Van den Berg (2009) erkent de complexiteit van de kwestie rondom leidinggeven in het onderwijs. De leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap is voortgekomen uit het Amerikaanse Concerns Based Adaption Model (Van den Berg & Vandenberghe, 1995). In veel onderzoek naar veranderingsprocessen wordt geen onderscheid gemaakt tussen de verschillende stadia van betrokkenheid. In de leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap wordt uitgebreid ingegaan op de verschillende stadia van betrokkenheid: adoptie, implementatie, en incorporatie. In eerste instantie zijn docenten op zichzelf gericht, daarna op de taak en tenslotte op de ander: de leerling en de collega s. Het is om die reden niet verstandig om meteen heel concreet en taakgericht van start te gaan met onderwijsinnovaties (Van de Bolt, Studulski, Van der Vegt, & Bontje, 2006). De leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap is opgebouwd uit een voorlichting en intakesessie, een tweedaagse workshop, een huiswerkopdracht en een terugkombijeenkomst. In de huiswerkopdracht wordt aan de teamleiders gevraagd om van één van hun docenten een biografische curve te tekenen van zijn/haar loopbaan, de fase van betrokkenheid van de docent te analyseren en een professionele dialoog met de docent over de uitkomsten van dit onderzoek te voeren. Deze opdracht wordt vervolgens besproken met een selectie van deelnemende teamleiders. De leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap zou invloed kunnen hebben op de LMX en de transformationele leiderschap stijl van leidinggevenden. Deze verwachting komt enerzijds voort uit de aandacht die Van den Berg besteedt aan het individueel cultureel perspectief: de leidinggevende verdiept zich in de persoonlijke en unieke drijfveren van de medewerker door onder andere aan de docent te vragen een biografische loopbaancurve te tekenen. 8

9 3. Het experiment: design, methode en cijfers Ten einde de effectiviteit van de leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap te evalueren is een vragenlijst voorafgaand, tijdens en na afloop van de leergang naar 19 leidinggevenden gestuurd die deze leergang hebben gevolgd en naar de docenten binnen hun teams. Daarnaast zijn ook vragenlijsten verstuurd naar zes teamleiders die twee jaar eerder een vergelijkbaar leiderschapsprogramma hadden gevolgd en de docenten binnen hun teams (de controlegroep). De respons van een tweede controlegroep, teamleiders die geen leiderschapsprogramma hebben gevolgd en hun docenten was helaas onvoldoende van omvang om valide onderzoeksconclusies op te leveren. Deze groep wordt om deze reden dan ook niet meegenomen in de rapportage. Het design van dit onderzoek staat bekend als een quasi experimenteel onderzoek: er is sprake van een experimentele en een controle groep en er vinden metingen plaats voorafgaand aan de leergang, tijdens de leergang en na afloop van de leergang. Tijdens de voorlichtingsbijeenkomst, waarvoor men zich vrijwillig kon aanmelden, maakten teamleiders kennis met wat Van den Berg het cultureel individueel perspectief van medewerkers binnen organisaties noemt. Vanuit de voorlichting hebben enkele teamleiders besloten niet deel te nemen aan de leergang. Hun overweging hierin was, dat zij nog zo lerend waren in hun recente rol van teamleider, dat het niet raadzaam leek om al te starten met een heroverweging op effectief leiderschap. In totaal hebben 25 teamleiders en 96 docenten (experimentele en controle groep) de vragenlijst drie maal ingevuld. Het onderzoek is in 2009 gestart met de voorbereidingen van de leergang en het onderzoeksdesign. De vragenlijst is driemaal uitgezet (zowel experimentele als de controle groep; zowel teamleiders als hun docenten): 1e onderzoek: oktober/november 2010 voorafgaand aan de leergang, 2e onderzoek: februari/maart 2011, direct na afronding van de twee daagse, de huiswerkopdracht en de eerste terugkomsessies, en 3e onderzoek: oktober/november 2011 (een jaar na de eerste vragenlijst en na de terugkomsessie met de leidinggevenden). 9

10 De aard van het onderzoek biedt de mogelijkheid om veranderingen in de attitude en het gedrag van teamleiders en van hun docenten ten aanzien van het gedrag en de leiderschapstijl van hun leidinggevende gedurende de gehele periode van de leergang te volgen. Doelstelling De doelstelling van het onderzoek is om door middel van metingen vooraf, tijdens en na afloop van de leergang de veranderingen in leiderschapgedrag bij de teamleiders in kaart te brengen en na te gaan in hoeverre deze veranderingen de ontwikkelgerichtheid en het innovatief gedrag bij de teamleden veranderen. De vragenlijst In de vragenlijst zijn verschillende factoren onderzocht, welke in onderstaande tabel zijn toegelicht. De vragen werden zowel aan de teamleiders als aan hun docenten voorgelegd. In alle gevallen gaat het om eerder betrouwbare en gevalideerde schalen (zie voor de referentie van de schalen, de literatuurlijst van dit rapport). Ook in dit onderzoek bleken de verschillende schalen betrouwbaar te worden gemeten. Schaal Beschrijving Voorbeeld item Leer doeloriëntatie Prestatie doeloriëntatie Leermotivatie De mate waarin men vooruitgang nastreeft vanuit het verlangen hiervan te leren (Een leer doeloriëntatie is in zijn algemeenheid aan te bevelen omdat deze medewerkers bereid zijn om van fouten te leren en kennis meer te doorgronden). De mate waarin vooruitgang wordt gemotiveerd door externe beloning, zoals indruk maken op andere mensen. De mate waarin medewerkers zoveel mogelijk willen leren van ontwikkelkansen. Ik ben bereid een uitdagende taak op me te nemen waar ik veel van kan leren (meesterschap) Ik ben vaak op zoek vaak naar gelegenheden om nieuwe kennis of vaardigheden op te doen Ik probeer manieren te vinden om mijn vaardigheden aan anderen op het werk te bewijzen Ik geef de voorkeur om te werken aan projecten waarin ik mijn vaardigheden kan bewijzen aan anderen Ik probeer zoveel mogelijk te leren van een training Ik ben meestal gemotiveerd om de 10

11 Schaal Beschrijving Voorbeeld item vaardigheden die in training programma s worden benadrukt te leren Intrinsieke motivatie Transformationeel leiderschap Deelname aan informele leeractiviteiten Deelname aan formele training De mate waarin medewerkers worden gemotiveerd door het werk in zichzelf, inclusief de verworvenheden, het toepassen van kennis, expressie en het leren van nieuwe zaken. De mate waarin leidinggevenden hun medewerkers motiveren via 4 mechanismen: Consideratie rekening houden met individuele behoeften en wensen van medewerkers Stimulatie van intellectuele en creatieve inspanningen van medewerkers Motivatie via het formuleren van een aantrekkelijke visie voor medewerkers Geïdealiseerde invloed door een rolmodel te zijn voor ethisch gedrag De mate waarin medewerkers participeren in informele leeractiviteiten, zoals: Innovatief gedrag (Voorstellen voor en aanmoedigen van creatieve oplossingen) Up to date blijven met de laatste inzichten in leerprocessen Reflectie (nadenken over je eigen functioneren en hoe dit te verbeteren) K ennisdeling (uitwisselen van ideeën met collega s) V ragen om feedback (aan leidinggevenden over functioneren) Mate waarin de medewerker participeert in formele ontwikkelactiviteiten. Ik vind het leuk om problemen op te lossen die compleet nieuw zijn voor mij. Het belangrijkste voor mij is dat ik datgene doe dat ik leuk vind Mijn teamleider luistert zorgvuldig naar de ideeën van teamleden (Consideratie) Mijn teamleider moedigt docenten aan om te experimenteren met nieuwe didactische werkvormen(stimulatie) Mijn teamleider verwijst tijdens besluitvormingsprocessen expliciet naar de doelen van de school (Motivatie) Mijn teamleider is te vertrouwen, hij/zij houdt zich aan zijn/haar woord (Invloed) Ik stel nieuwe doelen voor het oplossen van problemen (Innovatief gedrag) Ik houd mezelf op de hoogte van ontwikkelingen in het onderwijs (up to date blijven) Ik vergelijk mijn functioneren met hoe ik een jaar geleden functioneerde(reflectie) Ik deel mijn kennis en ervaringen regelmatig met mijn teamleden (Kennis delen)) Als ik vind dat ik mijn werk slecht heb gedaan, dan bespreek ik dit met mijn teamleider. (Vragen om feedback) In hoeveel professionele en persoonlijke ontwikkel- of management programma s heeft u vrijwillig geparticipeerd gedurende het afgelopen schooljaar? Geef uw beste inschatting van het aantal uren dat u afgelopen schooljaar hebt besteed aan vrijwillige training- en ontwikkelingsactiviteiten. 11

12 De docenten ontvingen daarnaast nog de volgende vragen in hun vragenlijst: Schaal Beschrijving Voorbeeld item Medewerkersbetrokkenheid De mate waarin werknemers emotioneel betrokken zijn bij hun werk en hun werk stimulerend en leuk vinden. Relatie leidinggevendemedewerker (Leader- Member exchange, LMX) De kwaliteit van de relatie tussen leidinggevende en medewerker. Een hoge LMX score kenmerkt zich door: Affectie (de docent mag zijn leidinggevende) Loyaliteit( de mate waarin de leidinggevende wordt gezien als een beschermer van de docent tegen kritiek van buitenstaanders) Bijdrage (de bereidheid van de docent om extra taken op zich te nemen die de formele rol overstijgen) Respect (de mate waarin de docent professioneel respect heeft voor de leidinggevende) Ik vind mijn werk betekenisvol en belangrijk. Als ik s morgens wakker word, dan heb ik zin om naar mijn werk te gaan. Ik ga helemaal op in mijn werk. Ik mag mijn teamleider erg graag als persoon (Affectie) Mijn teamleider zou mij verdedigen als ik aangevallen word door anderen (Loyalteit) Ik ben bereid om meer moeite te doen dan normaal gesproken als dat in het voordeel is van mijn team (Contributie) Ik respecteer de kennis en vaardigheden van mijn teamleider in zijn/haar functie (Respect) 12

13 4. Resultaten: Gemiddelde scores voorafgaand, tijdens en na de leergang In het onderstaande worden de belangrijkste resultaten uit het onderzoek weergegeven. Allereerst worden de veranderingen in de houding en in het gedrag van de teamleiders, die hebben deelgenomen aan de leergang en het beeld (perceptie) dat zij hebben van hun docenten voor de verschillende metingen besproken (Figuur 1) Figuur 1. Veranderingen in houding en gedrag van de teamleiders voor meting 1, 2 en Transformational 3 leadership Learning motivation Intrinsic motivation Mastery goal orientation Participation in informal learning activities Time 1 Time 2 Time 3 Uit de scores en de weergave blijkt dat de leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap over het algemeen niet tot significante veranderingen heeft geleid in termen van de kenmerken van transformationeel gedrag bij de deelnemende teamleiders, en hun visie ten aanzien van hun team. Op alle drie de metingen blijken teamleiders zich zelf in hoge mate als transformationeel te beoordelen. De teamleiders percipieren hun docenten na het volgen van de leergang als meer intrinsiek gemotiveerd en geven aan dat hun docenten meer informele leeractiviteiten zijn gaan ondernemen. Tevens nemen de teamleiders een verlaging van de prestatie 13

14 orientatie van hun docenten weer, met name tussen meting 1 (voorafgaand) en meting 2 (tijdens de leergang). De scores van de docenten in de experimentele groep (docenten van teamleiders die de leergang hebben gevolgd) leiden tot soortgelijke conclusies: er is in het algemeen weinig veranderd tussen de verschillende metingen voorafgaand, tijdens en na afloop van de leergang van hun teamleiders. Wel geven ze aan dat ze minder gericht zijn op prestaties (performance), meer formele en meer informele leeractiviteiten zijn gaan ondernemen. Daarnaast hebben we de resultaten van de teamleiders en de docenten van de experimentele (de teamleiders die de leergang hebben gevolgd) vergeleken met die van de controle groep (teamleiders die op een eerder moment een soortgelijke leergang hebben gevolgd). In het algemeen blijken de verschillen tussen de twee groepen controle en experimentele groep niet significant te zijn voor de drie metingen. Wel blijkt ook hier dat de prestatie orientatie van de docenten van de deelnemende teamleiders voorafgaand, tijdens en na afloop van de leergang significant lager te zijn dan die van de docenten in de controle groep. Dit geldt zowel voor het oordeel dat de teamleiders over hun docenten uitspreken als het oordeel van de docenten zelf. De teamleiders en docenten in de controle groep geven geen veranderingen van de prestatie orientatie van hun docenten weer. Daarnaast zien we in de experimentele groep dat de docenten in deze groep meer intrinsiek gemotiveerd zijn en meer informele leeractiviteiten ondernemen, met name meer innovatief gedrag, dan in de controle groep. Gegeven de verschillen in prestatie orientatie voor de drie meetmomenten en de verschillen tussen de controle en experimentele groep in termen van prestatieorientatie, zowel in de beoordeling van de teamleiders van hun docenten als door de docenten zelf hebben we de resultaten nader bezien op basis van prestatie orientatie van de docenten. In de grafieken in Figuur 2 is een aantal indicatoren weergegeven van LMX (affectie, en loyaliteit) en kenmerken van transformationeel leiderschap (consideration en idealised influence) uitgesplitst naar het beeld dat teamleiders hebben van hun docenten in termen van een hoge en lage prestatie orientatie. 14

15 Affect Loyalty Time 1 Time 2 Time Time 1 Time 2 Time 3 Low PGO supervisor Low PGO supervisor High PGO supervisor High PGO supervisor Idealised influence Time 1 Time 2 Time 3 Low PGO supervisor High PGO supervisor Figuur 2. Verschillen in kenmerken van LMX (affectie en loyaliteit) en kenmerken van transformationeel leiderschap (consideration, en idealised influence), uitgesplitst naar lage en hoge prestatie orientatie. Uit de vergelijken blijkt dat leidinggevenden die hun docenten als minder prestatiegeorienteerd beoordelen een betere relatie met hun docenten hebben (op twee van de vier aspecten van LMX: affectie, en loyaliteit) als ook op twee van de vier kenmerken van transformationeel leiderschap (consideratie en indealised influence) hoger te scoren. 15

16 5. Conclusie De leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap heeft vooral een effect gehad op de overtuiging van de deelnemende teamleiders met betrekking tot de prestatie orientatie van hun docenten. Zij zijn minder gaan geloven in de effecten van directe sturing op prestaties van hun docententeam. In andere woorden: zij zijn meer gaan geloven in de goede intenties en intrinsieke motivatie van hun docenten. Na de leergang lieten de docenten van de deelnemende teamleiders tevens meer innovatief gedrag zien, en bleken de docenten meer intrinsiek gemotiveerd te zijn. Hoewel dit onderzoek niet heeft geleid tot een toename van onderwijsinnovatie is de bereidheid tot innovatie wel bij de docenten toegenomen. Dit zou op termijn kunnen leiden tot onderwijsinnovatie. Hiervoor is aanvullend onderzoek nodig, over een langere looptijd dan een jaar en met een grotere omvang van de populatie. De leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap kent derhalve geen quick wins. Zo werden er geen veranderingen in kenmerken van transformationeel leiderschap en in kenmerken van LMX gevonden. Wel bleek dit indirect via het verlagen van de prestatie orientatie van docenten het geval te zijn. De leergang leidt tot een verlaging van de prestatie orientatie van docenten waardoor teamleiders als meer transformationeel worden gezien en een betere relatie met hun docenten hebben. Tevens leidt de verlaging van de prestatie orientatie tot een hogere intrinsieke motivatie en tot het ondernemen van meer informele en minder formele leeractiviteiten van de docenten. Van den Berg (2009) is van mening dat veel docenten een ongewilde afhankelijkheid ervaren in de uitoefening van hun vak. Deze belemmert de autonomie, die veelal wordt genoemd als noodzakelijke conditie om als professional te kunnen acteren. Het visualiseren van het biografische perspectief en de weergave van de fase van betrokkenheid worden gevolgd door een professionele dialoog. Dit kan worden gezien als een vorm van individuele consideratie (Bass & Riggio, 2006). De focus verschuift van de prestatie naar het leren in zichzelf (Vandewalle, 1997). De waarderende benadering van de docent door de teamleider bevestigt het mogen leren en fouten mogen maken. 16

17 Runhaar (2008) pleit voor een situationele leerdoel oriëntatie door een werksituatie te creëren, waarin het belang van leren wordt onderkend. Dit kan worden gedaan door voldoende tijd beschikbaar te stellen voor leeractiviteiten, waarderend zijn met betrekking tot nieuwe ideeën en oplossingen, zorgen dat men gevraagde scholing ook daadwerkelijk kan volgen, en leren toevoegen als een functioneringscriterium in functionerings en beoordelingsprocessen. Zelfvertrouwen en doelmatigheidsbeleving, mogen experimenteren, het bekrachtigen van het belang van innovatie door middelen ter beschikking te stellen en ruimte te geven om externe contacten in het werkveld aan te gaan: dit alles helpt medewerkers om tot innovatie te komen (Jong de & Hartog, 2005). Het verstevigen van het werkklimaat en het bevorderen van informeel leren draagt wellicht op de langere termijn bij aan een innovatief werkklimaat. 17

18 Literatuur Amabile T.M., Hill K.G., Hennessey B.A., & Tighe E.M. (1994). The work preference inventory: Assessing Intrinsic and Extrinsic Motivational Orientations. Journal of Personality and Social Psychology, 66, Bass, B.M. & Riggio, R. E. (2006), Transformational Leadership, 2 e Edition, New York: Psychology Press Berg, D. Van den (2009). Onderwijsinnovatie: geen verzegelde lippen meer, Antwerpen Apeldoorn: Garant Berg, R. van den, & Vandenberghe, R. (1995). Wegen van betrokkenheid. Reflecties op onderwijsvernieuwing. Tilburg: Zwijsen Bolt, v.d. L, Studulski, F., Vegt v.d. A.L., & Bontje D. (2006). De betrokkenheid van de leraar bij onderwijsinnovaties, Een verkenning op basis van literatuur, Sardes Cochran Smith, M. & Lytle, S.L. (1999), Relationships of knowledge and practice: teacher learning in communities. Review of research in Education, 24, Commissie Dijsselbloem (2008). Tijd voor Onderwijs. Den Haag: Ministerie van Onderwijs en Wetenschappen Liden R.C. & Maslyn J.M. (1998), Multidimensionality of Leader Member Exchange: An Empirical Assessment through Scale Development, Journal of Management, 24, Runhaar, P.R. (2008) Promoting Teachers Professional Development, proefschrift Universiteit Twente Runhaar, P., Sanders, K., & Yang, H. (2010). Stimulating teachers reflection and feedback asking: An interplay of self efficacy, learning goal orientation, and transformational leadership. Teaching and Teacher Education, 26, Rijn, M. van, Pouls, J., & Sanders, K. (2012). Professionaliteit binnen het onderwijs. Loopbaanvisie, nr 3 (Augustus 2012), Sanders, K., Moorkamp, M., Torka, N., Groeneveld, S., & Groeneveld, C. (2010). How to support Innovative Behaviour? The role of LMX and Satisfaction with HR practices. Technology & Investment, 1, Vandewalle, D. (1997). Development and validation of a work domain goal orientation instrument, Educational and Psychological Measurement, 57(6), p

Psychologische aspecten van leiderschap. > Karianne Kalshoven ACIL. > Okke Postmus Development Booster

Psychologische aspecten van leiderschap. > Karianne Kalshoven ACIL. > Okke Postmus Development Booster Psychologische aspecten van leiderschap > Karianne Kalshoven ACIL > Okke Postmus Development Booster Theorethische benaderingen van leiderschap Trait Approaches Behavioral Approaches Contingency Theories

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Stap 3 Leeractiviteiten begeleiden

Stap 3 Leeractiviteiten begeleiden Stap 3 Leeractiviteiten begeleiden Bij het begeleiden van leeractiviteiten kun je twee aspecten aan het gedrag van leerkrachten onderscheiden, namelijk het pedagogisch handelen en het didactisch handelen.

Nadere informatie

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch

Nadere informatie

2 Situationeel leidinggeven

2 Situationeel leidinggeven 2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

De professionele ontwikkeling van docenten: Nascholing of werkplekleren?

De professionele ontwikkeling van docenten: Nascholing of werkplekleren? De professionele ontwikkeling van docenten: Nascholing of werkplekleren? Jan van Driel, POOLL Congres Leren op de werkplek Leuven, 7 januari 2015 Professionele ontwikkeling van docenten Professional development

Nadere informatie

Hoe autonomie-ondersteunend werkt een docent binnen honoursonderwijs? Tineke Kingma Elanor Kamans Marjolein Heijne-Penninga Marca Wolfensberger

Hoe autonomie-ondersteunend werkt een docent binnen honoursonderwijs? Tineke Kingma Elanor Kamans Marjolein Heijne-Penninga Marca Wolfensberger Hoe autonomie-ondersteunend werkt een docent binnen Tineke Kingma Elanor Kamans Marjolein Heijne-Penninga Marca Wolfensberger Fellow onderzoeker Adviseur en coördinator 2 Opzet onderzoekspresentatie 1.

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Het belang van gespreid leiderschap voor innovatief gedrag Een casus van Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO): Hoe pak je dit aan?

Het belang van gespreid leiderschap voor innovatief gedrag Een casus van Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO): Hoe pak je dit aan? Het belang van gespreid leiderschap voor innovatief gedrag Een casus van Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO): Hoe pak je dit aan? Dr. Arnoud Evers Overzicht presentatie Wetenschap en praktijk

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek?

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is het zo dat bepaalde leiderschapsgedragingen in de logistiek en supply chain effectiever zijn dan in andere branches en andersom? Pieter Keeris en Roland

Nadere informatie

De kenniswerker. Prof. Dr. Joseph Kessels. Leuven 31 mei 2010

De kenniswerker. Prof. Dr. Joseph Kessels. Leuven 31 mei 2010 De kenniswerker Prof. Dr. Joseph Kessels Leuven 31 mei 2010 Is werken in de 21 ste eeuw een vorm van leren? Het karakter van het werk verandert: Van routine naar probleemoplossing Van volgend naar anticiperend

Nadere informatie

Leidinggeven aan onderzoekende scholen in de 21 ste eeuw

Leidinggeven aan onderzoekende scholen in de 21 ste eeuw Leidinggeven aan onderzoekende scholen in de 21 ste eeuw Vier jaar onderzoek naar onderzoeksmatig leiderschap: welke inzichten levert het op? Meta Krüger Lector leiderschap in het onderwijs Inhoud lezing

Nadere informatie

1 Leren op de werkplek

1 Leren op de werkplek 1 Leren op de werkplek Wat is leren op de werkplek? Om dit te verduidelijken onderscheiden we in dit hoofdstuk twee vormen van leren: formeel en informeel leren. Ook laten we zien welke vormen van leren

Nadere informatie

TPACK-NL vragenlijst een toelichting

TPACK-NL vragenlijst een toelichting TPACK-NL vragenlijst een toelichting Petra Fisser & Joke Voogt Universiteit Twente Curriculumontwerp & Onderwijsinnovatie http://www.tpack.nl In dit document is de Nederlandse versie van de TPACK vragenlijst

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Huiswerk, het huis uit!

Huiswerk, het huis uit! Huiswerk, het huis uit! Een explorerend onderzoek naar de effecten van studiebegeleiding op attitudes en gedragsdeterminanten en de bijdrage van de sociale- en leeromgeving aan deze effecten Samenvatting

Nadere informatie

Jeugdzorg 7 juni 2013. RAPPORTAGE totaalset

Jeugdzorg 7 juni 2013. RAPPORTAGE totaalset Jeugdzorg 7 juni 2013 RAPPORTAGE totaalset Resultaten voordezorg.nl Zes jeugdzorgorganisaties hebben meegedaan aan voordezorg.nl. Medewerkers hebben antwoord gegeven op de vragen: Hoe denkt u over uw werk?

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Rapportage sociaal-emotionele ontwikkeling Playing for Success

Rapportage sociaal-emotionele ontwikkeling Playing for Success Rapportage sociaal-emotionele ontwikkeling Playing for Success Leercentrum Nijmegen Oberon, november 2012 1 Inleiding Playing for Success heeft, naast het verhogen van de taal- en rekenprestaties van de

Nadere informatie

Inhoud. Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11

Inhoud. Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11 Inhoud Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11 Leidinggevende wie ben je? Inleiding op het centrale thema 13 Dolf van den Berg, namens alle auteurs en andere betrokkenen Wie is het die

Nadere informatie

Professionele ontwikkeling in het onderwijs en de zorg

Professionele ontwikkeling in het onderwijs en de zorg Professionele ontwikkeling in het onderwijs en de zorg Karin Sanders, Marinka Kuijpers, Mark de Lat & Piety Runhaar Professionele ontwikkeling van medewerkers staat hoog op de agenda van werkgevers en

Nadere informatie

Kenniskring leiderschap in onderwijs. Voorbeeld onderzoek in eigen organisatie

Kenniskring leiderschap in onderwijs. Voorbeeld onderzoek in eigen organisatie Kenniskring leiderschap in onderwijs Voorbeeld onderzoek in eigen organisatie Onderzoek doen Wie aanwezig? Wat wilt u weten? Beeld / gedachte / ervaring Praktijkonderzoek in de school = Onderzoek dat wordt

Nadere informatie

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 09 May 2011 Normgroep: Selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding In de hierna volgende hoofdstukken wordt gerapporteerd

Nadere informatie

Onze huidige kennismaatschappij is sterk in ontwikkeling. Dit heeft als gevolg dat de veroudering van onze kennis en vaardigheden ook steeds sneller

Onze huidige kennismaatschappij is sterk in ontwikkeling. Dit heeft als gevolg dat de veroudering van onze kennis en vaardigheden ook steeds sneller Onze huidige kennismaatschappij is sterk in ontwikkeling. Dit heeft als gevolg dat de veroudering van onze kennis en vaardigheden ook steeds sneller gaat. Om bij te blijven met deze veranderingen in de

Nadere informatie

Samenvatting / Dutch summary

Samenvatting / Dutch summary Samenvatting / Dutch summary De verantwoordelijkheid die mensen al dan niet nemen voor hun eigen leven is een centraal thema op dit moment, zowel binnen de politieke als de publieke discussie: we gaan

Nadere informatie

Leraarschap en leiderschap. Marco Snoek Hogeschool van Amsterdam Kenniscentrum Onderwijs en Opvoeding

Leraarschap en leiderschap. Marco Snoek Hogeschool van Amsterdam Kenniscentrum Onderwijs en Opvoeding Leraarschap en leiderschap Marco Snoek Hogeschool van Amsterdam Kenniscentrum Onderwijs en Opvoeding Inhoud De opkomst van de leraar Beelden over leiderschap Shit & assholes Leiderschapskwaliteiten Structuur

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd.

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. TH-MI Motivation Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 30-08-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 30-08-2013. OVER DE MOTIVATION

Nadere informatie

BLITS LITERATUUR. Eva Kyndt Elisabeth Raes Bart Lismont Filip Dochy

BLITS LITERATUUR. Eva Kyndt Elisabeth Raes Bart Lismont Filip Dochy BLITS LITERATUUR Eva Kyndt Elisabeth Raes Bart Lismont Filip Dochy INHOUD Coöperatief leren Team of groep? Teamleren Kenmerkenteams Ontwikkeling van teams Faciliteren van (informeel) leren Faciliteren

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd.

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd. Best Peter Manager Brainwave Ltd. TH-LPI Lean Performance Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 10-03-2015. OVER DE

Nadere informatie

Van aanname tot bewijs!

Van aanname tot bewijs! Van aanname tot bewijs! Zo doen wij dat: professionaliseren Josée Bours, Koning Willem I College Maurice de Volder, Open Universiteit Antonette Sanders, KPC groep Verminderen vrijblijvendheid professionaliseren

Nadere informatie

Rapport VCT Leidinggeven

Rapport VCT Leidinggeven Rapport VCT Leidinggeven Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur Ixly Datum 0/06/2015 Inleiding De Video Competentie Test (VCT) Leidinggeven bestond uit dertien filmpjes waarop u geacht werd te reageren:

Nadere informatie

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers?

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Transvorm Actueel en de zorg verandert mee Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Woensdag 17 december 2015 Dr. Monique Veld E-mail: monique.veld@ou.nl

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Voorlopige resultaten van het onderzoek naar de perceptie van medewerkers in sociale (wijk)teams bij gemeenten - Yvonne Zuidgeest

Nadere informatie

Badkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat

Badkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat Badkuipmanagement Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat KPMG Advisory N.V. NVvA Symposium Zeist, 23 april 2009 Agenda Conclusie: Niets is wat het lijkt dat het is Badkuipmanagement

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Voorstel 33 Bart Zandvliet

Voorstel 33 Bart Zandvliet Naam indiener (contactpersoon): Bart Zandvliet Mailadres: bzandvliet@novacollege.nl Telefoonnummer: 06-11343636 Naam van de presentator: Bart Zandvliet 1. Titel van de presentatie: Docententeam ontwikkelt

Nadere informatie

Leiderschap in planning & control

Leiderschap in planning & control Leiderschap in planning & control A3 netwerkbijeenkomst, 20 januari 2015 Henk Doeleman Leiderschap in planning & control? Minder papier Meer participatief en versterkte betrokkenheid Versterking van de

Nadere informatie

Leiderschap op school

Leiderschap op school De 21 essentiële taken van de schoolleider Vraag vooraf: Waar besteedt de schoolleider de meeste tijd aan? Bron: J.Visser/A.van der Veen/A.Ros (1999) De wetenschap aan het woord Robert J. Marzano Onderzoekswetenschapper

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Rapportage onderzoek. Leiderschap en Bevlogenheid

Rapportage onderzoek. Leiderschap en Bevlogenheid Rapportage onderzoek Leiderschap en Bevlogenheid 2013-2014 Inhoudsopgave Achtergrondinformatie onderzoek...2 Doelen van het onderzoek...2 Procedure van het onderzoek...2 Resultaten...3 Kenmerken deelnemers

Nadere informatie

Veranderen. De rol van HR?

Veranderen. De rol van HR? Veranderen De rol van HR? Inhoud Wat is het verschil tussen bedrijfsleven en universiteiten? Wat betekent dat als je wilt veranderen? Waar een wil is is een weg, wil men wel vernaderen? Wanneer wil of

Nadere informatie

Samen op pad: de school als professionele leergemeenschap

Samen op pad: de school als professionele leergemeenschap & Samen op pad: de school als professionele leergemeenschap Henk Sligte (Kohnstamm Instituut, Universiteit van Amsterdam) Wouter Schenke (Kohnstamm Instituut, Universiteit van Amsterdam) Wilfried Admiraal

Nadere informatie

Breda, 's-hertogenbosch, Tilburg. Selectie onderzoeksresultaten van de meting ViA-E docenten 2014

Breda, 's-hertogenbosch, Tilburg. Selectie onderzoeksresultaten van de meting ViA-E docenten 2014 Breda, 's-hertogenbosch, Tilburg Notitie datum 01-06-2014 contactpersoon Theo Nelissen onderwerp Selectie onderzoeksresultaten ViA-E telefoon (076) 523 85 74 van Theo Nelissen e-mail tcc.nelissen@avans.nl

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

TH-PI Performance Indicator. Best Peter Assistant

TH-PI Performance Indicator. Best Peter Assistant Best Peter Assistant TH-PI Performance Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 10-03-2015. OVER DE PERFORMANCE INDICATOR

Nadere informatie

Betekenisvol Leren Onderwijzen in de werkplekleeromgeving

Betekenisvol Leren Onderwijzen in de werkplekleeromgeving Betekenisvol Leren Onderwijzen in de werkplekleeromgeving Kempelonderzoekscentrum Jeannette Geldens, lector Monique van der Heijden, promovenda-docentonderzoeker Herman L. Popeijus, erelector Doelen en

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Conferentie: 23 mei 2012. Wat levert het op? Opbrengsten van opbrengstgericht werken voor leerlingen, de school en u. Overzicht workshops

Conferentie: 23 mei 2012. Wat levert het op? Opbrengsten van opbrengstgericht werken voor leerlingen, de school en u. Overzicht workshops Conferentie: 23 mei 2012 Wat levert het op? Opbrengsten van opbrengstgericht werken voor leerlingen, de school en u Overzicht workshops Workshops Workshopleider Organisatie Titel workshop 1. Dr. Margot

Nadere informatie

Projectdefinitie. Plan van aanpak

Projectdefinitie. Plan van aanpak Projectplan DOT2 Projectdefinitie ICT is niet meer weg te denken uit ons onderwijs (Hasselt, 2014). Als (toekomstige) leerkracht is het belangrijk dat je daar op inspeelt en kennis hebt van de laatste

Nadere informatie

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap in de reflectie zie je de bron Effectief Leiderschap.. een persoonlijke audit U geeft leiding aan een team, een project of een afdeling. U hebt veel kennis, u

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig

Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig DraagZorgvoorUwZorg Zorg voor Uw Talent Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig Bert Laurier & Peter Beeusaert & Hilde Billen Consultants SD Worx Leadership & Strategy Engagement, meer dan tevredenheid

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk

De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk Prof. Dr. F. Dochy Een discussie over de aanpak van je eigen casus en een conclusie over bruikbare richtlijnen 20 jaar ervaring in leren

Nadere informatie

36. Masterstudenten als bruggenbouwers tussen onderwijs en schoolpraktijk

36. Masterstudenten als bruggenbouwers tussen onderwijs en schoolpraktijk 36. Masterstudenten als bruggenbouwers tussen onderwijs en schoolpraktijk DE MASTERLERAAR ALS BRUGGENBOUWER Marco Snoek en Gonny Farley-Reijnen DE LERAAR ALS SLEUTEL Lerarenbeurs, Masterambitie OCW, Initiatieven

Nadere informatie

Persoonlijke factoren en Sales succes

Persoonlijke factoren en Sales succes Persoonlijke factoren en Sales succes Welke samenhang is er? Gerard Groenewegen Mei 2009 06-55717189 1 Agenda 1. Inleiding 2. Opzet studie 3. Beoordeling van dit onderzoek 4. Bevindingen 5. Conclusie 6.

Nadere informatie

Begeleiding startende leraren (BSL)

Begeleiding startende leraren (BSL) Begeleiding startende leraren (BSL) Workshop tijdens landelijke BSL dag, 15 oktober 2015 René Veldhoen, AOC Oost Marjolein Wallenaar, Stoas - Piety Runhaar, WU Programma 1. Introductie op het Wageningse

Nadere informatie

Marjo Maas: fysiotherapeut / docent / onderzoeker Peer assessment De impact van peer assessment op het klinische redeneren en het klinisch handelen van fysiotherapeuten in opleiding en fysiotherapeuten

Nadere informatie

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE DRIE DAAGSE OPEN TRAINING Situationeel Leiderschap II Ceresstraat 13 4811 CA Breda Blanchard International Tel: 076 7676338 / 06 51528617 www.blanchardinternational.nl Situationeel Leiderschap II DOEL

Nadere informatie

SAMENVATTING onderzoek. Playing for Success

SAMENVATTING onderzoek. Playing for Success SAMENVATTING onderzoek SAMENVATTING onderzoek is een naschools programma voor leerlingen uit de groepen 6, 7 en 8 van de basisschool die (tijdelijk) minder goed functioneren op school dan zij zouden kunnen.

Nadere informatie

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie?

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie? 2. Oplossingen voor WELKOM Implementatie Door combineren van: 1. Organisatiekunde 2. Innovatiemanagement 3. Verandermanagement 2. Neo-modernistisch: menselijk begrip, de mens centraal Toenemende geschiktheid

Nadere informatie

Master of Psychological Research

Master of Psychological Research Master of Psychological Research Inleiding De master of psychological research is een speciale eenjarige master die voortbouwt op uw onderzoeksvaardigheden die u tijdens uw master of psychology scriptie

Nadere informatie

Werkbelevingsonderzoek 2013

Werkbelevingsonderzoek 2013 Werkbelevingsonderzoek 2013 voorbeeldrapport Den Haag, 17 september 2014 Ipso Facto beleidsonderzoek Raamweg 21, Postbus 82042, 2508EA Den Haag. Telefoon 070-3260456. Reg.K.v.K. Den Haag: 546.221.31. BTW-nummer:

Nadere informatie

Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie

Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie Programma Inleiding Presentatie van onderzoeksresultaten Een praktijkverhaal Verdere toelichting op het IiP/MTO traject Pauze met gelegenheid tot

Nadere informatie

Het hart van leiderschap

Het hart van leiderschap Het hart van leiderschap 7 praktische aandachtspunten Dr. Ben Tiggelaar CEB - SHL Talent Measurement 9 juni 2015 www.tiggelaar.nl 1. WAT IS LEIDERSCHAP? BERNARD BASS "Leiderschap is het vermogen om anderen

Nadere informatie

OVER LEIDERS, PROFESSIONALS EN GRENZEN

OVER LEIDERS, PROFESSIONALS EN GRENZEN OVER LEIDERS, PROFESSIONALS EN GRENZEN ECBO, 27 November 2014 Marco Snoek INHOUD Beelden over leiderschap Flipping the system Leiderschap en professionele ruimte Theory of improvement Transfer of learning

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013 Effectief feedback geven en ontvangen Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, nderwijsinspectie 2013 Inleiding Deze handleiding is geschreven ter ondersteuning van het gebruik van het

Nadere informatie

Loopbanen in het onderwijs? Analyse van de loopbaanontwikkeling van onderwijspersoneel

Loopbanen in het onderwijs? Analyse van de loopbaanontwikkeling van onderwijspersoneel Loopbanen in het onderwijs? Analyse van de loopbaanontwikkeling van onderwijs 1 Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Resultaten Karin Jettinghoff en Jo Scheeren, SBO Januari 2010 2 1. Inleiding Tot voor kort

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Dit proefschrift gaat over de invloed van inductieprogramma s op het welbevinden en de professionele ontwikkeling van beginnende docenten, en welke specifieke kenmerken van inductieprogramma s daarvoor

Nadere informatie

Dr. Hilde Verbeek 15 april 2014. Department of Health Services Research Focusing on Chronic Care and Ageing 1

Dr. Hilde Verbeek 15 april 2014. Department of Health Services Research Focusing on Chronic Care and Ageing 1 Dr. Hilde Verbeek 15 april 2014 Department of Health Services Research Focusing on Chronic Care and Ageing 1 Doelstelling Nurses on the Move Bijdragen aan verbetering kwaliteit van zorg in verpleeg- en

Nadere informatie

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014 Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers

Nadere informatie

A c e! Z e l f t e s t B e n t u e e n g o e d e c o a c h?

A c e! Z e l f t e s t B e n t u e e n g o e d e c o a c h? Training Coaching Consulting Interim Management Den Haag Amsterdam Den Bosch Rotterdam Zwolle Utrecht Arnhem Amersfoort Breda Eindhoven Maastricht Brussel Antwerpen A c e! Z e l f t e s t B e n t u e e

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?

Nadere informatie

Werken met data in de onderzoekende school

Werken met data in de onderzoekende school Werken met in de onderzoekende school SOK-congres Affligem, 6 juni 2014 Meta Krüger Lector leiderschap in het onderwijs Waarom onderzoeksmatig werken? Onderzoekende scholen: perspectieven op werken met

Nadere informatie

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Introductie Met de REQUEST methode wordt getracht de participatie van het individu in hun eigen mobiliteit te vergroten. Hiervoor moet het individu voldoende

Nadere informatie

ICT met zorg op maat

ICT met zorg op maat ICT met zorg op maat 1. MAATWERK ONDERZOEK VIA INTERNET Advies- en onderzoeksbureaus maken steeds meer gebruik van onderzoeken via het internet. Een snelle en doelgerichte respons, makkelijke distributie

Nadere informatie

Congres Bij voorkeur leren

Congres Bij voorkeur leren Congres Bij voorkeur leren Congres Bij voorkeur leren Eerst kijken we naar het gedrag van de opleider Gedrag van de opleider: 1. Taakgericht gedrag (sturing geven): activiteiten die leiden tot concrete

Nadere informatie

De Effecten van Informeel Werkplekleren op Duurzame Inzetbaarheid in de Nederlandse. Maakindustrie

De Effecten van Informeel Werkplekleren op Duurzame Inzetbaarheid in de Nederlandse. Maakindustrie De Effecten van Informeel Werkplekleren op Duurzame Inzetbaarheid in de Nederlandse Maakindustrie The effects of Informal Workplace Learning on Employability in the Dutch manufacturing sector Jochem H.

Nadere informatie

HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015

HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015 HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015 Stelling 1 Deelnemers aan het high potential programma kunnen het best geselecteerd worden aan de hand van hun huidige performance 3 Herkenbaar?

Nadere informatie

Studeren en Leren Vorm VWO PERSOONLIJKE RAPPORTAGE VAN. Naam Z

Studeren en Leren Vorm VWO PERSOONLIJKE RAPPORTAGE VAN. Naam Z Studeren en Leren Vorm VWO PERSOONLIJKE RAPPORTAGE VAN Naam Z Gegevens deelnemer Algemeen Naam Naam Z Leeftijd 18 Geslacht man Afnamedatum 17 Oktober 2012 Normgroep VWO 6 Opleiding atheneum Klas/jaar 6

Nadere informatie

Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016

Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016 Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016 Tussenmeting 2015 Portret samenwerkingsverband P029 Opdrachtgever: ministerie van OCW Utrecht, oktober

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Waarom heeft een school een leider nodig?

Waarom heeft een school een leider nodig? Waarom heeft een school een leider nodig? Symposium masterproof 2 februari 2012 Meta Krüger Wat een rare vraag!! maar ook wel leuk.. Aan het eind van de Master Educational Leadership van Penta Nova.. Waarom

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.

Nadere informatie

Innoveren en slimmer organiseren

Innoveren en slimmer organiseren Innoveren en slimmer organiseren SMZ Kennis en Innovatiebeurs 24 januari 2014 Prof. dr. Jaap Boonstra Inspiraties delen Verbeelding (en lef) Innovatiespots Samen innoveren Grenzeloos innoveren A 3 I =

Nadere informatie

Onderwijs-pedagogische visies van mbo-docenten

Onderwijs-pedagogische visies van mbo-docenten Onderwijs-pedagogische visies van mbo-docenten Do-mi-le 15 mei 2014 Carlos van Kan Onderzoeker carlos.vankan@ecbo.nl Mijn professionele interesse Het helpen ontwikkelen van een kritisch onderzoeksmatige

Nadere informatie

Van compliance naar participatie. Dr. Joyce Rupert In samenwerking met: HRM Expertise Centrum Rijksuniversiteit Groningen

Van compliance naar participatie. Dr. Joyce Rupert In samenwerking met: HRM Expertise Centrum Rijksuniversiteit Groningen Van compliance naar participatie Dr. Joyce Rupert In samenwerking met: HRM Expertise Centrum Rijksuniversiteit Groningen Aanleiding Stagnatie in dalende trend aantal arbeidsongevallen 20 % daarvan technische

Nadere informatie

Docentevaluaties: zó geef je studenten een stem

Docentevaluaties: zó geef je studenten een stem Docentevaluaties: zó geef je studenten een stem Docentevaluaties worden gebruikt om studenten feedback te laten geven op de kwaliteit van de docenten. In dit artikel wordt ingegaan op de randvoorwaarden

Nadere informatie