A. Concurrentievoordeel

Transcriptie

1 A. Concurrentievoordeel Concurrentievoordelen Er zijn een aantal strategieën die een bedrijf kan gebruiken om een concurrentievoordeel te behalen ten opzichte van andere bedrijven. Een aantal concurrentievoordelen worden hieronder toegelicht. Dingen goedkoper maken: Traditionele fabrikanten neigen zich vaak te richten functieverrijkingsprogramma s (job enlargement programs) waarbij een individu in een functie meer taken en verantwoordelijkheden krijgt. Ook richten ze zich op automatisering en robotisering om de hoeveelheid werk te verlagen; Bedrijven die lean zijn streven ernaar om lage kosten te hebben door producten en processen te herontwerpen en makkelijker te maken, dit proberen ze door producten te standaardiseren en de doorlooptijd en cyclustijd te verlagen. Dingen beter maken: Traditionele fabrikanten streven naar een hoge kwaliteit door zich te richten op het ontwerpen en de fabricage van producten, wat ondersteund wordt door computers; Bedrijven die lean zijn, zijn meer afhankelijk van groepstechnologie, celvormige fabricage, goede materialen en een juiste plaatsing van materialen, kleinere fabricage-eenheden en verbeteringsgerichte werknemersteams. Dingen sneller produceren: Traditionele producenten vertrouwen op robotisering en flexibele fabricagesystemen, een centrale locatie van de faciliteiten en verbeterde werkmanagementrelaties; Bedrijven die lean zijn leggen de nadruk op de continue verlaging van doorlooptijden en installatietijden, het onderhoud van materialen en het verbreden van de banen van werknemers. Meer agile zijn: Traditionele bedrijven streven naar lenigheid (agility), oftewel het kort en cyclisch werken, waardoor ze sneller en beter kunnen anticiperen op de marktvraag en de klantwens. Zij streven naar die lenigheid met betrekking tot de technologie, processtroomverbeteringen, kwaliteitsmanagement en crossfunctionele communicatieverbeteringen; Bedrijven die lean zijn zien lenigheid als een belangrijk deel van de kwaliteit en leveringscapaciteit en als een bijproduct van programma s om deze gebieden te verbeteren. Programma s die als doel hebben om dingen sneller en beter te produceren zijn dus ook gericht op het bereiken van fabricagelenigheid. Lean bedrijven In bedrijven die lean zijn worden productideeën ontwikkeld in toegewijde productontwikkelingsteams. Dit zorgt voor integratie van ideeën gedurende de vroege ontwerpstadia, er is minder tijd nodig en het resulteert in een beter product voor lagere kosten. In traditionele bedrijven neigen productideeën sequentieel door functionele gebieden te bewegen. Totaal kwaliteitsbeheer Lean productie is een type management wat zorgt dat de organisatie zich richt op het continu identificeren en verwijderen van bronnen van verspilling zodat processen continu verbeterd worden. Lean productie wordt ook wel net-op-tijd (just in time, JIT) genoemd. 1

2 Totaal kwaliteitsbeheer (total quality management, TQM) is een type management waarbij de organisatie zich richt op het weten wat de klanten nodig hebben en wat ze willen en op het opbouwen van capaciteiten om te voorzien in deze behoeften en wensen. Lean zonder totaal kwaliteitsbeheer kan een snel antwoord op kwaliteitsproblemen zijn, maar voor een slinkend aantal klanten. TQM zonder lean zal de klantbehoeften goed kunnen identificeren, maar daarbij worden methoden gebruikt die kostbaar en verspillend zijn. Lean productie en de productiepijplijn Het doel van lean productie is om de doorlooptijd te minimaliseren en materiaal zo snel mogelijk voort te bewegen door de productiepijplijn. De productiepijplijn is echter zelden uniform en obstakelvrij. Om de stroom van deze lijn te versnellen moeten belemmeringen worden geïdentificeerd en worden geëlimineerd. Productiebarrières Productiebarrières kunnen zodra ze geïdentificeerd zijn niet voor altijd worden geëlimineerd: De bronnen van de belemmeringen blijven veranderen; Er is vaak een groot aantal aan fasen, stadia of stappen en het is lastig de precieze locatie van iedere belemmering te identificeren; De pijplijn en de producten die erdoorheen vloeien zijn altijd aan verandering onderhevig. Leanproductie zoekt continu naar manieren om de pijplijn meer aan te passen aan de gewenste materialen en om de materiaalstroom zo veel mogelijk te matchen met de klantvraag. Ook wordt er geprobeerd om de klant nog tevredener te laten zijn met het product. Het leanverschil Er zijn twee kenmerken die lean bedrijven onderscheiden van andere bedrijven: 1. Lean organisaties proberen het aantal mensen dat betrokken is bij een bepaalde inspanning te laten toenemen. Mensen op ieder niveau worden getraind in het analyseren en in verschillende probleemsoplossingstechnieken. Ook krijgen ze tot op zekere hoogte verantwoordelijkheid om oplossingen voor verbetering te genereren en toe te passen; 2. In leanbedrijven worden complexe doelen gesteld en wordt er gezocht naar belemmeringen om deze doelen te bereiken. Met elk nieuw probleem worden oplossingen geïdentificeerd en deze worden opgenomen in het productiesysteem met behulp van nieuwe procedures en werkstrandaarden zodat ze niet opnieuw kunnen voorkomen. De evolutie van fabricage Na de eerste wereldoorlog vond de eerste verandering van fabricage plaats op het moment dat Henry Ford en Alfred Sloan productie gingen veranderen van ambachtsproductie naar massaproductie. De tweede verandering vond plaats na de tweede wereldoorlog toen Eiji Toyoda en Taiichi Ohno leanproductie invoerden binnen Toyota s motorbedrijf. Na 1776 werd de notie van het doen toenemen van productiviteit door het verdelen van taken bekender. Rond 1780 werd het idee van het verwisselbare deeltje bedacht, waarbij delen worden gemaakt in batches zodat ieder deel aan ontwerprichtlijnen voldoet en past in een geassembleerd product. 2

3 Aan het begin van de twintigste eeuw introduceerde Taylor het idee van verbeterende handelingen door de handelingen altijd te bestuderen door te kijken naar de enige beste manier (one best way) om iets uit te voeren. Hij ontwikkelde technieken voor het systematiseren en verbeteren van het uitvoeren van werk en ook een complete managementfilosofie waartoe tijdsanalyse behoorde, loonprikkels, af te scheiden verantwoordelijkheden voor managers (planning) en werknemers, een accountingsysteem en principes voor het runnen van een bedrijf op een wetenschappelijke basis (wetenschappelijk management). Ford kwam met een proces waarbij elke assemblage medewerker van auto naar auto bewoog en slechts één taak uitvoerde. Snellere werkers moesten daarbij echter wachten op langzame werkers. Daarom kwam hij met het idee van een bewegende assemblagelijn, die verspilde tijd van werknemers elimineert en langzame werkers verplicht om de snelheid van de lijn bij te houden. Hiermee elimineerde hij de uitvaltijd door machines te gebruiken gericht op het doen van een specifieke taak. Nieuwe producten werden vermeden. Hij produceerde alleen een bepaald model. Hedendaagse massaproductie is grotendeels het resultaat van de gecombineerde invloeden van bovenstaande mensen en van georganiseerd werk. Het toyota productiesysteem Het toyota productiesysteem heeft een aantal positieve kenmerken: Verlaagde opstarttijden: als er een lange opstarttijd is, is het nodig om dingen in grote batches te produceren om die opstarttijd te rechtvaardigen; Kleinere batchproductie en een één-stuks-stroom: de optimale grootte van een batch kan worden berekend met behulp van de formule voor de economische order kwantiteit (Economic Order Quantity, EOQ): EOQ = &2DS/H Hierbij is D de vraag, S de opstartkosten en met H worden de kosten van het vasthouden van de orders bedoeld. Op het moment dat er manieren werden gevonden om installaties korter en goedkoper te maken, werd het mogelijk voor Toyota om variëteit aan producten in kleinere hoeveelheden te produceren. Toyota stelde als doel om de mogelijkheid hebben om alles per stuk te produceren de een-stuks-stroom; Kwaliteit bij de bron: om productdefecten te elimineren moet de oorzaak ontdekt en verbeterd worden zodra dat mogelijk is, wat betekent dat er naar de bron van het defect moet worden gezocht. Ohno gaf iedere werknemer verantwoordelijkheid voor het opsporen van defecten. Als het defect niet direct opgelost kon worden, kon iedere werknemer de volledige lijn stoppen aan de hand van een stop (andon); Materiaal beheer: operators worden primair verantwoordelijk gehouden voor preventief onderhoud (preventive maintenance), waarbij ze dus de vroege tekenen van disfunctionering moeten opzoeken; Pull productie (pull production): hierbij wordt er altijd begonnen met de vraag van de klant. Bij de methode van Ohno wordt de kwantiteit van het uitgevoerde werk bepaald door de vraag aan materialen van het volgende stadium. Hij kwam ook met het kanban systeem om de stroom van materialen tussen de stadia te coördineren zodat wanneer een container leeg was, een volle container van een eerder stadium het bij zou vullen; 3

4 Standaard werk: Ohno ontwikkelde het idee van standaard werk of standaardoperaties waarbij werkteams de standaarden opstellen die het werk definiëren dat ze op dat moment doen. Zo kunnen processen gestabiliseerd worden; Leverancierspartnerschap: leveranciers worden getraind om opstarttijden, voorraden, defecten en machine-uitval te verlagen in hun eigen bedrijven en hierbij nemen ze verantwoordelijkheid voor het leveren van de best mogelijke onderdelen of diensten aan het bedrijf in een bepaald tijdsbestek; Werknemersbetrokkenheid en versterking: werknemers worden meer betrokken bij het maken van beslissingen en het doorvoeren van veranderingen. Een methode die hierbij werd ingevoerd was die van vijf keer vragen waarom (asking why five times) om zo problemen op te sporen. Deze betrokkenheid is gerelateerd aan het basisprincipe, namelijk respect voor mensen; Continue verbetering: het management stelt uitdagende doelen die gerelateerd zijn aan klantenbehoeften en wensen en deze doelen zijn de basis voor het stellen van uitdagende korte-termijn doelen door het bedrijf. De doelen zijn uitdagend omdat ze continue verbetering van processen vereisen. Trainen binnen een industrie Trainen binnen de industrie (Training Within Industry, TWI) verschaft gestandaardiseerde trainingsmethoden aan ervaren teamleiders om snel en effectief kennis over te brengen naar hun werknemers. Het bestaat uit een aantal werknemerstrainingsprogramma s, met handleidingen en segmenten om de trainer te trainen zodat nieuwe getrainde werkers zelf trainers kunnen worden en zo snel de vaardigheid in het werkveld vergroot kan worden. Er zijn drie verschillende programma s te onderscheiden: 1. Baaninstructie: de eerste van de programma s, dit was gericht op methoden voor leidinggevenden zodat hun werknemers zich verder kunnen ontwikkelen; 2. Baanmethoden: het volgende programma leerde leidinggevenden hoe zij baanmethoden moesten onderzoeken en hoe ze de productieoutput en kwaliteit moesten verbeteren door gebruik te maken van bestaand werk, materiaal en met (vrijwel) geen technisch advies; 3. Baanrelaties: richt zich op het helpen van leidinggevenden om relaties met werknemers te verbeteren zodat ze effectiever zijn in het oplossen van problemen, het maken van beslissingen en het ondernemen van actie door samenwerking met werknemers. Alle programma s leggen de nadruk op gestandaardiseerde baanmethoden die opnieuw te gebruiken zijn over tijd, omdat mensen getraind kunnen worden in die baanmethoden. De strijd van Amerika Zoals hierboven te zien is kwamen de meeste ontwikkelingen tot dan toe niet vanuit Amerika maar vanuit de Japanners. Amerikanen richten zich meer op de aandelen op de aandelenmarkt en het maken van een goed product dat winstgevend was kreeg niet genoeg aandacht. Moderne ontwikkelingen Een van de meest invloedrijke manieren waarop de computer invloed had op de fabricage is door materiaal vereiste planningssystemen (Material Requirements Planning, MRP). Hierbij wordt informatie over onderdelen en componenten die de basis zijn van een eindproduct samengevoegd en worden er roosters gegenereerd en verkooporders ingepland om de delen te assembleren en het product gereed te maken. 4

5 Computer ondersteunend ontwerp (Computer Aided Design, CAD) geeft ontwerpers de mogelijkheid om een product of deel van een product te ontwerpen en de eigenschappen en concurrentie met andere delen en producten te testen, allemaal met behulp van een computer. Computer ondersteunende fabricage (Computer Aided Manufacturing, CAM) refereert naar de software die ontwerpvereisten omzet in instructies voor het controleren van productiemachines. Een flexibel fabricagesysteem (flexible manufacturing system) heeft als doel om een hoge variëteit aan output te behalen voor lage kosten. Elektronische data-uitwisseling (electronic data interchange) refereert naar computer-naar-computer uitwisseling van informatie, gewoonlijk tussen meerdere bedrijven. Het verzorgt het snel en accuraat delen van productieroosters en het plaatsen van orders tussen klanten en leveranciers. Met toevoegende fabricage (additive manufacturing), ook wel 3D-printen genoemd, wordt een product laag voor laag gemaakt met een soort printerapparaat of door koud sprayen. Dingen (things) refereert naar elektronische apparaten die onderling verbonden zijn en met elkaar communiceren via de infrastructuur van het internet zonder menselijke interventie. 5