FLEXIBEL OMGAAN MET EEN DYNAMISCHE OMGEVING

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "FLEXIBEL OMGAAN MET EEN DYNAMISCHE OMGEVING"

Transcriptie

1 Organisatie en processen Procesmanagement FLEXIBEL OMGAAN MET EEN DYNAMISCHE OMGEVING Hoe is het gesteld met het procesmanagement binnen Nederlandse bedrijven? En hoe gaan deze bedrijven om met de turbulente omgeving waarin ze opereren? De auteurs onderzochten dit in 2010 en opnieuw in Ook ontwikkelden zij een model waarin de relatie tussen de fasen van procesmanagement en omgevingsturbulentie duidelijk wordt. DOOR PETER NOORDAM EN DAVE STAM Mammoeten zijn uitgestorven omdat ze zich niet op tijd konden aanpassen aan veranderende klimaatomstandigheden. Dieren die dit wel konden, overleefden. Toekomstrobuustheid is het vermogen om je aan te passen aan een snel veranderende omgeving. Ook in deze tijd is voor organisaties toekomstrobuustheid dé bepalende omgevingsfactor. De toekomstrobuustheid van een organisatie wordt uitgedrukt in de snelheid waarmee een organisatie in staat is om haar bedrijfsprocessen en onderliggende geautomatiseerde systemen aan te passen aan veranderende omstandigheden. Procesmanagement wordt vaak omarmd om deze toekomstrobuustheid te bereiken, maar helpt dit ook? Is procesmanagement voor iedere organisatie de ultieme remedie? Wij deden hier onderzoek naar. In dit artikel beschrijven we de resultaten en gaan we in op de noodzaak van procesmanagement voor organisaties om de dynamiek het hoofd te bieden. Flexibiliteit en toekomstrobuustheid Prof.dr. H. Volberda heeft veel onderzoek uitgevoerd naar de flexibiliteit van organisaties. Henk Volberda stelt dat naarmate de omgevingsturbulentie toeneemt, een organisatie meer toekomstrobuustheid nodig heeft om te overleven in haar markt. Daarnaast stelt hij dat plannen, zeker in onzekere tijden en omgevingen, voor een organisatie een optimum kent. In een matig turbulente omgeving kan een organisatie op redelijk Plannen kent, zeker in onzekere tijden en omgevingen, een optimum klassieke manier plannen (zeg maar: wat deden we vorig jaar? + of 5 procent). Naarmate de turbulentie toeneemt, wordt plannen steeds moeilijker, tot het moment dat plannen op de lange termijn geen zin meer heeft en organisaties bezig zijn met het uitwerken van scenario s en met hun eigen organisatie gereedmaken voor de nu nog onbekende toekomst. In figuur 1 is dit proces zichtbaar. De belangrijkste les die van Volberda geleerd kan worden is, dat naarmate de omgevingsturbulentie toeneemt, de organisatie steeds meer tijd steekt in het toekomstrobuust maken van haar organisatieinrichting, wetende dat langetermijnplannen geen zin meer hebben. Toekomstrobuustheid door procesmanagement Het toekomstrobuust maken van de organisatie vraagt dus een bepaalde mate van flexibiliteit. Om op het juiste moment te kunnen inspelen op veranderingen in de omgeving, en daarmee toekomstrobuust te zijn, moet de organisatie ervoor OKTOBER

2 Informatiestrategie (ICT-)scenario s Informatieplanning (ICT-)gereedheidsstrategieën Uitgebreidheid van planningsactiviteiten Omgevingsturbulentie Toenemende toekomstrobuustheid organisatie Figuur 1 Model Volberda zorgen dat zij de middelen heeft om tijdig het verloop van de bedrijfsprocessen aan te passen of nieuwe bedrijfsprocessen in te richten en te implementeren. Een voorbeeld hiervan zijn de recente veranderingen in verkoopkanalen. Waar voorheen de consument de stad in ging om kleding aan te schaffen, vindt tegenwoordig steeds vaker de aanschaf van kleding vanaf de bank plaats via het internet. Ketens die niet in staat waren om de bedrijfsprocessen aan te passen aan deze internethype, zagen de bezoekersaantallen teruglopen en hadden als gevolg daarvan moeite om te overleven of moesten zelfs faillissement aanvragen. Een ander voorbeeld zijn de recente ontwikkelingen in de financiële sector. Door verschillende financiële crises in de afgelopen decennia is het toezicht op deze sector aanzienlijk versterkt. Hierdoor worden o.a. banken met een steeds hogere frequentie en complexiteit geconfronteerd met wijzigingen in wet- en regelgeving, die op korte termijn vertaald moeten worden naar de bedrijfsprocessen. Te denken valt aan de meest recente eisen die Basel III en de Europese vertaling hiervan, de CRR/CRD IV, stelt. Aanpassen bedrijfsprocessen Om te kunnen overleven is goed inzicht in de eigen processen en de toegevoegde waarde van deze processen nodig. Daarnaast moet er continu aandacht zijn voor verbetering in de processen en optimale aansluiting van deze processen op de strategie van de onderneming. Organisaties hebben dit in verschillende mate op orde. Er zijn organisaties die veel aandacht hebben voor procesverbeteringen, maar waar de organisatiestructuur nog steeds functioneel is ingericht. Andere organisaties zitten vastgebakken aan een (verouderde en) moeilijk aanpasbare geïntegreerde IT-ondersteuning van hun processen. Andere organisaties zijn weer zo lean en mean dat er eigenlijk geen capaciteit of deskundigheid is om (proces)veranderingen door te voeren. Iedere organisatie gaat zodoende meer of minder professioneel om met haar bedrijfsprocessen en het structureren en aanpassen hiervan. Wij deden twee jaar geleden onderzoek naar de volwassenheid van procesmanagement binnen Nederlandse organisaties. Om dit te meten ontwikkelden wij een model voor de verschillende stadia van volwassenheid waarmee de organisatie bedrijfsprocessen kan structureren en aanpassen. De rode draad in de professionalisering van het procesmanagement volgens dit volwassenheidsmodel is dat de mate van toekomstrobuustheid met iedere fase toeneemt. Volwassenheidsmodel Het volwassenheidsmodel bestaat uit zes aandachtsgebieden en vijf volwassenheidsfasen. De volwassenheidsfasen zijn: 1. ad-hocprocesmanagement: een fase waarin binnen de organisatie nog geen sprake is van procesmanagement; 42 OKTOBER 2013

3 2. decentraal procesmanagement: procesmanagement wordt op het niveau van de afdelingen binnen de organisatie georganiseerd; 3. centraal procesmanagement: de fase waarin de proceseigenaren processturing op procesketens uitvoeren; 4. optimaliserend procesmanagement: fase waarin procesmanagement de proceseigenaar in staat stelt om snel in te grijpen in het proces en noodzakelijke acties in gang te zetten; 5. innoverend procesmanagement: fase waarin processen en systemen direct kunnen worden aangepast en geïmplementeerd. De zes aandachtsgebieden zijn: 1. procesperformance-metingen procesoptimalisatie: hoe gaat de organisatie om met het evalueren van haar processen en het optimaliseren van deze processen? 2. procesinnovaties: hoe is het vernieuwen van de bedrijfsprocessen in de organisatie ingericht? 3. beheren bedrijfsregels: op welke wijze worden de spelregels of business-rules binnen de organisatie, de regels op basis waarvan beslissingen in de organisatie worden genomen, beheerd? 4. proces- gegevensarchitectuur: op welke wijze wordt in de organisatie invulling gegeven aan proces-, systeem- en gegevensarchitecturen? 5. procesinrichting -beheer: hoe worden in de organisatie processen ingericht en hoe wordt het beheer van systemen en processen vormgegeven? 6. relatie procesmanagement ICT: op welke wijze maakt procesmanagement gebruik van ICT? Procesmanagement kwam uit dit onderzoek naar voren als hét middel om de gewenste mate van toekomstrobuustheid te realiseren Ons onderzoek naar de volwassenheid van het procesmanagement in 2010 toonde aan dat Nederlandse organisaties zich, gemiddeld genomen over alle zes aandachtsgebieden, bevinden op de brug van sturing van afdelingsprocessen naar een fase van sturing op afdelingsoverstijgende bedrijfsprocessen. De verwachting van deze organisaties was dat ze twee jaar later op de brug zouden staan van de sturing op afdelingsoverstijgende bedrijfsprocessen naar een vorm van procesmanagement waarin de proceseigenaar in staat wordt gesteld direct in te grijpen in de inrichting van het bedrijfsproces. De reden voor deze gewenste groei was volgens het merendeel van de respondenten de wens om meer flexibiliteit en toekomstrobuustheid te realiseren, nu en in de toekomst, om zo adequaat te kunnen inspelen op wijzigingen in de omgeving. Procesmanagement kwam uit dit onderzoek naar voren als hét middel om de gewenste mate van toekomstrobuustheid te realiseren. Theoretisch model Terugblikkend naar het model van Volberda en onze onderzoeksresultaten uit 2010, lijkt er een voor de hand liggende relatie te bestaan tussen de omgevingsdynamiek (Volberda) en de volwassenheid van het procesmanagement, om zo een bepaalde gewenste mate van toekomstrobuustheid te realiseren. Een organisatie die opereert in een stabiele omgeving zal haar processen en systemen voor een langere periode vast willen zetten en hooguit bezig zijn met het optimaliseren en verfijnen van de bestaande processen. Er is minder behoefte aan proactief procesmanagement en het procesmanagement zal vooral gericht zijn op het optimaliseren op efficiency of doorlooptijd, terwijl flexibiliteit en innovatie minder belangrijk zijn. Naarmate de organisatie in een meer turbulente omgeving opereert, zal ze meer behoefte hebben aan snel en flexibel Procesmanagement lijkt de haarlemmerolie te zijn voor een toekomstrobuuste organisatie in een turbulente omgeving aanpasbare bouwstenen : de organisatie als legodoos. In die situatie is een hoog niveau van procesmanagement gewenst. Immers, met procesmanagement wordt het mogelijk om snel aanpassingen in de processen en de onderliggende systemen door te voeren. Gegeven de verwachte relatie tussen de omgevingsturbulentie van Volberda en de volwassenheid van procesmanagement, ontwikkelden we een model (zie figuur 2). Het model in figuur 2 onderscheidt een drietal situaties waarin wel of geen sprake is van een afstemming van het procesmanagement op de omgevingsturbulentie: ~ match: in deze situatie is het procesmanagement afgestemd op de mate van omgevingsturbulentie. Hierdoor stelt het procesmanagement de organisatie in staat gelijktijdig met de omgeving op te trekken in het doorvoeren van wijzigingen in de bedrijfsprocessen. Een voorbeeld is een organisatie met een flexibele organisatievorm, die OKTOBER

4 Procesmanagement Figuur 2 Overambitie Ad-hocprocesmanagement Decentraal procesmanagement Centraal procesmanagement Midden Omgevingsturbulentie Optimaliserend procesmanagement Innovatief procesmanagement Stress Relatie tussen procesmanagement en omgevingsturbulentie opereert in een omgeving met een hoge omgevingsturbulentie. Hierbij past optimaliserend procesmanagement. Organisaties die zich in deze situatie bevinden moeten alert zijn op de wijze waarop de omgeving zich in de toekomst gaat ontwikkelen. Wordt de omgeving turbulenter, dan moeten zij hun ambitieniveau bijstellen naar innovatief procesmanagement en deze vorm van procesmanagement inrichten; ~ overleven: in deze situatie sluit het procesmanagement niet aan op de mate van omgevingsturbulentie. Voor een organisatie moet dit een tijdelijke situatie zijn. In een dergelijke situatie is sprake van functionele discontinuïteit, waarbij de dienstverlening als het ware wordt onderbroken door de herpositionering van de procesmanagementfunctie. In een dergelijke situatie wordt veel gevraagd van het executievermogen van de organisatie om deze transitie succesvol af te ronden. Een voorbeeld is een organisatie die opereert in een meer turbulente omgeving dan voorheen. In eerste instantie kon deze organisatie tevreden zijn met een fase van ad-hocprocesmanagement. Nu de omgevingsturbulentie is toegenomen, is deze fase van procesmanagement en bijbehorende organisatie-inrichting onvoldoende. De organisatie moet haar ambitieniveau voor procesmanagement bijstellen naar een procesmanagement dat behoort bij de mate van omgevingsturbulentie en vervolgens de organisatie hiernaar inrichten; ~ overambitieus: ook in deze situatie sluit het procesmanagement niet aan op de mate van omgevingsturbulentie. De organisatie is in deze situatie toekomstrobuuster dan de omgeving verlangt. De processen en organisatie-inrichting zijn te flexibel en daarmee ook te duur. Immers, organisaties die wel een lean en mean, maar in beton gegoten proces hebben, kunnen goedkoper produceren. Relatie procesmanagement en toekomstrobuustheid Procesmanagement lijkt theoretisch, en de praktijk bevestigt dat, de haarlemmerolie te zijn voor een toekomstrobuuste organisatie in een turbulente omgeving. Maar is dit nu ook werkelijk zo? Om de vermeende relatie tussen de volwassenheid van het procesmanagement en de omgevingsturbulentie aan te tonen hebben we een nieuw kwalitatief en kwantitatief onderzoek uitgevoerd onder verschillende typen organisaties. We waren vooral benieuwd of het ambitieniveau van procesmanagement zoals twee jaar geleden gesteld is gerealiseerd en of er inderdaad een vermeende relatie bestaat tussen de omgevingsturbulentie en de volwassenheid van procesmanagement. En, als deze relatie bewezen wordt, bestaan er dan branches of typen organisaties die zich in een fase van stress of overleving bevinden? Realisatie ambitie procesmanagement Uit ons nieuwe onderzoek is naar voren gekomen dat veel organisaties in de afgelopen twee jaar moeite hebben gehad met het verder professionaliseren van het procesmanagement in hun organisaties. In vergelijking met hun ambities in 2010, steekt de werkelijkheid wat schraal af. Er is wel groei waarneembaar, maar heel beperkt. Gevraagd naar de redenen hiervoor, worden als belangrijkste genoemd: ~Proceseigenaren die verantwoordelijk zijn voor afdelingsoverstijgende bedrijfsprocessen passen niet in de bestaande, meestal hiërarchisch aangestuurde, organisatiestructuur. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in de aansturing en inrichting van de processen verschuiven van de lijnmanager naar proceseigenaren, met als gevolg de nodige spanningen tussen lijnmanagers en proceseigenaren. ~ Verschil in planningshorizon tussen het topmanagement en het procesmanagement. Het verder professionaliseren van het procesmanagement werpt pas op lange termijn vruchten af. Het topmanagement is vaak te veel bezig met de kortetermijnresultaten. ~ Het meetbaar maken van de opbrengsten van procesmanagement is een uitdaging op zich en dat wordt vaak vergeten. Voorafgaand aan het verder professionaliseren is het belangrijk dat de organisatie helder en duidelijk voor ogen heeft wat de organisatie wenst te bereiken met het verder professionaliseren van het procesmanagement en op welke wijze ze dit kan meten. Het doel van het verder professionaliseren zou bijvoorbeeld meer flexibiliteit in de bedrijfsvoering moeten zijn en niet het professionaliseren zelf. ~ De in 2010 uitgesproken ambitie over procesmanagement was te ambitieus. De wil om door te groeien naar een hogere volwassenheid was aanwezig. De groei naar een hogere fase van procesmanagementvolwassenheid vraagt veel tijd en resources. Gemiddeld duurt de groei naar een volgende fase van procesmanagementvolwassenheid twee jaar. De or- 44 OKTOBER 2013

5 ganisatie dient zodoende continu de mate van omgevingsturbulentie te monitoren om tijdig de noodzakelijke verbetertrajecten in gang te zetten. Veel van de onderzochte branches, zoals de financiële sector, hebben de afgelopen twee jaar te maken gehad met een hoge mate van omgevingsturbulentie, die de verdere professionalisering van het procesmanagement geen goed heeft gedaan. ~ Een aantal organisaties vraagt zich af of het gestelde ambitieniveau realistisch was. Moest de organisatie wel de groei in procesmanagement doormaken of was de volwassenheid voldoende voor de markt waarin wordt geopereerd? Een vraag die in het vervolg van het uitgevoerde onderzoek is onderzocht. Relatie omgevingsturbulentie en procesmanagement In ons recente onderzoek is de vermeende relatie tussen procesmanagement en omgevingsturbulentie volgens Volberda onderzocht (zie figuur 2). Moet een organisatie in een omgeving met een hoge mate van omgevingsturbulentie ook volwassen procesmanagement hebben geïmplementeerd? We vroegen respondenten tijdens het onderzoek om aan te geven welk Het topmanagement is vaak te veel bezig met de kortetermijnresultaten type procesmanagement het best past bij een bepaalde mate van omgevingsturbulentie. Analyse van de onderzoeksresultaten heeft aangetoond dat er een lineair verband bestaat tussen enerzijds de volwassenheid van het procesmanagement en anderzijds de mate van omgevingsturbulentie: ~ Organisaties in een omgeving met een lage omgevingsturbulentie hoeven geen zeer volwassen procesmanagement te ambiëren. In deze situatie is er voor de organisatie geen noodzaak tot een groei naar een procesmanagement waarmee een soort superflexibiliteit wordt gecreëerd. De organisatie kan volstaan met geen procesmanagement of het sturen op afdelingsprocessen. ~ Naarmate de omgevingsturbulentie toeneemt, krijgt de organisatie meer behoefte aan flexibiliteit en dus een groei van het procesmanagement. De organisatie krijgt door de turbulentie in de omgeving steeds minder tijd om de bedrijfsprocessen en de organisatie aan te passen aan de gewijzigde omgeving. Flexibiliteit en dus een hogere volwassenheid van het procesmanagement staan in deze situatie hoog op de agenda. Nu de werking van het model in figuur 2 is aangetoond, kunnen we stellen dat de mate van de volwassenheid van het procesmanagement wordt opgelegd door de omgeving en zodoende niet een keus is van de organisatie zelf. Het is de verantwoordelijkheid van het topmanagement om te bepalen welk soort procesmanagement het best past bij de mate van omgevingsturbulentie, oftewel de markt waarin de organisatie acteert. Groei in procesmanagement is geen opzichzelfstaand doel; een stelling van enkele respondenten tijdens het onderzoek in antwoord op de vraag waarom het ambitieniveau van twee jaar niet is gerealiseerd. Een van de respondenten gaf aan dat hij zijn ambitieniveau om te sturen op afdelingoverstijgende bedrijfsprocessen heeft losgelaten omdat de omgeving waarin zijn bedrijf actief is niet of nauwelijks wijzigt. Procesmanagement waarin gestuurd wordt op afdelingsprocessen, functioneert in deze situatie prima, zodat budget, capaciteit en de tijd die de professionalisering van het procesmanagement opeiste, nu op andere zaken ingezet kunnen worden. Stand van zaken Met het aantonen van de relatie tussen de volwassenheid van het procesmanagement en de mate van omgevingsturbulentie, is nog niet de vraag beantwoord of Nederlandse organisaties voldoende toekomstrobuust zijn. De mate van omgevingsturbulentie is tijdens ons onderzoek gemeten als de combinatie van de factoren: ~ Met welke frequentie doen zich in de omgeving significante wijzigingen voor die van invloed zijn op het meest dominante bedrijfsproces? ~ Op welke wijze worden de middelen verkregen om significante wijzigingen in de organisatie en het bedrijfsproces door te voeren? ~ Binnen hoeveel tijd kunnen significante wijzigingen in de organisatie en het bedrijfsproces worden doorgevoerd? ~ In welke mate zijn wijzigingen voorspelbaar en inplanbaar? Met andere woorden: wat is de planningshorizon van de wijzigingen die van invloed zijn op het meest dominante bedrijfsproces? Ons onderzoek wees uit dat de meeste respondenten de vereiste toekomstrobuustheid als hoog ervaren. Zo stelt 77,8 procent van de respondenten dat er meer dan eenmaal per jaar grote wijzigingen in de bedrijfsprocessen doorgevoerd moeten worden als reactie op een veranderende omgeving. Vooral financiële instellingen (73,3 procent) en gegevensverwerkende organisaties (80 procent) ervaren een hoge mate van omgevingsturbulentie en zien daarmee de noodzaak voor een toekomstrobuuste organisatie. Wat verder opvalt, is dat de organisaties die geconfronteerd worden met veel wijzigingen in hun omgeving, een beperkte planningshorizon hebben. Van de onderzochte organisaties die een hoge mate van omgevingsturbulentie ervaren, stelt 50 OKTOBER

6 Groei in procesmanagement is geen opzichzelfstaand doel procent dat zij de veelvoorkomende wijzigingen niet verder dan één jaar vooruit kan plannen. Vooral in de industrie en in de financiële sector geeft respectievelijk 75 procent en 70 procent van de respondenten aan niet meer dan één jaar vooruit te kunnen plannen. De doorlooptijd die benodigd is om de wijzigingen in de bedrijfsprocessen door te voeren wordt als te lang ervaren. Ongeveer 66 procent van de onderzochte organisaties is in staat om binnen een halfjaar een significante wijziging door te voeren. Ruim 34 procent van deze organisaties heeft langer dan een halfjaar nodig. Zeker in omgevingen waarin zich zeer frequent wijzigingen voordoen (een jaar of korter) is een doorlooptijd voor het doorvoeren van een wijziging van drie maanden of langer te lang. Branches die eruit springen zijn: industrie (100 procent), centrale overheden (80 procent), gegevensverwerkende organisaties (75 procent) en financiële instellingen en lokale overheden (67 procent). Tegelijkertijd worden veel grote wijzigingen via een apart budget aangevraagd. In 53 procent van de gevallen wordt er tussentijds (in de jaarcyclus) apart budget aangevraagd. Slechts in 43 procent van de gevallen houden organisaties in de jaarlijkse budgetrondes rekening met de significante wijzigingen waarvan ze weten dat zie zich zullen voordoen, alleen wat die wijziging inhoudt kunnen we nu nog niet voorzien. Een interessant gegeven is dat 77 procent van de ondervraagde organisaties nu al zeker weet dat er onverwachte significante wijzigingen nodig zijn en 53 procent van de organisaties gaat hier binnen de jaarcyclus apart budget voor aanvragen. Plotten we de bovenstaande resultaten op het model van Volberda, dan is de situatie als weergegeven in figuur 3. De bolletjes in figuur 3 moeten als volgt gelezen worden. De turbulentie in de omgeving (bolletje 2) en de planningshorizon van organisaties (bolletje 1) zijn goed in lijn met elkaar. Met andere woorden: de gemiddelde organisatie heeft haar planningshorizon in lijn met de dynamiek in haar omgeving. Er zit echter wel een behoorlijk verschil tussen de snelheid waarmee organisaties willen veranderen (planning) en kunnen veranderen, ofwel hun verandervermogen (bolletje 3). En daarmee ontstaat een spagaat: Veel business managers kunnen vanwege de dynamiek in hun omgeving nauwelijks verder dan 1 jaar vooruit plannen. Het ICT-management heeft noodgedwongen een planningshorizon van gemiddeld 2 jaar. Organisaties die niet in staat zijn om het gat tussen hun dynamische omgeving (2) en hun eigen verandervermogen (3) te Informatieplanning Informatiestrategie (ICT-)scenario s 1 Planningshorizon (ICT-)gereedheidsstrategieën Uitgebreidheid van planningsactiviteiten Omgevingsturbulentie Frequentie 2 Toenemende toekomstrobuustheid organisatie 3 Doorlooptijd implementatie Figuur 3 Zijn organisaties voorbereid op een turbulente omgeving? 46 OKTOBER 2013

7 1 Banken en verzekeraars 2 Centrale overheid 3 Gegevensverwerkende organisaties 4 Gezondheidszorg 5 Handel 6 Industrie 7 Lokale overheid 8 Onderwijsinstelling 9 Advies 10 Service Figuur 4 Procesmanagement Overambitie Midden ,8 12,3 14,8 Omgevingsturbulentie 5 Stress Relatie procesmanagement en omgevingsturbulentie per branche dichten, zullen nooit op tijd hun kansen kunnen pakken of kunnen reageren op bedreigingen en zullen uiteindelijk, net als de mammoeten, niet overleven. Is procesmanagement een middel? Om antwoord te krijgen op de vraag is volwassen procesmanagement een middel om dit gat te dichten?, onderzochten we of organisaties die in een relatief stabiele omgeving, met weinig turbulentie opereren een lager niveau van procesmanagement hebben dan organisaties die in een zeer turbulente omgeving werken. In figuur 4 hebben we de volwassenheid van het procesmanagement voor alle onderzochte organisaties afgezet tegen de mate van omgevingsturbulentie. Wat opvalt, is dat organisaties die actief zijn in een turbulente omgeving, zoals financiële instellingen en de centrale overheid, gemiddeld genomen een te lage volwassenheid van het procesmanagement hebben om te kunnen inspelen op de wijzigingen die vanuit de omgeving worden opgelegd. Er is sprake van een relatie tussen de volwassenheid van het procesmanagement en de omgevingsturbulentie, maar deze is minimaal. Het lijkt erop dat deze organisaties tegen een bovengrens van volwassenwording aanlopen. Daarnaast zijn er branches, zoals de handel, lokale overheden en in iets mindere mate de industrie, die zich echt op de scheidslijn van match en stress bevinden. Deze organisaties lopen met enige regelmaat achter de feiten aan. Mogelijkheden voor deze organisaties zijn: ~Zoek oplossingen in de structuur van de organisatie. Zeker organisaties met meerdere businessunits die in verschillende markten opereren, zouden kunnen overwegen om de businessunits meer verantwoordelijkheid te geven over de inrichting van processen en ICT (empowerment, decentralisatie of cellenstructuren). ~Probeer de omgeving te beïnvloeden. Bijvoorbeeld, organisaties die regelmatig geconfronteerd worden met wijzigingen in wet- en regelgeving besteden veel tijd aan het beïnvloeden van het Haagse of Europese, zodat de frequentie waarin wijzigingen worden opgelegd daalt óf ze meer tijd krijgen om zich aan te passen aan wijzigingen (bedrijfsvoeringstoets). Een andere mogelijkheid, zeker bij dominante organisaties in een keten met toeleveranciers en afnemers, is om als proces- of keteneigenaar, organisatieoverstijgend de innovaties te managen. ~Betere integratie tussen project en lijn. Projecten lopen meestal tot het moment van implementatie. Het projectresultaat wordt over de schutting gegooid naar de lijnorganisatie. De lijnorganisatie is nog druk bezig met het verwerken van de resultaten van een voorgaand project. Advies: zoek naar mogelijkheden om de projectduur juist te verlengen en het project niet alleen verantwoordelijk te maken voor ontwerp en implementatie, maar juist ook voor de implementatie en zelfs het binnenhalen van de vooraf gedefinieerde baten (batenmanagement). Pas wanneer een project of programma ook verantwoordelijk wordt gehouden voor het benefitsmanagement (met in achtneming van de bestaande structuren) is borging van de verandering veel beter te sturen. Een voorbeeld hiervan komt uit de outsourcing van administratieve processen. Nadat een administratief proces is geoutsourcet (vaak een project) wordt het proces bij het bedrijf dat dit proces heeft overgenomen in een zogenoemde kraamkamer of atelier geplaatst. Pas na een langere periode en als de organisatie eraan toe is, worden kraamkameractiviteiten in de reguliere organisatie (de fabriek) opgenomen. ~ Een voor de hand liggende optie is om het procesmanagement verder te professionaliseren. Door procesmanagement naar een hoger niveau van volwassenheid te brengen, kan de sturing op innovaties en verandering gestructureerd, voorspelbaar en sneller worden doorgevoerd. ~ Negeer de turbulentie en biedt op strategisch niveau het hoofd aan veranderingen. Een grote financiële instelling heeft voor belangrijke delen van haar primaire processen als beleid dat er geen innovaties worden doorgevoerd. Kleine procesoptimalisaties (lean) worden doorgevoerd. Op het moment dat zich een belangrijke innovatie in de markt aandient, wacht deze financiële instelling rustig af. Pas als de innovatie is uitgekristalliseerd en er nieuwe spelers ontstaan, besluit ze om zo n nieuwe speler over te nemen, deze voorlopig zelfstandig te laten opereren en de innovatie pas na verloop van tijd in haar eigen processen door te voeren. Als onderdeel van het onderzoek vroegen we naar de andere succesfactoren bij het meer grip krijgen op dynamiek in de omgeving. Hierop kwamen de volgende reacties: OKTOBER

8 ~ Procesmanagement is een van de pijlers; adequaat verandermanagement is minstens zo belangrijk. ~ Procesmanagement komt vooral tot zijn recht bij generieke, afdelingoverstijgende processen. Juist voor deze processen is een afdelingoverstijgend governancemodel noodzakelijk. ~ De trage doorlooptijd bij het doorvoeren van wijzigingen heeft vooral te maken met de complexiteit, inflexibiliteit en de matige kwaliteit van de onderliggende geautomatiseerde systemen. ~ Procesmanagement wordt vooral ingezet voor optimalisatie van lean management. Optimalisaties binnen een afdeling leiden zelden tot strategierealisatie. Conclusies Gemiddeld genomen voldoet de huidige volwassenheid goed voor organisaties. Echter, bij organisaties die in een dynamische omgeving opereren is het volwassenheidsniveau te laag. Bij organisaties die in een dynamische omgeving opereren is het volwassenheidsniveau te laag Peter Noordam is als adviseur werkzaam bij Bisnez Management en is daarnaast als docent verbonden aan diverse postdoctorale opleidingen op het terrein van Informatiemanagement, onder andere de Erasmus Universiteit, TIAS en Nyenrode. Hij heeft een aantal boeken geschreven, waaronder: Trends in IT, Inrichten en optimaliseren van organisaties: ICT gedreven procesverbetering, Shared Service Centers: een kwestie van doen, Kosten, baten en risico s van ICT investeringen en Business Logic Management. Dave Stam is als adviseur werkzaam bij Bisnez Management. Hij houdt zich vooral bezig met procesontwerp en optimalisatie en de rol van procesmanagement in grote organisaties. Hij heeft een aantal publicaties over dit onderwerp op zijn naam staan, onder andere in BPM Magazine, Informatie en Controllers Journaal. De onderzoeksresultaten zijn samengevat in een rapport, dat is op te vragen bij Bisnez Management (www.bisnez.com). Deze organisaties kunnen de turbulentie niet bijbenen en lopen met enige regelmaat achter de feiten aan. Het ligt voor deze organisaties voor de hand om het procesmanagement verder te professionaliseren. Als we kijken naar turbulentie per branche, dan valt op dat financiële instellingen en lokale overheden veel stress ervaren. Met andere woorden: organisaties in deze branche hebben moeite om de turbulentie in hun omgeving te volgen. In beide branches wordt de turbulentie niet zozeer veroorzaakt door de markt, maar vooral door een toenemende regeldruk, geconfronteerd met onvoorspelbare en snel te implementeren wijzigingen in wet- en regelgeving. 48 OKTOBER 2013

Flexibel omgaan met een dynamische omgeving

Flexibel omgaan met een dynamische omgeving Organisatie en processen Procesmanagement Flexibel omgaan met een dynamische omgeving Hoe is het gesteld met het procesmanagement binnen Nederlandse bedrijven? En hoe gaan deze bedrijven om met de turbulente

Nadere informatie

Business Process Management. enquête 2012

Business Process Management. enquête 2012 Business Process Management enquête 2012 Procesmanagement en toekomstrobuustheid van organisaties Datum november 2012 Auteurs Peter Noordam en Dave Stam Inhoudsopgave 1. SAMENVATTING... 3 2. ACHTERGROND...

Nadere informatie

White Paper. Onderzoek naar de relatie tussen procesmanagement en de toekomstrobuustheid van organisaties

White Paper. Onderzoek naar de relatie tussen procesmanagement en de toekomstrobuustheid van organisaties White Paper Onderzoek naar de relatie tussen en de toekomstrobuustheid van organisaties Datum juni 2013 Auteurs Peter Noordam en Dave Stam INHOUDSOPGAVE 1 Samenvatting 4 2 Achtergrond 6 2.1 definitie van

Nadere informatie

Business Process Management onderzoek 2009 2010. De bepalende factor om organisatie-flexibiliteit te bereiken?

Business Process Management onderzoek 2009 2010. De bepalende factor om organisatie-flexibiliteit te bereiken? Business Process Management onderzoek 2009 2010 De bepalende factor om organisatie-flexibiliteit te bereiken? Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 1 Samenvatting 3 2 Achtergrond 5 3 BPM Volwassenheid in Nederland

Nadere informatie

Business process management: de weg naar volwassenheid

Business process management: de weg naar volwassenheid process intelligence t BPM- volwassen heidsmodeli Business process management: de weg naar volwassenheid Organisaties blijken op verschillende manieren aan te kijken tegen business process management (BPM).

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

NGI Datamanagement. Datamanagement in een procesgerichte organisatie. D. Stam & T. Grievink 26 november 2014

NGI Datamanagement. Datamanagement in een procesgerichte organisatie. D. Stam & T. Grievink 26 november 2014 NGI Datamanagement Datamanagement in een procesgerichte organisatie D. Stam & T. Grievink 26 november 2014 Agenda 1. Inleiding 2. Volwassenheid datamanagement 3. Pauze 4. Data Quality 5. Data Ownership

Nadere informatie

Naar winstgevend gegevensmanagement

Naar winstgevend gegevensmanagement i Naar winstgevend gegevensmanagement Groeipad bestaat uit vijf fasen De aandacht voor gegevensmanagement is de laatste jaren sterk toegenomen. Hoogste tijd om gegevensmanagement op een volwassen manier

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011 Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Agenda 19.00 19.15 Welkom en inleiding 19.15 19.45 IM Onderzoek 2011 19.45 20.15 Pauze 20.15 21.00 Discussie

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Projectmanagement onderzoek. www.bitti.nl. Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO. 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI

Projectmanagement onderzoek. www.bitti.nl. Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO. 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI Projectmanagement onderzoek Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI Agenda Aanleiding & werkwijze Projecten mislukken Projectmethodieken

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij Workshop Proces- en informatiemanagement Feike Verweij + Voorstellen Feike Verweij Achtergrond KUN Planologie / Beleidswetenschappen Marktonderzoek & ICT Business Consultant Centric Woningcorporaties HC&H

Nadere informatie

3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL

3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL 3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL CONTENTS 1. trends in high tech supply chain management... 3 1. trends & uitdagingen... 3 2. omgaan met de huidige

Nadere informatie

Bisnez Management. Een kennismaking

Bisnez Management. Een kennismaking Bisnez Management Een kennismaking Bisnez staat voor 2 Wie zijn wij Een projectmanagement en adviesbureau met 35 medewerkers Ervaren, vindingrijk en geselecteerd op het vermogen om het verschil te kunnen

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP

FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP FLEXIBILITEITSAUDIT een integrale management audit Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP Audit 1 AGENDA 4 Barrieres Omgeving & Management 2 5 Verandertrajecten Evaluatie 3 6 Conclusies FLEXIBILITEITSAUDIT een

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

Projectmatig veranderen in de bank

Projectmatig veranderen in de bank Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement

Nadere informatie

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie?

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Onderzoek naar het informatiemanagement bij de top van de Nederlandse bedrijven Whitepaper 1 Inhoud 1. Inleiding Informatiemanagement:

Nadere informatie

Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie

Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie In samenwerking met KIRC 2014 Niets uit deze publicatie mag geheel of gedeeltelijk op enigerlei schriftelijke, elektronische

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE Sturen op ICT en samenhang met business Maes als onderzoek model Vanuit onderzoek in bedrijfsleven: IT beslissing Rol Directie Consequentie

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Application Services. Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten

Application Services. Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten Application Services Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten Application Services van KPN Afdelingen smelten samen, markten verschuiven, klanten willen

Nadere informatie

Preactor Case Study. Historie. Missie & Strategie

Preactor Case Study. Historie. Missie & Strategie Historie Royal Sens, opgericht in 1896, is werkzaam in de verpakking producerende sector en richt zich met name op de productie van papier- en kunststof etiketten, gesneden, gestanst én van de rol. De

Nadere informatie

Microsoft. de oplossing voor de voedingsmiddelenindustrie

Microsoft. de oplossing voor de voedingsmiddelenindustrie Microsoft Dynamics AX de oplossing voor de voedingsmiddelenindustrie 2 Microsoft Dynamics AX - FOOD Inzicht begint met Microsoft Dynamics AX U wilt:..constante kwaliteit kunnen leveren......inzage in het

Nadere informatie

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman Integratie 60 procent managers onderschat IT-integratie Giezeman Eerste 100 dagen cruciaal 60 procent managers onderschat it-integratie Vijftig tot tachtig procent van de fusies en overnames creëert geen

Nadere informatie

Inkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian

Inkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian Inkoopsamenwerking Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian WIE IS TREVIAN? HET ONTSTAAN TREVIAN HEEFT HAAR WORTELS IN DE CORPORATIE SECTOR EN IS IN 2009 ONDER DE NAAM TREVIN OPGERICHT

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN.

WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN. WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN. COMPLIANCE RADAR De Compliance Radar helpt gemeenten een brug te slaan tussen beleidsdoelstellingen en uitvoering. Door

Nadere informatie

Inkoop en contractmanagement

Inkoop en contractmanagement Syllabus Inkoop en contractmanagement Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Inclusief best practices bij onder meer Universiteit Twente, ING, provincie

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven?

Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven? Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven? Begrippen ICT-strategie ICT-besturing Toekomst van IM NGI, 7 april 2014 Generiek model voor informatiemanagement Bedrijfs- Informatie- ICTdomein domein

Nadere informatie

Meer Control met minder Instrumentarium?

Meer Control met minder Instrumentarium? financiële specialisten voor de non-profit www.jeconsultancy.nl Meer Control met minder Instrumentarium? Verslag van de workshop tijdens het Voorjaarscongres op dinsdag 20 mei in Apeldoorn JE Consultancy

Nadere informatie

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft

Nadere informatie

Strategisch Vendor Management

Strategisch Vendor Management Strategisch Vendor Management Visie op Strategisch Vendor Management en wat betekent het voor uw organisatie? Door: YouzQ B.V. Introductie Het aansturen van meerdere leveranciers door 1 partij verdeeld

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

voor meer resultaat uit uw vastgoedonderneming

voor meer resultaat uit uw vastgoedonderneming Hoe haalt u meer resultaat uit uw vastgoedonderneming? Wie ondernemerschap koppelt aan creativiteit en een effectief bedrijfsproces met transparante besluitvorming, behaalt de beste resultaten. HouVast

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

[Excelleren door. Ambitie is Van deze digitale tijd zijn. Uw organisatie bij de tijd door inzet van nieuwe marketing en communicatie

[Excelleren door. Ambitie is Van deze digitale tijd zijn. Uw organisatie bij de tijd door inzet van nieuwe marketing en communicatie [Excelleren door Uitdaging] Uw organisatie bij de tijd door inzet van nieuwe marketing en communicatie Ze trekken in duizelingwekkende snelheid voorbij, de digitale vernieuwingen. Vandaag in, kan morgen

Nadere informatie

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012 Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen 7 mei 2012 Voorwoord Onderwerp: resultaten onderzoek Controle en Vertrouwen Geachte heer, mevrouw, Hartelijk dank voor uw medewerking aan het onderzoek naar

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Een framework voor applicatiebeheer

Een framework voor applicatiebeheer Een framework voor applicatie Mark Smalley ASL-Foundation www.aslfoundation.org SPIder, Utrecht, 10 juni 2003 Agenda Positionering applicatie Wat is ASL Waarom ASL Hoe ziet ASL eruit Samenwerking domeinen

Nadere informatie

AAN DE ACHTERDEUR BEN JE TE LAAT! Restultaten Nationaal Klantretentie Onderzoek

AAN DE ACHTERDEUR BEN JE TE LAAT! Restultaten Nationaal Klantretentie Onderzoek AAN DE ACHTERDEUR BEN JE TE LAAT! Restultaten Nationaal Klantretentie Onderzoek Auteurs: Jill Eekhart, Arjen Krom en Magiel Tak Eurogroup Consulting December 2013 NATIONAAL KLANTRETENTIE ONDERZOEK Loyale

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN HET ANTWOORD OP UW VRAGEN Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste

Nadere informatie

Waardegestuurd Contractmanagement

Waardegestuurd Contractmanagement Waardegestuurd Contractmanagement Wat is de effectiviteit van úw Inkoop- en Contractmanagement? Augustus 2015 Ontwikkeling in Inkoop & Contractmanagement Uit Onderzoek van de IACCM (International Association

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Wie is Leo Ruijs? Leo Ruijs, Service 8-2 - Ontwikkelingen vakgebied 1950-1970 Beheer als specialisatie 1970-1990 ICT

Nadere informatie

Is de ontevredenheid van zorginstellingen terecht? Hans ter Brake OIZ, Ede, 9 november 2010

Is de ontevredenheid van zorginstellingen terecht? Hans ter Brake OIZ, Ede, 9 november 2010 Is de ontevredenheid van zorginstellingen terecht? Hans ter Brake OIZ, Ede, 9 november 2010 Agenda zorginstelling, zorgorganisatie, zorgbedrijf... zorgonderneming Terecht? Begrijpen we elkaar? Business

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

Hoe volwassen zijn Nederlandse organisaties in procesmanagement?

Hoe volwassen zijn Nederlandse organisaties in procesmanagement? trds t Conclusies uit onderzoek naar de volwassheid van BPM Hoe volwass zijn Nederlandse organisaties in? April vorig jaar versche in dit tijdschrift e artikel van onze hand over het onderwerp business

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Het gemak waarmee sommige organisaties interimmers aan het werk houden verbaast ons wel eens. De essentie van waar interim management om draait

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling:

Nadere informatie

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Auteurs: Frank van Outvorst, Henri Huisman Datum: Januari 2009 Inleiding Veel organisaties zijn momenteel bezig met het (her)inrichten van de vraagzijde

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

Architectuur, Organisatie en Business Cases

Architectuur, Organisatie en Business Cases Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment

Nadere informatie

EXIN Business Information Management Foundation

EXIN Business Information Management Foundation Voorbeeldexamen EXIN Business Information Management Foundation with reference to BiSL Editie mei 2012 Copyright 2012 EXIN Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden openbaar gemaakt

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Independer.nl verhoogt efficiency met BizTalk Server

Independer.nl verhoogt efficiency met BizTalk Server Independer.nl verhoogt efficiency met BizTalk Server Door het proces tussen aanvraag en afsluiten van een verzekering te automatiseren, verloopt het sneller en is de kans op fouten sterk afgenomen. Independer.nl

Nadere informatie

Klantenmanagement. Juli 2003

Klantenmanagement. Juli 2003 Klantenmanagement Juli 2003 Een onderzoek naar de wijze waarop organisaties in de groothandel, facilitaire dienstverlening en bouw & installatie zich bezig houden met Klantenmanagement Inleiding In de

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder

Nadere informatie

Uw specialist in technisch management

Uw specialist in technisch management IP-Solutions Het technisch beheer van installaties staat onder druk. De toenemende concurrentie, kostendruk en veranderende wet- en regelgeving vraagt om grotere transparantie, flexibiliteit en efficiency.

Nadere informatie

Waarom is Financial Fitness zo belangrijk? Een paar voorbeelden:

Waarom is Financial Fitness zo belangrijk? Een paar voorbeelden: Waarom is Financial Fitness zo belangrijk? Een paar voorbeelden: Tussentijds actueel inzicht Wij zijn van mening dat tussentijdse cijfers van cruciaal belang zijn bij het nemen van beslissingen. Dit inzicht

Nadere informatie

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY DE a NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY Innervate is al ruim 13 jaar succesvol in het adviseren van vele organisaties op het gebied van ICT vraagstukken. Naast onze dienstverlening op het gebied van ICT Beleid

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen. Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Door: Patrick Rancuret En wat levert het nu op? Dat is de vraag die menig manager in de gemeente Den Haag stelt als het gaat over het gebruik van sociale

Nadere informatie

VOORBEELDRAPPORTAGE HBO

VOORBEELDRAPPORTAGE HBO VOORBEELDRAPPORTAGE HBO De casuïstiek die hieronder gehanteerd wordt, komt van de Hogeschool van Amsterdam, die meegedaan heeft in een pilot-studie. De opzet is algemeen van aard geweest zonder een gerichte

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen. BiSL Zelfevaluatie Naam Groep Datum Auteur: Ralph Donatz Met bijdragen van: Frank van Outvorst, René Sieders, Remko van der Pols en Kees Deurloo, Colofon Titel: Ondertitel: Auteur: Uitgever: BiSL Zelfevaluatie

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

Impact Cloud computing

Impact Cloud computing Impact Cloud computing op de Nederlandse zakelijke markt De impact van Cloud Computing op de Nederlandse zakelijke markt De economische omstandigheden zijn uitdagend. Nederland is en bedrijven informatietechnologie

Nadere informatie

Contactcenter Outsourcing Trends & praktijkervaringen

Contactcenter Outsourcing Trends & praktijkervaringen Contactcenter Outsourcing Trends & praktijkervaringen Geert-Jan Vintges Directeur Marketing & Sales HCN 1. BPO (Business Process Outsourcing) 2. Co-sourcing 3. Offshore 4. Multichannel 5. CRM (Customer

Nadere informatie