Business Process Management als katalysator voor een toekomstrobuuste organisatie

Transcriptie

1 Business Process Management als katalysator voor een toekomstrobuuste organisatie Resultaten van het onderzoek naar de rol van procesmanagement in Nederland NGI 24 maart 2010

2 Inhoud van deze presentatie Aanleiding voor hernieuwde aandacht voor de rol van de proceseigenaar De resultaten van het in 2009 gehouden onderzoek naar de volwassenheid van BPM bij Nederlandse organisaties Impact van BPM op de Governance van organisaties 2

3 Relatie: voorspelbare business/informatie planning en toekomstrobuustheid organisaties hoog Strategisch issuemanagement Strategische programmering Strategische contingentieplanning Uitgebreidheid van planningsactiviteiten Gereedheids strategieen laag laag laag omgevingsturbulentie hoog Toenemende Toekomstrobuustheid organisatie Model Volbeda hoog

4 Toekomstrobuustheid Strategisch Hoe onvoorspelbaar is mijn omgeving? Hoe wil ik hierop voorbereid zijn: Tactisch Toekomstrobuustheid binnen de organisatie Welke delen van mijn organisatie moeten snel aanpasbaar zijn Toekomstrobuuste medewerkers Toekomstrobuuste processen Toekomstrobuuste IT Toekomstrobuuste sturing en sing 4

5 Resultaten uit onderzoek: Effectiviteit van ICT (2007/2008) In de markt blijven Time to market Back to the core Partnership Globalisering Individualisering Flexibilisering Product life cycle Omgevingsontwikkelingen VRAAGZIJDE Functioneel onvoldoende Groeibehoefte van de business Ze kosten ook nog te veel We moesten ze maar eens outsourcen Volgvermogen van de IT organisatie Knelpunten AANBODZIJDE Kwaliteitsmodellen Hoge kosten Negatieve perceptie Toename complexiteit Slechte performance Tijd

6 Positionering BPM (volgens Luftman) Volwassenheid alignment Groeibehoefte van de business 1 Volgvermogen van de IT organisatie 2 Tijd 6

7 Conclusie De nog immer aanwezige kloof tussen business en ICT en, De toenemende spanning tussen de planningshorizon van de business en de planningshorizon van ICT. Dwingen organisaties om meer aandacht te geven aan procesgericht sturen, waarbij korte termijn afdelingsdoelstellingen en lange termijn organisatiestrategieën bij elkaar komen 7

8 Inhoud van deze presentatie Aanleiding voor hernieuwde aandacht voor de rol van de proceseigenaar De resultaten van het in 2009 gehouden onderzoek naar de volwassenheid van BPM bij Nederlandse organisaties Impact van BPM op de Governance van organisaties 8

9 Wat is BPM Strategie is startpunt bij het inrichten van processen Integraal procesdenken: Keten van activiteiten Besturing en sing Toedeling activiteiten naar functies Continue meten en verbeteren Bewaking relatie tussen processen en ICT 9

10 Aanleiding voor dit onderzoek BPM wordt vanuit alle onderzoeksbureaus getipt als de onderscheidende factor om in de toekomst te kunnen opereren als organiseren Echter BPM wordt in de literatuur vooral vanuit de tooling (BPMS) benaderd Wij komen in onze adviespraktijk veel overeenkomsten tegen bij verschillende organisaties die omgaan met BPM Voldoende reden om dit breder te onderzoeken 10

11 Hoe hebben we ons onderzoek aangepakt Opstellen van enquêtevragen op basis van theorie en interviews met 15 verschillende organisaties Onderzoek via nu een response van ruim 100 enquêtes Kwantitatieve analyse door onderzoeksteam Presentatie en bediscussiëren van de tussenresultaten Zowel kwantitatief als kwalitatief op zoek naar de volwassenheid van BPM in Nederland 11

12 12 Het BPM volwassenheidsmodel

13 13 Het volwassenheidsmodel met de score

14 Huidige situatie en ambitie BPM aspect Huidige volwassenheid Ambitieniveau Proces performance meting 2,4 3,4 1,0 Procesoptimalisatie 2,3 3,2 0,9 Procesinnovatie 2,1 3,2 1,1 Beheren bedrijfsregels 2,0 3,1 1,1 Procesarchitectuur 2,5 3,4 0,9 Gegevens- / informatiearchitectuur 2,2 3,2 1,0 Rol procesarchitect 2,0 2,9 0,9 Rol gegevensarchitect 2,0 2,9 0,9 Beheer van processen 2,3 3,2 0,9 Functioneel 2,3 3,1 0,8 Aansturing ICT 2,3 3,1 0,8 Verschil Ambitie bij procesinnovatie en beheren bedrijfsregels het hoogst 14

15 Wat valt op/kantelpunten Nederlandse organisaties op het kantelpunt van decentraal procesmanagement naar centraal procesmanagement Ambitie voor de komende 2 jaar is hoog Bij kanteling naar optimaliserend procesmanagement zal steeds meer gebruik wordt gemaakt van services (BPMS) 15

16 Succesfactor 1: Implementatie service ICT Percentage Nederlandse organisaties met procesmanagement en implementatie service ICT 52% 32% 16% Procesmanagement geimplementeerd, nog geen service ICT Procesmanagement en service ICT geimplementeerd Procesmanagement geimplementeerd, bezig met implementatie service ICT 16

17 Succesfactor 2: Business Rules management Beheren van bedrijfsregels 68% 11% 21% Geen aandacht voor business rules Bezig met het documenteren van business rules buiten de systemen Business rules zijn ondergebracht in een BRMS 17

18 Succesfactor 3: Rol van procesarchitect Volwassenheid procesarchitect 40% 35% 30% 25% 20% 15% Huidige rol procesarchitect Ambitieniveau procesarchitect 10% 5% 0% (nog) geen procesarchitect Bewaken samenhang procesbeschrijvingen Invulling geven aan de procesarchitectuur Bewaken van de procesarchitectuur en relaties naar andere architecturen Invulling geven aan strategie 18

19 Succesfactor 4: rol gegevensarchitect Volwassenheid gegevensarchitect 45% 40% 35% 30% 25% 20% Huidige rol gegevensarchitect 15% Ambitieniveau gegevensarchitect 10% 5% 0% (nog) geen gegevensarchitect Bewaken integriteit datawarehouse Eisen stellen aan onderliggende gegevensbestanden Definieren organisatiebreed informatie-/ gegevenslandschap Definieren informatie- / gegevenslandschap over de organisatiegrenzen 19

20 Inhoud van deze presentatie Aanleiding voor hernieuwde aandacht voor de rol van de proceseigenaar De resultaten van het in 2009 gehouden onderzoek naar de volwassenheid van BPM bij Nederlandse organisaties Impact van BPM op de Governance van organisaties 20

21 De nieuwe Governance op het BPM model Business & IT Beheermodel (3) Functioneel Proces Functioneel Gegevens (bedrijfsregels en metadata) Functioneel Business & IT Beheermodel (4) Proces- & functioneel Bedrijfsregels Service Metadata Service Technisch Service Innovatief Procesmanagement Applicatie Applicatie Applicatie Optimaliserend Procesmanagement Business & IT Beheermodel (2) Functioneel Applicatie Proces Functioneel Gegevens Applicatie Functioneel Applicatie Technisch Centraal Procesmanagement Decentraal Procesmanagement Business & IT Beheermodel (1) Proces Functioneel Functioneel Functioneel Gegevens Technisch Ad hoc Procesmanagement Applicatie Beheer DB mgt Applicatie Beheer DB mgt Applicatie Beheer DB mgt Technisch 21

22 De proceseigenaar in de spagaat Spanning tussen de proceseigenaar (in zijn rol van evaluator) en de controller bij de fase centraal procesmanagement. Er ontstaat een spanning tussen de proceseigenaar en de informatiearchitect of metadatader Er ontstaat spanning tussen de functioneel der en de proceseigenaar bij de aansturing van de ICT De gegevensder schuift langzaam naar voren in de gegevens voortbrengingsketen Van achteraf corrigeren en bewaken datawarehouse naar vooraf gegevensdefinities voorschrijven in bronsystemen Bedrijfsregel wordt een verantwoordelijkheid van de proceseigenaar 22