STUREN MET HET BPM-MODEL

Transcriptie

1 Trefwoorden Business process management Organisatiedoelen Procesmanagement DIRK DE WIT EN JOS TOLSMA STUREN MET HET BPM-MODEL Hoe u procesmanagement effectief kunt toepassen Compliance, complexiteitsreductie, transparantie in verantwoording, beheersing van processen. Ze vormen de aanleiding voor allerlei initiatieven op het gebied van procesmanagement. Maar deze initiatieven renderen alleen als ze zijn afgestemd op de organisatiedoelen. Het BPM-model kan u hierin ondersteunen. 8 Dirk de Wit is managing consultant bij O&i Partners in BPM. d.dewit@oi.nl Jos Tolsma is strategisch adviseur bij O&i Partners in BPM. j.tolsma@oi.nl Business process management (BPM) is hip. Her en der zijn organisaties bezig initiatieven te ontplooien op het gebied van procesmanagement. Maar deze BPM-initiatieven zullen alleen renderen als ze zijn afgestemd op de doelen die de organisatie wenst te realiseren en wanneer de BPM-randvoorwaarden zijn ingevuld. Nog te vaak begint een organisatie aan de implementatie van een ERP- of WFM-systeem binnen een functioneel verkokerde organisatie. Bestaande silo s staan de klant of de burger centraal in de weg waardoor een optimale bediening van klanten achterwege blijft. Om effectief te kunnen opereren moeten bedrijven hun processen organiseren. Hiervoor moet de organisatie weten waar zij staat wat betreft de inrichting van de processen, wat de wenselijke situatie is, wat het verschil tussen huidig en gewenst is en hoe ze de gewenste situatie voor alle relevante randvoorwaarden kan bereiken. Ofwel, de organisatie heeft voor het uit te voeren veranderingstraject inzicht nodig in de mate waarin de benodigde randvoorwaarden op het gebied van procesmanagement zijn ingevuld. Het doel van het BPMmodel is organisaties zicht te bieden op waar zij staan op het gebied van business process management. Hiermee kunnen zij beoordelen of zij hun doelen effectief kunnen invullen. BPM-model Het BPM-model gaat uit van bedrijfsdoelen en koppelt de daarvoor vereiste randvoorwaarden aan de onderscheiden niveaus van processturing. Het model is ontwikkeld op basis van ervaringen binnen de financiële en publieke sector. Het model biedt een referentiekader om te bepalen aan welke randvoorwaarden de organisatie al voldoet en aan welke randvoorwaarden ze aanvullend moet voldoen om gewenste bedrijfsdoelen optimaal te ondersteunen. Randvoorwaarden moeten onderlinge samenhang vertonen en gekoppeld zijn aan een bepaald niveau van sturing. Hiertoe is het van belang een goed beeld te hebben van de doe-

2 Figuur 1. Het BPM-model: besturingsniveaus len die de organisatie wil bereiken en van de huidige situatie waarin de organisatie zich bevindt. In de volgende paragrafen beschrijven we de in het model onderscheiden niveaus van processturing. Per niveau lichten we toe welke randvoorwaarden bij dit niveau van toepassing zijn en welke organisatiedoelen daarmee worden ondersteund. Als algemene lijn geldt daarbij dat de randvoorwaarden die behoren tot het onderliggende niveau moeten zijn ingevuld. Nog te vaak begint een organisatie aan de implementatie van een ERPof WFM-systeem binnen een functioneel verkokerde organisatie. Niveau 1. taken De organisatie is te typeren als functioneel georganiseerd en wordt primair gestuurd op jaarplannen, budgetten en aantallen fte s. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn expliciet beschreven. De kenmerkende doelstelling is samen te vatten als het willen beheersen van de uitvoering van alle functies en taken binnen de organisatie. De organisatie moet voldoen aan de eisen van de toezichthouders en wil de risico s beperken. Als randvoorwaarden gelden dat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn uitgewerkt in functiebeschrijvingen, AO-beschrijvingen en procedures. Er zijn werkinstructies opgesteld voor de medewerkers, waarin staat beschreven hoe de betreffende taken moeten worden uitgevoerd. Niveau 2. werkprocessen De organisatie is functioneel ingericht, maar binnen de organisatie groeit het bewustzijn dat door sturing op processen de gewenste resultaten van de afdeling beter voorspelbaar en realiseerbaar worden. Diverse afdelingen ondernemen initiatieven voor het (her)ontwerpen van de processen en schaffen eigen hulpmiddelen daarvoor aan. Een kenmerkende doelstelling voor dit soort organisaties is het willen beheersen van de afdelingsprocessen. De operationele managers realiseren de resultaten van hun afdeling door een optimale uitvoering van de processen binnen de afdeling. Deze omschakeling van functies naar processen vindt meestal plaats als er bijvoorbeeld een kwaliteitssysteem wordt ingevoerd of als er moet worden voldaan aan verantwoordingseisen. Randvoorwaarde voor het beheersbaar maken van afdelingsprocessen is dat de processen moeten worden bepaald en beschreven. Per proces moeten de resultaten (performanceindicatoren) vaststaan, evenals wie verantwoordelijk is voor de operationele uitvoering. Voor medewerkers is het van belang in te gaan zien dat de taken die zij uitvoeren een bijdrage leveren aan het procesresultaat. Om verbeteringen in de uitvoering te bepalen zijn periodieke evaluaties en audits gewenst. Deze evaluaties kunnen leiden tot het herontwerpen van de processen en het herinrichten van de afdeling. Zodra op bredere schaal de voordelen van procesgericht sturen van de afdelingen blijken, ontstaat de behoefte om te sturen op de samenhang tussen de processen die samen de eindproducten voortbrengen. Niveau 3. samenhang De organisatie is op dit niveau te kenmerken als een procesgerichte organisatie. processen is leidend ten opzichte van de functionele sturing. Er is sprake van een kanteling van de organisatie. De algemene doelstelling behorend bij niveau 3 is te omschrijven als het willen verbeteren van de bedrijfsprocessen (grotere effectiviteit of efficiency dan wel meer klantbinding). Afhankelijk van de strategische keuzen van de organisatie en het type bedrijfsproces, kan hierbij de nadruk liggen op de samenhang tussen de interne bedrijfsprocessen, de samenhang met de processen van de leveranciers, of de processen van de klant of afnemer. samenhang tussen interne werkprocessen De organisatie op niveau 3a is te typeren als een organisatie met een 9

3 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 5 / 2006 sterke samenhang tussen de interne werkprocessen. Deze samenhang kan zowel tussen de primaire processen onderling als met de ondersteunende processen van toepassing zijn. Met sturing op de samenhang tussen interne werkprocessen is de doelstelling het verhogen van de effectiviteit en efficiency op het niveau van bedrijfsprocessen te realiseren. Doelen als het doorvoeren van procesherontwerpen (BPR), het invoeren van shared services centers of WFM- en ERP-systemen, het voldoen aan de eisen van ISO, SOX s of Basel II, het outsourcen van taken of de éénloketgedachte worden op dit besturingsniveau ondersteund. Per bedrijfsproces is één proceseigenaar (verantwoordelijk voor de inrichting van het proces) aangesteld. De procesmanagers (operationeel verantwoordelijk voor het betreffende proces) sturen de betrokken medewerkers operationeel, of eventueel hiërarchisch aan. Randvoorwaarden zijn dat per proces van bedrijfsdoelen afgeleide prestatie-indicatoren zijn vastgesteld, dat risicoanalyses op bedrijfsprocesniveau zijn uitgevoerd, dat risicomaatregelen zijn getroffen en dat er periodiek procesaudits en prestatieanalyses worden uitgevoerd. De processen zijn ontworpen op basis van een organisatiebrede procesarchitectuur, waarin de samenhang tussen de te onderscheiden werkprocessen staat beschreven, evenals de richtlijnen en standaarden die alle procesontwerpers moeten hanteren. Deze organisatiebrede standaarden dienen de lokale standaarden en procestools die in de vorige fase door verscheidene afdelingen binnen de organisatie zijn geïmplementeerd te vervangen. Voor de processen waarbij een belangrijke rol voor leveranciers geldt, gelden vergelijkbare randvoorwaarden: een proceseigenaar en procesmanager, prestatie-indicatoren, risicoanalyses met risicomaatregelen en een voor beide partijen duidelijke beschrijving van de service levels in een afgesloten contract. Tijdens het implementeren moet er veel aandacht worden geschonken aan het opbouwen van het wederzijdse vertrouwen en de uitwisseling van alle relevante kennis en informatie. Eventuele weerstand moet snel worden gesignaleerd en adequaat worden bestreden. Daar waar de klantrelatie vooropstaat, geldt dat de ontwerpcriteria voor de primaire processen gericht moeten zijn op de afbakening met de klantprocessen en doelstellingen die rond de koppelpunten behaald moeten worden. Niveau 4. integrale keten Ketenpartijen kenmerken zich als gelijkwaardige partijen in een samenwerkingsverband, waarbij één van de partijen de regie over de samenwerking voert. Het betreft organisaties die vanuit de maatschappelijke rol als ketenpartner moeten functioneren, evenals organisaties die vanwege de specifieke competenties die zij bezitten, strategisch gekozen hebben voor dit model om de concurrentie gezamenlijk aan te kunnen. In deze situatie is de organisatie niet de eindleverancier voor de klant, maar één van de partijen die samen met andere ketenpartijen het eindresultaat produceren. De doelstelling van het sturen op de integrale keten is het verbeteren van de ketenprestaties over alle betrokken partijen heen. Om als ketenpartij goed te kunnen functioneren moeten alle voorwaarden van de voorgaande niveaus zijn ingevuld. Tevens dient er een ketenregisseur te zijn benoemd die zorg draagt voor de juiste afbakening tussen de partijen en te leveren bijdragen door de deelnemende partijen. Het gebruik van standaard communicatieprotocollen, gegevensbanken en informatiesystemen zijn, evenals op niveau 3b, belangrijke voorwaarden voor succes (keteninformatisering, authentieke bronbestanden). De BPM-scan Om een indruk te krijgen van de huidige positie waarin een organisatie zich qua procesmanagement bevindt, is afgeleid van het BPMmodel een BPM-scan ontwikkeld. Aan de hand van de BPM-scan wordt vastgesteld welke randvoorwaarden binnen de organisatie zijn ingevuld. Figuur 2. BPM-scan, managementperspectief 10

4 Voorbeeld: De starter Een financiële dienstverlener binnen de gezondheidssector die de belangen behartigt van tienduizenden klanten, staat aan de start waar het procesgericht sturen betreft. De organisatie (700 medewerkers, 12 vestigingen) is sterk hiërarchisch georganiseerd en georiënteerd op taken die uitgevoerd moeten worden. De organisatie heeft decennialang uitstekend gefunctioneerd zonder dat zij zich op welke wijze dan ook met de interne of externe processen heeft beziggehouden. Ontwikkelingen in de omgeving als toenemende concurrentie, de sterkere nadruk op klantgerichtheid, vooruitgang op het gebied van ICT én interne ontwikkelingen als de groei van de organisatie en het aantal klanten, maken echter dat de hiërarchische inrichting niet meer op alle fronten voldoet. Zo ontstaan problemen met te lange doorlooptijden, doordat werkzaamheden niet op elkaar zijn afgestemd of op verschillende manieren worden uitgevoerd. Bij deze organisatie werd dit zichtbaar in het belangrijkste primaire proces. De organisatie wilde het primaire proces laten beschrijven in een situatie waarin veel onduidelijkheden bestonden met betrekking tot interfaces en handmatige activiteiten. De procesbeschrijving was bedoeld om duidelijkheid te verschaffen over het totale verloop van het proces en de risico s die de onduidelijkheden met zich meebrachten, te ondervangen en op die manier verbeterpotentieel te ontdekken. De doelstelling van de organisatie is om in eerste instantie de afdelingsprocessen (werkprocessen) te gaan beheersen, wat overeenkomt met niveau 2. De resultaten van de BPM-scan laten zien dat zij net op weg zijn (zie figuur 3). Echter, ook op niveau 1 is nog het nodige werk te verrichten: het uitwerken van verantwoordelijkheden in functiebeschrijvingen en procedures en het inrichten van de besturing (op basis van beschikbare capaciteiten en budgetten). Het is verstandig deze onderwerpen met hoge prioriteit op te pakken. Figuur 3. Stand van zaken BPM bij een financiële dienstverlener Bij de uitvoering van de BPM-scan geldt als algemene richtlijn dat deze bij voorkeur de totale organisatie omvat. Als de organisatie op het niveau van de bedrijfsprocessen wil gaan sturen, moet het onderzoeksdomein alle eenheden omvatten die een bijdrage leveren aan de uitvoering van deze processen. Belangrijk is vooraf te bepalen voor welk deel van de organisatie, of voor welk type/cluster van processen, het inzicht gewenst is. In de praktijk kan de organisatie een zelfstandig opererende businessunit (BU) zijn, maar bij voorkeur wordt de gehele organisatie meegenomen. De doelgroep van de scan bestaat uit organisaties die actief met BPM aan de gang willen. Het betreft daarom alleen organisaties die processen belangrijk vinden en bewust of onbewust bezig zijn met het realiseren van niveau 2 of een hoger niveau in het BPM-model. De scan is onderverdeeld in een viertal perspectieven: strategisch, management, verander en operationeel. In figuur 2 is de BPM-scan voor één van de perspectieven weergegeven. Op pagina 12 staat de volledige scan. Wat laat de praktijk zien? In een optimale situatie zou een organisatie doelstellingen, behorend bij een bepaald niveau, alleen op korte termijn kunnen realiseren als de randvoorwaarden behorend bij de lagere niveaus al zijn ingevuld. De BPM-scan is zodanig ontwikkeld dat een organisatie met doelstellingen op een bepaald niveau, een score van 100% op de lagere niveaus zou moeten hebben voor een optimale situatie. In praktijk komt deze optimale situatie (nagenoeg) bij geen enkele (grotere) organisatie voor. Conclusie Het BPM-model met de BPM-scan als hulpmiddel is toegepast bij verschillende organisaties. Uit discussies over de resultaten van de BPM- 11

5 TOOLS NUMMER 5 / 2006 Niveau 1 taken 2 werkprocessen 3a bedrijfsprocessen 3b processen van leveranciers 3c processen van klanten Strategisch perspectief Per afdeling zijn doelstellingen (PI s 2 ) en budgetten vastgesteld Voor alle werkprocessen zijn de te behalen PI s vastgesteld Bedrijfsdoelen zijn vertaald naar PI s per bedrijfsproces en vervolgens per werkproces PI s per bedrijfsproces zijn afgestemd op PI s van samenwerkende partijen in de voortbrengingsprocessen PI s per bedrijfs- en werkproces zijn afgestemd op de te realiseren klantwaarden Beschrijvingen (procedures en AO) zijn bestemd voor formele vastlegging TVB s 3 Procesbeschrijvingen zijn bestemd voor beheersing van risico s en PI s van de werkprocessen Procesbeschrijvingen zijn bestemd voor het beheersbaar kunnen realiseren van de bedrijfsdoelstellingen (PI s van de organisatie) Koppelpunten tussen interne 4 processen en processen van leveranciers zijn beschreven voor het beheersbaar kunnen realiseren van de PI s van de voortbrengingsprocessen Procesbeschrijvingen van primaire bedrijfsprocessen zijn bestemd voor het beheersbaar kunnen realiseren van klantwaarden Alle functiebeschrijvingen, procedures en werkinstructies zijn uitgewerkt Procesbeschrijvingen voor alle werkprocessen zijn uitgewerkt Processen worden ontworpen op basis van procesarchitectuur Procesontwerp van interne processen is afgestemd met en op de processen van alle partijen in de voortbrengingsprocessen Procesontwerp is afgestemd met en op de processen van de klant(en) Managementperspectief Op afdelingsniveau vindt afstemming plaats tussen uit te voeren activiteiten en beschikbare capaciteiten en budgetten Op afdelingsniveau vindt afstemming plaats tussen uit te voeren werkprocessen en beschikbare capaciteiten en budgetten Bij de inrichting van bedrijfsprocessen vindt afstemming plaats met alle procesaspecten (copafijth-breed) Bij de inrichting van interne processen vindt afstemming plaats met de relevante procesaspecten van alle samenwerkende partijen in het voortbrengingsproces (MIS, ICT, enz.) Bij de inrichting van primaire bedrijfsprocessen vindt afstemming plaats met de relevante procesaspecten van de klant (ICT, enz.) Projectorganisatie wordt toegepast bij multidisciplinaire activiteiten met hoge prioriteit en grote impact Per werkproces is een procesmanager vastgesteld, die verantwoordelijk is voor de operationele uitvoering van het proces Per bedrijfsproces is een proceseigenaar benoemd, die verantwoordelijk is voor de inrichting van het proces De procesmanager is verantwoordelijk voor de bewaking van de processen van de leverancier De procesmanager van het primaire bedrijfsproces is verantwoordelijk voor de communicatie met de klant over de uitvoering van het proces Veranderperspectief Alle medewerkers beschikken over functiebeschrijvingen, procedures en werkinstructies Alle uitvoerenden werken conform vastgestelde procesbeschrijvingen De kanteling van functionele organisatie naar procesorganisatie is volledig doorgevoerd Er is sprake van vertrouwen in de vaste leveranciers in het voortbrengingsproces Alle uitvoerenden van primaire bedrijfsprocessen opereren vanuit het belang van de externe klant Operationeel perspectief Operationele sturing vindt plaats op basis van activiteiten- en capaciteitsplannen Uitvoering wordt bijgestuurd op basis van te realiseren normen op het niveau van werkprocessen (PI s per werkproces) Uitvoering wordt bijgestuurd o.b.v. te realiseren PI s voor het bedrijfsproces Eigen prestaties worden afgestemd op en met de te leveren prestaties door alle betrokken leveranciers in het voortbrengingsproces de primaire bedrijfsprocessen vindt plaats op basis van te realiseren klantwaarden Procedures en werkinstructies worden actueel gehouden Periodiek worden procesevaluaties uitgevoerd Periodiek worden prestatieanalyses, evaluaties en audits op het niveau van bedrijfsprocessen uitgevoerd Periodiek wordt nagegaan of verbeteringen in koppelpunten met leveranciers wenselijk zijn Periodiek wordt nagegaan of verbeteringen in primaire bedrijfsprocessen voor de klant wenselijk zijn 12 BPM-scan

6 4 keten 1 PI s per bedrijfs- en werkproces zijn afgestemd op de te realiseren PI s van de keten Procesbeschrijvingen zijn bestemd voor het beheersbaar kunnen realiseren van de bedrijfsdoelstellingen van de keten (PI s van de keten) Primaire bedrijfsprocessen worden ontworpen op basis van procesarchitecturen van de deelnemende partijen en de klant van de keten Bij de inrichting van interne processen vindt afstemming plaats met de relevante procesaspecten van alle samenwerkende partijen en de klant van de keten (MIS, ICT, enz.) De ketenregisseur is aangesteld en is verantwoordelijk voor de afstemming tussen de ketenpartijen en de bewaking van de uitvoering van de keten Er is sprake van vertrouwen in de vaste partijen in de keten en alle partijen werken vanuit het belang van de klant van de keten scan met processpecialisten uit (grotere) organisaties blijkt dat in het algemeen hogere doelen worden nagestreefd dan door de bijbehorende randvoorwaarden worden ondersteund. Processen worden ontworpen en beschreven alsof de organisatie op niveau 3a functioneert, terwijl in de praktijk sprake is van functioneren op niveau 1. Processen worden vaak tot op bedrijfsprocesniveau beschreven, zonder dat de rollen van proceseigenaren en procesmanagers met de bijbehorende bevoegdheden in de organisatie zijn belegd. Prestatie-indicatoren zijn nagenoeg nooit op procesniveau gedefinieerd. Veel organisaties zijn bezig procesmanagement in te voeren, zonder de besturing van de huidige organisatie aan te passen of aangepast te hebben. Dit is niet effectief en zal tot teleurstellingen leiden. Organisaties doen er goed aan voorafgaand aan de besluitvorming om BPM-randvoorwaarden in te vullen, het verwachte rendement van de bijbehorende investering te bepalen. Op basis van de te realiseren bedrijfsdoelstellingen worden de benodigde BPM-randvoorwaarden bepaald. Per randvoorwaarde wordt vervolgens het verwachte rendement bepaald door de benodigde investering in mensen en middelen en de beheerkosten na implementatie af te wegen. NOTEN 1. Alleen van toepassing voor organisaties die deel uitmaken van een keten. 2. PI s: Prestatie-indicatoren. 3. TVB s: Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. 4. De term interne wordt hier toegevoegd aan processen om het verschil tussen deze processen en de zogenaamde externe processen van klanten en leveranciers te verduidelijken. Samenvatting Het BPM-model is ontwikkeld om organisaties die worstelen met de invoering van Business Process Management een handvat te bieden om hierin de eerste stappen te zetten. Bij veel bedrijven staat de polsstok verder dan zij kunnen springen. Met behulp van het BPM-model en de daarbij behorende BPM-scan kan een private of publieke organisatie bepalen welke logische stappen zij moeten zetten. Uitgangspunt daarbij is dat BPM het middel is om doelen te bereiken, en de invoering van BPM niet het doel op zich. Zie in de Management Tools Base ook de bijdragen: Van actiematig denken naar procesmatig doen: nuchterheid in marketing (deel 3), E.J. van Bel BPM in de praktijk: ervaringen met bedrijfshulpmiddelen, K.W. Sijtsma Business process management: hype of hulpmiddel?, K.W. Sijtsma Eigen prestaties worden afgestemd op en met de te leveren prestaties door alle betrokken partijen en de klant van de keten Periodiek wordt vanuit de keten nagegaan of verbeteringen in koppelpunten tussen de ketenpartijen en de klant wenselijk zijn BRON Jos Tolsma en Dirk de Wit, Effectief procesmanagement. Procesgericht sturen met het BPM-Model, Eburon, 2005, ISBN