Van Project naar Portfolio- management en terug

Transcriptie

1 Van Project naar Portfolio- management en terug

2 Voorwoord Enkele jaren geleden stond ik met mijn zoontje van toen Nadat Picasso de viool aandachtig heeft bekeken, begon Daarvoor zet hij een aantal verbeteracties in gang en stelt In dit boek komen de kenmerken aan bod die Gert Wijnen 4 jaar in het Kröller-Müller Museum voor een kunstwerk hij te schilderen. Ongetwijfeld was hij aanvankelijk niet gaandeweg vast dat het beoogde beeld nog niet gereali- en ik de afgelopen jaren in de praktijk hebben ontdekt. van Picasso. Ik zag een lichte ovaal, omgeven door een tevreden en heeft hij gaandeweg gekozen voor andere seerd is. Hij gaat op zoek naar nieuwe mogelijkheden en donkerder vlak. In het ovaal zag ik enkele onsamenhan- kenmerken van de viool. Misschien is hij ook een keer begint misschien wel helemaal opnieuw. gende vormen, wat willekeurig over het vlak verdeeld. helemaal opnieuw begonnen. Hij moet hebben beschikt Hé kijk, een viool, riep mijn zoontje. Ik liep op het over een enorm doorzettingsvermogen. Maar dat niet al- De resultaatgerichte organisatie is niet zo goed te ver- kunstwerk af en zag tot mijn verbazing dat het kunstwerk leen. Om te komen tot zo n treffende verbeelding van de beelden als een viool. De viool is een statisch object. zo heet. Hij zag in één oogopslag de bedoeling van de werkelijkheid moet hij ook een uitgelezen materialen De resultaatgerichte organisatie is dat niet. Het is een kunstenaar! kennis hebben gehad in combinatie met de vaardigheid optelsom van verschillende beelden die niet stilstaan, en om die op de juiste wijze te benutten. zich bovendien bevinden in de hoofden van managers en De Viool is een prachtig voorbeeld van wat men in de medewerkers. De optelsom is onzichtbaar. kunstwereld analytisch kubisme noemt. De schilder Een manager die streeft naar het resultaatgerichter laten Voor managers die streven naar resultaatgerichtheid is kiest ervoor de werkelijkheid te verbeelden met een be- functioneren van zijn organisatie lijkt op een schilder. Hij het daarom erg belangrijk dat zij een aantal kenmerken perkt aantal, maar toch in zijn ogen essentiële kenmerken heeft een beeld voor ogen van hoe het allemaal beter zou daarvan kunnen benoemen om daarmee het juiste beeld ervan. kunnen. van een resultaatgerichte organisatie op te bouwen. 2 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Voorwoord 3

3 Inhoudsopgave Voorwoord 2 Over de auteurs 6 Resultaatgerichter werken in organisaties 8 Op zoek naar aanvullende eigenschappen 20 Het projectenbureau 22 Het projectmanagementbureau 22 De projectenafdeling 22 De zoektocht is niet nieuw 24 Investeren in project- en programmamanagement 12 Stap 1. Kiezen van een projectmanagementaanpak 13 Stap 2. Zorgen voor trainingen, coaching en intervisie 15 Stap 3. Gebruiken van handboeken en formats 16 Stap 4. Certificeren van projectmanagers 17 Wat te doen als dit allemaal niet helpt? 18 Onze schets van portfoliomanagement 28 Projecten en programma s zijn tijdelijk, de portfolio is continu 29 De kernbegrippen van portfoliomanagement 30 De kunst van het kiezen 34 Literatuursuggesties 38 4 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Inhoudsopgave 5

4 Over de auteurs Roelof van der Weg Projectmanagement staat centraal in mijn advieswerk. Lijnmanagers help ik bij het verkrijgen van overzicht over alle belangrijke projecten en projectmanagers ondersteun ik bij het beter aanpakken van hun eigen project. Ook adviseer ik bij het inrichten van een projectmanagementbureau en train ik projectmedewerkers in het uitvoeren van hun projectbijdrage. Kortom, ik lever een bijdrage aan het ontwikkelen van projectmanagement tot kerncompetentie in een organisatie. Sommige organisaties hebben het, andere niet: de X-factor voor projectmanagement. Alleen als organisaties daarover beschikken is investeren in projectmanagement zinvol. Een organisatie die zonder de X-factor werkt aan de invoering van projectmanagement is bezig met het frustreren van de medewerkers. Gert Wijnen Ruim 25 jaar heb ik als adviseur bij Twynstra Gudde gewerkt. Daar was ik speciaal belast met de ontwikkeling van project- en programmamanagement. Ik ben mede-auteur van een twaalftal boeken over project- en programmamanagement, organisatiekunde, professionals en managen. Nu, na mijn prepensionering doe ik als geassocieerd partner nog grotendeels hetzelfde werk: schrijven, anderen opleiden, de kennisbank vullen. Er is nooit genoeg tijd om het goed te doen, maar er is wel tijd om het over te doen. 6 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Over de auteurs 7

5 Resultaatgerichter werken in organisaties Managers van organisaties met veel projecten en programma s tegelijkertijd ervaren specifieke problemen. Behalve met spraakverwarring in en complexiteit van de individuele projecten en programma s hebben zij ook te maken met prioritering en met gebrek aan samenhang tussen alle projecten en programma s. Deze problemen willen zij oplossen door hun organisatie resultaatgerichter te maken. In organisaties met veel projecten en programma s hoor je vaak de volgende uitspraken: - meer dan de helft van onze projecten en programma s wordt te laat opgeleverd - nu hebben we bijna iedereen naar een opleiding gestuurd en er verandert niks - er zijn prachtige formats voor planningen en voortgangsrapportages beschikbaar maar de medewerkers passen ze niet toe - we doen veel projecten en weten niet meer van elkaar wat er loopt - soms lijkt het alsof we aan een dood paard trekken; we zijn enthousiast begonnen maar vervolgens verdwijnen de projecten en programma s naar de achtergrond terwijl ze wel degelijk geld en energie blijven kosten - projecten en programma s gaan ondergronds. Het management heeft ze afgeblazen, maar mensen blijven er gewoon aan werken. 8 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Resultaatgerichter werken in organisaties 9

6 Je ziet dan wel eens dat managers besluiten tot het verbeteren van het project- en programmamanagement. Zij zetten van alles in gang om dat te bewerkstelligen. Als na verloop van tijd blijkt dat de beoogde verbeteringen uitblijven, gaan zij op zoek naar andere mogelijkheden om het resultaatgerichter werken in hun organisatie te bevorderen. Soms zoeken managers het dan in structuuroplossingen, zoals het inrichten van een projectmanagementbureau. Dit heeft het gevaar in zich dat veel energie verdwijnt in een weinig bijdragende structuurdiscussie: Wie heeft in welk project welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden?, of: Waar hoort het projectmanagementbureau te worden opgehangen in de organisatie? De oorspronkelijke bedoeling, de verbetering van de resultaatgerichtheid, dreigt door dit soort discussies naar de achtergrond te verdwijnen. Investeren in beter project- en programmamanagement leidt niet tot een resultaatgerichtere organisatie Het is oppassen geblazen om niet in de structuuroplossing te verzanden, maar te blijven zoeken naar nog meer aanvullende werkwijzen die leiden tot een resultaatgerichtere organisatie. In dit boek bieden wij een overzicht van beproefde werkwijzen en onze ervaring met de toepassing ervan in de praktijk. Het goed zijn in project- en programmamanagement zijn algemeen geaccepteerde kenmerken van een resultaatgerichte organisatie. Veel managers zien echter een belangrijk en aanvullend kenmerk over het hoofd. Die aanvulling noemen wij portfoliomanagement. 10 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Resultaatgerichter werken in organisaties 11

7 Investeren in project- en programmamanagement Er is geen wezenlijk verschil tussen het investeren in projectmanagement of het investeren in programmamanagement. De te zetten stappen lijken erg veel op elkaar en ook lijkt het erop dat de meesten die stappen in een bepaalde volgorde doorlopen. Iedere stap kent zo zijn eigen bedoeling en heeft ook zijn beperkingen. Stap 1. Kiezen van een projectmanagementaanpak Het investeren in projectmanagement start vaak met het kiezen van een geschikte methode of aanpak. Gelukkig zijn er volop boeken beschikbaar over succesvolle projectmanagementmethoden. Qua bedoeling lijken al deze methoden veel op elkaar. Iedere aanpak streeft naar het bereiken van een vooraf vastgesteld eindpunt volgens een vooraf overeengekomen werkwijze, die gaandeweg gecontroleerd en waar nodig bijgestuurd wordt. Het gemeenschappelijke element in de aanpakken is dat het mogelijk is een idee, via een logisch te ordenen set van activiteiten, om te zetten in de werkelijkheid. De opbrengst heet wel resultaat of product, zoals een nieuwe fabriek, een verbeterd werkproces, een geëvalueerde wet of een tijdelijke kunstexpositie. Wij noemen een paar voorbeelden van projectmanagementmethoden. De USA beschikt over een standaard voor projectmanagement: de PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Het Project Management Institute onderhoudt en ontwikkelt deze standaard. De PMBoK geniet internationale bekendheid. 12 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Investeren in project- en programmamanagement 13

8 Een andere internationaal bekende methode heet PRINCE2. Dit is een acroniem voor Projects In Controlled Environment. Het Office of Government Commerce in Engeland heeft de methode ontwikkeld als standaard aanpak voor ICT-projecten. Hoewel de methode ook internationale bekendheid geniet is het verspreidingsgebied kleiner dan dat van de PMBoK. Voorbeelden van in Nederland ontwikkelde universeel toepasbare methoden zijn: Projectmatig creëren, van het bureau KernKonsult, en TGPM (Twynstra Gudde Project- Management). Alle projectmanagement-aanpakken zijn goed. Een foute keuze is er niet Stap 2. Zorgen voor trainingen, coaching en intervisie Het leren toepassen van de gekozen aanpak start vaak met het opleiden van de medewerkers. Coaching, training en intervisie zijn beproefde concepten. Ze zijn er in vele uitvoeringsvormen. Zo zie je managers die een training op maat laten maken en ook managers die hun medewerkers naar een standaard training sturen. Het effect van een training wordt nogal eens overschat. In onze praktijk komt het voor dat iemand tijdens een training opmerkt dat het verhaal hem bekend voorkomt. Dan blijkt dat hij jaren geleden ook al eens een training heeft gevolgd in projectmanagement en de trainingsmap vervolgens in de kast heeft gezet. Overigens is daar op zich niets mis mee. Het is nu eenmaal zo dat niet iedereen in staat is om zich de getrainde werkwijze eigen te maken. Wel jammer is het, dat deze persoon dit na jaren opnieuw moet ontdekken. En dat zijn manager niet wist dat hij al eerder een training heeft gevolgd en dat dat toen niet geholpen heeft. Al deze aanpakken zijn elk voor zich goed opgebouwd. Een beste methode is er niet; een passende methode wel. De keuze voor een methode is te vergelijken met het uitzoeken van een nieuwe fiets. Er is een enorme variatie in uitvoeringen maar steeds met dezelfde hoofdfunctie: transport van A naar B. Het vergelijken van methoden is niet meer dan het kijken naar een fiets. Kijken is niet genoeg. Pas door erop te gaan fietsen kom je erachter of hij bij je past. Om te bepalen welke methode echt geschikt is zul je hem daadwerkelijk moeten benutten. Pas dan blijkt of de aanpak aansluit bij de gewoonten en gebruiken in de organisatie. Vaak zie je dat een aanpak aangepast moet worden om nuttig te zijn. Juist die aanpassingen zorgen ervoor dat er projectmatig gewerkt gaat worden in een organisatie. En juist in die aanpassingen gaat veel werk zitten. In trainingen wordt duidelijk dat het goed managen van een project meer is dan het goed toepassen van een methode. De methode alleen is niet belangrijk. Het gaat ook om creativiteit en effectieve samenwerking. En het accepteren dat het steeds weer veel inspanning vergt om het project op te starten, het project te managen en tot slot af te ronden met het juiste resultaat, hoort er ook bij. Daarom is projectmanagement niet te leren in trainingen. Alleen door daadwerkelijk een project onder handen te hebben lukt het om de juiste vaardigheden op te doen. Dit betekent dat een training niet op zichzelf mag staan. Een training krijgt veel meer effect als de deelnemers voorafgaand aan de training al ervaring hebben opgedaan in het werken aan projecten en ook als zij door hun omgeving gestimuleerd worden om het geleerde na afloop van de training in de praktijk toe te passen. Het vervolgen van trainingen met bijvoorbeeld individuele coaching of intervisie is ook een beproefde en effectieve werkwijze. De medewerkers krijgen dan de gelegenheid om te experimenteren met het gedachtegoed van projectmanagement. Het reflecteren daarover met anderen biedt inzicht in de toepasbaarheid ervan binnen de eigen werkomgeving en ook in de beperkingen van de methode. 14 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Investeren in project- en programmamanagement 15

9 Stap 3. Gebruiken van handboeken en formats Handboeken en de daar vaak in opgenomen formats dragen bij aan de uniformiteit van het werken in projecten en programma s. Soms zie je bedrijven één op één formats overnemen van bestaande aanpakken. Dat blijkt vaak geen gelukkige keuze. Die formats zijn zelden toepasbaar in de eigen omgeving. Dat is niet zo gek, omdat zo n format voortkomt uit de lessons learned afkomstig uit andere organisaties. Ook roept een dergelijke aanpak vaak het not invented here gedrag op, dat bepaald niet zeldzaam is. Onze ervaring is dat veel mensen die met deze formats geconfronteerd worden al snel de handdoek (en ook het handboek) in de ring gooien. Zo n format wordt al snel gezien als een soort invuloefening. Een eenmaal ingevulde format verdwijnt in de la en wordt snel vergeten. Het opstellen van handboeken en formats is één, het gebruiken en handhaven ervan is een andere zaak. Eenmaal opgesteld hebben ze namelijk een beperkte houdbaarheid. Een handboek is meer een eindpunt van de invoering van projectmatig werken dan het startpunt. Het handboek kan levend gehouden worden door het regelmatig ter discussie te stellen en de uitkomsten van zo n discussie te vertalen in aanpassingen op het handboek. Met als uiteindelijk te bereiken situatie dat niemand meer een handboek nodig heeft. Een kunstenaar heeft geen handboek naast zich liggen bij het maken van een meesterwerk. Stap 4. Certificeren van project- en programmamanagers Het certificeren van projectmanagers is in opkomst. Dit is gebaseerd op het geloof dat er een ideale projectmanager bestaat, die je langs een vooraf te bepalen meetlat kunt leggen. Als de projectmanager daaraan voldoet mag hij zich gecertificeerd noemen. In Nederland zijn er op dit moment twee officiële certificeringsmogelijkheden, het IPMAcertificaat en het PMP-certificaat. IPMA-certificaat IPMA staat voor International Project Management Association. Het IPMA-certificaat kent 4 niveaus, beginnend bij D en oplopend naar A. Het D-certificaat wordt gegeven aan projectmanagers die met behulp van een schriftelijk examen kunnen aantonen dat zij de National Competence Base (NCB) kennen. Zo n NCB is verschillend per land en is afgeleid van de International Competence Base (ICB). Het IPMA-A certificaat is alleen bestemd voor projectmanagers die aantoonbaar meerjarig succesvol zijn geweest in het managen van grote en complexe projecten. PMP-certificaat PMP staat voor Project Management Professional. Het certificaat wordt door het Project Management Institute in de USA uitgegeven. Dit mag iemand achter zijn naam zetten als hij succesvol een schriftelijk examen heeft afgelegd gebaseerd op de PMBoK, en aantoonbare ervaring heeft in het managen van complexe projecten volgens deze aanpak. Beide certificeringsmethoden stellen andere normen aan de projectmanager. Daarom is er veel discussie tussen beide instanties en ook daarbuiten over de waarde van deze certificaten. Op zich is dat bedenkelijk. Trekken we de parallel naar het rijbewijs dan zou het betekenen dat er op zijn minst twee soorten rijbewijzen zouden zijn. Gelukkig is dat niet het geval. In Nederland zijn we het erover eens geworden wat we bedoelen met goed weggedrag en waar een bestuurder minimaal aan moet voldoen om te mogen autorijden. Getuige de verschillende aanpakken voor projectmanagement en de verschillende certificeringsmogelijkheden is projectminnend Nederland het er nog niet over eens hoe de ideale projectmanager eruitziet. Dit ligt voor de hand, omdat die ook niet bestaat. 16 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Investeren in project- en programmamanagement 17

10 Het managen van een project is namelijk situationeel. De ene keer is het effectief om een project volgens het boekje uit te voeren (lees: zoals de certificeerder dat van je wil) en de andere keer is het juist beter om daarvan af te wijken. Een gecertificeerd projectmanager is geen garantie. voor een geslaagd programma Bij leiderschap in organisaties geldt: iedere organisatie krijgt de leider die ze verdient. Dit betekent voor projecten dat een succesvol projectleider in de ene organisatie een mislukking kan zijn in de andere. En dat een succesvol programmamanager van het ene programma kan mislukken bij een ander programma. Wat te doen als dit allemaal niet helpt? Zo komt er heel wat kijken bij het investeren in project- en programmamanagement. Een bestaande aanpak kiezen of toch maar niet? Het laten verzorgen van trainingen, maar voor wie? Het maken van een handboek, en hoe zorg je ervoor dat dit gebruikt en onderhouden wordt? Is het de moeite waard om projectmanagers te laten certificeren? Uiteindelijk gaat het om het vergroten van de resultaatgerichtheid in de organisatie. Maar bereik je dat hier wel in voldoende mate mee? Wat te doen als dat niet zo blijkt te zijn en wat moet er dan nog gebeuren om het plaatje completer te krijgen? 18 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Investeren in project- en programmamanagement 19

11 Op zoek naar aanvullende eigenschappen Alle verbeteracties kosten tijd en geld en ze leveren niet altijd meteen iets op. Op het moment dat het beoogde effect uitblijft, gaan managers op zoek naar andere manieren om de organisatie resultaatgerichter te maken. Ze gaan zoeken naar aanvullende eigenschappen. Managers willen graag op korte termijn opbrengsten zien van hun investeringen. Maar hoe weet je of en hoeveel het handboek heeft bijgedragen aan de resultaatgerichtheid van de organisatie? Dat is niet gemakkelijk vast te stellen. Gelukkig zijn er wel afgeleide maatstaven. Te denken valt aan het verplicht stellen van het invullen van formats en het volgen van administratieve procedures uit het handboek. Die benadering leidt wel tot aantoonbare opbrengsten, bijvoorbeeld: voor 75% van de projecten is een ingevuld format beschikbaar. Voor het verzamelen van informatie over deze opbrengsten is veel tijd nodig. Het is dan handig om die activiteit centraal in de organisatiestructuur te beleggen. Zo kan het idee voor een projectenbureau, een projectmanagementbureau of zelfs een projectenafdeling ontstaan. 20 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Op zoek naar aanvullende eigenschappen 21

12 Het projectenbureau Het projectenbureau ontwikkelt en onderhoudt het handboek en de formats en ziet erop toe dat die ook daadwerkelijk toegepast worden. Ook kan het bureau de behoefte aan trainingen signaleren en in samenwerking met de HR-afdeling zorgen voor de uitvoering ervan. Andere denkbare taken van het projectenbureau zijn: - het maken van overzichten van alle lopende projecten - het zorgen voor evaluaties van projecten - het adviseren en coachen van projectmanagers en projectmedewerkers - het plaatsen van allerlei formats en tips en trucs op het intranet. Behalve met spraakverwarring en complexiteit binnen de individuele projecten en programma s, heeft hij ook te maken met prioriteringsvraagstukken en een gebrek aan samenhang tussen de diverse projecten en programma s. Deze problemen wil hij oplossen door de afdeling resultaatgerichter te maken. Daarmee is hij terug bij hoofdstuk 1. Er is een oneindige loop ontstaan. De prentententoonstelling van Escher verbeeldt zo n in zichzelf terugkerend proces. Daar waar de kunstenaar ophield, het centrum van zijn werk, zijn wiskundigen van de Universiteit van Leiden verder gegaan. De animatie van hun werk toont een proces waar je liever niet in terecht komt ( Het projectmanagementbureau Een stap verder dan het projectenbureau is het inrichten van een projectmanagementbureau. In het projectmanagementbureau worden alle projectmanagers en programmamanagers ondergebracht. Vanuit dit bureau worden zij ingezet om afdelingsoverschrijdende projecten en programma s te managen. Het projectmanagementbureau is dus eigenlijk een intern uitzendbureau voor projectmanagers en programmamanagers. De projectenafdeling Nog een stap verder gaat het inrichten van een projectenafdeling. Deze afdeling is verantwoordelijk voor de uitvoering van alle projecten en programma s in de organisatie, terwijl de dagelijkse routinematige en improviserende werkzaamheden in de lijn blijven. Via de gevolgde stappen en het uitblijven van successen is de projectenafdeling ontstaan. De projectenafdeling is een aparte organisatie die zich alleen maar bezighoudt met projecten en programma s. De manager van deze afdeling heeft te maken met specifieke problemen. M.C. Escher s Prentententoonstelling 2005 The M.C. Escher Company B.V. - Baarn - Holland. Alle rechten voorbehouden Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Op zoek naar aanvullende eigenschappen 23

13 Om zo n loop te voorkomen dient de manager gedurende de verbeteracties zich steeds scherp te richten op het oorspronkelijke beoogde effect ervan. Zo moet het invoeren van projectmanagement ertoe leiden dat de projecten in de organisatie met meer succes worden uitgevoerd, bijvoorbeeld minder budgetoverschrijdingen, meer tevreden opdrachtgevers en/of het vaker tijdig opleveren van het resultaat. Het meten of er voldoende formats zijn ingevuld is een afgeleide opbrengst. Het enkele feit dat een project een juist ingevuld format heeft, betekent nog niet dat het ook een goed project zal zijn. Het meten van afgeleide opbrengsten geeft een verkeerde richting aan de verbeteracties. Eigenschappen uit Entreprice Project Management In 1999 beschrijft Paul Dinsmore zijn denkbeeld dat in de toekomst alle organisaties te zien zijn als portfolio s van projecten. Hij noemt de aansturing en inrichting van dat type organisatie Enterprise Project Management. Zijn definitie hiervan is: An organization-wide managerial philosophy based on the principle that company goals are achievable through a web of simultaneous projects...allows organizations to perceive themselves as dynamic organisms composed of countless projects simultaneously being managed to completion.... Naast het hebben van een specifieke structuur, zijn er uit de literatuur nog andere aanvullende eigenschappen bekend, die een resultaatgerichtere organisatie kenmerken. Wij noemen er vier in chronologische volgorde. De zoektocht is niet nieuw De zoektocht naar aanvullende eigenschappen van een resultaatgerichte organisatie is niet nieuw. We destilleren er een aantal uit literatuur over: - Derde generatie R&D-management - Enterprise Project Management - Organizational Project management Maturity Model (OPM3) - Projecten en projectportfolio in control. Eigenschappen uit Derde generatie R&D-management In 1991 is door Rouseel cs al beschreven dat De besluitvorming rond het selecteren van R&D-projecten, het vaststellen van prioriteiten en de wijze van financiering de moeilijkste en tevens wezenlijkste problemen vormen waarvoor het moderne algemeen management een oplossing moet vinden. Rouseel noemt dit derde generatie R&D-management en onderscheid de volgende drie eigenschappen: - het kunnen selecteren van projecten - het kunnen prioriteren van projecten - het kunnen financieren van projecten. Veranderingen in de structuur van een organisatie dragen nauwelijks bij aan haar resultaatgerichtheid Voor succesvol Enterprice Project Management onderscheidt hij drie kenmerkende eigenschappen: - de organisatie heeft zich een projectmanagement-aanpak eigen gemaakt - een projectmanagementbureau zorgt voor de nodige ondersteuning - het management kijkt vanuit het perspectief van de organisatiebelangen naar alle projecten. Eigenschappen uit OPM3 In 2003 is door het Project Management Institute OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) ontwikkeld. Hierin wordt de term Organizational Project Management: the systemic management of projects, programs, and portfolios in alignment with the achievement of strategic goals gehanteerd. 24 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Op zoek naar aanvullende eigenschappen 25

14 Het model OPM3 bouwt voort op de centrale componenten van de PMBoK en geeft 5 kenmerkende eigenschappen: - het kunnen vertalen van strategische doelen in concrete businesscases die als basis dienen voor de projecten en programma s - het kunnen onderscheiden en opstarten van projecten en programma s - het beschikbaar kunnen stellen en kunnen toewijzen van resources aan projecten, programma s en andere activiteiten - het kunnen onderhouden van een gebalanceerd project en portfolio - het kunnen ondersteunen van de organizational projectmanagement environment. Eigenschappen uit Projecten en projectportfolio in control In Nederland is in 2004 een boek verschenen van Fröhlichs cs over portfoliomanagement. Hij legt veel nadruk op de structuuroplossing, zij het dat hij verder gaat dan de inrichting van een enkel bureau. Hij stelt dat: De organisatiemodellen voor projecten voorwaarden moeten scheppen voor multidisciplinaire aanpak, regelmatige evaluatie, een aparte projectorganisatie, een professionele managementaanpak en een beheerst portfolio dat aansluit bij de strategische doelen. Een aantal kenmerkende eigenschappen volgens Fröhlichs zijn: - het hebben van een portfoliomanager - het kunnen uitvoeren van portfoliocontrolemanagement De literatuurcitaten illustreren dat er naast het investeren in project- en programmamanagement nog meer nodig is om de organisatie resultaatgerichter te maken. Een resultaatgerichte organisatie dient ook goed te zijn in portfoliomanagement. 26 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Op zoek naar aanvullende eigenschappen 27

15 Onze schets van portfoliomanagement Project- en programmamanagement helpen om projecten en programma s op de juiste manier uit te voeren. Portfoliomanagement helpt bij het kiezen van de juiste projecten en het scheppen van de juiste condities. In onze schets beperken wij ons tot de kernbegrippen van portfoliomanagement. Er valt nog heel veel meer over te zeggen, maar dit past niet bij de bedoeling van ons boek. Wij denken dat de manager voldoende heeft aan deze kernbegrippen om een succesvol verbetertraject te kunnen creëren. Projecten en programma s zijn tijdelijk, de portfolio is continu Typerend voor zowel projecten als programma s is het tijdelijke ervan. Op een zeker moment ontstaan ze en na verloop van tijd zijn ze weer weg. Voor de portfolio geldt dat niet. Een portfolio omvat voortdurend projecten en programma s in de organisatie die gezamenlijk een bijdrage leveren aan het realiseren van de organisatiedoelen. Deze doelen staan onder invloed van allerlei interne en externe ontwikkelingen. Portfoliomanagement zorgt voor continue aansluiting tussen de organisatiedoelen en de portfolio. 28 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Onze schets van portfoliomanagement 29

16 Figuur 1 Kernbegrippen van portfoliomanagement De kernbegrippen van portfoliomanagement De kernbegrippen van portfoliomanagement hebben wij geschetst in figuur 1. Centraal staan de organisatiedoelen. Het bepalen van deze doelen en het eventueel bijstellen ervan rekenen wij niet tot portfoliomanagement. Kennismanagement Facility management Communicatiemanagement Organisatiedoelen De bestuurlijke processen zijn: selecteren, toewijzen en evalueren. - Bij selecteren gaat het om het bepalen van de juiste projecten en programma s om de organisatiedoelen te realiseren. - Toewijzen houdt in: het toekennen van de benodigde en beschikbare bedrijfsmiddelen aan projecten en programma s. - Bij evalueren gaat het om het bepalen van de mate waarin een afgerond project of programma heeft bijgedragen aan de organisatiedoelen. Portfoliomanagement stemt de projectbelangen af op de organisatiebelangen Samen zorgen deze processen voor de inhoudelijke afstemming van de projecten en programma s op de organisatiedoelen. In figuur 1 zijn de bestuurlijke processen gezet in een logische volgorde. In de Evalueren Toewijzen Selecteren praktijk bestaat die volgordelijkheid op zijn hoogst voor één project of programma. Omdat de portfolio uit een verzameling van projecten bestaat, die elk op zich in Risicomanagement Financieel management een verschillende fase verkeert, zijn alle processen tegelijkertijd actueel. Zo kan op hetzelfde moment het ene project geselecteerd worden, de allocatie voor een ander project plaatsvinden en de opbrengst van het derde project worden geëvalueerd. De kernbegrippen zijn geordend in bestuurlijke en faciliterende processen. De bestuurlijke processen worden door lijnmanagers uitgevoerd, de faciliterende processen door medewerkers van stafafdelingen. De faciliterende processen zijn: kennismanagement, communicatiemanagement, financieel management, risicomanagement en facility management. Deze processen samen zorgen voor de afstemming tussen de werkwijze in de projecten en het vigerend beleid van de organisatie. De faciliterende processen zijn niet nieuw in de organisatie. Ze zijn vaak ondergebracht bij bestaande afdelingen, zoals de HR-afdeling, de Financiële Administratie, de afdeling Inkoop en de ICT-afdeling. 30 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Onze schets van portfoliomanagement 31

17 Bij de uitvoering van deze processen moet rekening worden gehouden met de project- (en programmabelangen) én met de organisatiebelangen. De faciliterende processen hebben dus een dubbele rol (zie figuur 2). Het is de kunst om deze belangen goed te scheiden. Figuur 2 Faciliterend proces Belangen vanuit projectperspectief - projectmanager heeft ad hoc kennis beschikbaar; op het juiste moment, op het juiste niveau en steeds weer anders - projectmedewerkers zijn op de hoogte van de voortgang van het project - zij weten wat er van hen verwacht wordt Belangen vanuit organisatieperspectief De dubbele rol van faciliterende processen Kennismanagement - lijnmanagers hebben tijdig zicht op wanneer welke kennis nodig is - zij kunnen daar gericht in investeren Communicatiemanagement - alle medewerkers in de organisatie weten welke projecten en programma s er zijn, wat de onderlinge samenhang ertussen is en waaraan de projecten en programma s bijdragen - lijnmanagers zijn op de hoogte van de status van de portfolio en de status van alle afzonderlijke projecten en programma s - de statusoverzichten worden periodiek geactualiseerd - lijnmanagers hebben overzicht van de totale bestedingen en geplande uitgaven van alle projecten en programma s in de portfolio - zij werken volgens het vigerende inkoopbeleid - lijnmanagers hebben inzicht in de risico s van de portfolio als geheel - zij weten in welke mate de risico s van de afzonderlijke projecten en programma s elkaar beïnvloeden - voor lijnmanagers geldt dat de beschikbare ruimte in de gebouwen optimaal wordt benut - ICT-hulpmiddelen (hard- en software) zijn gestandaardiseerd Financieel management - projectmanager heeft overzicht van de actuele status van zijn budget - hij bepaalt zelf wat en wanneer hij inkoopt Risicomanagement - projectmanager heeft inzicht in de risico s van zijn project - hij treft maatregelen om de risico s te vermijden - projectmanager krijgt tijdelijk ondersteuning op maat (bijvoorbeeld een eigen projectruimte en specifieke software) Facility management 32 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Onze schets van portfoliomanagement 33

18 De kunst van het kiezen Projectmanagement, programmamanagement en portfoliomanagement vormen samen een compleet palet aan mogelijke eigenschappen van de resultaatgerichte organisatie. Het is niet nodig om alle eigenschappen op het palet te benutten. De kunst zit hem nu juist in het kiezen van de juiste eigenschappen voor de eigen organisatie. Net zoals Picasso met een beperkt aantal karakteristieke kenmerken de viool heeft verbeeld. Om te weten of portfoliomanagement zou kunnen helpen om de organisatie resultaatgerichter te maken is het niet per se nodig de weg te bewandelen die wij in de voorgaande hoofdstukken hebben beschreven. Het is beter om bij de start al rekening te houden met de inzichten die onze schets van portfoliomanagement biedt. Als de manager wil beginnen met het verbeteren van de resultaatgerichtheid van zijn organisatie is het van groot belang dat hij vanaf het begin rekening houdt met alle beschreven eigenschappen van de resultaatgerichte organisatie. Met die eigenschappen die hij als relevant ziet, schetst hij zijn eindplaatje van de resultaatgerichte organisatie. Dit betekent dat hij niet alle eigenschappen hoeft te benutten. Zijn keuze moet gebaseerd zijn op wat nodig is voor zijn organisatie. 34 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug De kunst van het kiezen 35

19 In figuur 3 hebben wij het continuüm van af en toe één project tot voortdurend veel projecten getekend. Te zien is dat projectmanagement voldoende is wanneer er slechts af en toe een project wordt uitgevoerd. Is er in de organisatie sprake van voortdurend veel projecten en programma s, dan is portfoliomanagement nodig. Figuur 3 Continuüm van af en toe één tot voortdurend veel projecten of programma s Projectmanagement Programmamanagement Portfoliomanagement Af en toe een project of programma Voortdurend veel projecten of programma s Met behulp van het continuüm kan de manager kiezen in welke mate project-, programma- of portfoliomanagement nodig is. Ofwel hoever hij moet gaan in zijn streven naar een resultaatgerichtere organisatie. Ook geeft het continuüm hem het inzicht om tijdens zijn verbetertraject tijdig terug te keren naar de essentiële eigenschap van een resultaatgerichte organisatie: het goed kunnen managen van een project. 36 Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug De kunst van het kiezen 37

20 Literatuursuggesties Bos, Jo en Enst Harting, Projectmatig creëren, Scriptum, Schiedam, 2004 Dinsmore Paul C., Enterprise Project Management, American Management Association, New York, 1999 Fröhlichs, Guido H.J.M., Projecten en projectportfolio in control, Kluwer, Deventer, 2004 Kaplan, Robert S. en David P., Strategie in kaart gebracht, Uitgeverij Business Contact Amsterdam/ Antwerpen, 2004 Kor, Rudy en Gert Wijnen, Essenties van project- en programmamanagement. Succesvol samenwerken aan unieke opgaven, Kluwer, Deventer, 2005 Office of Government Commerce, Managing Successful Projects with Prince2, Crown Copyright, 2002 Project Management Institute, A guide to the Projectmanagement Body of Knowledge, Project Management Institute, Pensylvania, 2003 Project Management Institute, Organizational Project Management Maturity Model, Project Management Institute, Pensylvania, 2003 Roussel, Philip A., Kamal N. Saad en Frederik Oene (Arthur D. Little), Management van Research&Development, De management Bibliotheek, Amsterdam, 1991 Weggeman, Mathieu, Kennismanagement: de praktijk, Scriptum, Schiedam, 2000 Wijnen, Gert, Multiprojectmanagement, Het Spectrum BV, Utrecht, Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug Literatuursuggesties 39