Leiderschap verandert: Evaluatie van de leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap
|
|
- Gustaaf ter Linde
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Leiderschap verandert: Evaluatie van de leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap Timothy C. Bednall, Karin Sanders, Monique B. van Rijn en Hetty Minnes Vakgroep Organisatiepsychologie & HRD, Universiteit Twente, en School of Management, Australian School of Business, UNSW, Sydney Twente, december 2012 / januari
2 Samenvatting Dit onderzoeksrapport beschrijft de evaluatie van de leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap (Van den Berg, 2009) zoals aangeboden binnen een aantal VO scholen van Stichting Carmelcollege. Hiervoor hebben teamleiders die de leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap hebben gevolgd, hun docenten, en een controle groep eveneens bestaande uit teamleiders en docenten drie maal een vragenlijst ingevuld. Hoewel er geen veranderingen werden waargenomen in transformationele kenmerken van de teamleiders en de relatie die zij hebben met hun docenten (LMX, leader member exchange) van de deelnemende teamleiders, bleken wel dat hun docenten minder prestatie georiënteerd (Vandewalle, 1997) zijn geworden. Dit bleek zowel uit de vragenlijsten van de teamleiders als uit de vragenlijsten van de docenten. Tevens is de intrinsieke motivatie van de docenten en hun informele leeractiviteiten, met name hun innovatief gedrag toegenomen. Dit zou indirect en op termijn kunnen leiden tot een betere voedingsbodem voor onderwijsinnovatie. 2
3 1. Inleiding Stichting Carmelcollege is één van de grootste werkgevers in het Nederlandse Voortgezet Onderwijs. Deze organisatie startte in 2007 een project naar goed werknemerschap, goed werkgeverschap met als doel goede werknemers voor het onderwijs te behouden en daarmee de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren. In samenwerking met de vakgroep Organisatiepsychologie & HRD van de Universiteit Twente is een aantal onderzoeken rondom goed werknemerschap, goed werkgeverschap uitgevoerd. Zo werden in het logboekonderzoek getiteld Wat betekent professionaliteit voor mij? docenten wekelijks gevraagd hun ervaringen met betrekking tot hun eigen en andermans (on)professioneel gedrag weer te geven. Uit dit onderzoek bleek dat leidinggevenden een belangrijke rol spelen. Eén van de conclusies van dit onderzoek werd als volgt geformuleerd: Uit de resultaten blijkt dat de deelnemers (van dit onderzoek) een commitment benadering prefereren, maar een controle benaderingen ervaren van hun leidinggevenden, welke ze als onprofessioneel bestempelen (Van Rijn, Pouls & Sanders, 2012). Vanwege de belangrijke rol die leidinggevende spelen in de goed werknemerschap, goed werkgeverschap discussie, werd een project rondom leiderschap gestart. Aan prof. Dolf van den Berg werd gevraagd om een leergang voor teamleiders te ontwerpen. Deze leergang, onder de titel Persoonsgeoriënteerd Leiderschap, biedt een instrumentarium om gericht aandacht te besteden aan de betrokkenheid (commitment) van medewerkers en kan daarom worden gezien als een tegenpool van een leiderschapsstijl gericht op controle. Voorafgaand, gedurende en na afloop van de leergang werden vragenlijsten uitgezet onder de deelnemende teamleiders en hun docententeams (experimentele groep) en onder teamleiders en docententeams, waarvan de teamleiders eerder hebben deelgenomen aan een soortgelijke leergang (controle groep). 3
4 Opbouw van het onderzoekrapport In dit rapport rapporteren we de resultaten van de evaluatie van de leergang Persoongeorienteerd Leiderschap en gaan we in op de onderzoeksmethode, de gestelde vragen, en de verschillen tussen de experimentele en de controlegroep. De onderzoeksvragen sluiten aan bij wetenschappelijk onderzoek naar factoren van effectief leidinggeven. Om deze reden wordt in dit rapport allereerst aandacht besteed aan wetenschappelijk onderzoek, dat een onderbouwing levert aan de indicatoren van de vragenlijst en die het goed werknemerschap, goed werkgeverschap project van de Stichting Carmelcollege ondersteunen (hoofdstuk 2). Tevens wordt in dit hoofdstuk de leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap beschreven. Vervolgens wordt het experiment zoals dat is uitgevoerd beschreven en worden de uitkomsten van de verschillende metingen gepresenteerd (hoofdstuk 3 en hoofdstuk 4). Het onderzoekrapport sluit af met de conclusies, en de implicaties voor de praktijk (hoofdstuk 5). 4
5 2. Goed werknemerschap, goed werkgeverschap: een wetenschappelijke onderbouwing Door jarenlange vanuit de overheid top down geïnitieerde onderwijsinnovatieprojecten zijn docenten verander moe geworden (Commissie Dijsselbloem, 2008; Van den Berg, 2009). Het betreft geenszins een Stichting Carmelcollege kwestie. Het gehele Nederlandse onderwijs onderkent het belang om docenten te stimuleren tot ontwikkeling van zichzelf (informeel leren en professionele ontwikkeling) en tot innovatie van het onderwijs dat zij aan leerlingen bieden, maar heeft vooralsnog geen antwoord op de vraag hoe dit te bereiken. Goed werknemerschap, goed werkgeverschap Medewerkers zijn degenen die vernieuwingen in de praktijk brengen en die creatieve ideeën naar voren kunnen brengen die de toekomstige pijlers van betere bedrijfs (onderwijs)prestaties kunnen worden. Om vernieuwend en kwalitatief hoogstaand onderwijs te kunnen realiseren spelen docenten dus een cruciale rol. Door situationele factoren, zoals top down gestuurde onderwijsvernieuwingen zijn docenten hun vertrouwen in eigen bekwaamheid in het vernieuwen van hun onderwijs echter verloren. Er zijn derhalve interventies nodig die ertoe leiden dat docenten (weer) zelf regie nemen over hun eigen professionele ontwikkeling en over het vernieuwen van het onderwijs. Eén van de mogelijke interventies is gericht op het gedrag van de werkgever. Goed werkgeverschap heeft veel dimensies, zoals bijvoorbeeld het stellen van goede arbeidsvoorwaarden. In dit onderzoek wordt goed werkgeverschap in meer enge zin beschouwd en wordt het gedrag van de leidinggevende, dat het gewenste gedrag van de werknemer kan ondersteunen onder de loup genomen. De leidinggevende kan ervoor zorgen dat werknemers optimaal functioneren en presteren. Er is ondermeer binnen de organisatiepsychologie veel onderzoek gedaan naar het gedrag van leidinggevenden en hun stijl van leiding geven die het functioneren van de medewerker kunnen ondersteunen. 5
6 Effectieve leidinggevenden Door onderzoekers wordt een repertoire aan leiderschapsgedrag waargenomen dat effectief is in het bevorderen van optimaal functioneren en presteren van medewerkers. De verschillende stijlen van leiderschap lopen van transformationeel, transactioneel naar laissez fair (non) leiderschap. Deze inzichten zijn universeel en derhalve ook van toepassing op het Nederlandse onderwijs. Met name transformationeel leiderschap past bij de eisen die een kenniseconomie in de 21e eeuw stelt (Bass & Riggio, 2006). Deze vorm van leiderschap die medewerkers prikkelt is zowel op individuen, teams, als de gehele organisatie toepasbaar. Componenten van transformationeel leiderschap worden aangeduid als de 4 I s; dit zijn Idealized influence (de leidinggevende is een rolmodel); Inspirational motivation (de leidinggevende is betekenisgevend en uitdagend); Intellectual stimulation (de leidinggevende stimuleert medewerkers tot innovatief gedrag); en Individualized consideration (de leidinggevende heeft aandacht voor de individuele behoeften en heeft oog voor de verschillen tussen medewerkers). Toch stellen de onderzoekers dat transformationeel leiderschap niet de enige stijl van leiderschap is. Ook transactioneel leiderschap zou een toegevoegde waarde kunnen hebben via Contingent Reward (de leidinggevende biedt passende beloning, contracten, en ruilverhoudingen) en Management by Exception (de leidinggevende grijpt actief in om bij te sturen als er iets fout gaat of grijpt in als er fouten zijn gemaakt). Laissez faire leadership (de leidinggevende heeft geen actieve rol, ook wel non leadership genoemd) wordt gezien als de minst effectieve vorm van leiderschap. Uit nader onderzoek blijkt dat de 4 I s het meest effectief zijn, zowel waar het medewerkers tevredenheid, hun loyaliteit als hun prestaties betreft. Uit onderzoek van Runhaar (2008; zie ook Runhaar, Sanders & Yang, 2010) wordt een positief verband tussen transformationeel leiderschap aan de ene kant en reflectie en feedback vragen binnen het onderwijs bevestigd. De invloed van transformationeel leiderschap blijkt samen te hangen met de leerdoel oriëntatie (LDO) van de docenten. Voor docenten met een lage LDO stimuleert transformationeel leiderschap reflectie en het vragen van feedback. Voor docenten met een sterke LDO is transformationeel leiderschap echter niet effectief: hun hoge leerdoel oriëntatie is voldoende om tot reflectie en het vragen van feedback te komen. 6
7 Uit het bovenstaande blijkt dat transformationeel leiderschap een toegevoegde waarde kan hebben om ontwikkelgerichtheid en innovatief gedrag bij docenten te stimuleren. Uit ander onderzoek blijkt dat ook andere factoren hierbij een rol kunnen spelen. Overige factoren Cochran Smith and Lytle (1999) maken onderscheid tussen knowledge in practice en knowledge of practice. Binnen deze beide vormen van leren wordt onderscheid gemaakt tussen reflectie, en het vragen van feedback aan de ene kant en innovatief gedrag en kennis delen aan de andere kant. Individuele en organisatorische factoren hebben invloed op beide aspecten van leren, maar bij innovatie en kennis delen is de context, de organisatorische factoren, meer in het geding. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om leiderschap en om taak en doel afhankelijkheid onder teamleden. Reflectie en vragen naar feedback is meer individueel gericht, en voor de verklaring hiervan zijn individuele factoren meer in het geding. Hierbij speelt bijvoorbeeld de doelmatigheidsbeleving aangeduid als self efficacy (Bandura, 1977) en leerdoelorientatie (Vandewalle, 2001) een rol. Uit een onderzoek van Sanders, Moorkamp, Torka, Groeneveld en Groeneveld (2010) naar de relatie tussen leidinggevenden en medewerkers, blijkt dat deze relatie positief is gerelateerd aan innovatief gedrag. Deze relatie, nader aangeduid als het leader membership exchange (LMX; Liden & Maslyn, 1998), en de invloed hiervan op innovatief gedrag werd onderzocht in Nederlandse en Duitse technische bedrijven. LMX kan worden gemeten via affectie, loyaliteit (de verwachting dat de leidinggevende het opneemt voor de medewerker bij externe kritiek), contributie (de bereidheid om meer aan te pakken, dan formeel binnen de functie van de medewerker valt) en (professioneel) respect van de leidinggevende voor de medewerker. Universeel is de weerstand die kan optreden bij leren en veranderen. Runhaar verwijst (2008) hierbij ondermeer naar Van Woerkom (2004), waarin de aarzeling van mensen in veranderings en leerprocessen aan de orde komt en waarin wordt gerefereerd naar het zelfbeeld van medewerkers dat in het geding is. Aan de invloed van deze aarzeling en weerstand bij veranderingsprocessen kan niet voorbij worden gegaan bij het interpreteren van de onderzoeksresultaten. Mede om deze reden wordt een aantal kenmerken van de docenten, zoals de mate van doelmatigheidsbeleving en 7
8 leerdoelorientatie meegenomen in het onderzoek. Daarnaast is van belang of de docent vooral wordt gedreven door een intrinsieke of extrinsieke motivatie (Amabile, Hill, Henessey, & Tighe, 1994). De leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap Van den Berg (2009) erkent de complexiteit van de kwestie rondom leidinggeven in het onderwijs. De leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap is voortgekomen uit het Amerikaanse Concerns Based Adaption Model (Van den Berg & Vandenberghe, 1995). In veel onderzoek naar veranderingsprocessen wordt geen onderscheid gemaakt tussen de verschillende stadia van betrokkenheid. In de leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap wordt uitgebreid ingegaan op de verschillende stadia van betrokkenheid: adoptie, implementatie, en incorporatie. In eerste instantie zijn docenten op zichzelf gericht, daarna op de taak en tenslotte op de ander: de leerling en de collega s. Het is om die reden niet verstandig om meteen heel concreet en taakgericht van start te gaan met onderwijsinnovaties (Van de Bolt, Studulski, Van der Vegt, & Bontje, 2006). De leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap is opgebouwd uit een voorlichting en intakesessie, een tweedaagse workshop, een huiswerkopdracht en een terugkombijeenkomst. In de huiswerkopdracht wordt aan de teamleiders gevraagd om van één van hun docenten een biografische curve te tekenen van zijn/haar loopbaan, de fase van betrokkenheid van de docent te analyseren en een professionele dialoog met de docent over de uitkomsten van dit onderzoek te voeren. Deze opdracht wordt vervolgens besproken met een selectie van deelnemende teamleiders. De leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap zou invloed kunnen hebben op de LMX en de transformationele leiderschap stijl van leidinggevenden. Deze verwachting komt enerzijds voort uit de aandacht die Van den Berg besteedt aan het individueel cultureel perspectief: de leidinggevende verdiept zich in de persoonlijke en unieke drijfveren van de medewerker door onder andere aan de docent te vragen een biografische loopbaancurve te tekenen. 8
9 3. Het experiment: design, methode en cijfers Ten einde de effectiviteit van de leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap te evalueren is een vragenlijst voorafgaand, tijdens en na afloop van de leergang naar 19 leidinggevenden gestuurd die deze leergang hebben gevolgd en naar de docenten binnen hun teams. Daarnaast zijn ook vragenlijsten verstuurd naar zes teamleiders die twee jaar eerder een vergelijkbaar leiderschapsprogramma hadden gevolgd en de docenten binnen hun teams (de controlegroep). De respons van een tweede controlegroep, teamleiders die geen leiderschapsprogramma hebben gevolgd en hun docenten was helaas onvoldoende van omvang om valide onderzoeksconclusies op te leveren. Deze groep wordt om deze reden dan ook niet meegenomen in de rapportage. Het design van dit onderzoek staat bekend als een quasi experimenteel onderzoek: er is sprake van een experimentele en een controle groep en er vinden metingen plaats voorafgaand aan de leergang, tijdens de leergang en na afloop van de leergang. Tijdens de voorlichtingsbijeenkomst, waarvoor men zich vrijwillig kon aanmelden, maakten teamleiders kennis met wat Van den Berg het cultureel individueel perspectief van medewerkers binnen organisaties noemt. Vanuit de voorlichting hebben enkele teamleiders besloten niet deel te nemen aan de leergang. Hun overweging hierin was, dat zij nog zo lerend waren in hun recente rol van teamleider, dat het niet raadzaam leek om al te starten met een heroverweging op effectief leiderschap. In totaal hebben 25 teamleiders en 96 docenten (experimentele en controle groep) de vragenlijst drie maal ingevuld. Het onderzoek is in 2009 gestart met de voorbereidingen van de leergang en het onderzoeksdesign. De vragenlijst is driemaal uitgezet (zowel experimentele als de controle groep; zowel teamleiders als hun docenten): 1e onderzoek: oktober/november 2010 voorafgaand aan de leergang, 2e onderzoek: februari/maart 2011, direct na afronding van de twee daagse, de huiswerkopdracht en de eerste terugkomsessies, en 3e onderzoek: oktober/november 2011 (een jaar na de eerste vragenlijst en na de terugkomsessie met de leidinggevenden). 9
10 De aard van het onderzoek biedt de mogelijkheid om veranderingen in de attitude en het gedrag van teamleiders en van hun docenten ten aanzien van het gedrag en de leiderschapstijl van hun leidinggevende gedurende de gehele periode van de leergang te volgen. Doelstelling De doelstelling van het onderzoek is om door middel van metingen vooraf, tijdens en na afloop van de leergang de veranderingen in leiderschapgedrag bij de teamleiders in kaart te brengen en na te gaan in hoeverre deze veranderingen de ontwikkelgerichtheid en het innovatief gedrag bij de teamleden veranderen. De vragenlijst In de vragenlijst zijn verschillende factoren onderzocht, welke in onderstaande tabel zijn toegelicht. De vragen werden zowel aan de teamleiders als aan hun docenten voorgelegd. In alle gevallen gaat het om eerder betrouwbare en gevalideerde schalen (zie voor de referentie van de schalen, de literatuurlijst van dit rapport). Ook in dit onderzoek bleken de verschillende schalen betrouwbaar te worden gemeten. Schaal Beschrijving Voorbeeld item Leer doeloriëntatie Prestatie doeloriëntatie Leermotivatie De mate waarin men vooruitgang nastreeft vanuit het verlangen hiervan te leren (Een leer doeloriëntatie is in zijn algemeenheid aan te bevelen omdat deze medewerkers bereid zijn om van fouten te leren en kennis meer te doorgronden). De mate waarin vooruitgang wordt gemotiveerd door externe beloning, zoals indruk maken op andere mensen. De mate waarin medewerkers zoveel mogelijk willen leren van ontwikkelkansen. Ik ben bereid een uitdagende taak op me te nemen waar ik veel van kan leren (meesterschap) Ik ben vaak op zoek vaak naar gelegenheden om nieuwe kennis of vaardigheden op te doen Ik probeer manieren te vinden om mijn vaardigheden aan anderen op het werk te bewijzen Ik geef de voorkeur om te werken aan projecten waarin ik mijn vaardigheden kan bewijzen aan anderen Ik probeer zoveel mogelijk te leren van een training Ik ben meestal gemotiveerd om de 10
11 Schaal Beschrijving Voorbeeld item vaardigheden die in training programma s worden benadrukt te leren Intrinsieke motivatie Transformationeel leiderschap Deelname aan informele leeractiviteiten Deelname aan formele training De mate waarin medewerkers worden gemotiveerd door het werk in zichzelf, inclusief de verworvenheden, het toepassen van kennis, expressie en het leren van nieuwe zaken. De mate waarin leidinggevenden hun medewerkers motiveren via 4 mechanismen: Consideratie rekening houden met individuele behoeften en wensen van medewerkers Stimulatie van intellectuele en creatieve inspanningen van medewerkers Motivatie via het formuleren van een aantrekkelijke visie voor medewerkers Geïdealiseerde invloed door een rolmodel te zijn voor ethisch gedrag De mate waarin medewerkers participeren in informele leeractiviteiten, zoals: Innovatief gedrag (Voorstellen voor en aanmoedigen van creatieve oplossingen) Up to date blijven met de laatste inzichten in leerprocessen Reflectie (nadenken over je eigen functioneren en hoe dit te verbeteren) K ennisdeling (uitwisselen van ideeën met collega s) V ragen om feedback (aan leidinggevenden over functioneren) Mate waarin de medewerker participeert in formele ontwikkelactiviteiten. Ik vind het leuk om problemen op te lossen die compleet nieuw zijn voor mij. Het belangrijkste voor mij is dat ik datgene doe dat ik leuk vind Mijn teamleider luistert zorgvuldig naar de ideeën van teamleden (Consideratie) Mijn teamleider moedigt docenten aan om te experimenteren met nieuwe didactische werkvormen(stimulatie) Mijn teamleider verwijst tijdens besluitvormingsprocessen expliciet naar de doelen van de school (Motivatie) Mijn teamleider is te vertrouwen, hij/zij houdt zich aan zijn/haar woord (Invloed) Ik stel nieuwe doelen voor het oplossen van problemen (Innovatief gedrag) Ik houd mezelf op de hoogte van ontwikkelingen in het onderwijs (up to date blijven) Ik vergelijk mijn functioneren met hoe ik een jaar geleden functioneerde(reflectie) Ik deel mijn kennis en ervaringen regelmatig met mijn teamleden (Kennis delen)) Als ik vind dat ik mijn werk slecht heb gedaan, dan bespreek ik dit met mijn teamleider. (Vragen om feedback) In hoeveel professionele en persoonlijke ontwikkel- of management programma s heeft u vrijwillig geparticipeerd gedurende het afgelopen schooljaar? Geef uw beste inschatting van het aantal uren dat u afgelopen schooljaar hebt besteed aan vrijwillige training- en ontwikkelingsactiviteiten. 11
12 De docenten ontvingen daarnaast nog de volgende vragen in hun vragenlijst: Schaal Beschrijving Voorbeeld item Medewerkersbetrokkenheid De mate waarin werknemers emotioneel betrokken zijn bij hun werk en hun werk stimulerend en leuk vinden. Relatie leidinggevendemedewerker (Leader- Member exchange, LMX) De kwaliteit van de relatie tussen leidinggevende en medewerker. Een hoge LMX score kenmerkt zich door: Affectie (de docent mag zijn leidinggevende) Loyaliteit( de mate waarin de leidinggevende wordt gezien als een beschermer van de docent tegen kritiek van buitenstaanders) Bijdrage (de bereidheid van de docent om extra taken op zich te nemen die de formele rol overstijgen) Respect (de mate waarin de docent professioneel respect heeft voor de leidinggevende) Ik vind mijn werk betekenisvol en belangrijk. Als ik s morgens wakker word, dan heb ik zin om naar mijn werk te gaan. Ik ga helemaal op in mijn werk. Ik mag mijn teamleider erg graag als persoon (Affectie) Mijn teamleider zou mij verdedigen als ik aangevallen word door anderen (Loyalteit) Ik ben bereid om meer moeite te doen dan normaal gesproken als dat in het voordeel is van mijn team (Contributie) Ik respecteer de kennis en vaardigheden van mijn teamleider in zijn/haar functie (Respect) 12
13 4. Resultaten: Gemiddelde scores voorafgaand, tijdens en na de leergang In het onderstaande worden de belangrijkste resultaten uit het onderzoek weergegeven. Allereerst worden de veranderingen in de houding en in het gedrag van de teamleiders, die hebben deelgenomen aan de leergang en het beeld (perceptie) dat zij hebben van hun docenten voor de verschillende metingen besproken (Figuur 1) Figuur 1. Veranderingen in houding en gedrag van de teamleiders voor meting 1, 2 en Transformational 3 leadership Learning motivation Intrinsic motivation Mastery goal orientation Participation in informal learning activities Time 1 Time 2 Time 3 Uit de scores en de weergave blijkt dat de leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap over het algemeen niet tot significante veranderingen heeft geleid in termen van de kenmerken van transformationeel gedrag bij de deelnemende teamleiders, en hun visie ten aanzien van hun team. Op alle drie de metingen blijken teamleiders zich zelf in hoge mate als transformationeel te beoordelen. De teamleiders percipieren hun docenten na het volgen van de leergang als meer intrinsiek gemotiveerd en geven aan dat hun docenten meer informele leeractiviteiten zijn gaan ondernemen. Tevens nemen de teamleiders een verlaging van de prestatie 13
14 orientatie van hun docenten weer, met name tussen meting 1 (voorafgaand) en meting 2 (tijdens de leergang). De scores van de docenten in de experimentele groep (docenten van teamleiders die de leergang hebben gevolgd) leiden tot soortgelijke conclusies: er is in het algemeen weinig veranderd tussen de verschillende metingen voorafgaand, tijdens en na afloop van de leergang van hun teamleiders. Wel geven ze aan dat ze minder gericht zijn op prestaties (performance), meer formele en meer informele leeractiviteiten zijn gaan ondernemen. Daarnaast hebben we de resultaten van de teamleiders en de docenten van de experimentele (de teamleiders die de leergang hebben gevolgd) vergeleken met die van de controle groep (teamleiders die op een eerder moment een soortgelijke leergang hebben gevolgd). In het algemeen blijken de verschillen tussen de twee groepen controle en experimentele groep niet significant te zijn voor de drie metingen. Wel blijkt ook hier dat de prestatie orientatie van de docenten van de deelnemende teamleiders voorafgaand, tijdens en na afloop van de leergang significant lager te zijn dan die van de docenten in de controle groep. Dit geldt zowel voor het oordeel dat de teamleiders over hun docenten uitspreken als het oordeel van de docenten zelf. De teamleiders en docenten in de controle groep geven geen veranderingen van de prestatie orientatie van hun docenten weer. Daarnaast zien we in de experimentele groep dat de docenten in deze groep meer intrinsiek gemotiveerd zijn en meer informele leeractiviteiten ondernemen, met name meer innovatief gedrag, dan in de controle groep. Gegeven de verschillen in prestatie orientatie voor de drie meetmomenten en de verschillen tussen de controle en experimentele groep in termen van prestatieorientatie, zowel in de beoordeling van de teamleiders van hun docenten als door de docenten zelf hebben we de resultaten nader bezien op basis van prestatie orientatie van de docenten. In de grafieken in Figuur 2 is een aantal indicatoren weergegeven van LMX (affectie, en loyaliteit) en kenmerken van transformationeel leiderschap (consideration en idealised influence) uitgesplitst naar het beeld dat teamleiders hebben van hun docenten in termen van een hoge en lage prestatie orientatie. 14
15 Affect Loyalty Time 1 Time 2 Time Time 1 Time 2 Time 3 Low PGO supervisor Low PGO supervisor High PGO supervisor High PGO supervisor Idealised influence Time 1 Time 2 Time 3 Low PGO supervisor High PGO supervisor Figuur 2. Verschillen in kenmerken van LMX (affectie en loyaliteit) en kenmerken van transformationeel leiderschap (consideration, en idealised influence), uitgesplitst naar lage en hoge prestatie orientatie. Uit de vergelijken blijkt dat leidinggevenden die hun docenten als minder prestatiegeorienteerd beoordelen een betere relatie met hun docenten hebben (op twee van de vier aspecten van LMX: affectie, en loyaliteit) als ook op twee van de vier kenmerken van transformationeel leiderschap (consideratie en indealised influence) hoger te scoren. 15
16 5. Conclusie De leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap heeft vooral een effect gehad op de overtuiging van de deelnemende teamleiders met betrekking tot de prestatie orientatie van hun docenten. Zij zijn minder gaan geloven in de effecten van directe sturing op prestaties van hun docententeam. In andere woorden: zij zijn meer gaan geloven in de goede intenties en intrinsieke motivatie van hun docenten. Na de leergang lieten de docenten van de deelnemende teamleiders tevens meer innovatief gedrag zien, en bleken de docenten meer intrinsiek gemotiveerd te zijn. Hoewel dit onderzoek niet heeft geleid tot een toename van onderwijsinnovatie is de bereidheid tot innovatie wel bij de docenten toegenomen. Dit zou op termijn kunnen leiden tot onderwijsinnovatie. Hiervoor is aanvullend onderzoek nodig, over een langere looptijd dan een jaar en met een grotere omvang van de populatie. De leergang Persoonsgeoriënteerd Leiderschap kent derhalve geen quick wins. Zo werden er geen veranderingen in kenmerken van transformationeel leiderschap en in kenmerken van LMX gevonden. Wel bleek dit indirect via het verlagen van de prestatie orientatie van docenten het geval te zijn. De leergang leidt tot een verlaging van de prestatie orientatie van docenten waardoor teamleiders als meer transformationeel worden gezien en een betere relatie met hun docenten hebben. Tevens leidt de verlaging van de prestatie orientatie tot een hogere intrinsieke motivatie en tot het ondernemen van meer informele en minder formele leeractiviteiten van de docenten. Van den Berg (2009) is van mening dat veel docenten een ongewilde afhankelijkheid ervaren in de uitoefening van hun vak. Deze belemmert de autonomie, die veelal wordt genoemd als noodzakelijke conditie om als professional te kunnen acteren. Het visualiseren van het biografische perspectief en de weergave van de fase van betrokkenheid worden gevolgd door een professionele dialoog. Dit kan worden gezien als een vorm van individuele consideratie (Bass & Riggio, 2006). De focus verschuift van de prestatie naar het leren in zichzelf (Vandewalle, 1997). De waarderende benadering van de docent door de teamleider bevestigt het mogen leren en fouten mogen maken. 16
17 Runhaar (2008) pleit voor een situationele leerdoel oriëntatie door een werksituatie te creëren, waarin het belang van leren wordt onderkend. Dit kan worden gedaan door voldoende tijd beschikbaar te stellen voor leeractiviteiten, waarderend zijn met betrekking tot nieuwe ideeën en oplossingen, zorgen dat men gevraagde scholing ook daadwerkelijk kan volgen, en leren toevoegen als een functioneringscriterium in functionerings en beoordelingsprocessen. Zelfvertrouwen en doelmatigheidsbeleving, mogen experimenteren, het bekrachtigen van het belang van innovatie door middelen ter beschikking te stellen en ruimte te geven om externe contacten in het werkveld aan te gaan: dit alles helpt medewerkers om tot innovatie te komen (Jong de & Hartog, 2005). Het verstevigen van het werkklimaat en het bevorderen van informeel leren draagt wellicht op de langere termijn bij aan een innovatief werkklimaat. 17
18 Literatuur Amabile T.M., Hill K.G., Hennessey B.A., & Tighe E.M. (1994). The work preference inventory: Assessing Intrinsic and Extrinsic Motivational Orientations. Journal of Personality and Social Psychology, 66, Bass, B.M. & Riggio, R. E. (2006), Transformational Leadership, 2 e Edition, New York: Psychology Press Berg, D. Van den (2009). Onderwijsinnovatie: geen verzegelde lippen meer, Antwerpen Apeldoorn: Garant Berg, R. van den, & Vandenberghe, R. (1995). Wegen van betrokkenheid. Reflecties op onderwijsvernieuwing. Tilburg: Zwijsen Bolt, v.d. L, Studulski, F., Vegt v.d. A.L., & Bontje D. (2006). De betrokkenheid van de leraar bij onderwijsinnovaties, Een verkenning op basis van literatuur, Sardes Cochran Smith, M. & Lytle, S.L. (1999), Relationships of knowledge and practice: teacher learning in communities. Review of research in Education, 24, Commissie Dijsselbloem (2008). Tijd voor Onderwijs. Den Haag: Ministerie van Onderwijs en Wetenschappen Liden R.C. & Maslyn J.M. (1998), Multidimensionality of Leader Member Exchange: An Empirical Assessment through Scale Development, Journal of Management, 24, Runhaar, P.R. (2008) Promoting Teachers Professional Development, proefschrift Universiteit Twente Runhaar, P., Sanders, K., & Yang, H. (2010). Stimulating teachers reflection and feedback asking: An interplay of self efficacy, learning goal orientation, and transformational leadership. Teaching and Teacher Education, 26, Rijn, M. van, Pouls, J., & Sanders, K. (2012). Professionaliteit binnen het onderwijs. Loopbaanvisie, nr 3 (Augustus 2012), Sanders, K., Moorkamp, M., Torka, N., Groeneveld, S., & Groeneveld, C. (2010). How to support Innovative Behaviour? The role of LMX and Satisfaction with HR practices. Technology & Investment, 1, Vandewalle, D. (1997). Development and validation of a work domain goal orientation instrument, Educational and Psychological Measurement, 57(6), p
Evidence-based werken in het onderwijs
Evidence-based werken in het onderwijs Het belang van een onderzoekende houding Gastcollege Hanzehogeschool Groningen Lectoraat Integraal jeugdbeleid 12 november 2008 Meta Krüger Opbouw college Evidence-based:
Nadere informatiePsychologische aspecten van leiderschap. > Karianne Kalshoven ACIL. > Okke Postmus Development Booster
Psychologische aspecten van leiderschap > Karianne Kalshoven ACIL > Okke Postmus Development Booster Theorethische benaderingen van leiderschap Trait Approaches Behavioral Approaches Contingency Theories
Nadere informatie1 Leren op de werkplek
1 Leren op de werkplek Wat is leren op de werkplek? Om dit te verduidelijken onderscheiden we in dit hoofdstuk twee vormen van leren: formeel en informeel leren. Ook laten we zien welke vormen van leren
Nadere informatieStap 3 Leeractiviteiten begeleiden
Stap 3 Leeractiviteiten begeleiden Bij het begeleiden van leeractiviteiten kun je twee aspecten aan het gedrag van leerkrachten onderscheiden, namelijk het pedagogisch handelen en het didactisch handelen.
Nadere informatieJeugdzorg 7 juni 2013. RAPPORTAGE totaalset
Jeugdzorg 7 juni 2013 RAPPORTAGE totaalset Resultaten voordezorg.nl Zes jeugdzorgorganisaties hebben meegedaan aan voordezorg.nl. Medewerkers hebben antwoord gegeven op de vragen: Hoe denkt u over uw werk?
Nadere informatie2 Situationeel leidinggeven
2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel
Nadere informatieSituationeel leidinggeven
Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit
Nadere informatieSamenvatting Hoofdstuk 1
Samenvatting Dit proefschrift onderzocht manieren om community ontwikkeling in opleidingsscholen te stimuleren. De vier studies leverden inzichten op in de manier waarop docentenin-opleiding (dio s) samenwerken
Nadere informatieStrategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink
Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch
Nadere informatieBeeldvorming als Leidraad voor Leiderschap
Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap in de reflectie zie je de bron Effectief Leiderschap.. een persoonlijke audit U geeft leiding aan een team, een project of een afdeling. U hebt veel kennis, u
Nadere informatieTPACK-NL vragenlijst een toelichting
TPACK-NL vragenlijst een toelichting Petra Fisser & Joke Voogt Universiteit Twente Curriculumontwerp & Onderwijsinnovatie http://www.tpack.nl In dit document is de Nederlandse versie van de TPACK vragenlijst
Nadere informatieKenniskring leiderschap in onderwijs. Voorbeeld onderzoek in eigen organisatie
Kenniskring leiderschap in onderwijs Voorbeeld onderzoek in eigen organisatie Onderzoek doen Wie aanwezig? Wat wilt u weten? Beeld / gedachte / ervaring Praktijkonderzoek in de school = Onderzoek dat wordt
Nadere informatieInhoud. Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11
Inhoud Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11 Leidinggevende wie ben je? Inleiding op het centrale thema 13 Dolf van den Berg, namens alle auteurs en andere betrokkenen Wie is het die
Nadere informatieBadkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat
Badkuipmanagement Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat KPMG Advisory N.V. NVvA Symposium Zeist, 23 april 2009 Agenda Conclusie: Niets is wat het lijkt dat het is Badkuipmanagement
Nadere informatieHet belang van gespreid leiderschap voor innovatief gedrag Een casus van Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO): Hoe pak je dit aan?
Het belang van gespreid leiderschap voor innovatief gedrag Een casus van Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO): Hoe pak je dit aan? Dr. Arnoud Evers Overzicht presentatie Wetenschap en praktijk
Nadere informatieVRAGENLIJST FORMATIEF TOETSEN DOCENT
VRAGENLIJST FORMATIEF TOETSEN VRAGENLIJST FORMATIEF TOETSEN DOCENT EEN FEEDBACK INSTRUMENT VOOR DOCENTEN EEN FEEDBACK INSTRUMENT VOOR DOCENTEN CHRISTEL WOLTERINCK C.H.D.WOLTERINCK@UTWENTE.NL CHRISTEL C.H.D.WOLTERINCK@UTWENTE.NL
Nadere informatieInterventieonderzoek als onderdeel van docentenprofessionalering Een good practice
Interventieonderzoek als onderdeel van docentenprofessionalering Een good practice Interventieonderzoek als onderdeel van docentenprofessionalisering: het stimuleren van een onderzoekende houding bij honoursdocenten
Nadere informatieHet leren door de werknemers van de toekomst Infosessie opleidingsincentives en levenslang leren 18 April 2016 Prof. dr. Eva Kyndt
Het leren door de werknemers van de toekomst Infosessie opleidingsincentives en levenslang leren 18 April 2016 Prof. dr. Eva Kyndt Stellingen Leren doe je enkel tijdens een opleiding Niets gaat boven al
Nadere informatieIntegraal HR voor leidinggevenden
Integraal HR voor leidinggevenden Leidinggeven aan professionals in het voortgezet en middelbaar beroepsonderwijs vergt een hoge mate van inhoudelijk-inspirerend leiderschap. Daar waar docenten zich als
Nadere informatieDe kenniswerker. Prof. Dr. Joseph Kessels. Leuven 31 mei 2010
De kenniswerker Prof. Dr. Joseph Kessels Leuven 31 mei 2010 Is werken in de 21 ste eeuw een vorm van leren? Het karakter van het werk verandert: Van routine naar probleemoplossing Van volgend naar anticiperend
Nadere informatieChristel Wolterinck (Marianum en Universiteit Twente), Kim Schildkamp (Universiteit Twente), Wilma Kippers (Universiteit Twente)
Vragenlijst formatief toetsen - Docent Deze vragenlijst is ontwikkeld door de Universiteit Twente op basis van bestaande vragenlijsten* en heeft als doel te onderzoeken in welke mate de docenten en leerlingen
Nadere informatie360 feedback assessment
360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland
Nadere informatieHuiswerk, het huis uit!
Huiswerk, het huis uit! Een explorerend onderzoek naar de effecten van studiebegeleiding op attitudes en gedragsdeterminanten en de bijdrage van de sociale- en leeromgeving aan deze effecten Samenvatting
Nadere informatieHoe autonomie-ondersteunend werkt een docent binnen honoursonderwijs? Tineke Kingma Elanor Kamans Marjolein Heijne-Penninga Marca Wolfensberger
Hoe autonomie-ondersteunend werkt een docent binnen Tineke Kingma Elanor Kamans Marjolein Heijne-Penninga Marca Wolfensberger Fellow onderzoeker Adviseur en coördinator 2 Opzet onderzoekspresentatie 1.
Nadere informatieUitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie
Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Voorlopige resultaten van het onderzoek naar de perceptie van medewerkers in sociale (wijk)teams bij gemeenten - Yvonne Zuidgeest
Nadere informatieDeterminanten van Leiderschap-Succes: Ontwikkeling van een Integratief. Model van Persoonlijkheid, Overtuigingen, Gedrag, en Diversiteit
SAMENVATTING Determinanten van Leiderschap-Succes: Ontwikkeling van een Integratief Model van Persoonlijkheid, Overtuigingen, Gedrag, en Diversiteit Leiders zijn belangrijke leden van organisaties. De
Nadere informatieDe rol van doeloriëntaties
Paul Preenen, Annelies van Vianen en Irene de Pater Uitdaging en motivatie: De rol van doeloriëntaties Als medewerkers uitdaging in hun werk ervaren, heeft dit positieve gevolgen voor henzelf en voor de
Nadere informatieFORMATIEF TOETSEN IN DE KLAS: BEVORDERENDE EN BELEMMERENDE FACTOREN
FORMATIEF TOETSEN IN DE KLAS: BEVORDERENDE EN BELEMMERENDE FACTOREN ONDERWIJS RESEARCH DAGEN, ROTTERDAM, 26 MEI 2016 CHRISTEL H.D. WOLTERINCK WILMA B. KIPPERS KIM SCHILDKAMP CINDY L. POORTMAN FORMATIEF
Nadere informatieFORMELE GESPREKKEN, REGELDRUK EN REGELRUIMTE. Analyse op basis van het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek mei 2016
ARBEIDSMARKTPLATFORM PO. Van en voor werkgevers en werknemers FORMELE GESPREKKEN, REGELDRUK EN REGELRUIMTE Analyse op basis van het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek 2014 mei 2016 1 Arbeidsmarktplatform
Nadere informatieProjectdefinitie. Plan van aanpak
Projectplan DOT2 Projectdefinitie ICT is niet meer weg te denken uit ons onderwijs (Hasselt, 2014). Als (toekomstige) leerkracht is het belangrijk dat je daar op inspeelt en kennis hebt van de laatste
Nadere informatieRapportage onderzoek. Leiderschap en Bevlogenheid
Rapportage onderzoek Leiderschap en Bevlogenheid 2013-2014 Inhoudsopgave Achtergrondinformatie onderzoek...2 Doelen van het onderzoek...2 Procedure van het onderzoek...2 Resultaten...3 Kenmerken deelnemers
Nadere informatieRapportage sociaal-emotionele ontwikkeling Playing for Success
Rapportage sociaal-emotionele ontwikkeling Playing for Success Leercentrum Nijmegen Oberon, november 2012 1 Inleiding Playing for Success heeft, naast het verhogen van de taal- en rekenprestaties van de
Nadere informatieHet spel van de teacher leader in een veranderproces
Het spel van de teacher leader in een veranderproces Symposium CPO van de Master Leren en Innoveren (MLI), locatie Helmond We are all in the game 17 juni 2016 drs. Monique van der Heijden Academic Director
Nadere informatieEvaluatiewijzer didactisch coachen Versie 1.1, juli 2016
Evaluatiewijzer didactisch coachen Versie 1.1, juli 2016 Voor je ligt de evaluatiewijzer didactisch coachen in de lesgebonden situatie. Deze evaluatie is ontwikkeld in opdracht van het project Leerling
Nadere informatieLeraarschap en leiderschap. Marco Snoek Hogeschool van Amsterdam Kenniscentrum Onderwijs en Opvoeding
Leraarschap en leiderschap Marco Snoek Hogeschool van Amsterdam Kenniscentrum Onderwijs en Opvoeding Inhoud De opkomst van de leraar Beelden over leiderschap Shit & assholes Leiderschapskwaliteiten Structuur
Nadere informatieLeiderschap De invloed van teamleiders op de teamprestaties
Leiderschap De invloed van teamleiders op de teamprestaties Een People Analytics onderzoek door Introductie: Waarom onderzoek naar leidinggevenden in een callcenter? Een organisatie ontwikkelt wanneer
Nadere informatieLeidinggeven aan onderzoekende scholen in de 21 ste eeuw
Leidinggeven aan onderzoekende scholen in de 21 ste eeuw Vier jaar onderzoek naar onderzoeksmatig leiderschap: welke inzichten levert het op? Meta Krüger Lector leiderschap in het onderwijs Inhoud lezing
Nadere informatieIs er ander leiderschap nodig in de logistiek?
Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is het zo dat bepaalde leiderschapsgedragingen in de logistiek en supply chain effectiever zijn dan in andere branches en andersom? Pieter Keeris en Roland
Nadere informatieIN DE LUWTE OF IN DE WIND? Reflecties op ontwikkeling van scholen
IN DE LUWTE OF IN DE WIND? Reflecties op ontwikkeling van scholen 1 OPZET Regelluw met welk doel? Onderwijskwaliteit: wie bepaalt dat? Naar scholen als lerende organisaties Condities: Een visie op innovatie
Nadere informatieMANIFEST BEROEPSONDERWIJS: ONDERWIJS VOOR HET LEVEN!
MANIFEST BEROEPSONDERWIJS: ONDERWIJS VOOR HET LEVEN! > WAAROM? > WIE WE ZIJN INHOUD > WAAR WE IN GELOVEN > WAT WE BEOGEN 6 THEMA S 1. DE BEDOELING VOOROP > 2. LEER-WERK-LEEF > 3. LIEFDE VOOR LEREN > 4.
Nadere informatieNameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012
Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties
Nadere informatieOntwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management
White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit
Nadere informatieLeadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans
Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap
Nadere informatieOnderzoek naar Honors programma s op Saxion
Onderzoek naar Honors programma s op Saxion Studiekeuzeconferentie Toegankelijk, Talent en Living Technology Simone van der Donk MSc Onderzoeksgroep Dr. Mark Gellevij Coördinatie en eindredactie Simone
Nadere informatieDe professionele ontwikkeling van docenten: Nascholing of werkplekleren?
De professionele ontwikkeling van docenten: Nascholing of werkplekleren? Jan van Driel, POOLL Congres Leren op de werkplek Leuven, 7 januari 2015 Professionele ontwikkeling van docenten Professional development
Nadere informatieEen vragenlijst voor de Empowerende Omgeving
Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Introductie Met de REQUEST methode wordt getracht de participatie van het individu in hun eigen mobiliteit te vergroten. Hiervoor moet het individu voldoende
Nadere informatieONDERZOEK ALS EFFECTIEVE INTERVENTIE OM DE PRAKTIJK TE VERSTERKEN MARCO SNOEK
ONDERZOEK ALS EFFECTIEVE INTERVENTIE OM DE PRAKTIJK TE VERSTERKEN MARCO SNOEK Onderwijs ontwikkeling 2 INHOUD Onderzoek als impuls voor onderwijsontwikkeling? Wat weten we over onderwijsontwikkeling? De
Nadere informatieNieuw curriculumontwerp De nieuwe rol van de docent. Willy Reijrink Innovatiedocent Innoverend onderzoeken/ onderzoekend innoveren
Nieuw curriculumontwerp De nieuwe rol van de docent Willy Reijrink Innovatiedocent Innoverend onderzoeken/ onderzoekend innoveren Opleiding Mbo-Verpleegkundige Graafschap College Doetinchem w.reijrink@graafschapcollege.nl
Nadere informatieVerantwoordelijkheid: Wij vinden dat meten alleen waarde heeft als je de uitkomst zelf kunt en wilt vertalen naar concrete actie
Bottom up: Wij geloven in de kracht van teams in het waarmaken van verandering. Veranderen is niet eenvoudig, noch top-down af te dwingen. Dit team assessment biedt een bottom up benadering om verandering
Nadere informatieBreda, 's-hertogenbosch, Tilburg. Selectie onderzoeksresultaten van de meting ViA-E docenten 2014
Breda, 's-hertogenbosch, Tilburg Notitie datum 01-06-2014 contactpersoon Theo Nelissen onderwerp Selectie onderzoeksresultaten ViA-E telefoon (076) 523 85 74 van Theo Nelissen e-mail tcc.nelissen@avans.nl
Nadere informatieVerdiepingsdocument Spiegel Personeel & School
Verdiepingsdocument Spiegel Personeel & School Opgemaakt februari 2019 door de VO-raad Ter ondersteuning van scholen die de Spiegel gaan inzetten. De Spiegel wat is het? Het realiseren van onderwijskundige
Nadere informatieVeranderen. De rol van HR?
Veranderen De rol van HR? Inhoud Wat is het verschil tussen bedrijfsleven en universiteiten? Wat betekent dat als je wilt veranderen? Waar een wil is is een weg, wil men wel vernaderen? Wanneer wil of
Nadere informatieKwaliteit van Goed Werkgeverschap
Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave
Nadere informatieRapport Docent i360. Test Kandidaat
Rapport Docent i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het
Nadere informatieWerkbelevingsonderzoek 2013
Werkbelevingsonderzoek 2013 voorbeeldrapport Den Haag, 17 september 2014 Ipso Facto beleidsonderzoek Raamweg 21, Postbus 82042, 2508EA Den Haag. Telefoon 070-3260456. Reg.K.v.K. Den Haag: 546.221.31. BTW-nummer:
Nadere informatieFeedback geven en krijgen. Diepteverwerking 9 november 2016 Marieke Thurlings
Feedback geven en krijgen Diepteverwerking 9 november 2016 Marieke Thurlings Overzicht Wat is feedback? Feedback van leraar aan leerlingen Hét model van Hattie & Timperley (2007) Zelf aan de slag Uitwisselen
Nadere informatieBeter ten halve gekeerd.. W i n d e s h e i m z e t k e n n i s i n w e r k i n g
Beter ten halve gekeerd.. Het monitoren van SWPBS Programma 1. Welkom en voorstellen 2. Monitoren: wat, waarom, hoe? 3. Oude bekenden 4. New kid in town 5. Onderzoek naar resultaten in Nederland 6. Vragen
Nadere informatieOnderwijs-pedagogische visies van mbo-docenten
Onderwijs-pedagogische visies van mbo-docenten Do-mi-le 15 mei 2014 Carlos van Kan Onderzoeker carlos.vankan@ecbo.nl Mijn professionele interesse Het helpen ontwikkelen van een kritisch onderzoeksmatige
Nadere informatieTerugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016
Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016 Tussenmeting 2015 Portret samenwerkingsverband P029 Opdrachtgever: ministerie van OCW Utrecht, oktober
Nadere informatieHandleiding bij het invullen
O L A 4243 North Sherry Drive Marion, IN 46952 jlaub@indwes.edu (765) 677-2520 Organizational Leadership Assessment Beoordeling van Leiderschap in Organisaties Handleiding bij het invullen Het doel van
Nadere informatieValorisatieverslag. Master thesis Onderwijswetenschappen
Valorisatieverslag Master thesis Onderwijswetenschappen 2017-2018 Student: Marianne den Hertog Studentnummer: 4159616 Datum: 25-06-2018 Lesgeven aan (hoog)begaafde leerlingen in de reguliere klas Hoe kunnen
Nadere informatieLeergang AOS - Bijeenkomst 2 26 november 2015 Ari de Heer Hans Poorthuis Larike Bronkhorst
Leergang AOS - Bijeenkomst 2 26 november 2015 Ari de Heer Hans Poorthuis Larike Bronkhorst Programma en doelen bijeenkomst 1. Uitwisselen peerfeedback 2. Doordenken onderzoeksopzet 3. Vooruitblik startreviews
Nadere informatieMedewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever?
Dat is de vraag! Natuurlijk is werk nog steeds vanzelfsprekend voor mensen maar het is niet meer zo vanzelfsprekend om voor de duur van het leven die ene baas te kiezen. Mensen maken enorm veel keuzes.
Nadere informatieM200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB
M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend
Nadere informatieLeiderschap op school
De 21 essentiële taken van de schoolleider Vraag vooraf: Waar besteedt de schoolleider de meeste tijd aan? Bron: J.Visser/A.van der Veen/A.Ros (1999) De wetenschap aan het woord Robert J. Marzano Onderzoekswetenschapper
Nadere informatieOver Performance Dialogue
Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training
Nadere informatieGoed werkgeverschap en Goed werknemerschap
en Goed werknemerschap Presentatie Tweede Kamer der Staten-Generaal Den Haag, Opzet van de presentatie 1. Achterliggend onderzoek van TNO Onderzoek naar de stand van zaken Onderzoek naar determinanten
Nadere informatieDe staat van Strategisch HRM in het VO
De staat van Strategisch HRM in het VO Prof. Peter Leisink & Dr. Eva Knies VO-congres, 30 maart 2017 Programma Strategisch HRM, onderwijskundige doelen en goed werkgeverschap Recent onderzoek naar strategisch
Nadere informatieScholen als lerende organisaties
Scholen als lerende organisaties Wat heb je als school nodig? Scholen als lerende organisaties Linda Dominguez Alvarez Assistent Nationaal Project Manager TALIS 2018 Eva van der Boom Nationaal Project
Nadere informatieLeiderschap in planning & control
Leiderschap in planning & control A3 netwerkbijeenkomst, 20 januari 2015 Henk Doeleman Leiderschap in planning & control? Minder papier Meer participatief en versterkte betrokkenheid Versterking van de
Nadere informatieOLDHOFF NETWORK Human Resource Development Communicatietraining Loopbaanadvies Outplacement
Belevingsonderzoek Hoe zorg je dat de juiste mensen op het juiste moment op de juiste plek zitten? Hoe haal je de juiste mensen binnen en hoe houd je ze binnen? Hoe zorg je dat mensen optimaal presteren
Nadere informatieKWIC INSTRUMENT. Meting Arbeidsklimaat (Gallup vragenlijst) u Doelstelling instrument u Vragenlijst
KWIC INSTRUMENT 17 Meting Arbeidsklimaat (Gallup vragenlijst) u Doelstelling instrument u Vragenlijst 1. Doelstelling instrument Dit instrument is een meting van arbeidsklimaat door middel van slechts
Nadere informatieBewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving
Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf
Nadere informatieTransformationeel leiderschap, Transactioneel leiderschap en Creativiteit
Transformationeel leiderschap, Transactioneel leiderschap en Creativiteit Bachelorthese Arbeids- en Organisatie Psychologie Student: David Hofman Collegekaartnummer: 10121811 Begeleider: Daniel Sligte
Nadere informatieDe praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk
De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk Prof. Dr. F. Dochy Een discussie over de aanpak van je eigen casus en een conclusie over bruikbare richtlijnen 20 jaar ervaring in leren
Nadere informatieRapport Team Competenties i360. Test Kandidaat
Rapport Team Competenties i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor
Nadere informatieDe zorgprofessional in de lead voor duurzame inzetbaarheid
De zorgprofessional in de lead voor duurzame inzetbaarheid Pauline van Dorssen p.vandorssen@intrinzis.nl Intrinzis / Karen Pak k.pak@uvt.nl Universiteit Tilburg/ HAN hogeschool Wat is eigenlijk zelfleiderschap?
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatiePRACTITIONER RESEARCH ALS PROFESSIONALISERINGSINSTRUMENT
PRACTITIONER RESEARCH ALS PROFESSIONALISERINGSINSTRUMENT Een actie-onderzoek met HRM ers bij de Nationale Politie Luca Lopes de Leao Laguna l.lopes@hva.nl HRM lectorencongres 9 november, 2018 PRACTITIONER
Nadere informatieMindset: Onderwijsmythe of niet? Onderzoek naar de rol van mindset in het basisonderwijs
Mindset: Onderwijsmythe of niet? Onderzoek naar de rol van mindset in het basisonderwijs Door: Joshi Verschuren, Universiteit Utrecht Vele basisscholen besteden tegenwoordig aandacht aan de mindset van
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieTest over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden
Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16
Nadere informatieCompetentiemeter docent beroepsonderwijs
Competentiemeter docent beroepsonderwijs De beschrijving van de competenties in deze competentiemeter is gebaseerd op: - de bekwaamheidseisen uit de Algemene Maatregel van Bestuur als uitwerking van de
Nadere informatiePersoonlijke factoren en Sales succes
Persoonlijke factoren en Sales succes Welke samenhang is er? Gerard Groenewegen Mei 2009 06-55717189 1 Agenda 1. Inleiding 2. Opzet studie 3. Beoordeling van dit onderzoek 4. Bevindingen 5. Conclusie 6.
Nadere informatieVRAGENLIJST FORMATIEF TOETSEN DOCENT
VRAGENLIJST FORMATIEF TOETSEN VRAGENLIJST FORMATIEF TOETSEN DOCENT EEN FEEDBACK INSTRUMENT VOOR LEERLINGEN EEN FEEDBACK INSTRUMENT VOOR DOCENTEN CHRISTEL WOLTERINCK C.H.D.WOLTERINCK@UTWENTE.NL CHRISTEL
Nadere informatieICT met zorg op maat
ICT met zorg op maat 1. MAATWERK ONDERZOEK VIA INTERNET Advies- en onderzoeksbureaus maken steeds meer gebruik van onderzoeken via het internet. Een snelle en doelgerichte respons, makkelijke distributie
Nadere informatieVul hieronder als eerste jouw naam in en de datum waarop je deze scan hebt ingevuld!!
4.1 Personeelsbeleid: 1.4 funtioneringsprocedure. 9c Competentiescan blz. 1 van 6 Vragen competentiescan POP Overige Functies Bij de beoordeling geldt: maak een keuze uit: 1 = o / 2 = m / 3 = v / 4 = rv
Nadere informatieHET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics
HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in
Nadere informatieOefening: Profiel en valkuilen vragenlijst
Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk
Nadere informatieEEN CAUSAAL MODEL VOOR DE UITBOUW VAN EEN PERFORMANT EN GEVARIEERD HRM
HRM, LEIDINGGEVEN, LEEFTIJDSGEBONDEN HRM EN TEAMMANAGEMENT, WELKE ELEMENTEN LEIDEN TOT SUCCES? Donderdag 27 APRIL 2017 Universiteit Gent EEN CAUSAAL MODEL VOOR DE UITBOUW VAN EEN PERFORMANT EN GEVARIEERD
Nadere informatieMd winter Wilke van Beest en René Butter Hoe herkent u innovators in uw organisatie?
14 Wilke van Beest en René Butter Hoe herkent u innovators in uw organisatie? Er is nog geen valide meetinstrument dat innovatief vermogen kan meten en daarbij expliciet rekening houdt met de relatie tussen
Nadere informatiePalliatieve Zorg. Onderdeel: Kwalitatief onderzoek. Naam: Sanne Terpstra Studentennummer: 500646500 Klas: 2B2
Palliatieve Zorg Onderdeel: Kwalitatief onderzoek Naam: Sanne Terpstra Studentennummer: 500646500 Klas: 2B2 Inhoudsopgave Inleiding Blz 2 Zoekstrategie Blz 3 Kwaliteitseisen van Cox et al, 2005 Blz 3 Kritisch
Nadere informatieBetekenisvol Leren Onderwijzen in de werkplekleeromgeving
Betekenisvol Leren Onderwijzen in de werkplekleeromgeving Kempelonderzoekscentrum Jeannette Geldens, lector Monique van der Heijden, promovenda-docentonderzoeker Herman L. Popeijus, erelector Doelen en
Nadere informatieProfessionalisering van uw HR-afdeling
Professionalisering van uw HR-afdeling 2 Professionalisering van uw HR-afdeling Heeft u: HR-professionals die werken in lijn met de eisen en wensen van uw business? HR-professionals met het juiste profiel
Nadere informatie