Business process management: de weg naar volwassenheid

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Business process management: de weg naar volwassenheid"

Transcriptie

1 process intelligence t BPM- volwassen heidsmodeli Business process management: de weg naar volwassenheid Organisaties blijken op verschillende manieren aan te kijken tegen business process management (BPM). Daarom geven de auteurs hier een concrete invulling van het begrip BPM en schetsen ze aan de hand van een groeimodel een beeld van de ontwikkeling van BPM binnen organisaties. Dave Stam en Peter Noordam 1. Gegevensverwerkende organisaties zijn organisaties waar een grote gegevensstroom door de organisatie heenloopt, zoals financiële instellingen en overheidsorganisaties (Belastingdienst, Kadaster, UWV). Business process management (BPM) wordt bij veel grotere gegevensverwerkende organisaties toegepast. Het valt echter op dat organisaties nog vaak hun eigen beelden hebben bij BPM en de positionering ervan. Waar de ene organisatie BPM ziet als een voortzetting van de klassieke AO-functie, ziet de andere organisatie BPM weer meer als een verlengstuk van de ICT-afdeling of het functionele beheer. De auteurs geven op basis van hun ervaringen bij een groot aantal gegevensverwerkende organisaties (banken, overheidsinstellingen, pensioenfondsen, verzekeraars) een concrete invulling van het begrip BPM. Tevens geven ze een beeld van de ontwikkeling van BPM binnen organisaties, aan de hand van een groeimodel. Met behulp van dit groeifasenmodel kunnen organisaties zichzelf positioneren en ook hun ambitie weergeven. BPM wordt steeds vaker getypeerd als de bepalende factor voor voorsprong in de markt en succes naar de klant. Van organisaties wordt door de toenemende dynamiek in de markt voortdurend flexibiliteit, klantgerichtheid en een korte reactietijd verwacht. Het succes van organisaties wordt voor een groot deel bepaald door de mate waarin hun bedrijfsprocessen aan te passen zijn aan de veranderende marktomstandigheden. Door goed functionerende bedrijfsprocessen wordt de organisatie in staat gesteld snel op de wensen van de klant in te spelen, wat een verbetering van de bedrijfsprestaties en concurrentiepositie tot gevolg heeft. Steeds meer organisaties introduceren daarom BPM-achtige aspecten in hun besturing, procesinrichting en ICT-ondersteuning. Innovatievermogen, toekomstflexibiliteit en procesoptimalisatie staan hierbij voorop. Vanuit onze ervaring zien we bij organisaties een toename van de toepassing van deze BPMprincipes. Op basis van een beperkt kwalitatief onderzoek en een uitgebreid kwantitatief onderzoek onder over het algemeen grotere gegevensverwerkende organisaties 1 zijn wij tot een indeling gekomen die vergelijkbaar is met de volwassenheidsfasen uit andere modellen (zoals CMM-I, INK, ISO/EFQM en GFM). We onderkennen vijf fasen en per fase zes aandachtsgebieden. Wat is BPM? In de literatuur zijn veel verschillende definities te vinden van BPM, maar een eenduidige definitie is er niet. Wel zien we in de definities van BPM veel overeenkomsten die eisen stellen waaraan BPM moet voldoen: Strategie is het startpunt bij het inrichten van processen: vanuit de gedefinieerde strategie vindt een doorvertaling plaats naar kwaliteitseisen (KSF en), die weer bepalend zijn voor de inrichting en aansturing van processen. 22

2 Samenvatting Het algemene groeipad van een organisatie naar het hoogste volwassenheidsniveau van business process management (BPM) bestaat uit vijf volwassenheidsfasen die aangeven in welke mate de organisatie invulling heeft gegeven aan de BPM-cyclus. De fasen zijn: 1) procesdenken niet ontwikkeld; 2) decentraal procesmanagement; 3) centraal procesmanagement; 4) monitoring en beheersing; en 5) integraal procesmanagement. Integraal procesdenken: een proces is meer dan een keten van activiteiten. Een integraal onderdeel van een proces is de besturing en beheersing van dit proces, maar ook de vaste componenten (organisatiestructuur) in het proces en de informatiestructuur (inclusief geautomatiseerde ondersteuning) van het proces zijn integrale onderdelen. Hetzelfde geldt natuurlijk ook voor de kwalitatieve en kwantitatieve ondersteuning bij de uitvoering van het proces in de vorm van aantallen medewerkers en capaciteiten van medewerkers. Continu meten en verbeteren: processen zijn nooit stabiel en vast, maar in goed functionerende organisaties wordt continu geschaafd en geslepen om de processen te optimaliseren en beter aan te sluiten op de gedefinieerde KSF en. De definitie van Noordam en Van Schijndel (Noordam, 2005) van process management komt hier het dichtst bij in de buurt. Worden de gezamenlijke aspecten van BPM aan de definitie van Noordam en Van Schijndel toegevoegd, dan ontstaat de volgende definitie van BPM: Business process management is het integraal managen van de processen van de organisatie, met als doel de gedefinieerde performance, dat wil zeggen producten en diensten, conform de gestelde kwaliteitseisen te realiseren, waarbij in meerdere of mindere mate gebruik wordt gemaakt van ICT-ondersteuning: het inrichten van processen vanuit strategie en producten, het sturen en beheersen van processen, en het continu verbeteren van processen. Deze definitie van BPM geeft aan dat er binnen een BPM-organisatie vorm is gegeven aan de BPM-cyclus van richten inrichten verrichten evalueren integreren (zie figuur 1). BPM-volwassenheid Iedere organisatie die met BPM bezig is, heeft in meerder of mindere mate invulling gegeven aan de BPM-cyclus. Het BPM-volwassenheidsmodel gaat uit van de filosofie dat organisaties alleen zullen overleven in een snel veranderende omgeving indien zij zich optimaal kunnen aanpassen toetsen of proces- en systeemaanpassingen bijdragen aan het realiseren van gestelde doelen doen van verbetervoorstellen voor proces- en systeemaanpassingen richten strategie vertalen naar processen, KSF en en KPI s impact van doelstellingen op organisatie aangeven evalueren integreren inrichten bewaken businessarchitecturen (proces, informatie, systeem, product) doorvertalen procesarchitectuur naar informatie- en applicatiearchitectuur faciliteren organisatie en communiceren integrale procesbenadering bewaken uniformiteit van methoden en technieken documenteren ontworpen processen Figuur 1. BPM-cyclus verrichten implementeren van (her)ontworpen processen en systemen uitgaande van het verandervermogen van de organisatie (laten) uitvoeren van de processen met behulp van de ondersteunende middelen (ICT) vertalen naar uitvoering van wijzigingen in beleid, organisatie, ICT, wet- en regelgeving, etc. bepalen verantwoordelijkheden voor processturing en -beheersing (her)ontwerpen geïdentificeerde processen binnen architectuur conform gestelde eisen (KSF en en KPI s) op diverse aspecten richting geven aan gewenste ICT-ondersteuning 23

3 process intelligence t aan hun omgeving en nu maar ook in de toekomst vanuit hun kernwaarde toegevoegde waarde kunnen leveren aan die snel veranderende omgeving. In zo n organisatie is de BPM-cyclus in zijn geheel in de organisatie geïmplementeerd. Om te kunnen overleven is een goed inzicht in de eigen processen en de toegevoegde waarde van deze processen nodig. Daarnaast moet er continu aandacht zijn voor verbetering in de processen en optimale aansluiting van deze processen op de strategie van de onderneming. Organisaties hebben dit in verschillende mate op orde. Er zijn organisaties die veel aandacht hebben voor procesverbeteringen, maar waar de organisatiestructuur nog steeds functioneel is ingericht. Andere organisaties zitten vastgebakken aan een (verouderde en) moeilijk aanpasbare geïntegreerde ICT-ondersteuning van hun processen. Weer andere organisaties zijn zo lean en mean dat er eigenlijk geen capaciteit of deskundigheid is om (proces)veranderingen door te voeren. Vanuit andere volwassenheidsmodellen zijn een paar regels te destilleren: Een organisatie heeft een huidige volwassenheid en kan ernaar streven om een hogere volwassenheid te bereiken. Maar dan moet daar in de omgeving van de organisatie wel de noodzaak toe zijn en moet die intern gevoeld worden. Met andere woorden, ontwikkelen naar een hoger niveau zonder aanleiding, is heel moeilijk realiseerbaar. Een organisatie kan pas echt een hogere volwassenheid bereiken als op alle aspecten vooruitgang wordt geboekt. Het kan niet zo zijn dat er een toekomstflexibele ICT-omgeving staat naast een organisatiestructuur die nog sterk gericht is op procesoptimalisatie op afdelingsniveau. Het hoogste volwassenheidsniveau is lang niet voor iedere organisatie ideaal. Kies je eigen ambitie, zet die af tegen het huidige niveau en definieer verbeteracties of projecten. BPM-volwassenheidsmodel Het algemene groeipad van een organisatie naar het hoogste volwassenheidsniveau bestaat uit vijf volwassenheidsfasen die aangeven in welke mate de organisatie invulling heeft gegeven aan de BPM-cyclus: van geheel niet in de eerste volwassenheidsfase tot aan een volledige invulling in de laatste volwassenheidsfase. Volwassenheidsfase 1: de BPM-cyclus heeft nog geen aandacht. Processturing, -beheersing en -inrichting vinden plaats op afdelingsniveau en worden uitgevoerd door de afdelingsmanager. Volwassenheidsfase 2: er ontstaat meer aandacht voor de BPM-cyclus. De strategie van de afdeling gaat de basis vormen voor de procesinrichting en systeemondersteuning binnen de afdeling. Processturing, -beheersing en -inrichting worden nog steeds op afdelingsniveau uitgevoerd door de afdelingsmanager, waarbij er meer aandacht ontstaat voor ad-hocevaluatie van de processen en systeemondersteuning.»het hoogste volwassenheidsniveau is lang niet voor iedere organisatie ideaal«volwassenheidsfase 3: de aspecten richten, inrichten, verrichten en integreren van de BPM-cyclus krijgen meer aandacht. De organisatie kantelt van een functionele naar een procesgerichte aansturing door proceseigenaren, wat een behoorlijke impact zal hebben op de organisatie. Organisatieen processenblauwdrukken worden in het leven geroepen. Deze architecturen vormen samen met de strategie van de organisatie het uitgangspunt voor de inrichting van de procesketens. Periodiek zal de proceseigenaar de performance van de processen en systeemondersteuning evalueren. Op basis van die evaluatie worden eventuele verbetervoorstellen gedaan. Volwassenheidsfase 4: het aspect evalueren van de BPM-cyclus wordt een structureel onderdeel van de bedrijfsvoering. De performance van proces en systeem wordt continu gemeten met behulp van ICT-ondersteuning. De proceseigenaar kan hierdoor snel ingrijpen en de noodzakelijke acties in gang zetten. Volwassenheidsfase 5: de gehele BPM-cyclus wordt met behulp van ICT-diensten ondersteund. Processen en systemen kunnen direct worden aangepast en worden geïmplementeerd indien noodzakelijk, zodat richten, inrichten, verrichten en evalueren direct achter elkaar kunnen plaatsvinden. 24

4 Enkele kenmerken van ons BPM-volwassenheidsmodel zijn: De bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de proceseigenaar nemen per fase van BPM-volwassenheid toe. Het procesverloop wordt steeds meer leidend voor uitvoering, inzet van ICT en inrichting van de organisatie. Er is sprake van een kanteling van een functioneel aangestuurde organisatie naar een procesgerichte organisatie die denkt in procesketens. Er komt steeds meer focus op de performance van processen en de mogelijkheden voor verbetering. De doorlooptijd van procesoptimalisaties en -veranderingen neemt af. In het volwassenheidsmodel wordt de volwassenheid van BPM gemeten op basis van de mate waarin de organisatie invulling heeft gegeven aan de BPM-cyclus. Om hiervan een goed beeld te krijgen wordt gekeken naar de wijze waarop de organisatie invulling heeft gegeven aan zes aandachtsgebieden. Deze zes aandachtsgebieden proces- en functioneel beheer evalueren procesevaluatie richten integreren verrichten vertalen strategie en procesinnovatie proces- en gegevensarchitectuur Figuur 2. BPM-cyclus en BPM-aspecten inrichten implementatie- en verandermanagement omvatten gezamenlijk alle aspecten van de BPMcyclus (zie figuur 2): inrichting van procesbeheer en functioneel beheer (gericht op de functionele ondersteuning van het proces); inrichting van proces- en gegevensarchitectuur (gericht op het informatiemanagement van het proces); aansturing ICT procesoptimalisatie proces- en gegevensarchitectuur integraal procesmanagement monitoring & beheersing centraal procesmanagement decentraal procesmanagement procesdenken niet ontwikkeld aansturing ICT op afdelingsniveau, in dienst van (afdelings-) proces PB niet ingericht, FB ad hoc ondersteunen de innovatie ICT onderdeel van PM, geïntegreerde optimalisatieen resultaatafspraken proceseigenaar sluit proces- SLA met ICT over de keten PB gericht op afdeling, FAB over afdelingen centraal belegd per applicatie niet ingevuld PB in de lead, spanning tussen PB (keten) en FB (applicatie) PA en GA niet ingevuld, procesbeschrijving op afdelingsniveau ad hoc proces- & functioneel beheer proces- & gegevensarchitect implementatie & verandermanagement procesevaluatie & optimalisatie Figuur 3. BPM-volwassenheidsmodel business & beheerder PA zorgt voor inrichten is IT-strategie (FB/PB) beheert aansluiting van verrichten, hand in hand proces- en proces- en SOAbibliotheek op wordt bepaald verandersnelheid (BPMS en SOA), SOAbibliotheek strategie door verandercapaciteit van medewerkers PB is FB, FAB bestaat niet meer organisatie-/ processenblauwdruk, GB per applicatie ad hoc implementatieplan, ICT-project leidend ad hoc, budget op afdelingsniveau knelpuntgericht vertaling strategie en procesinnovatie PA bewaakt architectuur, GA wordt metadatamgr., ontstaan rule engine en metatabellen standaardaanpak voor implementatie en verandermanagement, proceseigenaar stelt eisen klassieke AO/IC-invulling strategie geen link met PM, innovatie ad hoc proceseigenaar start verandering, verandering/ implementatie onderdeel van evaluatiecyclus proceseigenaar evalueert proces over afdelingen en start optimalisatie innovatie ad hoc, strategie afdeling is vertaald naar proces voortdurende procesmeting, procesevaluatie startpunt voor optimalisatie (ICT ondersteunt) optimaliseren gehele keten, strategie is uitgangspunt voor keten business evalueert performanceprocessen en start improvement realisatie strategie wordt gemonitord, basis voor innovatie BPMS voor processturing, KSF en, KPI s en dashboard procesmanagement en procesarchitectuur bewaken samenhang en overlap brug tussen business en IT van Functionele naar Procesgerichte organisatie binnen (belangrijkste) afdelingen (afdelingsgewijs) verantwoordelijkheid voor procesuitvoering belegd BPM nog niet ontwikkeld binnen organisatie procesuitvoering binnen afdeling zelf belegd FAB functioneel applicatiebeheer FB functioneel beheer GA gegevensarchitect GB gegevensbeheer PM integraal onderdeel geworden van strategie, richten is inrichten en verrichten BPM-innovatie ondersteund door BPMS en SOA inrichten is verrichten business, BPM en IT één geheel, BPM bestaat niet meer als aparte afdeling PA procesarchitect PB procesbeheer PI procesinrichting PM procesmanagement PO procesoptimalisatie 25

5 process intelligence t aansturing van ICT-diensten; verankering van implementatie- en verandermanagement; inbedding van procesevaluatie en -optimalisatie; vertaling van strategie en procesinnovatie. Door de zes aandachtsgebieden uit de BPM-cyclus te integreren met de vijf volwassenheidsfasen ontstaat het BPM-volwassenheidsmodel (zie figuur 3). Hiermee kan een organisatie haar huidige volwassenheid wat betreft BPM meten op de zes aandachtsgebieden en de noodzakelijke vervolgacties bepalen om een hogere mate van volwassenheid te bereiken op een of meer van die aandachtsgebieden. Het model kan vanuit twee invalshoeken bekeken worden. De eerste invalshoek is vanuit de BPM-aspecten. De volwassenheid van de BPMaspecten kan binnen een organisatie per aspect verschillen. Zo kan de BPM-volwassenheid van een organisatie in de aansturing van ICT achterblijven bij de BPM-volwassenheid van de wijze waarop in de organisatie vorm is gegeven aan het implementatie- en verandermanagement. De tweede invalshoek waaruit het model kan worden bekeken, is vanuit de volwassenheidsfase. Iedere volwassenheidsfase kenmerkt zich door de invulling van de BPM-aspecten in de organisatie. Fasen van BPM-volwassenheidsmodel 1. Procesdenken niet ontwikkeld In de eerste fase van het BPM-volwassenheidsmo- del is het denken in processen binnen de organisatie beperkt ontwikkeld. Afdelingen sturen hun eigen processen, waarbij er geen directe link is tussen de procesinrichting en de strategie van de organisatie. De relatie tussen de organisatiestrategie en de uitvoering van werkzaamheden verloopt via afdelingsplannen. Afdelingen kenmerken zich door een opdeling via specialisatie. Op afdelingen wordt (meestal) maar een deel van het totale proces uitgevoerd. ICT-budgetten zijn gekoppeld aan afdelingshoofden of de financiële eindverantwoordelijke. Budgetten worden toegekend op basis van prioritering van projecten, een echte afstemming op realisering van de bedrijfsstrategie vindt niet plaats. Deze situatie heeft als voordeel dat ICT en de business vrij dicht tegen elkaar aan liggen en kennis van de afdelings -processen binnen de ICT-afdeling aanwezig is. Procesevaluatie en procesoptimalisatie zijn binnen deze fase van BPM-volwassenheid niet structureel in de organisatie ingericht. Aanpassingen in processen vinden ad hoc en ongestructureerd plaats op basis van geconstateerde knelpunten of ICT-projecten die wijzigingen in de organisatie tot gevolg hebben. 2. Decentraal procesmanagement Deze fase kenmerkt zich doordat er binnen de (belangrijkste) afdelingen van de organisatie verantwoordelijkheden voor procesinrichting zijn belegd. Procesmanagement heeft zich in deze fase ontwikkeld binnen de belangrijkste afdelingen van de organisatie, waarbij de verantwoordelijkheden voor sturing en beheersing van de processen zijn belegd bij de afdelingen zelf. Het proceseigenaarschap is in deze fase belegd bij de leidinggevende/ manager van de afdeling die de afdelingsprocessen stuurt, beheerst, ontwerpt en optimaliseert (zie figuur 4). De proceseigenaar, of manager van de bedrijfs- onderdeel A B C D input Figuur 4. Functioneel georiënteerde organisatie output 26

6 afdeling, laat zijn afdelingsprocessen inrichten op basis van de strategie van de afdeling, waarbij deze processen hopelijk een bijdrage leveren aan de strategie van de organisatie. De afdelingsprocessen worden in opdracht van de proceseigenaar op afdelingsniveau beheerd. Om zijn afdelingsprocessen te ondersteunen maakt de proceseigenaar gebruik van ICTondersteuning. Deze ICT-ondersteuning staat in dienst van de afdelingsprocessen en ondersteunt de uitvoering van processen. Per applicatie is er binnen de organisatie centraal een functioneel applicatiebeheerder aangesteld, die de applicatie over alle afdelingen heen beheert. De functioneel applicatiebeheerder bepaalt in deze fase welke wijzigingen worden doorgevoerd in de ICT-diensten. Doordat functioneel beheer centraal is belegd, ontbreekt bij de functioneel applicatiebeheerder de kennis van de procesinrichting en de wijze waarop deze de afdeling ondersteunt bij de realisatie van haar doelstellingen. 3. Centraal procesmanagement Van centraal procesmanagement is sprake als een organisatie procesgericht gaat sturen (zie figuur 5). De functioneel georiënteerde organisatie waarin de afdeling processen stuurt, beheerst, ontwerpt en optimaliseert, wordt hierin losgelaten en vervangen door een procesgerichte aansturing. In een procesgerichte aansturing wordt het proces over meerdere afdelingen heen gestuurd, beheerst, ontworpen en geoptimaliseerd. Voor de sturing, beheersing, inrichting en optimalisatie wordt per proces een proceseigenaar aangesteld. Het proceseigenaarschap in deze volwassenheidsfase kan op twee manieren zijn belegd. De eerste manier is centraal bij de hoogste manager die verantwoordelijk is voor alle afdelingen die door het betreffende proces geraakt worden. Een nadeel van het beleggen van proceseigenaarschap op dit niveau is dat er onvoldoende affiniteit met en aandacht voor het betreffende proces is. Dit kan deels worden opgelost door te werken met procesdeskundigen die in de bedrijfsonderdelen vóór de proceseigenaar werken. De tweede manier is om het proceseigenaarschap te beleggen in een matrixvorm, waarbij per proces wordt bepaald welk afdelingshoofd (hoofd van ) voor dat proces proceseigenaar wordt. De betreffende afdelingsmanager is dus enerzijds verantwoordelijk voor zijn afdeling en anderzijds voor de inrichting/optimalisatie van een of meer processen. Dit model werkt als de bedrijfsonderdelen min of meer dezelfde werkzaamheden verrichten, in bijvoorbeeld verschillende regio s of voor verschillende klantengroepen. De procesarchitecten bewaken, aan de hand van een processenblauwdruk, de samenhang en stellen vast dat er geen overlap of witte vlekken tussen de processen en de eigenaren zitten. De basis voor de procesinrichting bij centraal procesmanagement is de strategie van de organisatie en de door procesarchitectuur opgezette organisatie- of processenblauwdruk. De proceseigenaar geeft aan op welke wijze ICT zijn proces moet ondersteunen (functionaliteit) en welke informatie-uitwisseling met de geautomatiseerde systemen moet plaatsvinden (informatiemanagement). Bij centraal procesmanagement staat de keten centraal, wat tot spanningen kan leiden tussen de procesbeheerders en de functioneel applicatiebeheerders. Waren het in de voorgaande fase nog de functioneel applicatiebeheerders die bepaalden welke wijzigingen in ICT-diensten werden doorgevoerd, nu zijn dat de procesbeheerders. Het proces over afdelingen heen staat immers centraal. Figuur 6 verduidelijkt dit. De proceseigenaar/-beheerder is verantwoordelijk voor het gehele proces. Vaak wordt één proces ondersteund door meerdere applicaties. A B C D input Figuur 5. Procesgerichte organisatie output 27

7 process intelligence t Per applicatie is er een functioneel beheerder, die namens de gebruikersorganisatie functionele eisen en wensen definieert naar de ICT-organisatie toe. Tegenover de functioneel beheerder zit aan de ICT-kant de applicatiebeheerder die, ook vaak per applicatie, de functionele eisen en wensen doorvertaalt naar zijn applicatie. Uiteraard is het technisch (infrastructuur)beheer organisatiebreed ingericht. Gegevensbeheer/metadatamanagement is vaak lastig, omdat deze rol nog niet echt onderkend wordt. Vaak wordt deze rol ingevuld bij een datawarehouse of bij de applicatiebeheerder of databasemanager. Gegevensbeheer/metadatamanagement zou echter organisatiebreed (of minimaal per proces) moeten worden belegd. De afstand tussen de business (proceseigenaar) en ICT is in deze fase groter geworden. Als brug tussen ICT en de business wordt BPM vaak als aparte afdeling vormgegeven. Om vanuit de business toch invloed te houden op de ICT-diensten worden tussen de business en de ICT-diensten SLA s afgesloten. De proceseigenaar evalueert periodiek de performance van de processen (en ICT-ondersteuning) over de afdelingen heen. Deze evaluatie door de proceseigenaar is het startpunt voor verdere optimalisatie van het proces. De afdeling BPM ondersteunt de proceseigenaar bij de totstandkoming van de verandering en de implementatie conform de eisen die door de proceseigenaar zijn gesteld. Bij de evaluatie en implementatie van veranderingen start de afdeling BPM met een aantal standaardtechnieken, bijvoorbeeld Lean Six Sigma. aspecten van BPM. Een BPMS bestaat uit softwaretools en -oplossingen die de BPM-cyclus ondersteunen. Dankzij de implementatie van een BPMS kan een organisatie de performance van processen en systemen analyseren en hier in real time actie op ondernemen. Met een CPMS kan een organisatie de geautomatiseerde controlemaatregelen monitoren en beoordelen op hun effectiviteit. Voor het opstellen van in control statements wordt er de laatste jaren steeds meer gebruikgemaakt van geautomatiseerde controls-monitoringoplossingen. Hiermee wordt bereikt dat per organisatieonderdeel de effectiviteit van de getroffen controlemaatregelen continu kan worden beoordeeld. De meetwaarden worden in een scorecardpresentatie vergeleken met normwaarden. De vergelijking van beide waarden levert vervolgens waardevolle informatie op over hoe effectief een bepaalde controlemaatregel is geweest. Deze informatie kan vervolgens worden opgenomen in de in control statements. Gingen ICT-diensten in de voorgaande fasen van BPM-volwassenheid een steeds belangrijkere rol spelen in de uitvoering van processen, in deze fase gaan ze een belangrijke rol vervullen in de monitoring van de processen door de informatievoorziening rond de performance van proces en systeem in real time ter beschikking te stellen. ICT wordt in deze volwassenheidsfase van BPM een geïntegreerd onderdeel van procesmanagement rond de monitoring en beheersing van processen. De ICT-diensten zorgen ervoor dat de performance van het proces en de bijdrage aan de realisatie continu worden gemeten. De resultaten worden via een dashboard aan de business ter beschikking gesteld. business- & IT-model procesbeheer 4. Monitoring en beheersing Werd in het centrale procesmanagement de performance van de processen periodiek geëvalueerd, in de fase van monitoring en beheersing vindt een continue evaluatie van het proces en de systemen plaats door de inzet van ICT-diensten. Een voorbeeld hiervan is de implementatie van een business process management-systeem (BPMS) of van een continuous process monitoring-systeem (CPMS). Met behulp van een BPMS kan een organisatie met ICT-ondersteuning vorm geven aan alle functioneel beheer functioneel beheer gegevensbeheer technisch beheer functioneel beheer applicatiebeheer applicatiebeheer applicatiebeheer Figuur 6. Business- en IT-beheermodel 28

8 De procesmanager kan hierdoor snel ingrijpen in het proces of de noodzakelijke acties in gang zetten om het proces te optimaliseren. De rol van de procesarchitect is hierbij veranderd. In de voorgaande fasen van BPM-volwassenheid speelde de procesarchitect een belangrijke rol bij de inrichting van de processen, maar in deze fase van BPMvolwassenheid heeft hij een meer ondersteunende en toetsende rol bij procesoptimalisaties. Doordat de ICT-voorzieningen een geïntegreerd onderdeel zijn van het procesmanagement, is de kennis over proces en applicatie niet langer verdeeld over de twee rollen procesbeheer en functioneel applicatiebeheer. 5. Integraal procesmanagement Integraal procesmanagement gaat met de ondersteuning van ICT-diensten verder waar de fase van monitoring en beheersing is gestopt. Een BPMS wordt in deze fase van BPM-volwassenheid in zijn geheel ingevoerd en ondersteunt alle aspecten van BPM. De ICT-diensten worden in de fase van integraal procesmanagement zodanig ingezet dat ze de organisatie maximaal ondersteunen bij de uitvoering, besturing, beheersing, (her)inrichting en monitoring van de processen. De inzet van ICT-diensten wordt in deze fase steeds meer een strategisch wapen van de organisatie om snel te kunnen inspelen op veranderende omstandigheden in de markt. Organisaties in deze fase van volwassenheid ontwikkelen zich voor hun ICT-ondersteuning naar service-oriented-achtige architecturen. Het concept SOA is bedoeld om snel vanuit de ICT tegemoet te komen aan wijzigingen in de procesinrichting. De (nog niet waargemaakte) belofte van SOA gaat ervan uit dat wanneer je als gebruiker/proceseigenaar een wijziging in je proces doorgevoerd wilt hebben, je deze wijziging doorvoert in je elektronische procesbeschrijving, en op het moment dat deze procesaanpassing is doorgevoerd, wordt automatisch het onderliggende geautomatiseerde systeem aangepast. Door de implementatie van een BPMS kan het proces direct worden (her)ingericht, gesimuleerd en geïmplementeerd doordat het BPMS gebruikmaakt van de in de organisatie aanwezige procesen SOA-componenten. Vanuit de traditionele aanpak is het moeilijk om het volledige proces op een efficiënte manier via automatisering te ondersteunen. Applicaties dekken vaak slechts een deel van het proces, waardoor er meerdere applicaties nodig zijn. Bovendien is het lastig om handmatige activiteiten te koppelen aan de werking van deze applicaties. Dit levert een complexe situatie op: het doorvoeren van procesveranderingen wordt erg duur en gaat gepaard met een relatief grote doorlooptijd. Met behulp van een BPMS is het wel mogelijk om het volledige businessproces direct uit te voeren en te ondersteunen, zonder dat de ontwikkeling van de benodigde software erg duur en tijdrovend is. De procesarchitecten zullen de procesbibliotheek beheren. Door deze procesbibliotheek met proces- en SOA-componenten kan een (her)ingericht proces direct via het BPMS worden geïmplementeerd en uitgevoerd. De snelheid waarmee een verandering in gang gezet kan worden, is nu afhankelijk geworden van de verandercapaciteit van de medewerkers. De afdeling BPM, zoals deze in de voorgaande fasen was opgezet, zal in deze volwassenheidsfase ophouden te bestaan. Dankzij het BPMS heeft de business zelf de beschikking gekregen over een tool waarmee zij veranderingen snel in gang kunnen zetten. Tot slot In dit artikel is op hoofdlijnen het groeifasenmodel naar een volwassen BPM-organisatie beschreven. Omwille van de leesbaarheid is afgezien van een groot aantal verbredingen en verdiepingen. Om te komen tot volwassen BPM zal immers ook een groeitraject naar volwassenheid van de gebruikersorganisatie en van de ICT-organisatie nodig zijn. Een ander aspect waar we niet op zijn ingegaan, is de aansturing richting deze volwassenheid. Dit artikel is bedoeld om inzicht te geven in de verschillende aspecten van BPM en u te helpen de mate van volwassenheid van uw organisatie en uw ambities op het gebied van BPM te bepalen. Op de website kunt u aan de hand van een korte vragenlijst de huidige BPM-status van uw organisatie bepalen. Tevens kunt u aangeven in hoeverre dit model voor u toepasbaar is. Reviewer Arjan van Dijk Link Literatuur Noordam, P. (2005). Inrichten en optimaliseren van organisatie: ICT-gedreven organisatieverbetering. Den Haag: Academic Service. Dave Stam is werkzaam bij Bisnez Management als adviseur op het terrein van procesoptimalisatie en - herontwerp en de rol van procesmanagement binnen grotere organisaties. Peter Noordam is eveneens werkzaam bij Bisnez Management op hetzelfde vakgebied. Daarnaast is hij als docent onder andere verbonden aan de Universiteit van Amsterdam, de Erasmus Universiteit, TIAS, Nyenrode en het NIVRA. com. 29

Business Process Management onderzoek 2009 2010. De bepalende factor om organisatie-flexibiliteit te bereiken?

Business Process Management onderzoek 2009 2010. De bepalende factor om organisatie-flexibiliteit te bereiken? Business Process Management onderzoek 2009 2010 De bepalende factor om organisatie-flexibiliteit te bereiken? Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 1 Samenvatting 3 2 Achtergrond 5 3 BPM Volwassenheid in Nederland

Nadere informatie

Naar winstgevend gegevensmanagement

Naar winstgevend gegevensmanagement i Naar winstgevend gegevensmanagement Groeipad bestaat uit vijf fasen De aandacht voor gegevensmanagement is de laatste jaren sterk toegenomen. Hoogste tijd om gegevensmanagement op een volwassen manier

Nadere informatie

White Paper. Onderzoek naar de relatie tussen procesmanagement en de toekomstrobuustheid van organisaties

White Paper. Onderzoek naar de relatie tussen procesmanagement en de toekomstrobuustheid van organisaties White Paper Onderzoek naar de relatie tussen en de toekomstrobuustheid van organisaties Datum juni 2013 Auteurs Peter Noordam en Dave Stam INHOUDSOPGAVE 1 Samenvatting 4 2 Achtergrond 6 2.1 definitie van

Nadere informatie

Business Process Management. enquête 2012

Business Process Management. enquête 2012 Business Process Management enquête 2012 Procesmanagement en toekomstrobuustheid van organisaties Datum november 2012 Auteurs Peter Noordam en Dave Stam Inhoudsopgave 1. SAMENVATTING... 3 2. ACHTERGROND...

Nadere informatie

Hoe volwassen zijn Nederlandse organisaties in procesmanagement?

Hoe volwassen zijn Nederlandse organisaties in procesmanagement? trds t Conclusies uit onderzoek naar de volwassheid van BPM Hoe volwass zijn Nederlandse organisaties in? April vorig jaar versche in dit tijdschrift e artikel van onze hand over het onderwerp business

Nadere informatie

FLEXIBEL OMGAAN MET EEN DYNAMISCHE OMGEVING

FLEXIBEL OMGAAN MET EEN DYNAMISCHE OMGEVING Organisatie en processen Procesmanagement FLEXIBEL OMGAAN MET EEN DYNAMISCHE OMGEVING Hoe is het gesteld met het procesmanagement binnen Nederlandse bedrijven? En hoe gaan deze bedrijven om met de turbulente

Nadere informatie

Flexibel omgaan met een dynamische omgeving

Flexibel omgaan met een dynamische omgeving Organisatie en processen Procesmanagement Flexibel omgaan met een dynamische omgeving Hoe is het gesteld met het procesmanagement binnen Nederlandse bedrijven? En hoe gaan deze bedrijven om met de turbulente

Nadere informatie

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij Workshop Proces- en informatiemanagement Feike Verweij + Voorstellen Feike Verweij Achtergrond KUN Planologie / Beleidswetenschappen Marktonderzoek & ICT Business Consultant Centric Woningcorporaties HC&H

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

NGI Datamanagement. Datamanagement in een procesgerichte organisatie. D. Stam & T. Grievink 26 november 2014

NGI Datamanagement. Datamanagement in een procesgerichte organisatie. D. Stam & T. Grievink 26 november 2014 NGI Datamanagement Datamanagement in een procesgerichte organisatie D. Stam & T. Grievink 26 november 2014 Agenda 1. Inleiding 2. Volwassenheid datamanagement 3. Pauze 4. Data Quality 5. Data Ownership

Nadere informatie

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie. en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde

Nadere informatie

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Auteurs: Frank van Outvorst, Henri Huisman Datum: Januari 2009 Inleiding Veel organisaties zijn momenteel bezig met het (her)inrichten van de vraagzijde

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

De waarde van Business Process Management (BPM)

De waarde van Business Process Management (BPM) De waarde van Business Process Management (BPM) Artikel gepost op website van 1 http://www.amelior.be/ndl/artikels/artikel.asp?c=5&sc=72&a=266&tc=1 Auteur : Geert Brandt februari 2009 BPM heeft te maken

Nadere informatie

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid Leo Ruijs 20 SEPTEMBER 2011 INNOVATIEDAG MANSYSTEMS Service8 B.V. Stelling ITIL BEPERKT DE EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID VAN MEDEWERKERS EN HEEFT DAARMEE EEN NEGATIEVE

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN.

WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN. WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN. COMPLIANCE RADAR De Compliance Radar helpt gemeenten een brug te slaan tussen beleidsdoelstellingen en uitvoering. Door

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Kennisbijeenkomst Business Process Management & Business Intelligence verbeteren en beheersen van de organisatie. Marc Schijff

Kennisbijeenkomst Business Process Management & Business Intelligence verbeteren en beheersen van de organisatie. Marc Schijff Kennisbijeenkomst Business Process Management & Business Intelligence verbeteren en beheersen van de organisatie Marc Schijff 06 20 13 92 88 marc.schijff@prcs.nl Het bestaansrecht van een organisatie Vroeger

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Wie is Leo Ruijs? Leo Ruijs, Service 8-2 - Ontwikkelingen vakgebied 1950-1970 Beheer als specialisatie 1970-1990 ICT

Nadere informatie

De weg naar. Data Governance Maturity

De weg naar. Data Governance Maturity De weg naar Data Governance Maturity Bedrijf : Nováccent ICT Solutions BV Auteur : J. Struik Datum : 14 december 2012 Versie : 2.0 Data Governance Maturity Nováccent ICT Solutions BV 2012 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Bisnez Management. Een kennismaking

Bisnez Management. Een kennismaking Bisnez Management Een kennismaking Bisnez staat voor 2 Wie zijn wij Een projectmanagement en adviesbureau met 35 medewerkers Ervaren, vindingrijk en geselecteerd op het vermogen om het verschil te kunnen

Nadere informatie

DVM in Amsterdam, de ambities waargemaakt door de systemen!

DVM in Amsterdam, de ambities waargemaakt door de systemen! (Bijdragenr. 56) DVM in Amsterdam, de ambities waargemaakt door de systemen! Bert van der Veen Advin b.v. Rien Borhem Gemeente Amsterdam 1. Inleiding Om het verkeer in goede banen te leiden wordt steeds

Nadere informatie

[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer]

[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] [Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] Bestemd voor: Managers die verantwoordelijk zijn voor het onderhoud, het (installatie)beheer of de bedrijfsvoering van technische systemen. Technici die

Nadere informatie

IN ZES BEELDEN NAAR PROCESS EXCELLENCE

IN ZES BEELDEN NAAR PROCESS EXCELLENCE Organisatie en processen Effectief procesmanagement IN ZES BEELDEN NAAR PROCESS EXCELLENCE Richtte de procesmanagementdiscipline zich tot voor kort voornamelijk op de interne beheersing en de optimalisering

Nadere informatie

De impact van de basisregistraties op de informatievoorziening van gemeenten

De impact van de basisregistraties op de informatievoorziening van gemeenten De impact van de basisregistraties op de informatievoorziening van gemeenten Op weg naar de Gemeentelijke Service Bus Danny Greefhorst Gemeenten worden geconfronteerd met allerlei ontwikkelingen die van

Nadere informatie

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Procesmanagement aan het werk Business discovery als motor

Nadere informatie

Zou het niet iedeaal zijn

Zou het niet iedeaal zijn Zou het niet iedeaal zijn ...als op de eerste werkdag van een nieuwe medewerker alles klaarstaat?! Er zal geen discussie over bestaan. Het zou ideaal zijn wanneer alle voorzieningen op de eerste werkdag

Nadere informatie

Functiebeschrijving Business Architect

Functiebeschrijving Business Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van

Nadere informatie

Projectmatig veranderen in de bank

Projectmatig veranderen in de bank Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management

Nadere informatie

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011 Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Agenda 19.00 19.15 Welkom en inleiding 19.15 19.45 IM Onderzoek 2011 19.45 20.15 Pauze 20.15 21.00 Discussie

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Procesgerichte IT BPM de link tussen bedrijf en IT

Procesgerichte IT BPM de link tussen bedrijf en IT 24 november 2010 Procesgerichte IT BPM de link tussen bedrijf en IT ir. Martin R. Meijer senior BPM/EAI consultant Agenda Business Process Management, een historisch overzicht BPM als bindmiddel geschikte

Nadere informatie

ilealignment.nl Camberwell Organisatie Advies

ilealignment.nl Camberwell Organisatie Advies ilealignment.nl Camberwell Organisatie Advies Specialisme AgileAlignment.nl is Agile specialist op het gebied van: Inrichting van de sturing Het optimaliseren van de sturing aan Agile teams en kwaliteitsborging

Nadere informatie

Functieprofiel: Beheerder ICT Functiecode: 0403

Functieprofiel: Beheerder ICT Functiecode: 0403 Functieprofiel: Beheerder ICT Functiecode: 0403 Doel Zorgdragen voor het doen functioneren van ICT-producten en de ICTinfrastructuur en het instandhouden van de kwaliteit daarvan, passend binnen het beleid

Nadere informatie

Functieprofiel van een informatiemanagementrol

Functieprofiel van een informatiemanagementrol Functieprofiel van een informatiemanagementrol Globaal zijn er twee profielen te schetsen voor de invulling van informatiemanagement in het PO en VO. Daarbij gaan we uit van een profiel van een informatiemanagementrol

Nadere informatie

Comm ant & Bouw. Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e

Comm ant & Bouw. Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e Methode en web-based software voor proces en resultaatverbetering Comm ant & Bouw Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e Frans Münninghoff Sandra Steijvers Heijmans gebruikt

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk lezing voor de MBO raad, dd. 21/1/2010. Dr.mr.ir. Th.J.G Thiadens, Lector ICT governance Fontys Hogeschool, Docent aan de UvA, Erasmus, UvT, RuG, OU

Nadere informatie

verbeteren & beheersen

verbeteren & beheersen Introductie Samenvatting Dit boek gaat over het verbeteren en beheersen van organisaties door middel van procesmanagement. Richtte het vak procesmanagement zich tot voor kort voornamelijk op de interne

Nadere informatie

UWV Testservice. Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel

UWV Testservice. Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel UWV Testservice Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel Rob Passage Karin Boons UWV Gegevensdiensten Sogeti Software Control Agenda 11e SPIder conferentie, 29 september 2008 De werkende

Nadere informatie

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen. Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,

Nadere informatie

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture Denken in processen Peter Matthijssen Introductie BiZZdesign Consultancy Training Tools Best practices Business Model Innovation Business Process Management Lean Management Enterprise Architecture Wereldwijd

Nadere informatie

4.1 Simulatie in de analysefase

4.1 Simulatie in de analysefase 1 Bijlage 4 Simulatietechnieken Simulatie is een toetstechniek waarmee door middel van het nabootsen van een bepaalde situatie (bijvoorbeeld een herontworpen bedrijfsproces) in een afgeschermde omgeving

Nadere informatie

grip houden op de uitbesteding van it

grip houden op de uitbesteding van it Thema: Finance en IT De regieorganisatie en haar niveaus van inrichten grip houden op de uitbesteding van it Onder druk van slinkende doorlooptijden om nieuwe bedrijfsprocessen te realiseren neemt outsourcing

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

Op naar een excellente controle

Op naar een excellente controle Op naar een excellente controle Welke controlewerkzaamheden kunnen verder geoptimaliseerd worden om kosten te besparen of om meer toegevoegde waarde te kunnen bieden aan cliënten? Hoe kunnen deze werkzaamheden

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

In zes beelden naar process excellence

In zes beelden naar process excellence EFFECTIEF PROCESMANAGEMENT In zes beelden naar process excellence Jan Bosman, Remco Griep en Marc Schijff Richtte de procesmanagementdiscipline zich tot voor kort voornamelijk op de interne beheersing

Nadere informatie

Business Process Management Assessment Model

Business Process Management Assessment Model Business Process Management Assessment Model Zet evenwichtige stappen op de weg naar Business Excellence! december 2011 Inhoudsopgave 1 Wat is Business Process Management... 1 2 Plateaus... 2 3 Inrichtingsaspecten...

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst. Het Rotterdamse E-depot

Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst. Het Rotterdamse E-depot Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst Het Rotterdamse E-depot Stand van zaken Het Stadsarchief Rotterdam heeft twee opdrachten: Als informatiebeheerder van Rotterdam, klaarstaan voor de digitale

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

FORMATIESCAN, RESULTATEN EN IMPLEMENTATIE

FORMATIESCAN, RESULTATEN EN IMPLEMENTATIE FORMATIESCAN, RESULTATEN EN IMPLEMENTATIE 1. Inleiding Sinds de kanteling van de provinciale organisatie in juli 2007 kent de provinciale organisatie een nieuwe organisatiestructuur: van vakdirecties naar

Nadere informatie

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers Zaakgericht samenwerken Visie en Koers 2009032816 We staan voor diverse ambities en knelpunten Burgers 7x24 inzicht in status aanvragen Efficiënter werken Borgen rechtmatigheid Inzicht bij medewerkers

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Grip op Zorgpaden. Best of both worlds!

Grip op Zorgpaden. Best of both worlds! Grip op Zorgpaden Best of both worlds! Christiaan Hol Business Partner Zorglogistiek, Amphia Ziekenhuis Robert Klingens Senior Consultant, Process Express [1] Agenda 1. Het ziekenhuis: een complexe organisatie

Nadere informatie

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Gemeenten behalen soms zeer grote efficiencywinsten en kwaliteitsverbeteringen in de herontworpen processen

Nadere informatie

Procestool; sleutel tot succes?

Procestool; sleutel tot succes? Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van

Nadere informatie

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen. BiSL Zelfevaluatie Naam Groep Datum Auteur: Ralph Donatz Met bijdragen van: Frank van Outvorst, René Sieders, Remko van der Pols en Kees Deurloo, Colofon Titel: Ondertitel: Auteur: Uitgever: BiSL Zelfevaluatie

Nadere informatie

Het (her)inrichten van functioneel beheer staat momenteel

Het (her)inrichten van functioneel beheer staat momenteel Functioneel beheer Een ontwikkelingsmodel voor functioneel beheer getoetst in de praktijk 2.4 Een ontwikkelingsmodel voor functioneel beheer getoetst in de praktijk Het (her)inrichten van functioneel beheer

Nadere informatie

Second opinion Masterplan informatie architectuur. De Gemeente Weert

Second opinion Masterplan informatie architectuur. De Gemeente Weert Masterplan informatie architectuur Gemeente Weert.datum 9 november 2015.op verzoek van De Gemeente Weert bezoekadres Beechavenue 126 telefoon 088-006 34 00 banknummer 57.84.75.014 1119 PR Schiphol Rijk

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Een framework voor applicatiebeheer

Een framework voor applicatiebeheer Een framework voor applicatie Mark Smalley ASL-Foundation www.aslfoundation.org SPIder, Utrecht, 10 juni 2003 Agenda Positionering applicatie Wat is ASL Waarom ASL Hoe ziet ASL eruit Samenwerking domeinen

Nadere informatie

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 Universitair Informatiemanagement Kenmerk: SECR/UIM/11/0914/FS Datum: 14-09-11 Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 1. Inleiding Begin 2011

Nadere informatie

Een overzichtsraamwerk voor beheermethoden

Een overzichtsraamwerk voor beheermethoden Een overzichtsraamwerk voor beheermethoden De enorme ontwikkeling die het beheer van ICT in de afgelopen jaren doormaakt, heeft een scala aan beheermethoden opgeleverd. Het gaat om een groot aantal methoden

Nadere informatie

Procesmanagement. Hoe processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Hoe processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Hoe processen beschrijven Algra Consult Datum: juli 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. ORGANISATIE VAN PROCESMANAGEMENT... 3 3. ASPECTEN BIJ HET INRICHTEN VAN PROCESMANAGEMENT...

Nadere informatie

Functioneel beheer in Nederland

Functioneel beheer in Nederland Functioneel beheer in Nederland Achtergrond Op initiatief van Marjet Smits (ad Matres), Martijn Buurman (Functioneel-beheerder.com) en Günther Nijmeijer (inmezzo) is eind 2012 de eerste verkiezing voor

Nadere informatie

Doel. Context VSNU UFO/INDELINGSINSTRUMENT FUNCTIEFAMILIE ICT FUNCTIONEEL (INFORMATIE) BEHEERDER VERSIE 1 MEI 2012

Doel. Context VSNU UFO/INDELINGSINSTRUMENT FUNCTIEFAMILIE ICT FUNCTIONEEL (INFORMATIE) BEHEERDER VERSIE 1 MEI 2012 Functioneel (informatie) beheerder Doel Zorgdragen voor het inrichten, aanpassen, vernieuwen en onderhouden van de informatievoorziening (processen, procedures en/of systemen), passend binnen het informatiebeleid

Nadere informatie

Ant: B Dit is het doel van het proces.

Ant: B Dit is het doel van het proces. In welk proces vormt het voor aanpassingen in de informatievoorziening beschikbaar gestelde budget een mandaat voor besluitvorming? A: Contractmanagement B: Financieel management C: Transitie D: Wijzigingenbeheer

Nadere informatie

De meerwaarde van contractmanagement

De meerwaarde van contractmanagement De meerwaarde van contractmanagement Welke kansen zijn er voor u? Wouter Schipperheijn Directeur Het NIC 1 Agenda Voorstellen Contractmanagement Het NICV model Hoe volwassen is uw contractmanagement? Kansen

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT INTRODUCTIE Informatie is voor elke organisatie een cruciale asset. Efficiënte uitvoering van

Nadere informatie

Application Services. Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten

Application Services. Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten Application Services Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten Application Services van KPN Afdelingen smelten samen, markten verschuiven, klanten willen

Nadere informatie

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die

Nadere informatie

Processen in crisistijden

Processen in crisistijden Whitepaper Processen in crisistijden De huidige economische situatie biedt kansen voor het efficiënter inrichten van processen en het implementeren van procesoptimalisaties. Inleiding In alle bedrijfstakken

Nadere informatie

OrganisationWare. De brug tussen organisatie en automatisering

OrganisationWare. De brug tussen organisatie en automatisering De brug tussen organisatie en automatisering Voor het leveren van een kwalitatief hoogwaardige dienst bent u als kennisintensieve dienstverlener sterk aangewezen op de (vak) kennis van uw medewerkers.

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

ACTIES. OndernemingScan. Een objectieve kijk. voor groei. vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode. de methode om toegevoegde waarde te genereren

ACTIES. OndernemingScan. Een objectieve kijk. voor groei. vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode. de methode om toegevoegde waarde te genereren OndernemingScan Een objectieve kijk vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode de methode om toegevoegde waarde te genereren ACTIES voor groei 1 De OndernemingScan, onderdeel van de Ervaringsgerichte Groei

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V.

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Een kwaliteitsmanagementsysteem helpt bij de beheersing van risico s Want

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Navigus. Navigus. Branchemodel Gemeenten. 28 november 2006, Oss. Achtergronden, visie en schermvoorbeelden. www.navigus.nl.

Navigus. Navigus. Branchemodel Gemeenten. 28 november 2006, Oss. Achtergronden, visie en schermvoorbeelden. www.navigus.nl. Branchemodel Gemeenten 28 november 2006, Oss Achtergronden, visie en schermvoorbeelden Slide 1 Agenda Opening en Welkom, Lia Berben, loco gemeentesectretaris van de gemeente Oss "De Beleids- en Beheerscyclus

Nadere informatie