Hoe volwassen zijn Nederlandse organisaties in procesmanagement?

Transcriptie

1 trds t Conclusies uit onderzoek naar de volwassheid van BPM Hoe volwass zijn Nederlandse organisaties in? April vorig jaar versche in dit tijdschrift e artikel van onze hand over het onderwerp business process managemt of kortweg BPM. Aan het einde van dit artikel nodigd wij u uit mee te do aan het onderzoek naar de huidige volwassheid de ambities van uw organisatie omtrt dit onderwerp. Inmiddels zijn de resultat verwerkt geanalyseerd. We vatt de belangrijkste resultat conclusies hier sam. Dave Stam Peter Noordam Business process managemt (BPM) wordt door onderzoeksbureaus steeds vaker getypeerd als dé bepalde factor om de bodigde flexibiliteit toekomstrobuustheid in de eig organisatie te bereik, daarmee e voorsprong in de markt succes naar de klant. Van organisaties wordt onder druk van de toemde dynamiek in de markt voortdurd flexibiliteit, klantgerichtheid e korte reactietijd verwacht. Het succes van organisaties wordt voor e groot deel bepaald door de snelheid waarmee bedrijfsprocess aanpasbaar zijn aan de veranderde marktomstandighed. Tevs wordt BPM gezi als e belangrijk vehikel om te communicer met ICT. Nog steeds is de kloof tuss business ICT (alignmt) te groot. De business heeft te mak met de toemde dynamiek de ICT zit vaak met sterk verouderde (legacy)system spaghettiarchitectur, waardoor iedere wijziging in de system onevredig veel tijd vergt. Daarnaast zijn de businessms vaak slecht in staat hun businessbehoefte door te vertal naar ICT-oplossing, wat leidt tot over weer veel tijdverlies frustratie. Om die red is Bisnez Managemt in juli 2009 met medewerking van het Business & IT Trds Institute studt van de Erasmus Universiteit e onderzoek gestart naar de volwassheid van BPM bij Nederlandse organisaties. Hiervoor is e BPM-volwassheidsmodel ontwikkeld op basis van e beperkt kwalitatief onderzoek e uitgebreid kwantitatief onderzoek bij de grotere gegevsverwerkde organisaties. BPM-volwassheidsmodel Om de volwassheid van Nederlandse organisaties op het gebied van BPM te met is e volwassheidsmodel gehanteerd dat bestaat uit zes BPM-aspect vijf volwassheidsfas: 1. Ad hoc : e fase waarin binn de organisatie nog ge sprake is van. 2. Dectraal : proces 36

2 Samvatting Om de volwassheid van Nederlandse organisaties op het gebied van BPM te met is e volwassheidsmodel gehanteerd dat bestaat uit zes BPM-aspect vijf volwassheidsfas. Veel organisaties zijn bezig de ctrale rol door te voer, waarbij de hiërarchische aansturing wordt ingeruild voor e procesgerichte aansturing van proceskets door proceseigar. managemt wordt op het niveau van de afdeling binn de organisatie georganiseerd. 3. Ctraal : waarin de processturing op proceskets gaat plaatsvind door proceseigar. 4. Optimaliserd : waarin de proceseigaar in staat stelt snel in te grijp in het proces noodzakelijke acties in gang te zett. 5. Innoverd : e fase waarin process system direct kunn word aangepast kunn word geïmplemteerd. De onderzoekers hebb e quête samgesteld om de huidige volwassheid van BPM in Nederland het ambitiiveau te met. Hierbij zijn de BPM-aspect de volwassheidsfas uit het BPM-volwassheidsmodel als uitgangspunt gebruikt voor de vrag in de quête. De respondt war voornamelijk afkomstig uit grote middelgrote organisaties: ruim 50 proct van de respondt werkt in e organisatie met meer dan 1000 werknemers. Behalve naar de organisatiegrootte is in het onderzoek ook gekek naar de branches waar de respondt werkzaam zijn. Ruim 45 proct van de respondt geeft aan te werk bij e bank/verzekeraar, e zakelijke distverler of e ctrale overheid ( dan vooral uitvoeringsorganisaties). Klaarblijkelijk hebb deze organisaties de meeste affiniteit met het onderwerp BPM. De volwassheid van e Nederlandse organisatie is gemet op de in het model gehanteerde BPM-aspect: 1. Procesperformancemeting procesoptimalisatie: hoe gaat de organisatie om met het evaluer optimaliser van haar process? 2. Proces: hoe is het vernieuw van de bedrijfsprocess in de organisatie ingericht? 3. Beher van : op welke wijze word de spelregels of business rules binn de organisatie, de regels op basis waarvan beslissing in de organisatie word gom, beheerd? 4. Proces- gegevsarchitectuur: op welke wijze wordt in de organisatie invulling gegev aan proces-, systeem- gegevsarchitectur? 5. Procesinrichting -beheer: hoe word in de organisatie process ingericht hoe wordt vormgegev aan het beheer van system process? 6. Relatie ICT: op welke wijze maakt gebruik van ICT? Algeme volwassheid van BPM in Nederland De resultat van het onderzoek lat zi dat veel organisaties in Nederland momteel activiteit aan het ontplooi zijn om de ctrale rol door te voer in hun organisatie. Het stur van process op het niveau van de afdeling door e afdelingsmanager, de zogaamde hiërarchische aansturing, wordt hierbij ingeruild voor e procesgerichte aansturing van proceskets door proceseigar. In figuur 1 is de huidige BPM-volwassheid van Nederlandse organisaties per BPM-aspect afgezet teg het ambitiiveau. Deze transformatie heeft e behoorlijke impact op de organisatie, waarbij veel gevraagd wordt van het executievermog van de organisatie het commitmt van het topmanagemt om deze transitie succesvol af te rond. De tak, bevoegdhed verantwoordelijkhed van de afdelingsmanager t aanzi van de sturing beheersing van de bedrijfsprocess gaan in deze transitie over van de afdelingsmanager naar de proceseigaar. Hierdoor is de fase van ctraal e fase van spanning kan daarom nooit te lang dur. In e dergelijke situatie is er sprake van functionele discontinuïteit, waarbij de distverling als het ware wordt 37

3 trds t onderbrok door de herpositionering van de functie. De uitgesprok ambities van Nederlandse organisaties over twee jaar ligg op de brug van ctraal naar optimaliserd. E hoog ambitiiveau gezi de uitdaging waarvoor deze organisaties staan: Volgs de theorie neemt groei naar e volgde volwassheidsfase twee jaar in beslag. Gezi de impact van de groei van dectraal naar ctraal, valt te verwacht dat Nederlandse organisaties over twee jaar ctraal volledig in hun organisaties hebb geïmplemteerd. Daarnaast wordt de organisatie in de groei van ctraal naar optimaliserd wederom geconfronteerd met functionele discontinuïteit, waarbij veel wordt gevraagd van het executievermog van de organisatie het commitmt van het topmanagemt. De klassieke IT ondersteuning gaat in de overgang van ctraal over in services (BPMS), waarbij de proceseigaar steeds meer mogelijkhed krijgt om zijn proces door middel van snel flexibel aan te pass aan de veranderde omstandighed zonder reking te houd met onderliggde IT. De proceseigaar fungeert in deze overgang als belangrijkste hefboom. De proceseigaar moet over e instrumtarium beschikk om de procesket te kunn stur beheers. In het onderzoek is naar vor gekom dat het voor veel organisaties moeilijk is de toegevoegde waarde van BPM expliciet bij voorkeur kwantitatief meetbaar te mak. De voordel van BPM zijn pas op iets langere termijn zichtbaar. Het gevolg hiervan is dat BPM het regelmatig moet aflegg teg kortetermijninitiatiev project in organisaties. innovatief optimaliserd ctraal dectraal ad hoc relatie ICT ICT-budget van afdeling procesinrichting & -beheer proces- & gegevsarchitectuur beher Demand Mgt gericht op beschikbaarheid infrastructuur business services proceseigaar sluit proces- projectgerichte SLA s over ket getrapte methodische relatie via fucntioneel beheer AO-getinte aanpak ad hoc matig functioneel beheer procesinrichting -beheer per afdeling, functioneel niet beschikbaar procesinrichting -beheer op ketniveau, spanning tuss proces functioneel beheer procesinnovatie CPO/CIO ine, partnerrelatie procesinrichting terprise- governance & gericht op -beheer via architectuur, optimalisatie van alignmt BPM-suite, richtinggevde, onderdeel het creër van beheerders proces- & als geword van meerwaarde (FB/PB) beher gegevsarchitect geïntegreerd in is verricht bedrijfsproces strategie, inricht proces-/servicebibliotheek BPM-suite (Smart, Agile and BPMS-getinte volwass Aligned) aanpak bij proces-, informatie- procesinrich- ser- beheer op applicatiiveau procesbeschrijving op afdelingsniveau, blauwdruk systeem- gegevslandschap begrav in softwaredocumt procedures ting -beheer, van applicaties naar businessservices blauwdruk processlandschap, applicatie- gegevsarchitectuur onderkd buit het systeem gedocumteerd knelpuntgericht, incidtele verbetering procesperformance & -optimalisatie vicesarchitec- tuur, toetsde proces- gegevsarchitect structureel gedocumteerd eduidig toegepast gezamlijk beheer van, toepass Busin. Rule Mgmtsysteem, Gegevsmgmt. via niet ingevuld doorvertal naar proceskets innovatieplatform vertaalt over proceskets doorvertal naar afdelingsprocess knelpuntgestuurde badering voortdurde performancemeting structurele procesevaluatie, optimalisatie gestart vanuit Process Perform. Dashboard proceseigaar start optimalisaties vanuit periodieke meting KSF, PI s norm integraal procesperformance-informatie structureel real-time in Business Balanced Scorecard huidig volwassheidsniveau ambitie volwassheidsniveau Figuur 1. Huidige volwassheid ambitiiveau van BPM in Nederlandse organisaties 38

4 De implemtatie van BPM om te kom tot e toekomstrobuuste organisatie vereist managemtcommitmt executiekracht voor de lange termijn. Vaak is het zo dat het middelmanagemt graag snel resultaat wil zi de procesmanager flexibiliteit wil door samhang in de procesket. De topmanager moet deze korte langetermijnambities van het middelmanagemt de proceseigaar met elkaar in balans brg. E tweede red om toch vooral commitmt op het hoogste niveau te krijg is dat knaagt aan de bevoegdhed van de integrale lijnmanager. De gemiddelde lijnmanager zal zich moet inpass in proces systeemgrz (architectuur) die voor de organisatie als geheel het beste zijn, maar moet vrijheid weghal bij de afdeling of bedrijfsunit. Belangrijkste resultat per BPMaspect Procesperformance -optimalisatie De meerderheid van de respondt (32 proct) geeft aan momteel de performance van de process over de kets he te met. Hierbij bewaakt de proceseigaar de realisatie van de gestelde KSF KPI s van de procesket. Tegelijkertijd geeft 45 proct van de respondt aan procesoptimalisaties op afdelingsniveau door te voer, terwijl 51 proct van de respondt aangeeft vanuit proceskets de process te optimaliser. De verwachting is dat over twee jaar ruim 88 proct van de Nederlandse organisaties procesoptimalisaties start vanuit de proceskets (zie figuur 2). In de huidige volwassheid op het gebied van procesperformancemeting procesoptimalisaties valt op dat er e spanning bestaat tuss procesperformancemeting over de procesket het doorvoer van procesoptimalisaties op afdelingsniveau. Het doorvoer van procesoptimalisaties binn e afdeling moet pass binn de KPI s van de procesket zoals deze door de proceseigaar zijn gedefinieerd. Dit geeft vaak spanning tuss de proceseigaar de afdelingsmanager, die e deel van het proces uitvoert. Daarnaast zull er spanning optred tuss de proceseigaar de controller over het rapporter over de performance van de ket de gerealiseerde procesoptimalisaties aan het volahei proceoptimaliatie 51% 4% huidig 45% ambitie 88% ge optimalisaties op afdelingsniveau vanuit ket managemtniveau. De invulling van deze rol verschuift met de komst van proceseigar van de controller naar de proceseigaar. De controller rapporteert in deze fase aan het topmanagemt over de productie in de procesket. In de praktijk zi we echter frequt terug dat de controller rapporteert over de (projectmatige) verbetering de proceseigaar over de productie in de ket. Hier ligt e verantwoordelijkheid voor het topmanagemt om duidelijkheid te verschaff over wie verantwoordelijk is voor procesperformancemeting procesoptimalisaties. Om procesoptimalisaties voor de gemeschappelijke process te invtariser, in gang te zett te bewerk wordt e proceseigaroverleg georganiseerd. Aan dit overleg nem alle proceseigar van de organisatie deel die in hun procesket gebruikmak van deze gemeschappelijke process.»bpm moet het regelmatig 3% 9% Figuur 2. Huidige volwassheid ambitiiveau voor procesoptimalisaties aflegg teg kortetermijninitiatiev -project«voor de proceseigaar kan e dergelijke situatie nooit e eindstadium zijn. Het ontbreekt de proceseigaar aan sturingsmechanism. De ambitie van de proceseigaar moet daarom ligg bij het optimaliserd, waarbij door middel van services meer mogelijkhed aan de proceseigaar word gebod om snel flexibel in het proces in te grijp. Voor het optimaliser van de process binn e organisatie zijn veel method techniek bekd. Uit het onderzoek komt naar vor dat 39

5 trds t novaties belegd bij de afdelings businessunitmanagers of de proceseigaar. naast de bekde optimalisatietechniek, zoals Lean Six Sigma, INK/EFQM ISO9001/2000, het gebruik van gezond verstand de belangrijkste methode is om process binn de organisatie te optimaliser (zie figuur 3). De respondt noem Lean Six Sigma wel als e van de meest gehanteerde optimalisatietechniek. Het lijkt erop dat Lean Six Sigma, ontstaan in 1987, na e periode van neergang weer aan e opmars bezig is. ISO 9001:2000 INK/EFQM COSO KAD 11,5% 1,6% 24,6% 21,3% 26,2% 42,6% Lean Six Sigma Figuur 3. Optimalisatietechniek Proces Het ambitiiveau van Nederlandse organisaties op het gebied van proces ligt significant hoger dan het ambitiiveau voor de overige BPM aspect. In figuur 4 zijn de huidige volwassheid het ambitiiveau weergegev voor het BPM aspect proces. Uit de resultat valt af te leid dat de respondt het innovatieplatform, zowel nu als over twee jaar, niet als waardevol instrumt zi om te kom tot proces. Het doel van het innovatieplatform is dat de proceseigar van de diverse proceskets binn de organisatie gezamlijk de proces binn de organisatie doorvertal. De proceseigar in het innovatieplatform bepal welke proceskets geraakt word door de procesinnovatie, zett de procesinnovatie in gang bewak de implemtatie van de procesinnovatie. De gehele fase van optimaliserd wordt overgeslag. In plaats daarvan word procesinge Beher van Momteel kiez Nederlandse organisaties ervoor de (business rules) buit de system te documter. Van e adequaat ingericht gebruikt Business Rules Managemt System (BRMS) is nog ge sprake, want 68 proct van de respondt zegt de momteel buit de system te documter (zie figuur 5). Het eduidig structureel documter van wordt gehinderd door de keuze van ontwikkelomgeving programmeertaal. Voor nieuw te implemter system zal het documter van de relatief gemakkelijker zijn dan voor de oudere legacysystem. In deze legacysystem zijn de reeds bij implemtatie lang geled in het systeem verankerd daardoor moeilijk te achterhal te documter. Daarnaast vermindert het belang van e eduidige vastlegging van de zodra e applicatie is opgeleverd in gebruik is gom door de organisatie. Alle in nieuwbouwtraject zull de over de ket he word gedocumteerd. Het beher van de speelt e belangrijke rol in het ambitiiveau van Nederlandse organisaties op het gebied van BPM. Door regels onder te brg in e BRMS wordt de proceseigaar in staat gesteld direct in zijn 40% 30% 20% 10% 0% huidig ambitie incidtele verbetering vanuit knelpunt belegd bij afdelings- of businessunitmanager belegd bij proceseigaar belegd bij innovatieplatform integraal onderdeel van strategie Figuur 4. Huidige volwassheid ambitiiveau voor proces 40

6 ondergebracht in BRMS 11% 4% 51% 68% 21% ge aandacht voor 45% bezig met documter van buit system Figuur 5. Beher van proces in te ingrijp door e of meer te wijzig zonder de tusskomst van IT: de moet snel aan te pass zijn (business rules managemt). De respondt gev aan te verwacht dat zij pas over twee jaar zover zijn om de in de applicaties te hebb geïmplemteerd. Proces- gegevsarchitectuur Momteel is het gegevsbeheer binn Nederlandse organisaties ingericht op applicatiiveau, waarbij veel organisatie bezig zijn voor de kritieke process het gegevsbeheer organisatiebreed te organiser. Deze fase kmerkt zich door grote complexe datawarehouses waarvan het beheer is belegd bij e of meer databasebeheerders. De gegevsarchitectuur is in veel organisaties e ondergeschov kindje. Vaak wordt het bewak van gegevsdefinities (organisatiebreed) belegd bij IT ers, applicatiebeheerders of databasemanagers die het voor hun applicatie of systeem ongetwijfeld goed geregeld hebb. Maar organisatiebreed (werkd met meerdere applicaties) leidt dit tot e warboel van verschillde gegevsdefinities. Volgs recte inzicht over goed metadatamanagemt is e volwass gegevsarchitectuur op staffunctie aan de businesskant in de organisatie belegd. Aan e procesarchitectuur wordt momteel invulling gegev door het opstell van e blauwdruk van het processlandschap. Het ambitiiveau t aanzi van de gegevs procesarchitectuur is om te kom tot e samhangde proces informatie of gegevsarchitectuur: e noodzaak om e toekomstrobuuste organisatie te realiser. In e dergelijke organisatie is het gebruik van uniforme gegevsdefinities van groot belang. Alle proces systeemeigar moet bereid zijn zich te onderwerp aan uniforme standaard. Dit betekt voor h extra werk, zonder dat dit direct voordeel voor h heeft. Als m het gegevsmanagemt niet ctraal afdwingt, heeft het ge kans van slag. De proceseigaar heeft te mak met verschillde systeem gegevseigar, wat tot spanning kan leid. In het onderzoek is de rol van de proces de gegevsarchitect onderzocht. In de huidige situatie heeft 70 proct van de organisaties e procesarchitect. Van deze procesarchitect vervult ruim 32 proct e volwaardige rol waarin de procesarchitect de samhang van de procesarchitectuur met de informatie gegevsarchitectuur bewaakt. De overige procesarchitect vervull momteel nog de rol van politieagt binn de organisatie. Over twee jaar zal 95 proct van de organisaties procesarchitect hebb (zie figuur 6). Het aantal Nederlandse organisaties waarin gegevsarchitect zijn aangesteld zal de komde jar stijg. Momteel heeft 68 proct van de organisaties in Nederland informatie of gegevsarchitect. Binn twee jaar zal dit perctage toem tot 87 proct. Van de aanwezige gegevsarchitect vervult 72 proct e rol vooraan in de voortbrgingsket door het aanreik van kaders richtlijn voorafgaand aan e optimalisatie of innovatie. De overige gegevsarchitect bewak de integriteit van de datawarehouses door achteraf de binngekom gegevs te 40% 30% 20% 10% 0% huidige rol ambitie (nog) ge procesarchitect bewak van samhang procesbeschrijving invulling gev aan procesarchitectuur bewak van procesarchitectuur relaties naar andere architectur invulling gev aan strategie Figuur 6. Huidige volwassheid ambitiiveau voor procesarchitect 41

7 trds t controler te toets om deze vervolgs zelf te normaliser in het datawarehouse. De verwachting is dat over twee jaar het perctage gegevsarchitect dat achteraf het datawarehouse controleert, is gedaald tot slechts 18 proct. Het perctage gegevsarchitect dat vooraf e rol speelt in de voortbrgingsket, is dan gesteg tot 82 proct. Proces- functioneel beheer In de meeste organisaties is procesbeheer momteel in the lead bij de aanpassing van functionaliteit in de procesket, wat tot spanning leidt tuss de procesbeheerders de functioneel beheerders. Het procesbeheer is ondertuss ingericht op het niveau van de procesket het functioneel beheer nog op applicatiiveau. Waar voorhe de functioneel beheerders zelf bepaald welke wijziging in de applicaties werd doorgevoerd, moet zij nu de procesbeheerders volg die reder vanuit het optimaliser van e procesket. Over twee jaar zal het functioneel beheer niet meer per applicatie over afdeling he ingericht zijn. Zowel het functioneel beheer als het procesbeheer bevindt zich dan in de fase van optimaliserd waarin het functioneel beheer gaat integrer met procesbeheer door gebruik te mak van Business Process Managemt Systems (BPMS). De beheerder van de procesket kan door gebruik te mak van BPMS zowel de proces als de systeemfunctionaliteit aanpass. Aansturing ICT De huidige volwassheid van de aansturing van ICT kmerkt zich doordat de proceseigaar ICT ketbrede SLA s afsluit via de functioneel beheerders. Voor veel organisaties blijkt echter de fase waarin de functioneel beheerder de wijziging in e applicatie prioriteert, e eindstadium te zijn. Deze organisaties lat het ambitiiveau van Nederlandse organisaties in de aansturing van ICT voor wat het is. Om de proceseigaar in staat te 40% 30% 20% 10% 0% huidige rol ambitie (nog) ge gegevsarchitect bewak integriteit datawarehouse eis stell aan onderliggde gegevsbestand stell snel flexibel in te grijp op de procesket, gaat de organisatie kantel van de traditionele ICT aansturing op applicatiiveau naar business services. De procesbeheerder of functioneel beheerder beheert in deze fase de bestaande service of procesbibliotheek. De proceseigaar is hierdoor in staat snel op de verandering in de omgeving in te spel zonder hierbij e beroep te moet do op ICT. Toekomstrobuustheid stelt hoge eis aan de flexibiliteit van onderliggde system. Meer dan de helft (53 proct) van de onderzochte organisaties is bezig met het servicegericht mak van hun geautomatiseerde system, door middel van service IT zoals SOA SaaS. definiër definiër organisatiebreed gegevs- informatie-/ informatie-/ landschap gegevslandschagrz over organisatie- he Figuur 7. Huidige volwassheid ambitiiveau voor gegevsarchitect geïmplemteerd, bezig met implemtatie service-ict 52% 32% 16% geïmplemteerd, (nog) ge service-ict service-ict geïmplemteerd Figuur 8. Volwassheid in de aansturing van ICT 42

8 Onder de respondt bestaat de verwachting dat in de toekomst de planningshorizon van de business ICT dichter bij elkaar zal brg. Veel algeme managers kunn nauwelijks verder dan één jaar vooruit plann. Het ICT managemt van deze organisaties heeft noodgedwong e planningshorizon van gemiddeld twee jaar. Hierdoor zijn organisaties onvoldode in staat innovatief flexibel in te spel op de dynamiek van de markt. ICT afdeling kunn niet snel goeg reager. Procesmanagemt blijkt de oplossing. De planningshorizon van organisaties is afhankelijk van de turbultie in de omgeving. E algeme trd is dat de planningshorizon voor de business steeds korter wordt dat ICT directeur niet goed in staat zijn hun ICT planning hierop af te stemm. E ICT directeur van e grote Europese organisatie zegt hierover: Vijftig proct van het vooraf vastgestelde ICT budget is besteed aan activiteit project die aan het begin van het jaar niet in de planning stond. Dit is ge uitzondering maar wordt breed herkd. Literatuur Stam, D. & P. Noordam (2009). Business process managemt: de weg naar volwassheid. Informatie 51/3 (april 2009). De resultat van het onderzoek zijn samgevat in e rapport dat op te vrag is bij Bisnez Managemt, zie www. bisnez.com. Peter Noordam is adviseur bij Bisnez Managemt is als doct informatiemanagemt verbond aan diverse postdoctorale opleiding. E mail: p.noordam@bisnez.com. Dave Stam is adviseur bij Bisnez Managemt. E mail: d.stam@bisnez. com. 43