Flexibel omgaan met een dynamische omgeving
|
|
- Lucas de Kooker
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Organisatie en processen Procesmanagement Flexibel omgaan met een dynamische omgeving Hoe is het gesteld met het procesmanagement binnen Nederlandse bedrijven? En hoe gaan deze bedrijven om met de turbulente omgeving waarin ze opereren? De auteurs onderzochten dit in 200 en opnieuw in 202. Ook ontwikkelden zij een model waarin de relatie tussen de fasen van procesmanagement en omgevingsturbulentie duidelijk wordt. DOOR PETER NOORDAM EN DAVE STAM Mammoeten zijn uitgestorven omdat ze zich niet op tijd konden aanpassen aan veranderende klimaatomstandigheden. Dieren die dit wel konden, overleefden. Toekomstrobuustheid is het vermogen om je aan te passen aan een snel veranderende omgeving. Ook in deze tijd is het voor organisaties toekomstrobuustheid dé bepalende omgevingsfactor. De toekomstrobuustheid van een organisatie wordt uitgedrukt in de snelheid waarmee een organisatie in staat is om haar bedrijfsprocessen en onderliggende geautomatiseerde systemen aan te passen aan veranderende omstandigheden. Procesmanagement wordt vaak omarmd om deze toekomstrobuustheid te bereiken, maar helpt dit ook? Is procesmanagement voor iedere organisatie de ultieme remedie? Wij deden hier onderzoek naar. In dit artikel beschrijven we de resultaten gedeeld en gaan we in op de noodzaak van procesmanagement voor organisaties om de dynamiek het hoofd te bieden. Flexibiliteit en toekomstrobuustheid Prof.dr. H. Volberda heeft veel onderzoek uitgevoerd naar de flexibiliteit van organisaties. Henk Volberda stelt dat naarmate de omgevingsturbulentie toeneemt, een organisatie meer toekomstrobuustheid nodig heeft om te overleven in haar markt. Daarnaast stelt hij dat plannen, zeker in onzekere tijden en omgevingen, voor een organisatie een optimum kent. In een matig turbulente omgeving kan een organisatie op redelijk klassieke manier plannen (zeg maar: wat deden we vorig jaar? + of 5 procent). Naarmate de turbulentie toeneemt, wordt plannen steeds moeilijker, tot het moment dat plannen op de lange termijn geen zin meer heeft en organisaties bezig zijn met het uitwerken van scenario s en met hun eigen organisatie gereed maken voor de nu nog onbekende toekomst. Plannen kent, zeker in onzekere tijden en omgevingen, een optimum In figuur is dit proces zichtbaar. De belangrijkste les die van Volberda geleerd kan worden is, dat naarmate de omgevingsturbulentie toeneemt, de organisatie steeds meer tijd steekt in het toekomstrobuust maken van haar organisatieinrichting, wetende dat langetermijnplannen geen zin meer hebben. Toekomstrobuustheid door procesmanagement Het toekomstrobuust maken van de organisatie vraagt dus een bepaalde mate van flexibiliteit. Om op het juiste moment _FC05ART08.indd :36
2 Informatiestrategie (ICT-)scenario s Informatieplanning (ICT-)gereedheidsstrategieën Uitgebreidheid van planningsactiviteiten Omgevingsturbulentie Toenemende toekomstrobuustheid organisatie Figuur Model Volberda te kunnen inspelen op veranderingen in de omgeving, en daarmee toekomstrobuust te zijn, moet de organisatie ervoor zorgen dat zij de middelen heeft om tijdig het verloop van de bedrijfsprocessen aan te passen of nieuwe bedrijfsprocessen in te richten en te implementeren. Een voorbeeld hiervan zijn de recente veranderingen in verkoopkanalen. Waar voorheen de consument de stad in ging om kleding aan te schaffen, vindt tegenwoordig steeds vaker de aanschaf van kleding vanaf de bank plaats via het internet. Ketens die niet in staat waren om de bedrijfsprocessen aan te passen aan deze internethype, zagen de bezoekersaantallen teruglopen en hadden als gevolg daarvan moeite om te overleven of moesten zelfs faillissement aanvragen. Een ander voorbeeld zijn de recente ontwikkelingen in de financiële sector. Door verschillende financiële crises in de afgelopen decennia is het toezicht op deze sector aanzienlijk versterkt. Hierdoor worden o.a. banken met een steeds hogere frequentie en complexiteit geconfronteerd met wijzigingen in wet- en regelgeving, die op korte termijn vertaald moeten worden naar de bedrijfsprocessen. Te denken valt aan de meest recente eisen die Basel III en de Europese vertaling hiervan, de CRR/CRD IV, stelt. Aanpassen bedrijfsprocessen Om te kunnen overleven is goed inzicht in de eigen processen en de toegevoegde waarde van deze processen nodig. Daarnaast moet er continu aandacht zijn voor verbetering in de processen en optimale aansluiting van deze processen op de strategie van de onderneming. Organisaties hebben dit in verschillende mate op orde. Er zijn organisaties die veel aandacht hebben voor procesverbeteringen, maar waar de organisatiestructuur nog steeds functioneel is ingericht. Andere organisaties zitten vastgebakken aan een (verouderde en) moeilijk aanpasbare geïntegreerde IT-ondersteuning van hun processen. Andere organisaties zijn weer zo lean en mean dat er eigenlijk geen capaciteit of deskundigheid is om (proces)veranderingen door te voeren. Iedere organisatie gaat zodoende meer of minder professioneel om met haar bedrijfsprocessen en het structureren en aanpassen hiervan. Wij deden twee jaar geleden onderzoek naar de volwassenheid van procesmanagement binnen Nederlandse organisaties. Om dit te meten ontwikkelden wij een model voor de verschillende stadia van volwassenheid waarmee de organisatie bedrijfsprocessen kan structureren en aanpassen. De rode draad in de professionalisering van het pro _FC05ART08.indd :36
3 cesmanagement volgens dit volwassenheidsmodel is dat de mate van toekomstrobuustheid met iedere fase toeneemt. Volwassenheidsmodel Het volwassenheidsmodel bestaat uit zes aandachtsgebieden en vijf volwassenheidsfasen. De volwassenheidsfasen zijn:. ad-hocprocesmanagement: een fase waarin binnen de organisatie nog geen sprake is van procesmanagement; 2. decentraal procesmanagement: procesmanagement wordt op het niveau van de afdelingen binnen de organisatie georganiseerd; Procesmanagement kwam uit dit onderzoek naar voren als hét middel om de gewenste mate van toekomstrobuustheid te realiseren 3. centraal procesmanagement: de fase waarin de proceseigenaren processturing op procesketens uitvoeren; 4. optimaliserend procesmanagement: fase waarin procesmanagement de proceseigenaar in staat stelt om snel in te grijpen in het proces en noodzakelijke acties in gang te zetten; 5. innoverend procesmanagement: fase waarin processen en systemen direct kunnen worden aangepast en geïmplementeerd. De zes aandachtsgebieden zijn:. procesperformance-metingen procesoptimalisatie: hoe gaat de organisatie om met het evalueren van zijn processen en het optimaliseren van deze processen? 2. procesinnovaties: hoe is het vernieuwen van de bedrijfsprocessen in de organisatie ingericht? 3. beheren bedrijfsregels: Op welke wijze worden de spelregels of business-rules binnen de organisatie, de regels op basis waarvan beslissingen in de organisatie worden genomen, beheerd? 4. proces- gegevensarchitectuur: op welke wijze wordt in de organisatie invulling gegeven aan proces-, systeem- en gegevensarchitecturen? 5. procesinrichting -beheer: hoe worden in de organisatie processen ingericht en hoe wordt het beheer van systemen en processen vormgegeven? 6. relatie procesmanagement ICT: op welke wijze maakt procesmanagement gebruik van ICT? Ons onderzoek naar de volwassenheid van het procesmanagement in 200 toonde aan dat Nederlandse organisaties zich, gemiddeld genomen over alle zes aandachtsgebieden, bevinden op de brug van sturing van afdelingsprocessen naar een fase van sturing op afdelingsoverstijgende bedrijfsprocessen. De verwachting van deze organisaties was dat ze twee jaar later op de brug zouden staan van de sturing op afdelingsoverstijgende bedrijfsprocessen naar een vorm van procesmanagement waarin de proceseigenaar in staat wordt gesteld direct in te grijpen in de inrichting van het bedrijfsproces. De reden voor deze gewenste groei was volgens het merendeel van de respondenten de wens om meer flexibiliteit en toekomstrobuustheid te realiseren, nu en in de toekomst, om zo adequaat te kunnen inspelen op wijzigingen in de omgeving. Procesmanagement kwam uit dit onderzoek naar voren als hét middel om de gewenste mate van toekomstrobuustheid te realiseren. Theoretisch model Terugblikkend naar het model van Volberda en onze onderzoeksresultaten uit 200, lijkt er een voor de hand liggende relatie te bestaan tussen de omgevingsdynamiek (Volberda) en de volwassenheid van het procesmanagement, om zo een Procesmanagement lijkt de haarlemmerolie te zijn voor een toekomstrobuuste organisatie in een turbulente omgeving bepaalde gewenste mate van toekomstrobuustheid te realiseren. Een organisatie die opereert in een stabiele omgeving zal haar processen en systemen voor een langere periode vast willen zetten en hooguit bezig zijn met het optimaliseren en verfijnen van de bestaande processen. Er is minder behoefte aan proactief procesmanagement en het procesmanagement zal vooral gericht zijn op het optimaliseren op efficiency of doorlooptijd, terwijl flexibiliteit en innovatie minder belangrijk zijn. Naarmate de organisatie in een meer turbulente omgeving opereert, zal ze meer behoefte hebben aan snel en flexibel aanpasbare bouwstenen : de organisatie als legodoos. In die situatie is een hoog niveau van procesmanagement gewenst. Immers, met procesmanagement wordt het mogelijk om snel aanpassingen in de processen en de onderliggende systemen door te voeren. Gegeven de verwachte relatie tussen de omgevingsturbulentie van Volberda en de volwassenheid van procesmanagement, ontwikkelden we een model (zie figuur 2) _FC05ART08.indd :36
4 Procesmanagement Overambitie Ad-hocprocesmanagement Decentraal procesmanagement Centraal procesmanagement Optimaliserend procesmanagement Stress Innovatief procesmanagement Midden Omgevingsturbulentie Figuur 2 Relatie tussen procesmanagement en omgevingsturbulentie Het model in figuur 2 onderscheidt een drietal situaties waarin wel of geen sprake is van een afstemming van het procesmanagement op de omgevingsturbulentie: ~ ~ match: in deze situatie is het procesmanagement afgestemd op de mate van omgevingsturbulentie. Hierdoor stelt het procesmanagement de organisatie in staat gelijktijdig met de omgeving op te trekken in het doorvoeren van wijzigingen in de bedrijfsprocessen. Een voorbeeld is een organisatie met een flexibele organisatievorm, die opereert in een omgeving met een hoge omgevingsturbulentie. Hierbij past optimaliserend procesmanagement. Organisaties die zich in deze situatie bevinden moeten alert zijn op de wijze waarop de omgeving zich in de toekomst gaat ontwikkelen. Wordt de omgeving turbulenter, dan moeten zij hun ambitieniveau bijstellen naar innovatief procesmanagement en deze vorm van procesmanagement inrichten; ~ ~ overleven: in deze situatie sluit het procesmanagement niet aan op de mate van omgevingsturbulentie. Voor een organisatie moet dit een tijdelijke situatie zijn. In een dergelijke situatie is sprake van functionele discontinuïteit, waarbij de dienstverlening als het ware wordt onderbroken door de herpositionering van de procesmanagementfunctie. In een dergelijke situatie wordt veel gevraagd van het executievermogen van de organisatie om deze transitie succesvol af te ronden. Een voorbeeld is een organisatie die opereert in een meer turbulente omgeving dan voorheen. In eerste instantie kon deze organisatie tevreden zijn met een fase van ad-hocprocesmanagement. Nu de omgevingsturbulentie is toegenomen, is deze fase van procesmanagement en bijbehorende organisatie-inrichting onvoldoende. De organisatie moet haar ambitieniveau voor procesmanagement bijstellen naar een procesmanagement dat behoort bij de mate van omgevingsturbulentie en vervolgens de organisatie hiernaar inricht; ~ ~ overambitieus: ook in deze situatie sluit het procesmanagement niet aan op de mate van omgevingsturbulentie. De organisatie is in deze situatie toekomstrobuuster dan de omgeving verlangt. De processen en organisatie inrichting zijn te flexibel en daarmee ook te duur. Immers, organisaties die wel een lean en mean, maar in beton gegoten proces hebben, kunnen goedkoper produceren. Relatie procesmanagement en toekomstrobuustheid Procesmanagement lijkt theoretisch, en de praktijk bevestigt dat, de haarlemmerolie te zijn voor een toekomstrobuuste organisatie in een turbulente omgeving. Maar is dit nu ook werkelijk zo? Om de vermeende relatie tussen de volwassenheid van het procesmanagement en de omgevingsturbulentie aan te tonen hebben we een nieuw kwalitatief en kwantitatief onderzoek uitgevoerd onder verschillende typen organisaties. We waren vooral benieuwd of het ambitieniveau van procesmanagement zoals twee jaar gesteld is gerealiseerd en of er inderdaad een vermeende relatie bestaat tussen de omgevingsturbulentie en de volwassenheid van procesmanagement. En, als deze relatie bewezen wordt, bestaan er dan branches of typen organisaties die zich in een fase van stress of overleving bevinden? Realisatie ambitie procesmanagement Uit ons nieuwe onderzoek is naar voren gekomen dat veel organisaties in de afgelopen twee jaar moeite hebben gehad met het verder professionaliseren van het procesmanagement in hun organisaties. In vergelijking met hun ambities in 200, steekt de werkelijk wat schraal af. Er is wel groei waarneembaar, maar heel beperkt. Gevraagd naar de redenen hiervoor, worden als belangrijkste genoemd: ~ ~ Proceseigenaren die verantwoordelijk zijn voor afdelingsoverstijgende bedrijfsprocessen passen niet in de bestaande, meestal hiërarchisch aangestuurde, organisatiestructuur. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in de aansturing en inrichting van de processen verschuiven van de lijnmanager naar proceseigenaren, met als gevolg de nodige spanningen tussen lijnmanagers en proceseigenaren. ~ ~ Verschil in planningshorizon tussen het topmanagement en het procesmanagement. Het verder professionaliseren van het procesmanagement werpt pas op lange termijn vruchten af. Het topmanagement is vaak te veel bezig met de kortetermijnresultaten. ~ ~ Het meetbaar maken van de opbrengsten van procesmanagement is een uitdaging op zich en dat wordt vaak vergeten. Voorafgaand aan het verder professionaliseren is het belangrijk dat de organisatie helder en duidelijk voor ogen heeft wat de organisatie wenst te bereiken met het verder _FC05ART08.indd :36
5 professionaliseren van het procesmanagement en op welke wijze ze dit kan meten. Het doel van het verder professionaliseren zou bijvoorbeeld meer flexibiliteit in de bedrijfsvoering moeten zijn en niet het professionaliseren zelf. ~ ~ De in 200 uitgesproken ambitie over procesmanagement was te ambitieus. De wil om door te groeien naar een hogere volwassenheid was aanwezig. De groei naar een hogere fase van procesmanagementvolwassenheid vraagt veel tijd en resources. Gemiddeld duurt de groei naar een volgende Het topmanagement is vaak te veel bezig met de kortetermijnresultaten fase van procesmanagementvolwassenheid twee jaar. De organisatie dient zodoende continu de mate van omgevingsturbulentie te monitoren om tijdig de noodzakelijke verbetertrajecten in gang te zetten. Veel van de onderzochte branches, zoals de financiële sector, hebben de afgelopen twee jaar te maken gehad met een hoge mate van omgevingsturbulentie, die de verdere professionalisering van het procesmanagement geen goed heeft gedaan. ~ ~ Een aantal organisaties vraagt zich af of het gestelde ambitieniveau realistisch was. Moest de organisatie wel de groei in procesmanagement doormaken of was de volwassenheid voldoende voor de markt waarin wordt geopereerd? Een vraag die in het vervolg van het uitgevoerde onderzoek is onderzocht. Relatie omgevingsturbulentie en procesmanagement In ons recent uitgevoerde onderzoek is de vermeende relatie tussen procesmanagement en omgevingsturbulentie volgens Volberda onderzocht (zie ook figuur 2). Moet een organisatie in een omgeving met een hoge mate van omgevingsturbulentie ook volwassen procesmanagement hebben geïmplementeerd? We vroegen respondenten tijdens het onderzoek om aan te geven welk type procesmanagement het best past bij een bepaalde mate van omgevingsturbulentie. Analyse van de onderzoeksresultaten heeft aangetoond dat er een lineair verband bestaat tussen enerzijds de volwassenheid van het procesmanagement en anderzijds de mate van omgevingsturbulentie: ~ ~ Organisaties in een omgeving met een lage omgevingsturbulentie hoeven geen zeer volwassen procesmanagement te ambiëren. In deze situatie is er voor de organisatie geen noodzaak tot een groei naar een procesmanagement waarmee een soort superflexibiliteit wordt gecreëerd. De organisatie kan volstaan met geen procesmanagement of het sturen op afdelingsprocessen. ~ ~ Naarmate de omgevingsturbulentie toeneemt, krijgt de organisatie meer behoefte aan flexibiliteit en dus een groei van het procesmanagement. De organisatie krijgt door de turbulentie in de omgeving steeds minder tijd om de bedrijfsprocessen en de organisatie aan te passen aan de gewijzigde omgeving. Flexibiliteit en dus een hogere volwassenheid van het procesmanagement staan in deze situatie hoog op de agenda. Nu de werking van het model in figuur 2 is aangetoond, kunnen we stellen dat de mate van de volwassenheid van het procesmanagement wordt opgelegd door de omgeving en zodoende niet een keus is van de organisatie zelf. Het is de verantwoordelijkheid van het topmanagement om te bepalen welk soort procesmanagement het best past bij de mate van omgevingsturbulentie, oftewel de markt waarin de organisatie acteert. Groei in procesmanagement is geen op zichzelf staand doel; een stelling van enkele respondenten tijdens het onderzoek in antwoord op de vraag waarom het ambitieniveau van twee jaar niet is gerealiseerd. Een van de respondenten gaf aan dat hij zijn ambitieniveau om te sturen op afdelingoverstijgende bedrijfsprocessen heeft losgelaten omdat de omgeving waarin zijn bedrijf actief is niet of nauwelijks wijzigt. Procesmanagement waarin gestuurd wordt op afdelingsprocessen, functioneert in deze situatie prima, zodat budget, capaciteit en de tijd die de professionalisering van het procesmanagement opeiste, nu op andere zaken ingezet kunnen worden. Stand van zaken Met het aantonen van de relatie tussen de volwassenheid van het procesmanagement en de mate van omgevingsturbulentie, is nog niet de vraag beantwoord of Nederlandse organisaties voldoende toekomstrobuust zijn. De mate van omgevingsturbulentie is tijdens ons onderzoek gemeten als de combinatie van de factoren: ~ ~ Met welke frequentie doen zich in de omgeving significante wijzigingen voor die van invloed zijn op het meest dominante bedrijfsproces? ~ ~ Op welke wijze worden de middelen verkregen om significante wijzigingen in de organisatie en bedrijfsproces door te voeren? ~ ~ Binnen hoeveel tijd kunnen significante wijzigingen in de organisatie en bedrijfsproces worden doorgevoerd? ~ ~ Wat is mate waarin wijzigingen voorspelbaar en inplanbaar zijn? Met andere woorden: wat is de planningshorizon van de wijzigingen die van invloed zijn op het meest dominante bedrijfsproces? Ons onderzoek wees uit dat de meeste respondenten de vereiste toekomstrobuustheid als hoog ervaren. Zo stelt 77,8 pro _FC05ART08.indd :36
6 cent van de respondenten dat er meer dan eenmaal per jaar grote wijzigingen in de bedrijfsprocessen doorgevoerd moeten worden als reactie op een veranderende omgeving. Vooral financiële instellingen (73,3 procent) en gegevensverwerkende organisaties (80 procent) ervaren een hoge mate van omgevingsturbulentie en zien daarmee de noodzaak voor een toekomstrobuuste organisatie. Wat verder opvalt, is dat de organisaties die geconfronteerd worden met veel wijzigingen in hun omgeving, een beperkte Groei in procesmanagement is geen op zichzelf staand doel planningshorizon hebben. Van de onderzochte organisaties die een hoge mate van omgevingsturbulentie ervaren, stelt 50 procent dat zij de veelvoorkomende wijzigingen niet verder dan één jaar vooruit kan plannen. Vooral in de industrie en in de financiële sector geeft respectievelijk 75 procent en 70 procent van de respondenten aan niet meer dan één jaar vooruit te kunnen plannen. De doorlooptijd die benodigd is om de wijzigingen in de bedrijfsprocessen door te voeren wordt als te lang ervaren. Ongeveer 66 procent van de onderzochte organisaties is in staat om binnen een halfjaar een significante wijziging door te voeren. Ruim 34 procent van deze organisaties heeft langer dan een halfjaar nodig. Zeker in omgevingen waarin zich zeer frequent wijzigingen voordoen (een jaar of korter) is een doorlooptijd voor het doorvoeren van een wijziging van drie maanden of langer te lang. Branches die eruit springen zijn: industrie (00 procent), centrale overheden (80 procent), gegevensverwerkende organisaties (75 procent) en financiële instellingen en lokale overheden (67 procent). Tegelijkertijd worden veel grote wijzigingen via een apart budget aangevraagd. In 53 procent van de gevallen wordt er tussentijds (in de jaarcyclus) apart budget aangevraagd. Slechts in 43 procent van de gevallen houden organisaties er in de jaarlijkse budgetrondes rekening met de significante wijzigingen waarvan ze weten dat zie zich zullen voordoen, alleen wat die wijziging inhoudt kunnen we nu nog niet voorzien. Een interessant gegeven is dat 77 procent van de ondervraagde organisaties nu al zeker weet dat er onverwachte significante wijzigingen nodig zijn en 53 procent van de organisaties gaat hier binnen de jaarcyclus apart budget voor aanvragen. Plotten we de bovenstaande resultaten op het model van Volberda, dan is de situatie als weergegeven in figuur 3. De bolletjes in figuur 3 moeten als volgt gelezen worden. De turbulentie in de omgeving (bolletje 2) en de planningshori- Informatieplanning Informatiestrategie (ICT-)scenario s Planningshorizon (ICT-)gereedheidsstrategieën Uitgebreidheid van planningsactiviteiten Omgevingsturbulentie Frequentie 2 Toenemende toekomstrobuustheid organisatie 3 Doorlooptijd implementatie Figuur 3 Zijn organisaties voorbereid op een turbulente omgeving? _FC05ART08.indd :36
7 Banken en verzekeraars 2 Centrale overheid 5 3 Gegevensverwerkende organisaties 4 Gezondheidszorg 5 Handel 6 Industrie 4 7 Lokale overheid 8 Onderwijsinstelling 9 Advies 0 Service 3 Procesmanagement 2 Overambitie Midden ,8 2,3 4,8 Omgevingsturbulentie 0 5 Stress Figuur 4 Relatie procesmanagement en omgevingsturbulentie per branche zon van organisaties (bolletje ) zijn goed in lijn met elkaar. Met andere woorden: de gemiddelde organisatie heeft haar planningshorizon in lijn met de dynamiek in zijn omgeving. Er zit echter wel een behoorlijk verschil tussen de snelheid waarmee organisaties willen veranderen (planning) en kunnen veranderen, ofwel hun verandervermogen (bolletje 3). En daarmee ontstaat een spagaat: Veel business managers kunnen vanwege de dynamiek in hun omgeving nauwelijks verder dan jaar vooruit plannen. Het ICT-management heeft noodgedwongen een planningshorizon van gemiddeld 2 jaar. Organisaties die niet in staat zijn om het gat tussen hun dynamische omgeving (2) en hun eigen verandervermogen (3) te dichten, zullen nooit op tijd hun kansen kunnen pakken of kunnen reageren op bedreigingen en zullen uiteindelijk, net als de mammoeten, niet overleven. Is procesmanagement een middel? Om antwoord te krijgen op de vraag is volwassen procesmanagement een middel om dit gat te dichten?, onderzochten we of organisaties die in een relatief stabiele omgeving, met weinig turbulentie opereren een lager niveau van procesmanagement hebben dan organisaties die in een zeer turbulente omgeving werken. In figuur 4 hebben we de volwassenheid van het procesmanagement voor alle onderzochte organisaties afgezet tegen de mate van omgevingsturbulentie. Wat opvalt, is dat organisaties die actief zijn in een turbulente omgeving, zoals financiële instellingen en de centrale overheid, gemiddeld genomen een te lage volwassenheid van het procesmanagement hebben om te kunnen inspelen op de wijzigingen die vanuit de omgeving worden opgelegd. Er is sprake van een relatie tussen de volwassenheid van het procesmanagement en de omgevingsturbulentie, maar deze is minimaal. Het lijkt erop dat deze organisaties tegen een bovengrens van volwassenwording aanlopen. Daarnaast zijn er branches, zoals de handel, lokale overheden en in iets mindere mate de industrie, die zich echt op de scheidslijn van match en stress bevinden. Deze organisaties lopen met enige regelmaat achter de feiten aan. Mogelijkheden voor deze organisaties zijn: ~ ~ Zoek oplossingen in de structuur van de organisatie. Zeker organisaties met meerdere businessunits die in verschillende markten opereren, zouden kunnen overwegen om de businessunits meer verantwoordelijkheid te geven over de inrichting van processen en ICT (empowerment, decentralisatie of cellenstructuren). ~ ~ Probeer de omgeving te beïnvloeden. Bijvoorbeeld, organisaties die regelmatig geconfronteerd worden met wijzigingen in wet- en regelgeving besteden veel tijd aan het beïnvloeden van het Haagse of Europese, zodat de frequentie waarin wijzigingen worden opgelegd daalt óf ze meer tijd krijgen om zich aan te passen aan wijzigingen (bedrijfsvoeringstoets). Een andere mogelijkheid, zeker bij dominante organisaties in een keten met toeleveranciers en afnemers is, om als proces- of keteneigenaar, organisatieoverstijgend de innovaties te managen. ~ ~ Betere integratie tussen project en lijn. Projecten lopen meestal tot het moment van implementatie. Het projectresultaat wordt over de schutting gegooid naar de lijnorganisatie. De lijnorganisatie is nog druk bezig met het verwerken van de resultaten van een voorgaand project. Advies: zoek naar mogelijkheden om de projectduur juist te verlengen en het project niet alleen verantwoordelijk te maken voor ontwerp en implementatie, maar juist ook voor de implementatie en zelfs het binnenhalen van de vooraf gedefinieerde baten (batenmanagement). Pas wanneer een project of programma ook verantwoordelijk wordt gehouden voor het benefitsmanagement (met in achtneming van de bestaande structuren) is borging van de verandering veel beter te sturen. Een voorbeeld hiervan komt uit de outsourcing van administratieve processen. Nadat een administratief proces is geoutsourcet (vaak een project) wordt het proces bij het bedrijf dat dit proces heeft overgenomen in een zogenoemde kraamkamer of atelier geplaatst. Pas na een langere periode en als de organisatie eraan toe is, worden kraamkameractiviteiten in de reguliere organisatie (de fabriek) opgenomen. ~ ~ Een voor de hand liggende optie is om het procesmanagement verder te professionaliseren. Door procesmanagement naar een hoger niveau van volwassenheid te brengen, kan de sturing op innovaties en verandering gestructureerd, voorspelbaar en sneller worden doorgevoerd. ~ ~ Negeer de turbulentie en biedt op strategisch niveau het hoofd aan veranderingen. Een grote financiële instelling heeft voor belangrijke delen van haar primaire processen als beleid dat er geen innovaties worden doorgevoerd. Klei _FC05ART08.indd :36
8 ne procesoptimalisaties (lean) worden doorgevoerd. Op het moment dat zich een belangrijke innovatie in de markt aandient, wacht deze financiële instelling rustig af. Pas als de innovatie is uitgekristalliseerd en er nieuwe spelers ontstaan, besluit ze om zo n nieuwe speler over te nemen, deze voorlopig zelfstandig te laten opereren en de innovatie pas na verloop van tijd in haar eigen processen door te voeren. Als onderdeel van het onderzoek vroegen we naar de andere succesfactoren bij het meer grip krijgen op dynamiek in de omgeving. Hierop kwamen de volgende reacties: ~ ~ Procesmanagement is een van de pijlers; adequaat verandermanagement is minstens zo belangrijk. ~ ~ Procesmanagement komt vooral tot zijn recht bij generieke, afdelingoverstijgende processen. Juist voor deze processen is een afdelingoverstijgend governancemodel noodzakelijk. ~ ~ De trage doorlooptijd bij het doorvoeren van wijzigingen heeft vooral te maken met de complexiteit, inflexibiliteit en de matige kwaliteit van de onderliggende geautomatiseerde systemen. ~ ~ Procesmanagement wordt vooral ingezet voor optimalisatie van lean management. Optimalisaties binnen een afdeling leiden zelden tot strategierealisatie. Conclusies Gemiddeld genomen voldoet de huidige volwassenheid goed voor organisaties. Echter, bij organisaties die in een dynamische omgeving opereren is het volwassenheidsniveau te laag. Deze organisaties kunnen de turbulentie niet bijbenen en lopen met enige regelmaat achter de feiten aan. Het ligt voor deze organisaties voor de hand om het procesmanagement verder te professionaliseren. Als we kijken naar turbulentie per branche, dan valt op dat financiële instellingen en lokale overheden veel stress ervaren. Met andere woorden: organisaties in deze branche hebben moeite om de turbulentie in hun omgeving te volgen. In beide branches wordt de turbulentie niet zozeer veroorzaakt door de markt, maar vooral door een toenemende regeldruk, geconfronteerd met onvoorspelbare en snel te implementeren wijzigingen in wet- en regelgeving. Peter Noordam (p.noordam@bisnez.com) is als adviseur werkzaam bij Bisnez Management en is daarnaast als docent verbonden aan diverse postdoctorale opleidingen op het terrein van Informatiemanagement, onder andere de Erasmus Universiteit, TIAS en Nyenrode. Hij heeft een aantal boeken geschreven, Bij organisaties die in een dynamische omgeving opereren is het volwassenheidsniveau te laag waaronder: Trends in IT, Inrichten en optimaliseren van organisaties: ICT gedreven procesverbetering, Shared Service Centers: een kwestie van doen, Kosten, baten en risico s van ICT investeringen en Business Logic Management. Dave Stam (d.stam@bisnez.com) is als adviseur werkzaam bij Bisnez Management. Hij houdt zich vooral bezig met procesontwerp en optimalisatie en de rol van procesmanagement in grote organisaties. Hij heeft een aantal publicaties over dit onderwerp op zijn naam staan, onder andere in BPM Magazine, Informatie en Controllers Journaal. De onderzoeksresultaten zijn samengevat in een rapport, dat is op te vragen bij Bisnez Management ( _FC05ART08.indd :36
FLEXIBEL OMGAAN MET EEN DYNAMISCHE OMGEVING
Organisatie en processen Procesmanagement FLEXIBEL OMGAAN MET EEN DYNAMISCHE OMGEVING Hoe is het gesteld met het procesmanagement binnen Nederlandse bedrijven? En hoe gaan deze bedrijven om met de turbulente
Nadere informatieBusiness Process Management. enquête 2012
Business Process Management enquête 2012 Procesmanagement en toekomstrobuustheid van organisaties Datum november 2012 Auteurs Peter Noordam en Dave Stam Inhoudsopgave 1. SAMENVATTING... 3 2. ACHTERGROND...
Nadere informatieWhite Paper. Onderzoek naar de relatie tussen procesmanagement en de toekomstrobuustheid van organisaties
White Paper Onderzoek naar de relatie tussen en de toekomstrobuustheid van organisaties Datum juni 2013 Auteurs Peter Noordam en Dave Stam INHOUDSOPGAVE 1 Samenvatting 4 2 Achtergrond 6 2.1 definitie van
Nadere informatieData Governance: de katalysator voor Data Quality
Data Governance: de katalysator voor Data Quality Onderzoek datamanagement in Nederlandse organisaties Inleiding De dynamiek van de omgeving stelt in toenemende mate eisen aan het aanpassingsvermogen van
Nadere informatieBusiness Process Management als katalysator voor een toekomstrobuuste organisatie
Business Process Management als katalysator voor een toekomstrobuuste organisatie Resultaten van het onderzoek naar de rol van procesmanagement in Nederland NGI 24 maart 2010 Inhoud van deze presentatie
Nadere informatieProcess management als bepalende factor voor toekomstrobuustheid
process management Process management als bepalende factor voor toekomstrobuustheid PRESENTATIE ONDERZOEKSRESULTAAT Medio vorig jaar zijn twee artikelen in Business Process Magazine gepubliceerd waarin
Nadere informatieBusiness Process Management onderzoek 2009 2010. De bepalende factor om organisatie-flexibiliteit te bereiken?
Business Process Management onderzoek 2009 2010 De bepalende factor om organisatie-flexibiliteit te bereiken? Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 1 Samenvatting 3 2 Achtergrond 5 3 BPM Volwassenheid in Nederland
Nadere informatieDe zes aspecten van BPM-volwassenheid (2)
process management De zes aspecten van BPM-volwassenheid (2) OP WEG NAAR INNOVATIE Het succes van organisaties wordt voor een groot deel bepaald door de mate waarin de bedrijfsprocessen van de organisatie
Nadere informatieMasterclass. Proces & Informatiemanagement
Masterclass Proces & Informatiemanagement Expertisegebied DATA MANAGEMENT PROCES MANAGEMENT INFORMATIE MANAGEMENT ICT-MANAGEMENT 2 Beschrijving In de huidige kennis- en netwerkeconomie wordt het verschil
Nadere informatieBusiness process management: de weg naar volwassenheid
process intelligence t BPM- volwassen heidsmodeli Business process management: de weg naar volwassenheid Organisaties blijken op verschillende manieren aan te kijken tegen business process management (BPM).
Nadere informatieNGI Datamanagement. Datamanagement in een procesgerichte organisatie. D. Stam & T. Grievink 26 november 2014
NGI Datamanagement Datamanagement in een procesgerichte organisatie D. Stam & T. Grievink 26 november 2014 Agenda 1. Inleiding 2. Volwassenheid datamanagement 3. Pauze 4. Data Quality 5. Data Ownership
Nadere informatieManagement. Analyse Sourcing Management
Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer
Nadere informatieProjectmanagementenquête 2007
Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez
Nadere informatieNaar winstgevend gegevensmanagement
i Naar winstgevend gegevensmanagement Groeipad bestaat uit vijf fasen De aandacht voor gegevensmanagement is de laatste jaren sterk toegenomen. Hoogste tijd om gegevensmanagement op een volwassen manier
Nadere informatieVoorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht
Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011 Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Agenda 19.00 19.15 Welkom en inleiding 19.15 19.45 IM Onderzoek 2011 19.45 20.15 Pauze 20.15 21.00 Discussie
Nadere informatieBISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.
BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2
Nadere informatieBluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud
Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met
Nadere informatieBluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud
Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-
Nadere informatieInleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.
Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer
Nadere informatieProcesmodel in de High Level Structure
Procesmodel in de High Level Structure Geert-Jan Rens Principal Consultant Assurance Services dinsdag november 06 DNV GL 06 maandag 7 november 06 SAFER, SMARTER, GREENER High Level Structure een fundamentele
Nadere informatieDe Next Practice. Wilbert Teunissen Management Consultant Informatiemanagement
De Next Practice Wilbert Teunissen Management Consultant Informatiemanagement Sogeti & ontwikkeling van FB 2005 De Uitdaging 4 e industriële revolutie NU!! Digitale Economie 27% heeft op dit moment een
Nadere informatieFactsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau
Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.
Nadere informatieResultaat risico inventarisatie Noordelijk Belastingkantoor
Resultaat risico inventarisatie Noordelijk Belastingkantoor NOTITIE AAN: Bestuur NBK 11-1-2019 VAN: VKA STATUS: Aanleiding en vraag Het Noordelijk Belastingkantoor (hierna: NBK) verzorgt voor drie noordelijke
Nadere informatieWorkshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij
Workshop Proces- en informatiemanagement Feike Verweij + Voorstellen Feike Verweij Achtergrond KUN Planologie / Beleidswetenschappen Marktonderzoek & ICT Business Consultant Centric Woningcorporaties HC&H
Nadere informatieProjectmanagement onderzoek. www.bitti.nl. Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO. 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI
Projectmanagement onderzoek Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI Agenda Aanleiding & werkwijze Projecten mislukken Projectmethodieken
Nadere informatieLeiderschap in Turbulente Tijden
De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap
Nadere informatieBUSINESS PROCESS MANAGEMENT WHITEPAPER
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT WHITEPAPER WHITEPAPER De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben
Nadere informatieHet BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company
Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte
Nadere informatieIn een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.
Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die
Nadere informatieFLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP
FLEXIBILITEITSAUDIT een integrale management audit Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP Audit 1 AGENDA 4 Barrieres Omgeving & Management 2 5 Verandertrajecten Evaluatie 3 6 Conclusies FLEXIBILITEITSAUDIT een
Nadere informatieGOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER
GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben verregaande gevolgen
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatiePreactor Case Study. Historie. Missie & Strategie
Historie Royal Sens, opgericht in 1896, is werkzaam in de verpakking producerende sector en richt zich met name op de productie van papier- en kunststof etiketten, gesneden, gestanst én van de rol. De
Nadere informatieBUSINESS INTELLIGENCE
BUSINESS INTELLIGENCE IT is peoples business Inhoudsopgave 1 HET TEAM 2 ONZE DIENSTEN 3 BI VOLWASSENHEIDS MODEL 4 DE NIVEAUS Start klein Groei Professionaliseer Wees bepalend Voor meer informatie of een
Nadere informatieMeer Control met minder Instrumentarium?
financiële specialisten voor de non-profit www.jeconsultancy.nl Meer Control met minder Instrumentarium? Verslag van de workshop tijdens het Voorjaarscongres op dinsdag 20 mei in Apeldoorn JE Consultancy
Nadere informatieVergeten vragen bij een ERP-softwareselectie
Vergeten vragen bij een ERP-softwareselectie Whitepaper 2 UNIT4 Vergeten vragen bij een ERP-softwareselectie VERGETEN VRAGEN BIJ EEN ERP-SOFTWARESELECTIE Veel organisaties besteden tijdens de selectie
Nadere informatieVAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013
VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieInkoop en contractmanagement
Syllabus Inkoop en contractmanagement Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Inclusief best practices bij onder meer Universiteit Twente, ING, provincie
Nadere informatieISO Crises! What Crises?
30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête
Nadere informatieFlexibel werken en organiseren
Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten
Nadere informatieKlantwaarde door samenwerking begint bij U
Innovatief samenwerken aan bereikbaarheid Klantwaarde door samenwerking begint bij U Prof.dr. Jack AA van der Veen evofenedex Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit Samen GOED
Nadere informatieEven voorstellen: Historie
Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:
Nadere informatieFunctieprofiel: Manager Functiecode: 0202
Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of
Nadere informatieInhoud Strategisch Facilitair Plan
Strategisch FM-plan Inleiding Binnen een turbulente omgeving probeert de facilitair organisatie steeds weer om haar missie te verwezenlijken door de doelen na te streven. Dit is strategisch facilitair
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatieBiSL Zelfevaluatie. Auteur: Ralph Donatz. Naam Groep Datum. Met bijdragen van: Frank van Outvorst, René Sieders, Remko van der Pols en Kees Deurloo
BiSL Zelfevaluatie Naam Groep Datum Auteur: Ralph Donatz Met bijdragen van: Frank van vorst, René Sieders, Remko van der Pols en Kees Deurloo Colofon Titel: Ondertitel: Auteur: Uitgever: BiSL Zelfevaluatie
Nadere informatieSturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?
Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement
Nadere informatieProjectmatig veranderen in de bank
Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management
Nadere informatieCASE STUDY JOANKNECHT & VAN ZELST DENKT VOORUIT
Exact Online CASE STUDY JOANKNECHT & VAN ZELST DENKT VOORUIT www.exactonline.nl 2 EXACT ONLINE CASE STUDY ACCOUNTANCY GROEI DOOR PROACTIEF ADVIES Het gaat goed bij Joanknecht & Van Zelst: dit Eindhovens
Nadere informatieSturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas
Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE Sturen op ICT en samenhang met business Maes als onderzoek model Vanuit onderzoek in bedrijfsleven: IT beslissing Rol Directie Consequentie
Nadere informatie20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen
Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen
Nadere informatieHet succes van samen werken!
White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en
Nadere informatieGeeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie?
Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Onderzoek naar het informatiemanagement bij de top van de Nederlandse bedrijven Whitepaper 1 Inhoud 1. Inleiding Informatiemanagement:
Nadere informatieContractmanagement in Nederland anno 2011
Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties
Nadere informatieImpact Cloud computing
Impact Cloud computing op de Nederlandse zakelijke markt De impact van Cloud Computing op de Nederlandse zakelijke markt De economische omstandigheden zijn uitdagend. Nederland is en bedrijven informatietechnologie
Nadere informatieHet 9-indicatorenmodel
Inleiding Kennis is vanzelfsprekend noodzakelijk om een organisatie succesvol te maken. Toch is er ook veel kennis die minder bijdraagt aan de strategie. Als u wilt bepalen welke kennis wel en niet noodzakelijk
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatieIncore Solutions Learning By Doing
Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle
Nadere informatieBisnez Management. Een kennismaking
Bisnez Management Een kennismaking Bisnez staat voor 2 Wie zijn wij Een projectmanagement en adviesbureau met 35 medewerkers Ervaren, vindingrijk en geselecteerd op het vermogen om het verschil te kunnen
Nadere informatieStrategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie
Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie In samenwerking met KIRC 2014 Niets uit deze publicatie mag geheel of gedeeltelijk op enigerlei schriftelijke, elektronische
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatieIntegratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman
Integratie 60 procent managers onderschat IT-integratie Giezeman Eerste 100 dagen cruciaal 60 procent managers onderschat it-integratie Vijftig tot tachtig procent van de fusies en overnames creëert geen
Nadere informatie3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL
3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL CONTENTS 1. trends in high tech supply chain management... 3 1. trends & uitdagingen... 3 2. omgaan met de huidige
Nadere informatieUitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012
Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen 7 mei 2012 Voorwoord Onderwerp: resultaten onderzoek Controle en Vertrouwen Geachte heer, mevrouw, Hartelijk dank voor uw medewerking aan het onderzoek naar
Nadere informatieVisie op Digitaal Zaakgericht werken
Visie op Digitaal Zaakgericht werken Aanleiding om digitaal zaakgericht te gaan werken Digitaal Zaakgericht werken is een belangrijke ontwikkeling die al geruime tijd speelt binnen de overheid, en bij
Nadere informatieDE AFDELING STRATEGIE MANAGEMENT VAN STRATEGIE NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM
DE AFDELING MANAGEMENT VAN NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM VERANDERING CRUCIAAL IN TURBULENTE OMGEVINGEN 1 Bedrijfstakken worden continue verstoord door start-ups, nieuwe technologieën, veranderde consumenten
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieKetensamenwerking: Bedrieglijk simpel & onverwacht krachtig
Ketensamenwerking: Bedrieglijk simpel & onverwacht krachtig Prof.dr. Jack AA van der Veen evofenedex Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit Platform WCM Zuid Brightlands Campus,
Nadere informatieDe concerncontroller als navigator van een wendbare gemeentelijke organisatie Mario Halfhide en Roy Mierop
De concerncontroller als navigator van een wendbare gemeentelijke organisatie Mario Halfhide en Roy Mierop Seminar Concerncontrol binnen de gemeente 2018 15 maart 2018 een organisatie die zich rond maatschappelijke
Nadere informatieFunctioneel Beheer middag 2016
Functioneel Beheer middag 2016 1 Vanmorgen hadden wij standup en toen. Verbouwen met de winkel open IT gebruiken voor Just in Time Snelheid en wendbaarheid in het proces Voldoen aan hoge kwaliteitseisen
Nadere informatieNota Risicomanagement en weerstandsvermogen BghU 2018
Nota Risicomanagement en weerstandsvermogen BghU 2018 *** Onbekende risico s zijn een bedreiging, bekende risico s een management issue *** Samenvatting en besluit Risicomanagement is een groeiproces waarbij
Nadere informatieWWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN.
WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN. COMPLIANCE RADAR De Compliance Radar helpt gemeenten een brug te slaan tussen beleidsdoelstellingen en uitvoering. Door
Nadere informatieWaarom is Financial Fitness zo belangrijk? Een paar voorbeelden:
Waarom is Financial Fitness zo belangrijk? Een paar voorbeelden: Tussentijds actueel inzicht Wij zijn van mening dat tussentijdse cijfers van cruciaal belang zijn bij het nemen van beslissingen. Dit inzicht
Nadere informatieConclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen
1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.
Nadere informatieMicrosoft. de oplossing voor de voedingsmiddelenindustrie
Microsoft Dynamics AX de oplossing voor de voedingsmiddelenindustrie 2 Microsoft Dynamics AX - FOOD Inzicht begint met Microsoft Dynamics AX U wilt:..constante kwaliteit kunnen leveren......inzage in het
Nadere informatieSTUREN MET HET BPM-MODEL
Trefwoorden Business process management Organisatiedoelen Procesmanagement DIRK DE WIT EN JOS TOLSMA STUREN MET HET BPM-MODEL Hoe u procesmanagement effectief kunt toepassen Compliance, complexiteitsreductie,
Nadere informatieWaardegestuurd Contractmanagement
Waardegestuurd Contractmanagement Wat is de effectiviteit van úw Inkoop- en Contractmanagement? Augustus 2015 Ontwikkeling in Inkoop & Contractmanagement Uit Onderzoek van de IACCM (International Association
Nadere informatieIndepender.nl verhoogt efficiency met BizTalk Server
Independer.nl verhoogt efficiency met BizTalk Server Door het proces tussen aanvraag en afsluiten van een verzekering te automatiseren, verloopt het sneller en is de kans op fouten sterk afgenomen. Independer.nl
Nadere informatieIs de ontevredenheid van zorginstellingen terecht? Hans ter Brake OIZ, Ede, 9 november 2010
Is de ontevredenheid van zorginstellingen terecht? Hans ter Brake OIZ, Ede, 9 november 2010 Agenda zorginstelling, zorgorganisatie, zorgbedrijf... zorgonderneming Terecht? Begrijpen we elkaar? Business
Nadere informatieAAN DE ACHTERDEUR BEN JE TE LAAT! Restultaten Nationaal Klantretentie Onderzoek
AAN DE ACHTERDEUR BEN JE TE LAAT! Restultaten Nationaal Klantretentie Onderzoek Auteurs: Jill Eekhart, Arjen Krom en Magiel Tak Eurogroup Consulting December 2013 NATIONAAL KLANTRETENTIE ONDERZOEK Loyale
Nadere informatieVan Instituut naar onderneming Casus In voor zorg!-congres 15 november 2010, Eric Hisgen
Van Instituut naar onderneming Casus In voor zorg!-congres 15 november 2010, Eric Hisgen Programma Feiten, cijfers, uitdagingen Context van ontwikkeling Strategische keuzen tot nog toe Strategische keuzen
Nadere informatieBusiness in control. Volledige sturing en ondersteuning van het schadebehandelingsproces, met voldoende vrijheid voor de behandelaar
Wereldwijde leider in automotive dienstverlening kiest voor Digitale Innovatie; consistent, transparant én wendbaar inspelen op de klantwens via Dynamic Case Management Case study We gaan in de toekomst
Nadere informatieStrategisch Vendor Management
Strategisch Vendor Management Visie op Strategisch Vendor Management en wat betekent het voor uw organisatie? Door: YouzQ B.V. Introductie Het aansturen van meerdere leveranciers door 1 partij verdeeld
Nadere informatieGovernance: doorslaggevende factor voor succesvolle ICT samenwerking
Governance: doorslaggevende factor voor succesvolle ICT samenwerking Sturen op vertrouwen 2015, Roland Willemsen, Kees van den Tempel, Native Consulting ICT Samenwerking ontstaat meestal vanuit de behoefte
Nadere informatieSlimmer, Slanker, Sneller Management Services
Slimmer, Slanker, Sneller Management Services? Herman van der Meulen Directeur Directie Management Services Agenda Het COA en Management Services waar hebben we het over Organisatieschets COA Organisatieschets
Nadere informatieAudit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering
Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Agenda Flexibiliteit Opzet audit Turbulentie in de omgeving en Flexibiliteitsmix Flexibliteitsmatrix Mogelijkheden voor flexibiliteit: primaire
Nadere informatieInvloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting
xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het
Nadere informatieHeeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven?
Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven? Begrippen ICT-strategie ICT-besturing Toekomst van IM NGI, 7 april 2014 Generiek model voor informatiemanagement Bedrijfs- Informatie- ICTdomein domein
Nadere informatievoor meer resultaat uit uw vastgoedonderneming
Hoe haalt u meer resultaat uit uw vastgoedonderneming? Wie ondernemerschap koppelt aan creativiteit en een effectief bedrijfsproces met transparante besluitvorming, behaalt de beste resultaten. HouVast
Nadere informatieFunctioneel Applicatie Beheer
Functioneel Applicatie Beheer Functioneel Applicatie Beheer Goed functioneel beheer werkt als smeerolie voor uw organisatie en zorgt voor een optimale aansluiting van de informatievoorziening op de primaire
Nadere informatieLean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence
Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.
Nadere informatieImpact Cloud computing
Impact Cloud computing op de Nederlandse zakelijke markt 2 inleiding De economische omstandigheden zijn uitdagend. Nederland is onder invloed van de schuldencrisis in een nieuwe recessie beland; de economische
Nadere informatieKlantonderzoek: de laatste inzichten!
: de laatste inzichten! Hoe tevreden bent u over de door ons bedrijf geleverde producten en diensten? Veel bedrijven gebruiken deze vraag om de klanttevredenheid te meten. Op een schaal van zeer ontevreden
Nadere informatieVeranderlijke tijden vragen om andere competenties ONDERZOEK NAAR HET BEWEGENDE ORGANISATIELANDSCHAP EN DAARBIJ BENODIGDE TALENTEN
Veranderlijke tijden vragen om andere competenties ONDERZOEK NAAR HET BEWEGENDE ORGANISATIELANDSCHAP EN DAARBIJ BENODIGDE TALENTEN IS ONS HUIDIGE ORGANISATIELANDSCHAP HIER WEL OP INGERICHT? Meer weten
Nadere informatieUw specialist in technisch management
IP-Solutions Het technisch beheer van installaties staat onder druk. De toenemende concurrentie, kostendruk en veranderende wet- en regelgeving vraagt om grotere transparantie, flexibiliteit en efficiency.
Nadere informatiepodium 3 podium 5 podium 9 podium 10 podium voor kunst
09:00 09:15 09:30 09:45 10:00 10:15 10:30 10:45 11:00 11:15 11:30 11:45 12:00 12:15 12:30 12:45 13:00 13:15 13:30 13:45 14:00 14:15 14:30 14:45 15:00 15:15 15:30 15:45 16:00 16:15 16:30 16:45 17:00 podium
Nadere informatieIn deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management
In deze nieuwsbrief Het belang van Strategisch Risico Management Van Videoanalyse naar Nieuwe Fabrieksinrichting Spelenderwijs de risico s voor een Woningcorporatie bespreken en oplossen Een Team samenstellen?
Nadere informatieInkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian
Inkoopsamenwerking Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian WIE IS TREVIAN? HET ONTSTAAN TREVIAN HEEFT HAAR WORTELS IN DE CORPORATIE SECTOR EN IS IN 2009 ONDER DE NAAM TREVIN OPGERICHT
Nadere informatieStop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid
Stop met procesgericht ICT-beheer Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Wie is Leo Ruijs? Leo Ruijs, Service 8-2 - Ontwikkelingen vakgebied 1950-1970 Beheer als specialisatie 1970-1990 ICT
Nadere informatie