Van Project naar Portfolio- management en terug

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Van Project naar Portfolio- management en terug"

Transcriptie

1 Van Project naar Portfolio- management en terug

2 Voorwoord Enkele jaren geleden stond ik met mijn zoontje van toen Nadat Picasso de viool aandachtig heeft bekeken, begon Daarvoor zet hij een aantal verbeteracties in gang en stelt In dit boek komen de kenmerken aan bod die Gert Wijnen 4 jaar in het Kröller-Müller Museum voor een kunstwerk hij te schilderen. Ongetwijfeld was hij aanvankelijk niet gaandeweg vast dat het beoogde beeld nog niet gereali- en ik de afgelopen jaren in de praktijk hebben ontdekt. van Picasso. Ik zag een lichte ovaal, omgeven door een tevreden en heeft hij gaandeweg gekozen voor andere seerd is. Hij gaat op zoek naar nieuwe mogelijkheden en donkerder vlak. In het ovaal zag ik enkele onsamenhan- kenmerken van de viool. Misschien is hij ook een keer begint misschien wel helemaal opnieuw. gende vormen, wat willekeurig over het vlak verdeeld. helemaal opnieuw begonnen. Hij moet hebben beschikt Hé kijk, een viool, riep mijn zoontje. Ik liep op het over een enorm doorzettingsvermogen. Maar dat niet al- De resultaatgerichte organisatie is niet zo goed te ver- kunstwerk af en zag tot mijn verbazing dat het kunstwerk leen. Om te komen tot zo n treffende verbeelding van de beelden als een viool. De viool is een statisch object. zo heet. Hij zag in één oogopslag de bedoeling van de werkelijkheid moet hij ook een uitgelezen materialen De resultaatgerichte organisatie is dat niet. Het is een kunstenaar! kennis hebben gehad in combinatie met de vaardigheid optelsom van verschillende beelden die niet stilstaan, en om die op de juiste wijze te benutten. zich bovendien bevinden in de hoofden van managers en De Viool is een prachtig voorbeeld van wat men in de medewerkers. De optelsom is onzichtbaar. kunstwereld analytisch kubisme noemt. De schilder Een manager die streeft naar het resultaatgerichter laten Voor managers die streven naar resultaatgerichtheid is kiest ervoor de werkelijkheid te verbeelden met een be- functioneren van zijn organisatie lijkt op een schilder. Hij het daarom erg belangrijk dat zij een aantal kenmerken perkt aantal, maar toch in zijn ogen essentiële kenmerken heeft een beeld voor ogen van hoe het allemaal beter zou daarvan kunnen benoemen om daarmee het juiste beeld ervan. kunnen. van een resultaatgerichte organisatie op te bouwen. 2 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Voorwoord 3

3 Inhoudsopgave Voorwoord 2 Over de auteurs 6 Resultaatgerichter werken in organisaties 8 Op zoek naar aanvullende eigenschappen 20 Het projectenbureau 22 Het projectmanagementbureau 22 De projectenafdeling 22 De zoektocht is niet nieuw 24 Investeren in project- en programmamanagement 12 Stap 1. Kiezen van een projectmanagementaanpak 13 Stap 2. Zorgen voor trainingen, coaching en intervisie 15 Stap 3. Gebruiken van handboeken en formats 16 Stap 4. Certificeren van projectmanagers 17 Wat te doen als dit allemaal niet helpt? 18 Onze schets van portfoliomanagement 28 Projecten en programma s zijn tijdelijk, de portfolio is continu 29 De kernbegrippen van portfoliomanagement 30 De kunst van het kiezen 34 Literatuursuggesties 38 4 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Inhoudsopgave 5

4 Over de auteurs Roelof van der Weg Projectmanagement staat centraal in mijn advieswerk. Lijnmanagers help ik bij het verkrijgen van overzicht over alle belangrijke projecten en projectmanagers ondersteun ik bij het beter aanpakken van hun eigen project. Ook adviseer ik bij het inrichten van een projectmanagementbureau en train ik projectmedewerkers in het uitvoeren van hun projectbijdrage. Kortom, ik lever een bijdrage aan het ontwikkelen van projectmanagement tot kerncompetentie in een organisatie. Sommige organisaties hebben het, andere niet: de X-factor voor projectmanagement. Alleen als organisaties daarover beschikken is investeren in projectmanagement zinvol. Een organisatie die zonder de X-factor werkt aan de invoering van projectmanagement is bezig met het frustreren van de medewerkers. Gert Wijnen Ruim 25 jaar heb ik als adviseur bij Twynstra Gudde gewerkt. Daar was ik speciaal belast met de ontwikkeling van project- en programmamanagement. Ik ben mede-auteur van een twaalftal boeken over project- en programmamanagement, organisatiekunde, professionals en managen. Nu, na mijn prepensionering doe ik als geassocieerd partner nog grotendeels hetzelfde werk: schrijven, anderen opleiden, de kennisbank vullen. Er is nooit genoeg tijd om het goed te doen, maar er is wel tijd om het over te doen. 6 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Over de auteurs 7

5 Resultaatgerichter werken in organisaties Managers van organisaties met veel projecten en programma s tegelijkertijd ervaren specifieke problemen. Behalve met spraakverwarring in en complexiteit van de individuele projecten en programma s hebben zij ook te maken met prioritering en met gebrek aan samenhang tussen alle projecten en programma s. Deze problemen willen zij oplossen door hun organisatie resultaatgerichter te maken. In organisaties met veel projecten en programma s hoor je vaak de volgende uitspraken: - meer dan de helft van onze projecten en programma s wordt te laat opgeleverd - nu hebben we bijna iedereen naar een opleiding gestuurd en er verandert niks - er zijn prachtige formats voor planningen en voortgangsrapportages beschikbaar maar de medewerkers passen ze niet toe - we doen veel projecten en weten niet meer van elkaar wat er loopt - soms lijkt het alsof we aan een dood paard trekken; we zijn enthousiast begonnen maar vervolgens verdwijnen de projecten en programma s naar de achtergrond terwijl ze wel degelijk geld en energie blijven kosten - projecten en programma s gaan ondergronds. Het management heeft ze afgeblazen, maar mensen blijven er gewoon aan werken. 8 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Resultaatgerichter werken in organisaties 9

6 Je ziet dan wel eens dat managers besluiten tot het verbeteren van het project- en programmamanagement. Zij zetten van alles in gang om dat te bewerkstelligen. Als na verloop van tijd blijkt dat de beoogde verbeteringen uitblijven, gaan zij op zoek naar andere mogelijkheden om het resultaatgerichter werken in hun organisatie te bevorderen. Soms zoeken managers het dan in structuuroplossingen, zoals het inrichten van een projectmanagementbureau. Dit heeft het gevaar in zich dat veel energie verdwijnt in een weinig bijdragende structuurdiscussie: Wie heeft in welk project welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden?, of: Waar hoort het projectmanagementbureau te worden opgehangen in de organisatie? De oorspronkelijke bedoeling, de verbetering van de resultaatgerichtheid, dreigt door dit soort discussies naar de achtergrond te verdwijnen. Investeren in beter project- en programmamanagement leidt niet tot een resultaatgerichtere organisatie Het is oppassen geblazen om niet in de structuuroplossing te verzanden, maar te blijven zoeken naar nog meer aanvullende werkwijzen die leiden tot een resultaatgerichtere organisatie. In dit boek bieden wij een overzicht van beproefde werkwijzen en onze ervaring met de toepassing ervan in de praktijk. Het goed zijn in project- en programmamanagement zijn algemeen geaccepteerde kenmerken van een resultaatgerichte organisatie. Veel managers zien echter een belangrijk en aanvullend kenmerk over het hoofd. Die aanvulling noemen wij portfoliomanagement. 10 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Resultaatgerichter werken in organisaties 11

7 Investeren in project- en programmamanagement Er is geen wezenlijk verschil tussen het investeren in projectmanagement of het investeren in programmamanagement. De te zetten stappen lijken erg veel op elkaar en ook lijkt het erop dat de meesten die stappen in een bepaalde volgorde doorlopen. Iedere stap kent zo zijn eigen bedoeling en heeft ook zijn beperkingen. Stap 1. Kiezen van een projectmanagementaanpak Het investeren in projectmanagement start vaak met het kiezen van een geschikte methode of aanpak. Gelukkig zijn er volop boeken beschikbaar over succesvolle projectmanagementmethoden. Qua bedoeling lijken al deze methoden veel op elkaar. Iedere aanpak streeft naar het bereiken van een vooraf vastgesteld eindpunt volgens een vooraf overeengekomen werkwijze, die gaandeweg gecontroleerd en waar nodig bijgestuurd wordt. Het gemeenschappelijke element in de aanpakken is dat het mogelijk is een idee, via een logisch te ordenen set van activiteiten, om te zetten in de werkelijkheid. De opbrengst heet wel resultaat of product, zoals een nieuwe fabriek, een verbeterd werkproces, een geëvalueerde wet of een tijdelijke kunstexpositie. Wij noemen een paar voorbeelden van projectmanagementmethoden. De USA beschikt over een standaard voor projectmanagement: de PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Het Project Management Institute onderhoudt en ontwikkelt deze standaard. De PMBoK geniet internationale bekendheid. 12 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Investeren in project- en programmamanagement 13

8 Een andere internationaal bekende methode heet PRINCE2. Dit is een acroniem voor Projects In Controlled Environment. Het Office of Government Commerce in Engeland heeft de methode ontwikkeld als standaard aanpak voor ICT-projecten. Hoewel de methode ook internationale bekendheid geniet is het verspreidingsgebied kleiner dan dat van de PMBoK. Voorbeelden van in Nederland ontwikkelde universeel toepasbare methoden zijn: Projectmatig creëren, van het bureau KernKonsult, en TGPM (Twynstra Gudde Project- Management). Alle projectmanagement-aanpakken zijn goed. Een foute keuze is er niet Stap 2. Zorgen voor trainingen, coaching en intervisie Het leren toepassen van de gekozen aanpak start vaak met het opleiden van de medewerkers. Coaching, training en intervisie zijn beproefde concepten. Ze zijn er in vele uitvoeringsvormen. Zo zie je managers die een training op maat laten maken en ook managers die hun medewerkers naar een standaard training sturen. Het effect van een training wordt nogal eens overschat. In onze praktijk komt het voor dat iemand tijdens een training opmerkt dat het verhaal hem bekend voorkomt. Dan blijkt dat hij jaren geleden ook al eens een training heeft gevolgd in projectmanagement en de trainingsmap vervolgens in de kast heeft gezet. Overigens is daar op zich niets mis mee. Het is nu eenmaal zo dat niet iedereen in staat is om zich de getrainde werkwijze eigen te maken. Wel jammer is het, dat deze persoon dit na jaren opnieuw moet ontdekken. En dat zijn manager niet wist dat hij al eerder een training heeft gevolgd en dat dat toen niet geholpen heeft. Al deze aanpakken zijn elk voor zich goed opgebouwd. Een beste methode is er niet; een passende methode wel. De keuze voor een methode is te vergelijken met het uitzoeken van een nieuwe fiets. Er is een enorme variatie in uitvoeringen maar steeds met dezelfde hoofdfunctie: transport van A naar B. Het vergelijken van methoden is niet meer dan het kijken naar een fiets. Kijken is niet genoeg. Pas door erop te gaan fietsen kom je erachter of hij bij je past. Om te bepalen welke methode echt geschikt is zul je hem daadwerkelijk moeten benutten. Pas dan blijkt of de aanpak aansluit bij de gewoonten en gebruiken in de organisatie. Vaak zie je dat een aanpak aangepast moet worden om nuttig te zijn. Juist die aanpassingen zorgen ervoor dat er projectmatig gewerkt gaat worden in een organisatie. En juist in die aanpassingen gaat veel werk zitten. In trainingen wordt duidelijk dat het goed managen van een project meer is dan het goed toepassen van een methode. De methode alleen is niet belangrijk. Het gaat ook om creativiteit en effectieve samenwerking. En het accepteren dat het steeds weer veel inspanning vergt om het project op te starten, het project te managen en tot slot af te ronden met het juiste resultaat, hoort er ook bij. Daarom is projectmanagement niet te leren in trainingen. Alleen door daadwerkelijk een project onder handen te hebben lukt het om de juiste vaardigheden op te doen. Dit betekent dat een training niet op zichzelf mag staan. Een training krijgt veel meer effect als de deelnemers voorafgaand aan de training al ervaring hebben opgedaan in het werken aan projecten en ook als zij door hun omgeving gestimuleerd worden om het geleerde na afloop van de training in de praktijk toe te passen. Het vervolgen van trainingen met bijvoorbeeld individuele coaching of intervisie is ook een beproefde en effectieve werkwijze. De medewerkers krijgen dan de gelegenheid om te experimenteren met het gedachtegoed van projectmanagement. Het reflecteren daarover met anderen biedt inzicht in de toepasbaarheid ervan binnen de eigen werkomgeving en ook in de beperkingen van de methode. 14 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Investeren in project- en programmamanagement 15

9 Stap 3. Gebruiken van handboeken en formats Handboeken en de daar vaak in opgenomen formats dragen bij aan de uniformiteit van het werken in projecten en programma s. Soms zie je bedrijven één op één formats overnemen van bestaande aanpakken. Dat blijkt vaak geen gelukkige keuze. Die formats zijn zelden toepasbaar in de eigen omgeving. Dat is niet zo gek, omdat zo n format voortkomt uit de lessons learned afkomstig uit andere organisaties. Ook roept een dergelijke aanpak vaak het not invented here gedrag op, dat bepaald niet zeldzaam is. Onze ervaring is dat veel mensen die met deze formats geconfronteerd worden al snel de handdoek (en ook het handboek) in de ring gooien. Zo n format wordt al snel gezien als een soort invuloefening. Een eenmaal ingevulde format verdwijnt in de la en wordt snel vergeten. Het opstellen van handboeken en formats is één, het gebruiken en handhaven ervan is een andere zaak. Eenmaal opgesteld hebben ze namelijk een beperkte houdbaarheid. Een handboek is meer een eindpunt van de invoering van projectmatig werken dan het startpunt. Het handboek kan levend gehouden worden door het regelmatig ter discussie te stellen en de uitkomsten van zo n discussie te vertalen in aanpassingen op het handboek. Met als uiteindelijk te bereiken situatie dat niemand meer een handboek nodig heeft. Een kunstenaar heeft geen handboek naast zich liggen bij het maken van een meesterwerk. Stap 4. Certificeren van project- en programmamanagers Het certificeren van projectmanagers is in opkomst. Dit is gebaseerd op het geloof dat er een ideale projectmanager bestaat, die je langs een vooraf te bepalen meetlat kunt leggen. Als de projectmanager daaraan voldoet mag hij zich gecertificeerd noemen. In Nederland zijn er op dit moment twee officiële certificeringsmogelijkheden, het IPMAcertificaat en het PMP-certificaat. IPMA-certificaat IPMA staat voor International Project Management Association. Het IPMA-certificaat kent 4 niveaus, beginnend bij D en oplopend naar A. Het D-certificaat wordt gegeven aan projectmanagers die met behulp van een schriftelijk examen kunnen aantonen dat zij de National Competence Base (NCB) kennen. Zo n NCB is verschillend per land en is afgeleid van de International Competence Base (ICB). Het IPMA-A certificaat is alleen bestemd voor projectmanagers die aantoonbaar meerjarig succesvol zijn geweest in het managen van grote en complexe projecten. PMP-certificaat PMP staat voor Project Management Professional. Het certificaat wordt door het Project Management Institute in de USA uitgegeven. Dit mag iemand achter zijn naam zetten als hij succesvol een schriftelijk examen heeft afgelegd gebaseerd op de PMBoK, en aantoonbare ervaring heeft in het managen van complexe projecten volgens deze aanpak. Beide certificeringsmethoden stellen andere normen aan de projectmanager. Daarom is er veel discussie tussen beide instanties en ook daarbuiten over de waarde van deze certificaten. Op zich is dat bedenkelijk. Trekken we de parallel naar het rijbewijs dan zou het betekenen dat er op zijn minst twee soorten rijbewijzen zouden zijn. Gelukkig is dat niet het geval. In Nederland zijn we het erover eens geworden wat we bedoelen met goed weggedrag en waar een bestuurder minimaal aan moet voldoen om te mogen autorijden. Getuige de verschillende aanpakken voor projectmanagement en de verschillende certificeringsmogelijkheden is projectminnend Nederland het er nog niet over eens hoe de ideale projectmanager eruitziet. Dit ligt voor de hand, omdat die ook niet bestaat. 16 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Investeren in project- en programmamanagement 17

10 Het managen van een project is namelijk situationeel. De ene keer is het effectief om een project volgens het boekje uit te voeren (lees: zoals de certificeerder dat van je wil) en de andere keer is het juist beter om daarvan af te wijken. Een gecertificeerd projectmanager is geen garantie. voor een geslaagd programma Bij leiderschap in organisaties geldt: iedere organisatie krijgt de leider die ze verdient. Dit betekent voor projecten dat een succesvol projectleider in de ene organisatie een mislukking kan zijn in de andere. En dat een succesvol programmamanager van het ene programma kan mislukken bij een ander programma. Wat te doen als dit allemaal niet helpt? Zo komt er heel wat kijken bij het investeren in project- en programmamanagement. Een bestaande aanpak kiezen of toch maar niet? Het laten verzorgen van trainingen, maar voor wie? Het maken van een handboek, en hoe zorg je ervoor dat dit gebruikt en onderhouden wordt? Is het de moeite waard om projectmanagers te laten certificeren? Uiteindelijk gaat het om het vergroten van de resultaatgerichtheid in de organisatie. Maar bereik je dat hier wel in voldoende mate mee? Wat te doen als dat niet zo blijkt te zijn en wat moet er dan nog gebeuren om het plaatje completer te krijgen? 18 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Investeren in project- en programmamanagement 19

11 Op zoek naar aanvullende eigenschappen Alle verbeteracties kosten tijd en geld en ze leveren niet altijd meteen iets op. Op het moment dat het beoogde effect uitblijft, gaan managers op zoek naar andere manieren om de organisatie resultaatgerichter te maken. Ze gaan zoeken naar aanvullende eigenschappen. Managers willen graag op korte termijn opbrengsten zien van hun investeringen. Maar hoe weet je of en hoeveel het handboek heeft bijgedragen aan de resultaatgerichtheid van de organisatie? Dat is niet gemakkelijk vast te stellen. Gelukkig zijn er wel afgeleide maatstaven. Te denken valt aan het verplicht stellen van het invullen van formats en het volgen van administratieve procedures uit het handboek. Die benadering leidt wel tot aantoonbare opbrengsten, bijvoorbeeld: voor 75% van de projecten is een ingevuld format beschikbaar. Voor het verzamelen van informatie over deze opbrengsten is veel tijd nodig. Het is dan handig om die activiteit centraal in de organisatiestructuur te beleggen. Zo kan het idee voor een projectenbureau, een projectmanagementbureau of zelfs een projectenafdeling ontstaan. 20 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Op zoek naar aanvullende eigenschappen 21

12 Het projectenbureau Het projectenbureau ontwikkelt en onderhoudt het handboek en de formats en ziet erop toe dat die ook daadwerkelijk toegepast worden. Ook kan het bureau de behoefte aan trainingen signaleren en in samenwerking met de HR-afdeling zorgen voor de uitvoering ervan. Andere denkbare taken van het projectenbureau zijn: - het maken van overzichten van alle lopende projecten - het zorgen voor evaluaties van projecten - het adviseren en coachen van projectmanagers en projectmedewerkers - het plaatsen van allerlei formats en tips en trucs op het intranet. Behalve met spraakverwarring en complexiteit binnen de individuele projecten en programma s, heeft hij ook te maken met prioriteringsvraagstukken en een gebrek aan samenhang tussen de diverse projecten en programma s. Deze problemen wil hij oplossen door de afdeling resultaatgerichter te maken. Daarmee is hij terug bij hoofdstuk 1. Er is een oneindige loop ontstaan. De prentententoonstelling van Escher verbeeldt zo n in zichzelf terugkerend proces. Daar waar de kunstenaar ophield, het centrum van zijn werk, zijn wiskundigen van de Universiteit van Leiden verder gegaan. De animatie van hun werk toont een proces waar je liever niet in terecht komt (www.escherdroste.math.leidenuniv.nl). Het projectmanagementbureau Een stap verder dan het projectenbureau is het inrichten van een projectmanagementbureau. In het projectmanagementbureau worden alle projectmanagers en programmamanagers ondergebracht. Vanuit dit bureau worden zij ingezet om afdelingsoverschrijdende projecten en programma s te managen. Het projectmanagementbureau is dus eigenlijk een intern uitzendbureau voor projectmanagers en programmamanagers. De projectenafdeling Nog een stap verder gaat het inrichten van een projectenafdeling. Deze afdeling is verantwoordelijk voor de uitvoering van alle projecten en programma s in de organisatie, terwijl de dagelijkse routinematige en improviserende werkzaamheden in de lijn blijven. Via de gevolgde stappen en het uitblijven van successen is de projectenafdeling ontstaan. De projectenafdeling is een aparte organisatie die zich alleen maar bezighoudt met projecten en programma s. De manager van deze afdeling heeft te maken met specifieke problemen. M.C. Escher s Prentententoonstelling 2005 The M.C. Escher Company B.V. - Baarn - Holland. Alle rechten voorbehouden. 22 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Op zoek naar aanvullende eigenschappen 23

13 Om zo n loop te voorkomen dient de manager gedurende de verbeteracties zich steeds scherp te richten op het oorspronkelijke beoogde effect ervan. Zo moet het invoeren van projectmanagement ertoe leiden dat de projecten in de organisatie met meer succes worden uitgevoerd, bijvoorbeeld minder budgetoverschrijdingen, meer tevreden opdrachtgevers en/of het vaker tijdig opleveren van het resultaat. Het meten of er voldoende formats zijn ingevuld is een afgeleide opbrengst. Het enkele feit dat een project een juist ingevuld format heeft, betekent nog niet dat het ook een goed project zal zijn. Het meten van afgeleide opbrengsten geeft een verkeerde richting aan de verbeteracties. Eigenschappen uit Entreprice Project Management In 1999 beschrijft Paul Dinsmore zijn denkbeeld dat in de toekomst alle organisaties te zien zijn als portfolio s van projecten. Hij noemt de aansturing en inrichting van dat type organisatie Enterprise Project Management. Zijn definitie hiervan is: An organization-wide managerial philosophy based on the principle that company goals are achievable through a web of simultaneous projects...allows organizations to perceive themselves as dynamic organisms composed of countless projects simultaneously being managed to completion.... Naast het hebben van een specifieke structuur, zijn er uit de literatuur nog andere aanvullende eigenschappen bekend, die een resultaatgerichtere organisatie kenmerken. Wij noemen er vier in chronologische volgorde. De zoektocht is niet nieuw De zoektocht naar aanvullende eigenschappen van een resultaatgerichte organisatie is niet nieuw. We destilleren er een aantal uit literatuur over: - Derde generatie R&D-management - Enterprise Project Management - Organizational Project management Maturity Model (OPM3) - Projecten en projectportfolio in control. Eigenschappen uit Derde generatie R&D-management In 1991 is door Rouseel cs al beschreven dat De besluitvorming rond het selecteren van R&D-projecten, het vaststellen van prioriteiten en de wijze van financiering de moeilijkste en tevens wezenlijkste problemen vormen waarvoor het moderne algemeen management een oplossing moet vinden. Rouseel noemt dit derde generatie R&D-management en onderscheid de volgende drie eigenschappen: - het kunnen selecteren van projecten - het kunnen prioriteren van projecten - het kunnen financieren van projecten. Veranderingen in de structuur van een organisatie dragen nauwelijks bij aan haar resultaatgerichtheid Voor succesvol Enterprice Project Management onderscheidt hij drie kenmerkende eigenschappen: - de organisatie heeft zich een projectmanagement-aanpak eigen gemaakt - een projectmanagementbureau zorgt voor de nodige ondersteuning - het management kijkt vanuit het perspectief van de organisatiebelangen naar alle projecten. Eigenschappen uit OPM3 In 2003 is door het Project Management Institute OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) ontwikkeld. Hierin wordt de term Organizational Project Management: the systemic management of projects, programs, and portfolios in alignment with the achievement of strategic goals gehanteerd. 24 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Op zoek naar aanvullende eigenschappen 25

14 Het model OPM3 bouwt voort op de centrale componenten van de PMBoK en geeft 5 kenmerkende eigenschappen: - het kunnen vertalen van strategische doelen in concrete businesscases die als basis dienen voor de projecten en programma s - het kunnen onderscheiden en opstarten van projecten en programma s - het beschikbaar kunnen stellen en kunnen toewijzen van resources aan projecten, programma s en andere activiteiten - het kunnen onderhouden van een gebalanceerd project en portfolio - het kunnen ondersteunen van de organizational projectmanagement environment. Eigenschappen uit Projecten en projectportfolio in control In Nederland is in 2004 een boek verschenen van Fröhlichs cs over portfoliomanagement. Hij legt veel nadruk op de structuuroplossing, zij het dat hij verder gaat dan de inrichting van een enkel bureau. Hij stelt dat: De organisatiemodellen voor projecten voorwaarden moeten scheppen voor multidisciplinaire aanpak, regelmatige evaluatie, een aparte projectorganisatie, een professionele managementaanpak en een beheerst portfolio dat aansluit bij de strategische doelen. Een aantal kenmerkende eigenschappen volgens Fröhlichs zijn: - het hebben van een portfoliomanager - het kunnen uitvoeren van portfoliocontrolemanagement De literatuurcitaten illustreren dat er naast het investeren in project- en programmamanagement nog meer nodig is om de organisatie resultaatgerichter te maken. Een resultaatgerichte organisatie dient ook goed te zijn in portfoliomanagement. 26 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Op zoek naar aanvullende eigenschappen 27

15 Onze schets van portfoliomanagement Project- en programmamanagement helpen om projecten en programma s op de juiste manier uit te voeren. Portfoliomanagement helpt bij het kiezen van de juiste projecten en het scheppen van de juiste condities. In onze schets beperken wij ons tot de kernbegrippen van portfoliomanagement. Er valt nog heel veel meer over te zeggen, maar dit past niet bij de bedoeling van ons boek. Wij denken dat de manager voldoende heeft aan deze kernbegrippen om een succesvol verbetertraject te kunnen creëren. Projecten en programma s zijn tijdelijk, de portfolio is continu Typerend voor zowel projecten als programma s is het tijdelijke ervan. Op een zeker moment ontstaan ze en na verloop van tijd zijn ze weer weg. Voor de portfolio geldt dat niet. Een portfolio omvat voortdurend projecten en programma s in de organisatie die gezamenlijk een bijdrage leveren aan het realiseren van de organisatiedoelen. Deze doelen staan onder invloed van allerlei interne en externe ontwikkelingen. Portfoliomanagement zorgt voor continue aansluiting tussen de organisatiedoelen en de portfolio. 28 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Onze schets van portfoliomanagement 29

16 Figuur 1 Kernbegrippen van portfoliomanagement De kernbegrippen van portfoliomanagement De kernbegrippen van portfoliomanagement hebben wij geschetst in figuur 1. Centraal staan de organisatiedoelen. Het bepalen van deze doelen en het eventueel bijstellen ervan rekenen wij niet tot portfoliomanagement. Kennismanagement Facility management Communicatiemanagement Organisatiedoelen De bestuurlijke processen zijn: selecteren, toewijzen en evalueren. - Bij selecteren gaat het om het bepalen van de juiste projecten en programma s om de organisatiedoelen te realiseren. - Toewijzen houdt in: het toekennen van de benodigde en beschikbare bedrijfsmiddelen aan projecten en programma s. - Bij evalueren gaat het om het bepalen van de mate waarin een afgerond project of programma heeft bijgedragen aan de organisatiedoelen. Portfoliomanagement stemt de projectbelangen af op de organisatiebelangen Samen zorgen deze processen voor de inhoudelijke afstemming van de projecten en programma s op de organisatiedoelen. In figuur 1 zijn de bestuurlijke processen gezet in een logische volgorde. In de Evalueren Toewijzen Selecteren praktijk bestaat die volgordelijkheid op zijn hoogst voor één project of programma. Omdat de portfolio uit een verzameling van projecten bestaat, die elk op zich in Risicomanagement Financieel management een verschillende fase verkeert, zijn alle processen tegelijkertijd actueel. Zo kan op hetzelfde moment het ene project geselecteerd worden, de allocatie voor een ander project plaatsvinden en de opbrengst van het derde project worden geëvalueerd. De kernbegrippen zijn geordend in bestuurlijke en faciliterende processen. De bestuurlijke processen worden door lijnmanagers uitgevoerd, de faciliterende processen door medewerkers van stafafdelingen. De faciliterende processen zijn: kennismanagement, communicatiemanagement, financieel management, risicomanagement en facility management. Deze processen samen zorgen voor de afstemming tussen de werkwijze in de projecten en het vigerend beleid van de organisatie. De faciliterende processen zijn niet nieuw in de organisatie. Ze zijn vaak ondergebracht bij bestaande afdelingen, zoals de HR-afdeling, de Financiële Administratie, de afdeling Inkoop en de ICT-afdeling. 30 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Onze schets van portfoliomanagement 31

17 Bij de uitvoering van deze processen moet rekening worden gehouden met de project- (en programmabelangen) én met de organisatiebelangen. De faciliterende processen hebben dus een dubbele rol (zie figuur 2). Het is de kunst om deze belangen goed te scheiden. Figuur 2 Faciliterend proces Belangen vanuit projectperspectief - projectmanager heeft ad hoc kennis beschikbaar; op het juiste moment, op het juiste niveau en steeds weer anders - projectmedewerkers zijn op de hoogte van de voortgang van het project - zij weten wat er van hen verwacht wordt Belangen vanuit organisatieperspectief De dubbele rol van faciliterende processen Kennismanagement - lijnmanagers hebben tijdig zicht op wanneer welke kennis nodig is - zij kunnen daar gericht in investeren Communicatiemanagement - alle medewerkers in de organisatie weten welke projecten en programma s er zijn, wat de onderlinge samenhang ertussen is en waaraan de projecten en programma s bijdragen - lijnmanagers zijn op de hoogte van de status van de portfolio en de status van alle afzonderlijke projecten en programma s - de statusoverzichten worden periodiek geactualiseerd - lijnmanagers hebben overzicht van de totale bestedingen en geplande uitgaven van alle projecten en programma s in de portfolio - zij werken volgens het vigerende inkoopbeleid - lijnmanagers hebben inzicht in de risico s van de portfolio als geheel - zij weten in welke mate de risico s van de afzonderlijke projecten en programma s elkaar beïnvloeden - voor lijnmanagers geldt dat de beschikbare ruimte in de gebouwen optimaal wordt benut - ICT-hulpmiddelen (hard- en software) zijn gestandaardiseerd Financieel management - projectmanager heeft overzicht van de actuele status van zijn budget - hij bepaalt zelf wat en wanneer hij inkoopt Risicomanagement - projectmanager heeft inzicht in de risico s van zijn project - hij treft maatregelen om de risico s te vermijden - projectmanager krijgt tijdelijk ondersteuning op maat (bijvoorbeeld een eigen projectruimte en specifieke software) Facility management 32 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Onze schets van portfoliomanagement 33

18 De kunst van het kiezen Projectmanagement, programmamanagement en portfoliomanagement vormen samen een compleet palet aan mogelijke eigenschappen van de resultaatgerichte organisatie. Het is niet nodig om alle eigenschappen op het palet te benutten. De kunst zit hem nu juist in het kiezen van de juiste eigenschappen voor de eigen organisatie. Net zoals Picasso met een beperkt aantal karakteristieke kenmerken de viool heeft verbeeld. Om te weten of portfoliomanagement zou kunnen helpen om de organisatie resultaatgerichter te maken is het niet per se nodig de weg te bewandelen die wij in de voorgaande hoofdstukken hebben beschreven. Het is beter om bij de start al rekening te houden met de inzichten die onze schets van portfoliomanagement biedt. Als de manager wil beginnen met het verbeteren van de resultaatgerichtheid van zijn organisatie is het van groot belang dat hij vanaf het begin rekening houdt met alle beschreven eigenschappen van de resultaatgerichte organisatie. Met die eigenschappen die hij als relevant ziet, schetst hij zijn eindplaatje van de resultaatgerichte organisatie. Dit betekent dat hij niet alle eigenschappen hoeft te benutten. Zijn keuze moet gebaseerd zijn op wat nodig is voor zijn organisatie. 34 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug De kunst van het kiezen 35

19 In figuur 3 hebben wij het continuüm van af en toe één project tot voortdurend veel projecten getekend. Te zien is dat projectmanagement voldoende is wanneer er slechts af en toe een project wordt uitgevoerd. Is er in de organisatie sprake van voortdurend veel projecten en programma s, dan is portfoliomanagement nodig. Figuur 3 Continuüm van af en toe één tot voortdurend veel projecten of programma s Projectmanagement Programmamanagement Portfoliomanagement Af en toe een project of programma Voortdurend veel projecten of programma s Met behulp van het continuüm kan de manager kiezen in welke mate project-, programma- of portfoliomanagement nodig is. Ofwel hoever hij moet gaan in zijn streven naar een resultaatgerichtere organisatie. Ook geeft het continuüm hem het inzicht om tijdens zijn verbetertraject tijdig terug te keren naar de essentiële eigenschap van een resultaatgerichte organisatie: het goed kunnen managen van een project. 36 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug De kunst van het kiezen 37

20 Literatuursuggesties Bos, Jo en Enst Harting, Projectmatig creëren, Scriptum, Schiedam, 2004 Dinsmore Paul C., Enterprise Project Management, American Management Association, New York, 1999 Fröhlichs, Guido H.J.M., Projecten en projectportfolio in control, Kluwer, Deventer, 2004 Kaplan, Robert S. en David P., Strategie in kaart gebracht, Uitgeverij Business Contact Amsterdam/ Antwerpen, 2004 Kor, Rudy en Gert Wijnen, Essenties van project- en programmamanagement. Succesvol samenwerken aan unieke opgaven, Kluwer, Deventer, 2005 Office of Government Commerce, Managing Successful Projects with Prince2, Crown Copyright, 2002 Project Management Institute, A guide to the Projectmanagement Body of Knowledge, Project Management Institute, Pensylvania, 2003 Project Management Institute, Organizational Project Management Maturity Model, Project Management Institute, Pensylvania, 2003 Roussel, Philip A., Kamal N. Saad en Frederik Oene (Arthur D. Little), Management van Research&Development, De management Bibliotheek, Amsterdam, 1991 Weggeman, Mathieu, Kennismanagement: de praktijk, Scriptum, Schiedam, 2000 Wijnen, Gert, Multiprojectmanagement, Het Spectrum BV, Utrecht, Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Literatuursuggesties 39

Literatuur Projectmatig Werken

Literatuur Projectmatig Werken Literatuur Projectmatig Werken Onderstaande boeken behandelen de meest gebruikte methodieken van projectmatig werken. Prince 2 is vooral voor ICT-projecten geschikt. Overheden kiezen vaak voor een bepaalde

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

PMW - Projectmatig Werken

PMW - Projectmatig Werken S5 PMW - Projectmatig Werken Presentatie voor PMI-workshop projectmanagementvisies Amersfoort 6 juni 2006 Rudy Kor Dia 1 S5 Rudy, De titel op de pagina die nu luidt: '' PMW - projectmatig werken", veranderen...

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

Programmamanagement actuele visies en vraagstukken

Programmamanagement actuele visies en vraagstukken Welkom Programmamanagement actuele visies en vraagstukken Wat mag u verwachten Een leuke en leerzame ontmoeting met: Keuzemenu programma-management Overview zes visies Vergelijking en vragen 1 Welkom namens

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope 102 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.8 ProjectMatig Werken Deel I van de beschrijving van ProjectMatig Werken is gereviseerd en geautoriseerd door Gert Wijnen, een van de auteurs

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144 Inhoudsopgave 5 Voorwoord 7 Ten geleide 9 1 Inleiding 11 2 De risicoanalyse 25 3 Uitvoeren van de risicoanalyse 65 4 Risicomanagement 77 5 Uitvoeren van risicomanagement 85 6 Implementatie van risicomanagement

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog

Nadere informatie

De veranderende rol van de projectleider in een Agile-wereld: Het belang van Agile Leadership

De veranderende rol van de projectleider in een Agile-wereld: Het belang van Agile Leadership De veranderende rol van de projectleider in een Agile-wereld: Het belang van Agile Leadership 11.45: Ontwikkeling Agile bij ING en de veranderende rol van de projectleider bij ING Jan Gastkemper 12:15:

Nadere informatie

Pak je rol en stuur de rollen!

Pak je rol en stuur de rollen! Pak je rol en stuur de rollen! Ludo Zwaan Pak je rol en stuur de rollen! Acteer wie je wilt zijn en spoedig ben je degene die je acteert. Pak je rol en stuur de rollen! Copyright 2011 L.M. Zwaan Auteur:

Nadere informatie

MoP Foundation training

MoP Foundation training MoP Foundation training Tijdens onze MoP Foundation training maakt u op inspirerende wijze kennis met MoP en leert u MoP toepassen op uw eigen portfolio. Onder leiding van onze expert trainers wordt het

Nadere informatie

Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren

Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren TM PRINCE2 Symposium: Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren Bert Hedeman b.hedeman@insights-int.nl PRINCE2TM is a Trade Mark of the Office of Government Commerce Bert Hedeman Partner Insights

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Zou het niet heerlijk zijn als: veranderingen soepeler verlopen, medewerkers er minder weerstand tegen hebben, projecten eerder klaar zijn en

Nadere informatie

Projectmanagement onderzoek. www.bitti.nl. Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO. 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI

Projectmanagement onderzoek. www.bitti.nl. Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO. 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI Projectmanagement onderzoek Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI Agenda Aanleiding & werkwijze Projecten mislukken Projectmethodieken

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR Tele Train heeft het antwoord Grensverleggend klantcontact 24 uur per dag antwoord Burgers stellen steeds meer eisen aan het contact met u als gemeente. Sterker

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

IPMA Certificering. Een bewijs van goed projectmanagement

IPMA Certificering. Een bewijs van goed projectmanagement Cito Bedrijven en overheden IPMA Certificering Een bewijs van goed projectmanagement objectief en internationaal keurmerk professionalisering van projectmanagement inzicht in persoonlijke competenties

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Nederland. Programmamanagement volgens PMI 21 maart 2006

Nederland. Programmamanagement volgens PMI 21 maart 2006 PMI Nederland Programmamanagement volgens PMI 21 maart 2006 Even voorstellen Betty Nieuwenburg (IPMA-B) project- en programmamanager IPMA-assessor Voorzitter PMI-programmagroep Programmamanagement Onderwerpen

Nadere informatie

artikel SUSTAINGRAPH TECHNISCH ARTIKEL

artikel SUSTAINGRAPH TECHNISCH ARTIKEL SUSTAINGRAPH TECHNISCH ARTIKEL SUSTAINGRAPH is een Europees project, gericht (op het verbeteren van) de milieuprestaties van Europese Grafimediabedrijven binnen de productlevenscyclus van hun grafimedia

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Centrum voor Jeugd en Gezin. Bouwstenen voor de groei

Centrum voor Jeugd en Gezin. Bouwstenen voor de groei Centrum voor Jeugd en Gezin Bouwstenen voor de groei Moduleaanbod Stade Advies Centrum voor Jeugd en Gezin; Bouwstenen voor de groei Hoe organiseert u het CJG? Plan en Ontwikkelmodulen: Module Verkenning

Nadere informatie

Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level C en D

Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level C en D Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level en e antwoorden van onderstaande oefenopgaven zijn op de laatste bladzijde van dit document te vinden. ito ertification V rnhem OPG Oefenopg context

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 ONLINE QUICK SCAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Whitepaper ERP Vreemde ogen

Whitepaper ERP Vreemde ogen Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

BPUG: Hét platform voor het toepassen van PRINCE2, MSP, P3O, M_o_R, MoP & MoV in Nederland

BPUG: Hét platform voor het toepassen van PRINCE2, MSP, P3O, M_o_R, MoP & MoV in Nederland BPUG: Hét platform voor het toepassen van PRINCE2, MSP, P3O, M_o_R, MoP & MoV in Nederland PRINCE2, MSP, M_o_R, P3O, MoP & MoV are Registered Trade Marks of the Office of Government Commerce Centraal PMO:

Nadere informatie

PROJECTIE PROJECT OF PROGRAMMA? KIEZEN VOOR EEN GESCHIKT BESTURINGSMODEL DOEL EN INSPANNING DEFINITIE EN DISCUSSIE. Auteur:

PROJECTIE PROJECT OF PROGRAMMA? KIEZEN VOOR EEN GESCHIKT BESTURINGSMODEL DOEL EN INSPANNING DEFINITIE EN DISCUSSIE. Auteur: PROJECT OF PROGRAMMA? KIEZEN VOOR EEN GESCHIKT BESTURINGSMODEL Auteur: HET DENKEN IN TERMEN VAN PROGRAMMA'S VOOR HET VERRICHTEN VAN COMPLEXE EENMALIGE ACTIVITEITEN MET HET OOG OP STRATEGISCHE DOELEN, HEEFT

Nadere informatie

Oplossingsvrij specificeren

Oplossingsvrij specificeren Oplossingsvrij specificeren ir. J.P. Eelants, projectmanager Infrabouwproces CROW Samenvatting De methodiek van oplossingsvrij specificeren richt zich niet alleen op het formuleren van functionele eisen.

Nadere informatie

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en

Nadere informatie

EFFECTIEVE ARCHITECTUUR IN EEN ZIEKENHUIS

EFFECTIEVE ARCHITECTUUR IN EEN ZIEKENHUIS Een pragmatische aanpak EFFECTIEVE ARCHITECTUUR IN EEN ZIEKENHUIS 26 juni 2014 Gert Florijn, Henk ten Dolle EVEN VOORSTELLEN Gert Florijn HIO Enschede HIO Enschede SERC Universiteit Utrecht CIBIT, DNV-CIBIT

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Resumé projectsuccesdefinities

Resumé projectsuccesdefinities Resumé projectsuccesdefinities Hoewel er weliswaar nog geen eenduidige definitie gedeeld wordt, ontstaat er wel meer en meer overeenstemming dat projectsucces een combinatie is van een goed verlopend project

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 ACCREDITED ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI CHANGE MANAGEMENT PLAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HANDBOEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Het PMO: waar project en organisatie samenkomen

Het PMO: waar project en organisatie samenkomen WIN Project Support WIN Project Support levert interim project support voor organisaties in diverse branches, op verschillende niveaus. Het projectniveau varieert daarbij van project- tot programma- en

Nadere informatie

Onderwijstechnieken.nl. Opbrengstgericht Werken zonder Groepsplan? Dat Kan!

Onderwijstechnieken.nl. Opbrengstgericht Werken zonder Groepsplan? Dat Kan! Opbrengstgericht Werken zonder Groepsplan? Dat Kan! 1 Inhoudsopgave: Voorwoord pagina 3 Inleiding pagina 4 Hoofdstuk 1 Hoe een middel een doel werd pagina 5 Hoofdstuk 2 Waar het eigenlijk om gaat pagina

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Lean Finance Management Green Belt Training

Lean Finance Management Green Belt Training Lean Finance Management Green Belt Training Aan het stuur met Lean Management Informatie die echt werkt - Verbeterpotentieel in kaart - Met jouw Lean project succesvol aan de slag Drs. Louis Brackel RC,

Nadere informatie

Toolbox voor Strategisch OmgevingsManagement

Toolbox voor Strategisch OmgevingsManagement Toolbox voor Strategisch OmgevingsManagement Over SOM en SOM SET Ingewikkelde opgaven verdienen een oplossing die een meerwaarde heeft voor alle betrokken stakeholders. Om dit te realiseren heeft WesselinkVanZijst

Nadere informatie

Voor het totale plaatje

Voor het totale plaatje Voor het totale plaatje Voor het totale plaatje Een helder totaalplaatje Snel groeien zonder chaos Om de juiste weg te kiezen, is het totale plaatje nodig. Bij HRM-vraagstukken gaat dit zeker op. Besluitvorming

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

DEEL I 5.5 PRINCE2. 5.5.1 Definitie project. 5.5.2 Kern van PRINCE2. 5.5.3 Historie. 5.5.4 Scope. 5.5.5 Uitgangspunten

DEEL I 5.5 PRINCE2. 5.5.1 Definitie project. 5.5.2 Kern van PRINCE2. 5.5.3 Historie. 5.5.4 Scope. 5.5.5 Uitgangspunten 5 Projectmanagementmethoden 83 5.5 PRINCE2 Deel I van de beschrijving van PRINCE2 is geschreven door Ron Seegers en gereviseerd en geautoriseerd door Joost Nuijten, bestuurslid van de Prince User Group

Nadere informatie

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01 Functieomschrijving office-coördinator Taken en Werkzaamheden Tot de aandachtsgebieden van office-coördinator behoren 'Beleid', Externe contacten, Communicatie en Relatiebeheer, Financiën, Advisering,

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

WHITE PAPER. Projectmanagement

WHITE PAPER. Projectmanagement WHITE PAPER Projectmanagement Volgens Prodapt Consulting vormt een uitgebalanceerde mix van specifieke kennis, vaardigheden en de projectmanager als persoon, naast vakkennis de sleutel tot succesvol projectmanagement.

Nadere informatie

Training IPMA PMO. Nóg sterker worden binnen het vak van PMO. www.winpmoopleidingen.nl

Training IPMA PMO. Nóg sterker worden binnen het vak van PMO. www.winpmoopleidingen.nl Training IPMA PMO Nóg sterker worden binnen het vak van PMO Training van WIN PMO. De IPMA PMO opleiding Sinds 2015 is het mogelijk om een IPMA PMO certificaat te behalen bij IPMA Certificering NL (voormaling

Nadere informatie

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is: Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard versie: 2005 De Investors In People standaard Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen Een Investor in People ontwikkelt effectieve strategieën om de prestaties

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep

Nadere informatie

Resultaten PPM mini-enquête 2013

Resultaten PPM mini-enquête 2013 Resultaten PPM mini-enquête 203 Stand van Project Portfolio Management in Nederland drs. Jan G. Bloem CMC t.b.v. 9 e PPM Jaarcongres 29 mei 203 Het speelveld Project Por)olio Management Rond deze thema

Nadere informatie

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Case study Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Debiteurenbeheer is één van de grootste zorgen van managers in het bedrijfsleven. De moeilijke economische tijden van nu zien we terug

Nadere informatie

Zingeving werkt! EEN RESULTAATGERICHTE AANPAK EENZAAMHEID

Zingeving werkt! EEN RESULTAATGERICHTE AANPAK EENZAAMHEID Zingeving werkt! EEN RESULTAATGERICHTE AANPAK EENZAAMHEID De combinatie van een ingewikkeld en maatschappelijk urgent onderwerp en een moderne aanpak is sterk. Het leven is saai, iedere dag hetzelfde.

Nadere informatie

HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS

HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS EEN PRAKTISCHE AANPAK BUSINESS ANALYSE CENTER OF EXCELLENCE - SYNERGIO Inhoudsopgave 1 HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS... 3 1.1 GEBRUIKEN VERSUS HERGEBRUIKEN... 4 2 STRATEGIE...

Nadere informatie

Vertaler/Tolk. Context. Doel

Vertaler/Tolk. Context. Doel Vertaler/Tolk Doel Zorgdragen voor de acquisitie, organisatie, coördinatie en/of uitvoering van vertaal-, tolk-, redactiewerk en de productie van cursusmateriaal, alsmede evalueren en (mede)verbeteren

Nadere informatie

Het besturen van portfolio s

Het besturen van portfolio s Het besturen van Hedeman Consulting Hedeman Consulting biedt praktische hulp bij het verbeteren en inrichten van projectenorganisaties door het uitlijnen van projectenportfolios, het organiseren van besluitvorming

Nadere informatie

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Kritische opdrachtgever verwacht meer De opdrachtgever van vandaag is kritisch, verlangt toegevoegde waarde

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014 Herfst 2014 Waarom is het realiseren van de strategie vaak zo lastig? Het ontwikkelen van een goede strategie is al niet eenvoudig, laat staan de realisatie ervan Het blijkt in de praktijk dat veel organisaties

Nadere informatie

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren BUSINESS INNOVATION BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren EEN MASTERCLASS VAN MASTERCLASS INSTITUTE IN SAMENWERKING MET: BUSINESS INNOVATION Be

Nadere informatie

Integraal referentiemodel PMO-competenties

Integraal referentiemodel PMO-competenties Beschrijving functies, rollen en competentieprofielen -medewerkers Integraal referentiemodel -competenties oorvoeren van veranderingen wordt meer en meer een constante factor binnen organisaties. Hierdoor

Nadere informatie

CURSUS VERWACHTINGSMANAGEMENT GRIP OP WEERSTAND, HET CONFLICT ALS BRON VAN ENERGIE

CURSUS VERWACHTINGSMANAGEMENT GRIP OP WEERSTAND, HET CONFLICT ALS BRON VAN ENERGIE CURSUS VERWACHTINGSMANAGEMENT GRIP OP WEERSTAND, HET CONFLICT ALS BRON VAN ENERGIE ONTDEK DE POTENTIËLE ENERGIE VAN CONFLICTEN. Samenwerken. Iedereen erbij betrekken en het beste uit de mens halen. Het

Nadere informatie

DEEL I. 5.6 Procesmanagement. 5.6.1 Definitie project. 5.6.2 Kern van de methode. 5.6.3 Historie. 5.6.4 Scope. 5.6.

DEEL I. 5.6 Procesmanagement. 5.6.1 Definitie project. 5.6.2 Kern van de methode. 5.6.3 Historie. 5.6.4 Scope. 5.6. 90 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.6 Procesmanagement Deel I van de beschrijving van Procesmanagement is gereviseerd en geautoriseerd door Jaap Walter, een van de auteurs van

Nadere informatie

Over Pink Elephant. Bedrijfshistorie

Over Pink Elephant. Bedrijfshistorie Brochure IPMA C Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de Technische Universiteit

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO ONTWIKKELPLANNEN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECTSTART-UPS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIC ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT

Nadere informatie

DEEL I. 5.7 Projectmatig Creëren (PMC) 5.7.1 Definitie project. 5.7.2 Kern van de methode. 5.7.3 Historie. 5.7.4 Scope. 5.7.

DEEL I. 5.7 Projectmatig Creëren (PMC) 5.7.1 Definitie project. 5.7.2 Kern van de methode. 5.7.3 Historie. 5.7.4 Scope. 5.7. 96 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.7 Projectmatig Creëren (PMC) Deel I van de beschrijving van Projectmatig Creëren is gereviseerd en geautoriseerd door Jo Bos, een van de auteurs

Nadere informatie