Brief GS van 7 februari 2012 over organisatieontwikkeling. Margreeth Trimpe

Transcriptie

1 Griffier van de Staten Geleidebrief informatief Naam voorstel Betreft vergadering Brief GS van 7 februari 2012 over organisatieontwikkeling Commissie BFW Te verzenden aan Commissie BFW 1 t/m 6 Verzenddatum 16 februari 2012 Commissiegriffier Margreeth Trimpe me.trimpe@zeeland.nl Inhoudelijk ambtenaar M. Piron mja.piron@zeeland.nl Verantwoordelijk bestuurder G. van Heukelom Inhoudelijk Aanleiding Bevoegdheid Wat stellen GS voor? Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland en andere werkwijze / organisatiemodel Autonome bevoegdheid GS informeren PS over de onderzoeken door bureau Cebeon en bureau Lysias. Op verzoek van de commissie kan extra informatie worden gegeven.

2 Gedeputeerde Staten \-~pf.!()\iihc-~ici:e.ëia~,r.~;; \ AFD. _>c) c,,_?ait}t.. ; ~l :.f,'\..; \A ~ r, t::iz \ DATL.~li ; \) ~ c :-, ï E ~~u~i!n -.Jo<->"'>c:,(:-.~-t."" 11111~ lllllllllllllllllllllllllllllllllll ~!! \ I Provincie Zeelan bericht op brief van: uw kenmerk: Aan de voorzitter van Provinciale Staten van Zeeland p/a Statengriffie ons kenmerk: afdeling: bijlage(n): 2 Personeel, Organisatie en Informatie behandeld door: MJA Piron doorkiesnummer: (0118) onderwerp: Organisatieontwikkeling verzonden: 1 0 ~t.h. ZOlZ ~- l Geachte voorzitter, Middelburg, Onlangs spraken wij in de commissie Bestuur, Financiën en Welzijn over de stand van zaken van de organisatieontwikkeling. Op basis van ons collegeprogramma "Stuwende Krachten" is de afgelopen maanden door bureau Cebeon en bureau Lysias gewerkt aan respectievelijk: 1. Een onafhankelijk onderzoek naar de formatieomvang 2. Advisering bij het vinden van een andere werkwijze en een ander organisatiemodel (afstappen van het sectorenmodel) Beide onderzoeken zijn nu afgerond en hebben geleid tot twee notities, waarin aanbevelingen zijn opgenomen voor een efficiënte formatieomvang en voor een ander organisatiemodel. Het betreft de notities van Cebeon "Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland" (bijlage 1) en de notitie van Lysias "Naar een slagvaardige provinciale organisatie in Zeeland" (bijlage 2). Daarover informeren wij u. Cebeon: "Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland" Cebeon heeft in eerste instantie de kosten van onze organisatie vergeleken met de ijkpunten die gehanteerd worden voor de verdeling van het provinciefonds. In overleg met ons college heeft Cebeon vervolgens de meeste taakclusters aan een verdiepend onderzoek onderworpen. Dat onderzoek is gebaseerd op een vergelijking van onze organisatie met drie voor de betreffende taak meest vergelijkbare provincies. Vergelijkingen zijn gemaakt op kostenniveau en op opvallende uitgaven. Opvallende uitgaven zijn uitgaven die bij vergelijkbare provincies niet voorkomen, waarmee Cebeon tevens mogelijke materiele besparingsmogelijkheden duidt. Daarnaast heeft Cebeon vergelijkingen gemaakt op formatie-aantallen, zowel voor directe als indirecte taken. Uitgangspunt in het onderzoek van Cebeon is dat de provincie voor de uitvoering van beheers- en ontwikkeltaken zich dient te richten op de aangegeven ijkpunten. De ijkpunten, uitgedrukt in euro's per inwoner per taakcluster zijn voor het Rijk bepalend voor de uit het provinciefonds in te zetten middelen voor de kerntaken van onze provincie. Het is noodzakelijk deze door het Rijk opgelegde ijkpunten zoveel mogelijk te benaderen. Immers vanuit een lange termijn financieel perspectief is het zeer wel denkbaar dat niet conformeren, neerwaarts bijstellen van de ijkpunten zal betekenen. Met lagere uitkeringen uit het provinciefonds tot gevolg. l'r r '' r rel111' I IJrlrJ [, 1.1rrlclelhrrr 1 IJ ~I f, 11' ';I,, r IJ,1 1, ~)V l!jw ti I( 1 I )j 1 ~: ~J)(/1,(, 1l JO I A llrclrjr IIJIII,

3 Voor de vergelijking van formatieaantallen heeft Gebeon zich gebaseerd op vergelijkingsmateriaal van per taakcluster een drietal vergelijkbare provincies. Twee van die drie provincies met de minste formatie-inzet zijn referentiepunt geweest voor het bepalen van de wenselijke formatie-inzet voor Zeeland. En daarmee voor besparingsmogelijkheden. Ook heeft Gebeon als uitgangspunt, gebaseerd op vergelijking met drie andere provincies, een percentage voor indirecte taken gehanteerd van 40 % van de totale formatie. Gebeon komt op hoofdlijnen tot de volgende conclusies en aanbevelingen: Gebeon komt tot de conclusie dat de formatie 500 fte zou moeten bedragen. Nadat de bezuinigingen, waartoe in 2010 al is besloten, verrekend zijn, betekent dit een extra besparingsmogelijkheid van 86 fte. Als volgt verdeeld over de taakclusters en directe en indirecte formatie: FTE VOOR BESPARING BEZUINGING FTE STREVEN FTE AGV SAlDO ElCTRA TE BESPAllEN BEZ O:BEON 2010 CEBEON 2010 (infte) TOTAAL TOTAAL TOTAAL TOTAAL TOTAAL TOTAAL DIRECT INDIRECT beheer bestuur beheer verkeer en vervoer beheer water en milieu beheer voordeningen ontwikkeltaken verkeer en vervoer ontwikkeltaken water en milieu ontwikkeltaken economische zaken + VHROSV Niet onderzocht Cebeon: besparingsmoge!ijkheden 2012 Reductie 2010!saldo extm reductie 2012 TOTAAL ~ TOTAAL I I 164 I TOTAAL I I 77 I TOTAAL TOTAAL 502 I 588 TOTAAL DIRECT INDIRECT I -n I Eindtotaal formatie na besparingen 2010 en 2012 TOTAAL DIRECT INDIRECT 5oo I 298 I 201 I Vast te hanteren plafond voor indirecte formatie (i.v.m. afrondlngswrscmfpt'l hmn!?n totofen ofw;jk~r, van de ~on~ rierdelenj Met de 500 fte waar Gebeon op uitkomt, is de kernformatie berekend voor het pakket taken gekoppeld aan de ijkpunten. In onze winterconferentie (28 maart a.s.) zullen wij nog bezien of het mogelijk is om meer zelf te doen en minder externe capaciteit in te huren. Bovendien willen wij bezien hoe de conclusies van Gebeon zich verhouden tot ons collegeprogramma. De taken die wij ten opzichte van het pakket waarmee Gebeon gerekend heeft aanvullend op ons nemen en op ons willen blijven nemen vergen mogelijk extra capaciteit. Dit hangt nauw samen met de potentiele besparingsmogelijkheden die Gebeon ook aangeeft. Gebeon constateert dat op de diverse subclusters en taakonderdelen (afgezien van formatie) diverse opvallende uitgaven gedaan worden, die bij de referentieprovincies niet voorkomen. Dit zijn potentiele keuzemogelijkheden, die na bestuurlijke weging onzerzijds, besparingen kunnen realiseren die het uitgaveniveau van de provincie naar of op het ijkpuntniveau van het provinciefonds kunnen brengen. In de notitie van Gebeon zijn deze besparingsmogelijkheden in hoofdstuk 6 opgenomen. Ook hierover zullen wij in onze winterconferentie een standpunt innemen, waarna wij ons voor besluitvorming tot uw Staten zullen wenden. Lysias: "Naar een slagvaardige provinciale organisatie in Zeeland" Lysias heeft na het houden van interviews en de studie van documenten in de periode juli- oktober 2011 een analyse van de organisatie opgesteld, die heeft geleid tot een veranderagenda (Hoofdstuk 2 van de notitie). Analyse, veranderagenda zijn eerder (samen met het bestuurlijk profiel) aan uw Staten verzonden. Behoort bij brief d.d met ons kenmerk: van de afdeling Personeel. Organisatie en Informatie

4 In voorlichtingsbijeenkomsten in oktober zijn de analyse en de veranderagenda toegelicht aan DT, MT's, OR en de medewerkers. Op basis van de veranderagenda is vervolgens de voorliggende notitie tot stand gekomen. In haar notitie schetst Lysias een nieuw organisatiemodel dat het best inspeelt op de in september/oktober geformuleerde veranderagenda. Het organisatiemodel is vormgegeven rond vijf hoofdprocessen (strategie, ontwikkeling, beleid, uitvoering en services). De leiding van de provinciale organisatie is in het voorgestelde model in handen van een tweehoofdige directie. Dit modellegt meer accent op sturing van de realisatie van strategische opgaven. Er is binnen het model, meer dan in het huidige model, ruimte om over afdelingen en werkvelden heen samen te werken en te werken aan zichtbare resultaten. Lysias gaat ook in op de eisen die gesteld worden aan een op de veranderagenda aansluitende cultuur en werkwijze. Verder wordt hier verwezen naar de notitie van Lysias (vooral de hoofstukken 4 tlm 7). In de conclusies en aanbevelingen van Lysias zien wij een goede basis voor besluitvorming. Graag lichten wij deze brief en de notities, als daar uwerzijds behoefte aan bestaat, verder toe. Relevant is nog dat wij op korte termijn met het Georganiseerd Overleg willen verkennen welke mogelijkheden er zijn om de omslag die Lysias en Gebeon aanbevelen, te kunnen maken. Vanzelfsprekend houden wij u van vervolgstappen op hoogte. Hoogachtend, voorzitter, secretaris Behoort bij brief d.d met ons kenmerk: van de afdeling Personeel, Organisatie en Informatie 3

5 Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland Eindrapport Cebeon, 27 januari 2012

6

7 I Inhoudsopgave 1 Inleiding Aanpak onderzoek Schematisch overzicht werkwijze Kosten en formatie taken Zeeland Financiële ijkpunten provinciefonds Referentieprovincies Gebruikte gegevens en proceskenmerken Overzichtstabel: feitelijke netto lasten versus ijkpunten en omvang formatie Verdiepend onderzoek per taakgebied Inleiding Bestuur Verkeer en vervoer Water en milieu Economische zaken (ontwikkeltaken) Volkshuisvesting, ruimtelijke ordening en stedelijke vernieuwing (ontwikkeltaken) Voorzieningen Nadere analyse omvang indirecte formatie Samenvattende bevindingen Uitgangspunten en presentatie bevindingen Bestuur Verkeer en vervoer Water en milieu Economische zaken en VHROSV Voorzieningen Totaaloverzicht besparingsmogelijkheden formatie Bijlagen A Overzichtstabel in absolute bedragen Inhoudsopgave 3

8

9 1 Inleiding aanleiding onderzoek Een van de actiepunten in het collegeprogramma Stuwende Krachten van de provincie Zeeland is het nader onderzoeken van de formatieomvang van de provinciale organisatie. De focus op provinciale kerntaken moet leiden tot een geringere omvang van de provinciale organisatie. Daarbij moet de omvang worden afgestemd op het takenpakket zoals dat door het college ten doel is gesteld met inachtneming van de uitgangspunten in het collegeprogramma ten aanzien van de wijze en het niveau van de uitvoering. Op verzoek van het college van Gedeputeerde Staten van Zeeland heeft Cebeon dit onderzoek naar de formatieomvang van de provinciale organisatie verricht. onderzoeksvraag Het formatieonderzoek dient per provinciale taak te resulteren in een beredeneerde kwantitatieve vergelijking met relevante benchmarkgegevens ten aanzien van de omvang en kosten van de formatie en het totale kostenniveau van de provincie Zeeland. Hierbij wordt rekening gehouden met de lopende bezuinigingstaakstelling 2010, het nieuwe collegeprogramma en de gevolgen van het bestuursakkoord tussen rijk en provincies. De vergelijking per taak dient plaats te vinden met relevante benchmarkgegevens van een aantal meest vergelijkbare referentieprovincies. Bij taken waarvoor in het onderzoek een relatief geringe formatieomvang wordt vastgesteld, worden eventuele risico s daarvan in beeld gebracht. In die gevallen waar sprake is van een relatief omvangrijke formatie en middeleninzet wordt aangegeven welke besparingen (op welke deelterreinen) mogelijk zijn, waarbij wordt aangegeven welke gevolgen dat voor Zeeland heeft. Onderzocht dient te worden of bepaalde taken in referentieprovincies door andere overheden (gemeenten, waterschappen) worden opgepakt, terwijl dat in Zeeland niet het geval is en welke risico s er voor de burgers zijn als deze taken ook in Zeeland aan deze overheden worden overgelaten. Op basis van de rapportage moeten Gedeputeerde Staten besluiten kunnen nemen over toekomstige krimp en groei van de formatie- en de kostenomvang van de onderscheiden taken. inhoud rapportage In deze rapportage wordt verslag gedaan van de bevindingen van het formatieonderzoek. Achtereenvolgens komen de volgende onderwerpen aan de orde: hoofdstuk 2: een toelichting op de onderzoeksaanpak; hoofdstuk 3: een overzicht van de feitelijke netto lasten, de ijkpuntscores en de omvang van de formatie van Zeeland op de verschillende taakgebieden, inclusief de effecten van de reeds voorgenomen bezuinigingen op de netto lasten en de omvang van de formatie; hoofdstuk 4: de bevindingen van het verdiepende onderzoek per taakgebied; hoofdstuk 5: een nadere analyse van de omvang van de indirecte formatie; hoofdstuk 6: samenvattende bevindingen. In de bijlage is een overzichtstabel opgenomen met een overzicht van de feitelijke netto lasten, de ijkpuntscores en het effect van de voorgenomen bezuinigingen per taakgebied in miljoenen euro s. Inleiding 5

10

11 2 Aanpak onderzoek 2.1 Schematisch overzicht werkwijze In het onderstaande schema wordt een overzicht van de in het onderzoek gehanteerde werkwijze gepresenteerd. Figuur 2.1. Overzicht werkwijze financiële ijkpunten referentieprovincies provinciefonds vergelijkbare structuurkenmerken beheer sober / doelmatig ontwikkeling beheer / ontwikkeling bruto / netto uitgaven fte s /personeelskosten structuurkenmerken taken Zeeland doelen / prestaties beleidskeuzen / efficiency Cebeon In het onderzoek zijn per taak de kosten en formatie van de provincie Zeeland vergeleken met referentiegegevens, bestaande uit de financiële ijkpunten van het provinciefonds en de gegevens van referentieprovincies. In het vervolg lichten we dit nader toe (de paragrafen 2.2 tot en met 2.4) en gaan we in op de gebruikte gegevens en het onderzoeksproces (paragraaf 2.5). 2.2 Kosten en formatie taken Zeeland directe taken Om de kosten en baten van de provincie Zeeland per taak goed te kunnen vergelijken met (externe) referentiegegevens moet er sprake zijn van zoveel mogelijk uniform afgebakende taakgebieden. Om dit te bereiken is aangesloten bij de wettelijk voorgeschreven rubricering van de financiële administratie op basis van zogenaamde Iv3-functies 1. De ervaring leert dat ondanks deze voorschriften provincies bepaalde posten soms toch op verschillende Iv3-functies verantwoorden. Daarom zijn de in de financiële administratie verantwoorde lasten en baten op onderdelen gehercodeerd om de beoogde uniforme rubricering te bereiken. 1. Iv3 staat voor informatievoorziening voor derden. Aanpak onderzoek 7

12 Het onderzoek naar de omvang van de formatie heeft zich toegespitst op de volgende directe taken van de provincie of onderdelen daarvan: bestuur verkeer en vervoer water en milieu natuur en recreatie economische zaken volkshuisvesting, ruimtelijke ordening en stedelijke vernieuwing (VHROSV) voorzieningen. Opgemerkt wordt dat deze indeling naar taakgebieden niet hoeft aan te sluiten bij de organisatorische indeling van de provincie Zeeland. 2 onderscheid beheer en ontwikkeling Bij de rubricering van de kosten en baten is aanvullend een onderscheid gemaakt naar beheer- en ontwikkeltaken: bij beheer gaat het in beginsel om het in stand houden/onderhouden of vervangen van bestaand 'areaal' (voorbeelden: beheer en vervanging wegen, natuurbeheer, beleid, inclusief de bijbehorende ambtelijke capaciteit). Dit betreft doorgaans structurele, doorlopende taken die voor alle provincies relevant zijn en waarbij het kostenniveau en de inzet van formatie vooral wordt bepaald door structuurverschillen en eigen keuzes van provincies (omtrent voorzieningen- en kwaliteitsniveau, wijze van organisatie en dergelijke); bij ontwikkeling gaat het in beginsel om het aanleggen van nieuw 'areaal' of het aanbrengen van structuurveranderingen in bestaand 'areaal' (voorbeelden: aanleg nieuwe wegen, aanleg rotondes of ongelijkvloerse kruisingen, het verwerven/inrichten van nieuwe natuur, bodemsaneringen, herstructureren bedrijventerreinen, inclusief de bijbehorende ambtelijke capaciteit). Hierbij gaat het in veel gevallen om taken met een meer tijdelijk karakter (voor de duur van de ontwikkeling), die niet voor alle provincies relevant hoeven te zijn. Deze taken hangen nauw samen met nationaal gewenst beleid, die doorgaans ook (deels) met Rijksmiddelen worden gefinancierd. In dit verband is het met name relevant in hoeverre de ontwikkeltaak (op termijn) leidt tot extra beheertaken en te monitoren of de ingezette formatie na afloop van de ontwikkeltaak nog wel nodig is. indirecte taken Binnen de formatie kan een onderscheid worden gemaakt tussen enerzijds de directe formatie die inhoudelijk werkzaam is op één van de bovengenoemde taakgebieden, en anderzijds indirecte formatie die ondersteunende werkzaamheden verricht en waarvan de lasten aan de verschillende taakgebieden via een algemene verdeelsleutel worden toegerekend. De totale formatieomvang van Zeeland bedraagt in fte s. Daarvan heeft ruim de helft betrekking op formatie die direct werkzaam is op bepaalde inhoudelijke taakgebieden en de rest op indirecte formatie die als opslag op de directe apparaatlasten is toegedeeld aan de taakgebieden. Belangrijke onderdelen van de indirecte formatie zijn: personeel en organisatie, management en secretariële ondersteuning, informatievoorziening en documentatie, financiën, facilitaire zaken en communicatie. van kosten naar formatie Verschillen in formatieomvang tussen provincies kunnen door diverse factoren worden beïnvloed, zoals: 2. Zo kunnen er op bepaalde taakgebieden meerdere afdelingen werkzaam zijn en kunnen de werkzaamheden van één afdeling op meerdere taakgebieden betrekking hebben. 8 Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland

13 verschillen in problematiek (structuurkenmerken), bijvoorbeeld gerelateerd aan de samenstelling van de bevolking of de fysieke structuur (waaronder de waterrijkdom); de keuze voor uitbesteden/samenwerken (wel kosten; geen formatie) dan wel het in eigen beheer uitvoeren (kosten én formatie); beleidskeuzes ten aanzien van het niveau van de taakuitoefening en de gewenste voorzieningen/prestaties. Bij de vergelijking van de verschillende taken moet rekening gehouden worden met specifieke wensen en omstandigheden van de provincie Zeeland (bijvoorbeeld de lopende bezuinigingstaakstelling, afspraken met het Rijk) en met nieuwe ontwikkelingen (bijvoorbeeld de vertaling in financiële termen van het collegeprogramma, het bestuursakkoord); de omvang van de beschikbare (eigen) middelen. Voor de huidige invulling van het provinciale takenpakket zijn naast de algemene uitkering van het provinciefonds de omvang van de eigen inkomsten en van specifieke inkomsten relevant. Bij de eigen inkomsten gaat het om de inkomsten uit de Motorrijtuigenbelasting en om de Overige Eigen Inkomsten (de OEM). Met name op grond van de inkomsten uit vermogen op basis van de verkoop van energiebedrijven verschillen de eigen inkomsten tussen provincies aanzienlijk, hetgeen ook tot uitdrukking komt in het niveau (lasten) en de samenstelling van de taken; het jaar van vergelijking. Om voor Zeeland en referentieprovincies over vergelijkbare gegevens te kunnen beschikken is 2010 als basisjaar voor de analyse gekozen; en - tenslotte - de mate van effectiviteit en efficiency waarmee taken worden uitgevoerd. Om de omvang van de formatie op zinvolle wijze te kunnen vergelijken met externe referentiegegevens dienen bovenstaande factoren goed in beeld te worden gebracht. Daarom start de analyse vanuit de verschillen in kostenpatronen en worden van daaruit verschillen in formatie geanalyseerd. 2.3 Financiële ijkpunten provinciefonds Met de herziening van het provinciefonds in 2012 is er sprake van een verdeelstelsel dat in sterkere mate dan voorheen kostengeoriënteerd is, aansluit bij een sober en doelmatig voorzieningenniveau, onderscheid maakt tussen ontwikkeltaken en beheertaken en rekening houdt met verschillen in niveaus van eigen inkomsten. Dit hangt samen met het feit dat voor alle taakgebieden van het provinciefonds zogenoemde financiële ijkpunten zijn ontwikkeld. Zij zijn vertaald naar de verdeelmaatstaven per cluster (clusterformules). De ijkpunten kunnen worden beschouwd als geobjectiveerde normen voor het uitgavenniveau per beleidsonderdeel, gebaseerd op relevante structuurkenmerken (kostendrijvers). De financiële ijkpunten van het provinciefonds hebben voor de onderscheiden taakgebieden betrekking op het totaal van de directe en (toegerekende) indirecte kosten. Bij de constructie van de financiële ijkpunten zijn verschillen die voortvloeien uit eigen beleidsmatige voorkeuren of (historisch gegroeide) afwijkende niveaus van doelmatigheid uitgezuiverd. Dit betekent dat er sprake is van een objectief (neutraal) referentiegegeven, dat niet wordt gekleurd door afwijkingen in de sfeer van eigen voorkeuren of uiteenlopende doelmatigheid. Daarmee vormen de ijkpunten een uitermate geschikt instrument waarmee het relatieve bestedingsniveau van de provincie Zeeland op alle taakgebieden in kaart kan worden gebracht. Door gebruik te maken van de financiële ijkpunten is het bovendien mogelijk om verschillen tussen provincies uit te filteren die een adequate vergelijking verstoren. Dit betreft met name verschillen in structuurkenmerken als kostenbepalende externe factoren. Door het hanteren van de ijkpuntscores van het provinciefonds als correctiefactor bij de weging van de uitkomsten van de referentieprovincies wordt rekening gehouden met relevante verschillen in structuurkenmerken. Aanpak onderzoek 9

14 In de onderstaande tabel wordt deze werkwijze nader toegelicht aan de hand van een rekenvoorbeeld. Tabel 2.1. Illustratie correctie referentiescores voor structuurkenmerken via ijkpunten. provincie X fictieve referentie provincie Y fictieve referentie provincie Z 1. inwonertal wegenareaal in km ijkpuntscore wegen per inwoner netto lasten provinciale wegen 15 mln 20 mln 50 mln 5. netto lasten per inwoner (4:1) netto lasten per km (4:2) verhouding ijkpuntscore wegen tov provincie X 1,00 1,69 0,62 8. via ijkpunt gecorrigeerde netto lasten per inwoner verschil gecorrigeerde netto lasten referenties tov provincie X 21% 35% De netto uitgaven van provincie X worden vergeleken met de netto lasten van de fictieve referentieprovincies Y en Z: in absolute termen heeft provincie X de laagste netto lasten en provincies Z de hoogste (regel 4); wanneer rekening wordt gehouden met de verschillen in bevolkingsomvang tussen de provincies (regel 5), heeft provincie Z juist de relatief laagste netto lasten en provincie Y de hoogste en ligt het netto lastenniveau van provincie X daar tussenin; aangezien de netto lasten in het voorbeeld betrekking hebben op wegenonderhoud, hangen deze lasten vooral samen met de omvang van het wegenareaal. Wanneer hiermee rekening wordt gehouden (regel 6), is te zien dat provincie Y relatief de laagste lasten per eenheid wegareaal heeft (circa 17% lager dan provincie X) en provincie Z relatief de hoogste netto lasten (circa 33% hoger dan provincie X); naast het wegenareaal zijn er nog diverse andere structuurkenmerken die van invloed zijn op de lasten van wegenonderhoud, zoals de aanwezigheid van water, de bodemgesteldheid, de bebouwingsdichtheid et cetera. Dit komt tot uiting in de ijkpuntscores van de provincies waarin deze structuurkenmerken zijn opgenomen. Op regel 7 is te zien dat de ijkpuntscore van provincie Y in euro s per inwoner (regel 3) circa 1,69 keer zo hoog is als van provincie X. De ijkpuntscore van provincie Z is circa 0,62 keer die van provincie X; wanneer deze factor wordt losgelaten op de netto lastenniveaus van de provincies ontstaat een genuanceerd beeld van de relatieve verhoudingen van de netto lasten waarbij rekening wordt gehouden met verschillen in structuurkenmerken die bepalend zijn voor de netto lasten op het gebied van wegenonderhoud (regel 8). Op regel 9 is te zien dat ten opzichte van provincie X het netto lastenniveau van provincie Y circa 21% lager is en van provincie Z circa 35% hoger is. 2.4 Referentieprovincies Omdat de financiële ijkpunten van het provinciefonds betrekking hebben op relatief breed samengesteld taakgebieden wordt op onderdelen nader gericht ingezoomd met behulp van referentiegegevens van andere provincies. 10 Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland

15 Bij de selectie van geschikte referentieprovincies is rekening gehouden met relevante structuurkenmerken, die per taakgebied kunnen verschillen. Daarom kunnen per taakgebied verschillende referentieprovincies zijn geselecteerd, die qua structuurkenmerken (sociaal, fysiek, ruimtelijk, bedrijvigheid) zoveel mogelijk lijken op Zeeland. Om kostenpatronen en verschillen in personele capaciteit tussen provincies op zinvolle wijze te kunnen vergelijken, wordt rekening gehouden met verschillen in structuurkenmerken tussen Zeeland en de geselecteerde referentieprovincies. Zoals hierboven aangegeven wordt dit gedaan door de netto lasten van de referentieprovincies te wegen met de relatieve ijkpuntscores van de referentieprovincies. Ondanks al deze bewerkingen om de gegevens van de referentieprovincies zo goed mogelijk te kunnen vergelijken met de situatie op onderdelen binnen taakgebieden in Zeeland, worden bij het gebruik van referentieprovincies de volgende kanttekeningen geplaatst: ook bij referentieprovincies hoeven de uitgavenniveaus niet aan te sluiten bij hun ijkpuntscore. Zo kunnen provincies met relatief omvangrijke eigen middelen (veel) meer besteden dan hun via het ijkpunt genormeerde niveau. Daarnaast maken de referentieprovincies (andere) keuzes die hun uitgavenniveaus kunnen beïnvloeden; tussen referentieprovincies en Zeeland kan er sprake zijn van verschillen in de mate van efficiency en effectiviteit van de organisatie; tussen provincies lopen de mogelijkheden om eigen inkomsten te genereren sterk uiteen. Dit zal ook tot uitdrukking komen in verschillen in uitgavenniveaus; ook in de referentieprovincies zijn heroverwegingen relevant, waardoor hun referentieniveau zal verschuiven. Wanneer de formatiegegevens van de referentieprovincies met die van Zeeland worden vergeleken, dient met bovenstaande (uiteenlopende) omstandigheden rekening te worden gehouden. 2.5 Gebruikte gegevens en proceskenmerken financiële gegevens Voor Zeeland en de geselecteerde referentieprovincies is gebruik gemaakt van gedetailleerde informatie met betrekking tot de lasten en baten aansluitend bij de rekening 2010 en de begroting 2011 (op grootboekniveau inclusief rubricering naar Iv3-functies). In een uitgebreide terugkoppeling op de leveranciers zijn de gegevens getoetst op plausibiliteit en vergelijkbaarheid, wat in een aantal gevallen heeft geleid tot levering van nieuwe c.q. aanvullende (achtergrond)informatie. De referentieprovincies hebben hun gegevens onder voorwaarde van vertrouwelijkheid ter beschikking gesteld. Daarom worden deze gegevens in deze rapportage niet herkenbaar per individuele provincie gepresenteerd. Opgemerkt wordt dat op dit moment bij een aantal provincies nog vragen uitstaan, waarvan de respons de in deze rapportage gepresenteerde uitkomsten nog kan beïnvloeden. Aanpak onderzoek 11

16 formatiegegevens Daarnaast is gebruik gemaakt van gedetailleerde informatie over de inzet van directe en indirecte formatie op taakgebieden en onderdelen daarbinnen. Voor Zeeland is daarbij gebruik gemaakt van opgaven omtrent de directe formatie op basis van urenverantwoording 3 in combinatie met eigen opgaven van de betreffende diensten. De gegevens op basis van de urenverantwoording zijn gebruikt om de formatie nader te kunnen toedelen aan de onderscheiden onderdelen binnen de taakgebieden. Overigens sluiten de randtotalen per taakgebied op basis van deze urenverantwoording goed aan bij de eigen opgaven van de diensten. Aansluitend bij de werkwijze die Zeeland hanteert in de financiële administratie, is de totale indirecte formatie 4 toegedeeld aan de (onderdelen van) taakgebieden op basis van de verdeling van de directe formatie. Voor de referentieprovincies was het niet altijd mogelijk om formatiegegevens op een vergelijkbaar detailniveau beschikbaar te krijgen. Voor de toedeling van de (indirecte) formatie aan de producten in de exploitatie zijn daarbij vergelijkbare aannames gedaan als voor Zeeland. basisjaar analyse 2010 Het centrale analysejaar voor het onderzoek is Dit betreft het meest recente jaar waarvoor op dit moment rekeninggegevens beschikbaar zijn. Bovendien is dit het laatste jaar waarin nog geen voorgenomen bezuinigingen in de cijfers zijn verwerkt. Om te kunnen beoordelen in hoeverre de gegevens op basis van de rekening 2010 een goed structureel beeld geven, zijn de uitgavenpatronen op basis van de rekening 2010 wel vergeleken met andere jaren en zo nodig gecorrigeerd voor (substantiële) incidentele effecten. Hiermee vormt rekening 2010 een goede basis voor de analyse van structurele uitgavenpatronen op de verschillende taakgebieden, waarna de effecten van de voorgenomen bezuinigingen apart in beeld zijn gebracht. proces Het onderzoek is begeleid door een werkgroep waarin vanuit de provincie Zeeland vertegenwoordigers van de afdelingen POI en FEZ zijn vertegenwoordigd. Het gebruikte cijfermateriaal omtrent financiën en formatie voor Zeeland is op de leden van deze werkgroep teruggekoppeld. Daarnaast is een begeleidingscommissie voor het onderzoek ingesteld onder voorzitterschap van gedeputeerde dhr. van Heukelom, met daarin vertegenwoordigers van de diverse directies en de afdeling POI. De uitkomsten van het onderzoek zijn teruggekoppeld op de diverse diensten, waarbij de reacties vanuit de diensten bij de opstelling van de eindrapportage zijn betrokken. Daarnaast is de ondernemingsraad tijdens het onderzoek voorgelicht over het proces en de onderzoeksaanpak. 3. Op basis van door de provincie Zeeland aangereikte informatie is voor de omrekening van uren naar fte s uitgegaan van 1560 uur per fte per jaar. De totale directe formatie komt daarmee uit op 349 fte s. 4. Het gaat in totaal om 313 indirecte fte s. 12 Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland

17 3 Overzichtstabel: feitelijke netto lasten versus ijkpunten en omvang formatie overzichtstabel per taakgebied In de onderstaande tabel wordt per subcluster van het provinciefonds een overzicht gegeven van: kolom 1: de totale feitelijke netto lasten; 5 kolom 2: de uitkomsten van het ijkpunt in het provinciefonds; kolom 3: het verschil tussen de feitelijke netto lasten (kolom 1) en de ijkpuntscores (kolom 2); kolom 4: de effecten van de voorgenomen bezuinigingen (aansluitend bij structurele situatie met ingang van 2013); 6 kolom 5: de huidige omvang van de formatie (in fte s); 7 kolom 6: de effecten van de voorgenomen bezuinigingen op de formatie. Hierbij wordt een onderscheid wordt gemaakt tussen beheer- en ontwikkeltaken. 5. Het betreft hier zowel de directe als indirecte taken die behoren bij het betreffende subcluster. Hierbij zijn de mutaties in reserves buiten beschouwing gebleven. 6. Hierbij zijn de bezuinigingen op de indirecte taken naar rato van de personele component in de bezuinigingen op de directe taken toegedeeld aan de subclusters. 7. Het gaat hier om het totaal van de directe en indirecte formatie die op basis van de door Zeeland aangereikte urenverantwoording is toegerekend aan de onderscheiden taakgebieden. Overzichtstabel: feitelijke netto lasten versus ijkpunten en omvang formatie 13

18 Tabel 3.1. Vergelijking feitelijke netto lasten (excl. mutatie reserves) rekening 2010 met ijkpunten provinciefonds per subcluster onderscheiden naar beheer en ontwikkeling en omvang formatie, inclusief effect bezuinigingen. Bedragen in euro s per inwoner en omvang formatie in fte s. (sub)cluster (1) feitelijke netto lasten (2) ijkpunt score (3) verschil feitelijk minus ijkpunt (1-2) (4) structureel effect voorgenomen bezuiniging (5) omvang formatie in fte s (6) effect voorgenomen bezuiniging op formatie in fte s beheer bestuur beheer verkeer en vervoer beheer water en milieu beheer natuur en recreatie beheer economische zaken beheer VHROSV* beheer voorzieningen subtotaal uitgaven beheer (A) ontwikkeling verkeer en vervoer ontwikkeling water en milieu 29** ontwikkeling natuur en recreatie ontwikkeling economische zaken ontwikkeling VHROSV* subtotaal uitgaven ontwikkeling (B) TOTAAL uitgaven (A+B) Overige eigen middelen (OEM) Motorrijtuigenbelasting (MRB) TOTAAL inkomsten Als gevolg van afrondingen kunnen totalen afwijken van de som der delen * VHROSV staat voor volkshuisvesting, ruimtelijke ordening en stedelijke vernieuwing. ** Hiervan heeft circa 17 euro per inwoner betrekking op incidentele netto lasten in verband met nazorg voormalige stortplaatsen. toelichting tabel op hoofdlijnen In kolom 1 van de bovenstaande tabel is te zien dat het grootste deel (circa 70%) van de totale netto lasten van de provincie (circa 407 euro per inwoner) betrekking heeft op beheertaken (circa 302 euro per inwoner). In kolom 3 is te zien dat het totale netto lastenniveau van Zeeland substantieel hoger ligt dan de uitkomsten van de ijkpunten die ten grondslag liggen aan de algemene uitkering uit het provinciefonds (circa 103 euro per inwoner). Dit relatief hoge netto lastenniveau hangt vrijwel volledig samen met de beheertaken en dan met name het cluster Voorzieningen en in mindere mate met het cluster Verkeer en vervoer (bovenste deel van de tabel). Bij de ontwikkeltaken is er sprake van een wisselend beeld per taakgebied, waarbij het totale netto lastenniveau voor de ontwikkeltaken per saldo iets lager is dan de uitkomsten van de ijkpunten in het provinciefonds. 14 Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland

19 Het hogere netto lastenniveau wordt grotendeels gedekt met inkomsten uit Overige eigen middelen (OEM) 8 en voor een beperkt deel met inkomsten uit de motorrijtuigenbelasting, voor zover deze uitkomen boven de norm, waarmee in het provinciefonds rekening wordt gehouden. In kolom 5 is te zien dat het overgrote deel van de (directie en indirecte) formatie betrekking heeft op de beheertaken van de provincie (ruim 80%). Met de voorgenomen bezuinigingen (kolommen 4 en 6) wordt het netto lastenniveau en de formatieomvang in de komende jaren met ruim 10% verlaagd. Ter informatie worden de bedragen uit tabel 3.1 in bijlage A in absolute bedragen (miljoenen euro s) gepresenteerd. Op de onderscheiden taakgebieden is er sprake van een uiteenlopend beeld. De achtergronden daarvan worden nader toegelicht in het volgende hoofdstuk. 8. Dit betreft met name dividenden van Delta NV en NV Westerscheldetunnel. Overigens is in 2010 een groot deel van het dividend van de NV Westerscheldetunnel incidenteel. Dit heeft echter geen effect op de in deze rapportage gepresenteerd netto lasten (exclusief mutaties reserves), aangezien deze incidentele middelen niet daadwerkelijk zijn besteed maar toegevoegd aan een reserve. Overzichtstabel: feitelijke netto lasten versus ijkpunten en omvang formatie 15

20

21 4 Verdiepend onderzoek per taakgebied 4.1 Inleiding verschillende vormen van verdieping afhankelijk van type taak Op basis van de verschillen tussen de feitelijke netto uitgavenpatronen en de ijkpuntscores van Zeeland voor de verschillende taakgebieden in het herziene provinciefonds, is in overleg met de begeleidingscommissie van het onderzoek gekozen voor een verdiepend onderzoek op de volgende taakgebieden: 9 bestuur (beheer); verkeer en vervoer (beheer en ontwikkeling); water en milieu (beheer en ontwikkeling); economische zaken (ontwikkeling); volkshuisvesting, ruimtelijke ordening en stedelijke vernieuwing (ontwikkeling); voorzieningen (beheer). In het verdiepende onderzoek is per taakgebied nader ingezoomd op de achtergronden van de gevonden uitgavenverschillen door middel van gerichte vergelijkingen tussen Zeeland en een aantal referentieprovincies. Daarbij is aandacht besteed aan: het voorzieningenniveau bij beheertaken in relatie tot structuurverschillen, rekening houdend met de keuzes die in dit verband door Zeeland zijn gemaakt (volgend uit het collegeprogramma en de bezuinigingsvoorstellen ter invulling van de provinciale taakstelling); de achtergronden van verschillen bij reguliere beheertaken: wijze van uitvoering, invulling takenpakket, kwaliteitsniveau, afbakening/definitie kosten, mogelijk relevante structuurvariabelen die niet in provinciefonds zijn opgenomen; verschillen tussen provinciale versus landelijk gewenste opgaven bij ontwikkeltaken. Daarbij wordt nagegaan op welke wijze Zeeland invulling geeft aan deze ontwikkeltaken en hoe het netto lastenniveau van Zeeland zich verhoudt tot het niveau van het ijkpunt en het netto lastenniveau in andere provincies. inhoud hoofdstuk en wijze van presentatie uitkomsten In deze paragraaf worden per taakgebied de bevindingen uit de vergelijking met de referentieprovincies gepresenteerd. Daarbij komen steeds de volgende onderwerpen aan de orde: een korte introductie van het taakgebied, waarin aandacht wordt besteed aan zowel de inhoud van het taakgebied als de kenmerken die schuil gaan achter het bijbehorende ijkpunt van het provinciefonds; in de tabellen wordt steeds een overzicht gegeven van de feitelijke netto lasten en de formatie onderscheiden naar een aantal onderdelen binnen het taakgebied. Daarbij worden de netto lastenniveaus voor Zeeland gepresenteerd in euro s per inwoner en de formatie in fte s. De (totale) feitelijke netto lasten van Zeeland worden per taakgebied vergeleken met de ijkpuntscore in het provinciefonds. Daarnaast worden de feitelijke netto lasten en de formatie van Zeeland vergeleken met het referentieniveau in andere provincies. Dit referentieniveau is gebaseerd op de feitelijke netto lasten en formatieplaatsen van de referentieprovincies, gecorrigeerd voor verschillen in structuurkenmerken (via het ijkpunt); 9. De overige taakgebieden blijven in het verdiepende onderzoek buiten beschouwing. Overigens is met deze taakgebieden een beperkt deel van de totale formatie gemoeid (minder dan 20%). Verdiepend onderzoek per taakgebied 17

22 de achtergronden van een afwijkend uitgavenniveau voor Zeeland worden toegelicht, waarbij tevens aandacht wordt besteed aan het effect van de voorgenomen bezuinigingen en (voor zover relevant) de relatie met het collegeprogramma. Achtereenvolgens komen de volgende taakgebieden aan de orde: paragraaf 4.2: bestuur; paragraaf 4.3: verkeer en vervoer; paragraaf 4.4: water en milieu; paragraaf 4.5: economische zaken; paragraaf 4.6: ruimtelijke ordening, volkshuisvesting en stedelijke vernieuwing; paragraaf 4.7: voorzieningen. 4.2 Bestuur Introductie taakgebied en uitkomsten Het taakgebied Bestuur heeft betrekking op de algemene bestuurstaken van provincies (met name Gedeputeerde Staten en Provinciale Staten, inclusief ondersteunende functies zoals griffie en rekenkamer) en een aantal taken op het gebied van openbare orde en veiligheid. Daarnaast bevat dit taakgebied enkele functies waarop provincies lasten en baten verantwoorden met een meer algemeen karakter 10 en verzamelposten die meestal grotendeels aan de inhoudelijke taakgebieden worden toegedeeld. 11 Via het ijkpunt in het provinciefonds worden de algemene middelen voor dit taakgebied over de provincies verdeeld op basis van de volgende maatstaven: het aantal inwoners; een vast bedrag per provincie. Dit is met name relevant voor kleinere provincies (honorering schaaleffecten). vergelijking netto lasten en formatie In de onderstaande tabel worden voor het taakgebied Bestuur de netto lasten en de formatie van Zeeland vergeleken met referentiegegevens: een vergelijking van de totale netto lasten met het ijkpunt voor dit taakgebied; een vergelijking van de netto lasten (inclusief het effect van de voorgenomen bezuinigingen) en de formatie op een aantal te onderscheiden onderdelen binnen het taakgebied Bestuur voor Zeeland met een aantal referentieprovincies. 12 Daarbij is het referentieniveau gecorrigeerd voor verschillen in structuurkenmerken Het gaat hier met name om de Iv3-functies overige zaken met betrekking tot algemeen bestuur en overige baten en lasten. In dit verband worden lasten en baten verantwoord met betrekking tot verschillende vormen van samenwerking, communicatie, voorlichting, promotie en dergelijke. 11. Zoals saldi kostenplaatsen. 12. Deze referentieprovincies zijn voor dit taakgebied vooral gekozen vanwege vergelijkbare schaaleffecten en te onderscheiden vergelijkbare uitgavenposten binnen dit taakgebied. 13. Via het ijkpunt van het provinciefonds. 18 Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland

23 Tabel 4.1. onderdeel netto lasten Taakgebied Bestuur (beheertaken): specificatie feitelijke netto lasten en omvang formatie per onderdeel voor Zeeland en verschil ten opzichte van referentieprovincies. Stand Bedragen in euro s per inwoner en formatie in fte s. feitelijk Zeeland voorgenomen bezuiniging in per inwoner verschil referentieprovincies tov Zeeland PS en GS % 22% 40% overig bestuur % 12% 40% openbare orde en veiligheid % 79% 86% Totaal bestuur % 25% 10% ijkpuntscore 31 verschil feitelijke netto lasten tov ijkpunt 11 formatie in fte s PS en GS % 2% 25% overig bestuur % 11% 14% openbare orde en veiligheid % 39% 64% Totaal bestuur % 8% 24% Als gevolg van afrondingen kunnen totalen afwijken van de som der delen Toelichting tabel 4.1 (leesvoorbeeld) netto-lasten en formatie In tabel 4.1 gaat het bovenste deel in op de netto lasten voor het taakgebied Bestuur en de onderscheiden onderdelen daarbinnen. Het onderste deel van tabel 4.1 heeft betrekking op formatiegegevens. eerste kolom In de eerste kolom worden de totale netto lasten van Zeeland vergeleken met de ijkpuntscore: de totale netto lasten op het taakgebied Bestuur bedragen circa 42 euro per inwoner. Daarmee ligt het feitelijke netto lastenniveau circa 11 euro per inwoner hoger dan de ijkpuntscore (31 euro per inwoner) voor dit taakgebied. tweede kolom Voor Zeeland zijn de komende jaren voor dit taakgebied bezuinigingen relevant van in totaal circa 3 euro per inwoner (circa 7% van de huidige feitelijke netto lasten), die met name betrekking hebben op het onderdeel overig bestuur. Dit staat aangegeven in de tweede kolom. drie rechterkolommen In de drie rechterkolommen staan de verschillen in netto lastenniveau van Zeeland ten opzichte van de referentieprovincies voor dit taakgebied, waarbij rekening is gehouden met verschillen in structuurkenmerken. Hierbij is te zien dat het netto lastenniveau voor het totale taakgebied Bestuur in de referentieprovincies 10% tot 25% lager ligt dan in Zeeland. Verdiepend onderzoek per taakgebied 19

24 Binnen het taakgebied is een drietal onderdelen te onderscheiden: PS en GS, overig bestuur en openbare orde en veiligheid. Per onderdeel worden de (voor structuurverschillen gecorrigeerde) verschillen in netto lastenniveaus van Zeeland ten opzichte van de referentieprovincies gepresenteerd. Te zien is dat dit referentieniveau in de meeste gevallen duidelijk lager ligt dan in Zeeland, met name bij het onderdeel openbare orde en veiligheid. Alleen bij het onderdeel GS en PS is er bij één provincie sprake van een relatief duidelijk hoger netto lastenniveau. formatiegegevens Het onderste deel van de tabel heeft betrekking op de formatie: voor het totale taakgebied zijn in Zeeland 82 fte s relevant; met de voorgenomen bezuinigingen op dit taakgebied zijn in totaal circa 9 fte s gemoeid, waarvan het grootste deel betrekking heeft op de het onderdeel overig bestuur ; wanneer de formatieomvang voor het totale taakgebied Bestuur in Zeeland wordt vergeleken met de gegevens voor enkele referentieprovincies, is te zien dat de formatieomvang in de referentieprovincies 8% tot 24% lager ligt dan in Zeeland. Dit sluit aan bij het beeld ten aanzien van de netto lasten; bij alle onderdelen is sprake van een formatieomvang die in de referentieprovincies (duidelijk) lager ligt dan in Zeeland. Dit is het sterkst bij het onderdeel openbare orde en veiligheid. In het onderstaande wordt ingegaan op de verschillen per onderdeel en de achtergronden daarbij. GS en PS Het feitelijke netto lastenniveau op het onderdeel GS en PS ligt in Zeeland hoger dan bij twee van de drie referentieprovincies. In één referentieprovincie is er sprake van een relatief hoger netto lastenniveau. Dit hangt samen met tijdelijke lasten in verband met (voorzieningen voor) oud-statenleden. Het relatief hogere netto lastenniveau van Zeeland hangt met name samen met de ondersteunende functies ten aanzien van GS en PS (met name griffie en toegerekende overhead) en een subsidie in verband met koninginnedag. overig bestuur Bij het onderdeel overig bestuur vallen in Zeeland de netto lasten in het kader van ontwikkelingssamenwerking op (circa 2 euro per inwoner, waarvan de helft incidenteel in verband met de ramp in Haïti). Daarnaast zijn er beperkte netto lasten relevant in verband met de uitreiking van de Four Freedoms Award (minder dan 1 euro per inwoner). Beide posten komen bij andere provincies niet voor. Tevens kent Zeeland netto lasten in verband met diverse samenwerkingsverbanden en promotie die bij de referentieprovincies in mindere mate relevant zijn. Daarnaast is er bij dit onderdeel sprake van netto lasten met een incidenteel karakter (in 2010 circa 5 euro per inwoner vanuit verschillen op kostenplaatsen (m.n. budgettaire ruimte). In andere jaren zijn hier lagere netto lasten of per saldo baten relevant). Voor dit onderdeel zijn de komende jaren bezuinigingen voorgenomen (circa 3 euro per inwoner). Deze hebben met name betrekking op samenwerking, promotie/representatie en een algemene korting op overhead. Wanneer rekening wordt gehouden met de genoemde incidentele factoren en de voorgenomen bezuinigingen, is het netto lastenniveau van Zeeland op dit onderdeel per saldo vergelijkbaar met de referentieprovincies. openbare orde en veiligheid Opvallend bij dit onderdeel zijn de netto lasten van Zeeland in verband met nautische veiligheid (ruim 2 euro per inwoner). Dit betreft met name inkomensoverdrachten in het kader van het project Samenwerken en Slagkracht). Daarnaast kent Zeeland projecten/bijdragen in het kader van integrale/maritieme veiligheid (tezamen ruim 2 euro per inwoner) die in andere provincies niet voorkomen. 20 Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland

25 In het onderste deel van de tabel is te zien dat Zeeland op dit onderdeel ook duidelijk meer formatie inzet dan de referentieprovincies. Wel is het verschil in kosten ten opzichte van de referentieprovincies iets groter dan het verschil in formatie. In dit verband wordt opgemerkt dat Zeeland in 2010 substantiële bedragen uit reserves onttrekt ten behoeve van dit taakonderdeel (Samenwerken en Slagkracht, blusboten en ICT rampenbestrijding, in totaal circa 12 euro per inwoner). 14 Opgemerkt wordt dat de genoemde taken voor een belangrijk deel betrekking hebben op het werkterrein van de veiligheidsregio. Door de toenemende rol van de veiligheidsregio wordt voor de toekomst op dit onderdeel vanuit de provincie minder inzet verwacht. In dit verband is reeds een (beperkt) deel van de formatie vanuit de provincie overgedragen aan de veiligheidsregio Verkeer en vervoer Beheertaken verkeer en vervoer korte introductie taakgebied Het taakgebied Verkeer en vervoer heeft voor een belangrijk deel betrekking op het onderhoud van de provinciale wegen, vaarwegen en waterkeringen. Daarnaast worden hier provinciale bijdragen aan het openbaar vervoer (in aanvulling op de specifieke middelen uit de Brede doeluitkering Verkeer en vervoer die provincies in dit verband ontvangen) en de exploitatie van boot- en veerdiensten verantwoord. Via het ijkpunt in het provinciefonds worden de middelen over de provincies verdeeld op basis van de volgende maatstaven: lengte provinciale wegen, waarbij rekening wordt gehouden met verschillen in bodemgesteldheid en bebouwingsdichtheid van de omgeving; aantal woonruimten; oeverlengte; oppervlakte water. vergelijking netto lasten en formatie In de onderstaande tabel worden voor een aantal beheertaken binnen het taakgebied Verkeer en vervoer de netto lasten en de formatie van Zeeland vergeleken met referentiegegevens: een vergelijking van de totale netto lasten met het ijkpunt voor dit taakgebied; een vergelijking van de netto lasten (inclusief het effect van de voorgenomen bezuinigingen) en de formatie op een aantal te onderscheiden onderdelen binnen het taakgebied Verkeer en vervoer voor Zeeland met een aantal referentieprovincies. 16 Daarbij is het referentieniveau gecorrigeerd voor verschillen in structuurkenmerken. 14. Deze onttrekkingen zijn in de gepresenteerde cijfers buiten beschouwing gebleven. 15. In relatie tot de overdracht van patrouillevaartuigen. 16. Deze referentieprovincies zijn voor dit taakgebied vooral gekozen vanwege de omvang van het wegenareaal en de aanwezigheid van water. Verdiepend onderzoek per taakgebied 21

26 Voor een uitgebreide toelichting op de opzet van de tabel wordt verwezen naar het leesvoorbeeld bij tabel 4.1 (taakgebied Bestuur). Tabel 4.2. Taakgebied Verkeer en vervoer (beheertaken): specificatie feitelijke netto lasten en omvang formatie per onderdeel voor Zeeland en verschil ten opzichte van referentieprovincies. Stand Bedragen in euro s per inwoner en formatie in fte s. onderdeel netto lasten feitelijk Zeeland voorgenomen bezuiniging in per inwoner verschil referentieprovincies tov Zeeland provinciale wegen % 27% 14% openbaar vervoer % 93% 81% overig verkeer en vervoer % 44% 60% waterwegen % 99% 10% waterkeringen en waterschappen % 26% 49% veren % 100% 100% Totaal beheertaken verkeer en vervoer % 22% 34% ijkpuntscore 65 verschil feitelijke netto lasten tov ijkpunt 23 formatie in fte s provinciale wegen % 46% 41% openbaar vervoer % 26% 7% overig verkeer en vervoer % 71% 74% waterwegen % 28% 40% waterkeringen en waterschappen % 34% 80% veren % 100% 100% Totaal beheertaken verkeer en vervoer % 35% 50% Als gevolg van afrondingen kunnen totalen afwijken van de som der delen toelichting tabel In de bovenstaande tabel is het volgende te zien: Zeeland geeft op dit taakgebied duidelijk meer uit dan het ijkpunt van het provinciefonds (circa 23 euro per inwoner of 35% boven het ijkpunt); Zeeland geeft op dit taakgebied ook duidelijk meer uit dan referentieprovincies (22% tot 34%); het relatief hoge netto lastenniveau hangt vooral samen met de onderdelen openbaar vervoer en overig verkeer en vervoer. Bij de watergerelateerde onderdelen is er sprake van een wisselend beeld. Bij het onderdeel veren is Zeeland de enige provincie met substantiële netto lasten; voor de komende jaren zijn voor dit taakgebied bezuinigingen van circa 11 euro per inwoner relevant (circa 14% van de huidige feitelijke netto lasten). Deze bezuinigingen hebben voornamelijk betrekking op de kwaliteit van het wegenonderhoud (circa 6 euro per inwoner) en in mindere mate op de onderdelen openbaar vervoer en overig verkeer en vervoer (beide circa 2 euro per inwoner); 22 Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland

27 het beeld bij de formatie sluit globaal aan bij het beeld ten aanzien van de netto lasten. Eén provincie zet voor het totale taakgebied relatief iets meer formatie in dan Zeeland. Dit hangt vooral samen met de inzet op het onderdeel waterwegen. In het onderstaande wordt ingegaan op de achtergrond van de verschillen per onderdeel. provinciale wegen Ruim de helft van de totale netto beheerlasten op het taakgebied Verkeer en vervoer heeft betrekking op provinciale wegen (beheer/onderhoud provinciale wegen, inclusief inspectie en beleid). Het netto lastenniveau op het onderdeel provinciale wegen ligt boven het niveau van de referentieprovincies. Hierbij valt op dat de referentieprovincies op dit onderdeel vooral duidelijk minder formatie inzetten dan Zeeland (bijvoorbeeld kantonniers ten behoeve van de inspectie van de wegen). Binnen dit onderdeel kan nog nader worden ingezoomd op de netto lasten met betrekking tot het reguliere onderhoud van de provinciale wegen. Dat ligt in Zeeland rond het gemiddelde van de referentieprovincies, ook wanneer de netto lasten worden gerelateerd aan het areaal. Daarbij moet ook de kwaliteit van het wegenonderhoud in ogenschouw worden genomen. Bij één referentieprovincie is er sprake van iets lagere onderhoudslasten per kilometer gewogen 17 weglengte, maar in die provincie wordt de kwaliteit van het wegenonderhoud als matig gekwalificeerd, terwijl er in Zeeland sprake is van een bovengemiddeld onderhoudsniveau. 18 Een deel van de kosten die op dit onderdeel worden verantwoord heeft betrekking op het renovatiebestek (circa 9 euro per inwoner). Deze post bevat voor een deel ontwikkeltaken (groot onderhoud wegen in combinatie met reconstructie wegen c.q. aanleg rotondes). Volgens de provincie Zeeland zijn deze kosten niet te splitsen naar onderhoud en beheer, maar hebben zij grotendeels betrekking op beheertaken. Vandaar dat deze post geheel bij dit onderdeel is opgenomen. Daarnaast kent Zeeland binnen het onderdeel provinciale wegen met name relatief (iets) hogere netto lasten op de onderdelen gladheidbestrijding (circa 6 euro per inwoner) en openbare verlichting (circa 3 euro per inwoner) en zijn met de Zeelandbrug circa 3 euro per inwoner aan netto lasten gemoeid. openbaar vervoer De bruto uitgaven op dit onderdeel worden voor het grootste deel gedekt uit de specifieke middelen die de provincie ontvangt uit de Brede doeluitkering verkeer en vervoer ten behoeve van de exploitatie van het openbaar vervoer. Het relatief hoge netto lastenniveau van Zeeland op het onderdeel openbaar vervoer hangt samen met uitgaven in het kader van stimulering van het openbaar vervoer in het algemeen en aardgasbussen in het bijzonder (tezamen circa 6 euro per inwoner). Aangezien het hier voornamelijk subsidies betreft, is dit effect niet te zien in de omvang van de formatie. Door de betreffende afdeling is aangegeven dat deze uitgaven vanaf 2012 niet meer relevant zijn. Het restant van het beslag op de algemene middelen hangt vooral samen met apparaatlasten in de sfeer van beleidsadvisering openbaar vervoer (aanbesteding concessies en concessiebeheer). Voor de toekomst is het beslag op de algemene middelen voor dit onderdeel afhankelijk van de afspraken die worden gemaakt in het kader van de aanbesteding van de concessie. 17. Hierbij is op globale wijze rekening gehouden met verschillen in bodemgesteldheid en bebouwingsdichtheid als indicator voor de intensiteit van het gebruik. 18. Op basis van door de provincies aangereikte informatie omtrent het kwaliteitsniveau van het wegenonderhoud. Verdiepend onderzoek per taakgebied 23

28 overig verkeer en vervoer De belangrijkste uitgavenposten binnen het onderdeel overig verkeer en vervoer hebben betrekking op de volgende activiteiten: verkeersveiligheid (circa 4 euro per inwoner); verkenning ontwikkelingsmogelijkheden Kanaal Gent-Terneuzen (project OZP 2030, ruim 1 euro per inwoner); fietsbeleid inclusief het project Jaar van de fiets (tezamen circa 2 euro per inwoner); monitoring en onderzoek, waaronder verkeerstellingen (circa 2 euro per inwoner). De netto lasten voor deze activiteiten hebben grotendeels betrekking op apparaatlasten (inclusief toegerekende overhead). Dergelijke posten zijn ook bij de referentieprovincies te vinden, maar zij besteden daaraan relatief minder algemene middelen dan Zeeland. De inzet van formatie op dit onderdeel is bij de referentieprovincies relatief beperkt ten opzichte van Zeeland. waterwegen, waterkeringen en waterschappen De belangrijkste posten bij Zeeland hebben betrekking op de bediening van bruggen en sluizen (circa 4 euro per inwoner), het onderhoud van vaarwegen (circa 7 euro per inwoner, waarvan ruim de helft betrekking heeft op het Kanaal door Walcheren) en apparaatlasten en subsidies in het kader van watermanagement (o.a. muskusrattenbestrijding). Ten opzichte van de referentieprovincies is bij deze onderdelen per saldo sprake van een wisselend beeld. veren De netto lasten op dit onderdeel (circa 8 euro per inwoner) hebben met name betrekking op de concessieverlening voor de Fast Ferry. Deze veerverbinding over de Westerschelde is door de provincie geïntroduceerd om het westelijke deel van Zeeuws Vlaanderen beter te ontsluiten, ter compensatie van het opheffen van een tweetal veerverbindingen 19 met ingang van 2003 in verband met de opening van de Westerscheldetunnel. Andere provincies hebben wel veren over rivieren, maar daar zijn substantieel lagere netto lasten mee gemoeid. Bij veerverbindingen over grote wateren (bijvoorbeeld naar de Waddeneilanden), zijn de concessies doorgaans in beheer bij het Rijk Ontwikkeltaken verkeer en vervoer vergelijking netto lasten en formatie In de onderstaande tabel worden voor de ontwikkeltaken taken binnen het taakgebied Verkeer en vervoer de netto lasten en de formatie van Zeeland vergeleken met referentiegegevens: een vergelijking van de totale netto lasten met het ijkpunt voor dit taakgebied; een vergelijking van de netto lasten (inclusief het effect van de voorgenomen bezuinigingen) en de formatie op een aantal te onderscheiden onderdelen binnen het taakgebied Verkeer en vervoer voor Zeeland met een aantal referentieprovincies. Daarbij is het referentieniveau gecorrigeerd voor verschillen in structuurkenmerken. Voor een uitgebreide toelichting op de opzet van de tabel wordt verwezen naar het leesvoorbeeld bij tabel 4.1 (taakgebied Bestuur). 19. Het betreft de voormalige veren Breskens-Vlissingen en Kruiningen-Perkpolder. 24 Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland

29 Tabel 4.3. Taakgebied Verkeer en vervoer (ontwikkeltaken): specificatie feitelijke netto lasten en omvang formatie voor Zeeland en verschil ten opzichte van referentieprovincies. Stand Bedragen in euro s per inwoner en formatie in fte s. onderdeel netto lasten feitelijk Zeeland voorgenomen bezuiniging in per inwoner verschil referentieprovincies tov Zeeland ontwikkeltaken verkeer en vervoer % 39% 35% ijkpuntscore 34 verschil feitelijke netto lasten tov ijkpunt 6 formatie in fte s ontwikkeltaken verkeer en vervoer % 54% 4% toelichting tabel In de tabel is te zien dat het netto lastenniveau voor ontwikkeltaken op het taakgebied Verkeer en vervoer in Zeeland boven het ijkpunt ligt (circa 6 euro per inwoner of 18% boven het ijkpunt). In Zeeland zijn op dit taakgebied de komende jaren bezuinigingen van circa 6 euro per inwoner relevant (circa 12% van de huidige feitelijke netto lasten). Ten opzichte van twee van de drie referentieprovincies is er sprake van een relatief hoog netto lastenniveau voor dit taakgebied in Zeeland. In één referentieprovincie is er sprake van een hoger netto lastenniveau. Wel wordt in deze referentieprovincie relatief minder formatie ingezet. Hierbij wordt opgemerkt dat er op dit taakgebied sprake is van jaarlijks sterk schommelende uitgavenniveaus, in combinatie met substantiële mutaties in reserves (zo wordt in Zeeland in 2010 per saldo circa 44 euro per inwoner aan reserves in dit verband toegevoegd). 20 Wel ligt het netto lastenniveau van Zeeland de laatste jaren vrijwel altijd op of (duidelijk) boven het ijkpunt. ontwikkeltaken Zeeland De ontwikkeltaken op het taakgebied Verkeer en vervoer hebben betrekking op de aanleg en reconstructie van infrastructurele werken. De belangrijkste posten die in dit verband worden genoemd zijn: garantstelling N57 (circa 15 euro per inwoner). Dit betreft een garantstelling voor een tekort dat is ontstaan bij de aanbesteding door het Rijk van de aanleg van deze verbinding tussen de Zeeuwse eilanden. De provincie is deze afspraak met het Rijk aangegaan om de aanleg van deze weg te versnellen; kanaaltunnel Sluiskil (circa 9 euro per inwoner). Deze tunnel wordt aangelegd om de knelpunten op te lossen die ontstaan op diverse provinciale wegen rond het Kanaal van Gent naar Terneuzen, door het veelvuldig openstaan van de brug bij Sluiskil ten behoeve van de scheepvaart. In dit verband is er sprake van een relatie met het taakgebied economische ontwikkeling; aanleg en reconstructiekosten met betrekking tot diverse overige wegen, zoals N289, N676 voormalig veer Breskens, N287 rondweg Serooskerke, fietspad langs de N286 en ontsluiting 1 e Bathpolder. In het collegeprogramma van de provincie Zeeland zijn voor dit taakgebied de volgende speerpunten opgenomen: bestaande projecten: recreatieverdeelweg (Schouwen-Duiveland) en rondweg Aardenburg; extra maatregelen/investeringen: N60 (aansluiting op Belgische snelwegen) en weg Goes-Bruinisse (veiligheid en doorstroming verbeteren; ook relatie met rijksweg); logistieke landbouwroutes (veiligheid en doorstroming). 20. Deze reservemutaties zijn in de gepresenteerde cijfers buiten beschouwing gebleven. Verdiepend onderzoek per taakgebied 25

30 gehonoreerde ontwikkeltaken provinciefonds De vergoeding in het provinciefonds voor ontwikkeltaken op het taakgebied Verkeer en vervoer is met name gerelateerd aan de ontsluiting van belangrijke economische knooppunten. In dit verband is een relatie gelegd met de projecten uit het Meerjarenprogramma Infrastructuur, Ruimte en Transport (MIRT), de Brede doeluitkering Verkeer en vervoer en het programma Pieken in de Delta. Bij dit laatste programma is de verdeling van middelen gekoppeld aan de aanwezigheid van zogenaamde stuwende werkgelegenheid. Dit betreft werkgelegenheid in de volgende sectoren: landbouw, bosbouw en visserij, delfstofwinning, industrie, distributie, groothandelsbemiddeling, vervoer, opslag, communicatie, financiële instellingen en handel/onroerend goed. De provincie Zeeland scoort relatief slecht op deze in het provinciefonds gehonoreerde factoren. Doordat er in de verdeling in het provinciefonds voor dit onderdeel een basisbedrag van toepassing is, ontvangt Zeeland voor ontwikkeltaken verkeer en vervoer toch nog een relatief hoge vergoeding per inwoner. 4.4 Water en milieu Beheertaken water en milieu korte introductie taakgebied Het taakgebied bestaat uit de volgende onderdelen: kwantitatief waterbeheer; vergunningverlening/handhaving milieu; overige milieutaken (bodemsanering, luchtkwaliteit, geluidhinder, kwalitatief beheer grond- en oppervlaktewater). Via het ijkpunt in het provinciefonds worden de middelen over de provincies verdeeld op basis van de volgende maatstaven: een vast bedrag per provincie. Dit is met name relevant voor kleinere provincies (honorering schaaleffecten); het aantal inrichtingen in het Register risico s gevaarlijke stoffen (RRGS) waar de provincies bevoegd gezag zijn; het aantal woonruimten; oppervlakte land; oppervlakte water; oeverlengte. vergelijking netto lasten en formatie In de onderstaande tabel worden voor een aantal beheertaken binnen het taakgebied Water en milieu de netto lasten en de formatie van Zeeland vergeleken met referentiegegevens: een vergelijking van de totale netto lasten met het ijkpunt voor dit taakgebied; een vergelijking van de netto lasten (inclusief het effect van de voorgenomen bezuinigingen) en de formatie op een aantal te onderscheiden onderdelen binnen het taakgebied Water en milieu voor Zeeland met een aantal referentieprovincies. 21 Daarbij is het referentieniveau gecorrigeerd voor verschillen in structuurkenmerken. 21. Deze referentieprovincies zijn voor dit taakgebied vooral gekozen vanwege de aanwezigheid van inrichtingen gevaarlijke stoffen. 26 Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland

31 Voor een uitgebreide toelichting op de opzet van de tabel wordt verwezen naar het leesvoorbeeld bij tabel 4.1 (taakgebied Bestuur). Tabel 4.4. onderdeel netto lasten Taakgebied Water en milieu (beheertaken): specificatie feitelijke netto lasten en omvang formatie per onderdeel voor Zeeland en verschil ten opzichte van referentieprovincies. Stand Bedragen in euro s per inwoner en formatie in fte s. feitelijk Zeeland voorgenomen bezuiniging in per inwoner verschil referentieprovincies tov Zeeland water % 64% 26% vergunningverlening en handhaving % 22% 52% overige milieutaken % 8% 20% Totaal beheertaken water en milieu % 10% 7% ijkpuntscore 32 verschil feitelijke netto lasten tov ijkpunt 4 formatie in fte s water % 46% 29% vergunningverlening en handhaving % 11% 1% overige milieutaken % 68% 63% Totaal beheertaken water en milieu % 25% 23% Als gevolg van afrondingen kunnen totalen afwijken van de som der delen toelichting tabel In de bovenstaande tabel is te zien dat het netto lastenniveau voor het totale taakgebied in Zeeland boven het ijkpunt ligt (circa 4 euro per inwoner of circa 13% boven het ijkpunt). In Zeeland zijn op dit taakgebied de komende jaren bezuinigingen van circa 6 euro per inwoner relevant (circa 15% van de feitelijke netto lasten). Deze bezuinigingen hebben voornamelijk betrekking op verminderde inzet op beheer grond- en oppervlaktewater (circa 2 euro per inwoner) en voor circa 4 euro per inwoner po diverse maatregelen in de sfeer van vergunningverlening en handhaving: terugtrekken uit bestaande samenwerking in verband met oprichting Regionale uitvoeringsdienst, minder inzet op beleidsontwikkeling, efficiencymaatregelen, minder inzet op projecten en gebiedsontwikkeling gericht op milieukwaliteit, minder advisering aan gemeenten, meer focus op toezicht op inrichtingen met een hoog risico. In de bovenstaande tabel is te zien dat het netto lastenniveau voor het totale taakgebied in Zeeland boven het niveau van twee van de drie referentieprovincies ligt. Dit hangt samen met het relatief hoge netto lastenniveau op het onderdeel water. Bij het onderdeel vergunningverlening en handhaving is er sprake van een relatief laag uitgavenniveau in Zeeland. Bij de overige milieutaken is er sprake van een wisselend beeld in vergelijking met de referentieprovincies. Aandachtspunt hierbij is de relatie met ontwikkeltaken op dit taakgebied. Het beeld ten aanzien van de formatie sluit in grote lijnen aan bij beeld van de netto lasten. Verdiepend onderzoek per taakgebied 27

32 In het onderstaande wordt ingegaan op de verschillen per onderdeel en de achtergronden daarbij. water De netto lasten met betrekking tot het onderdeel water hebben voornamelijk betrekking op apparaatlasten in het kader van de uitvoering van wet- en regelgeving gerelateerd aan het kwantitatief beheer van grond- en oppervlaktewater (waterhuishoudingplannen, (grond)waterwet, kaderrichtlijn water) en klimaatbeleid. Daarnaast is door de betreffende afdeling aangegeven dat Zeeland in dit verband op eigen initiatief bijdraagt aan het nationale programma Deltawateren. Ten opzichte van de referentieprovincies zet Zeeland op dit onderdeel relatief veel formatie in. vergunningverlening en handhaving De netto lasten met betrekking tot vergunningverlening en handhaving hebben vrijwel uitsluitend betrekking op apparaatlasten. De zwaarte van deze taak hangt vooral samen met het aantal en type milieuhinderlijke installaties waarvoor de provincie bevoegd gezag is. In dat verband leggen met name de zogenaamde BRZO-installaties een relatief groot beslag op het ambtelijk apparaat. Zeeland heeft relatief veel van dit type provinciale installaties. Uit vergelijking met de referentieprovincies blijkt dat er in Zeeland sprake is van een duidelijk lager niveau van de gemiddelde netto lasten voor vergunningverlening en handhaving, wanneer dat wordt gerelateerd aan het aantal milieuhinderlijke installaties die in beheer zijn bij de provincie. Wel blijkt uit de bovenstaande tabel dat de referentieprovincies ten opzichte van de kosten relatief minder formatie inzetten dan Zeeland. overig milieu De overige milieutaken hebben betrekking op het ontwikkelen en uitvoeren van milieubeleid, milieueducatie, milieufederatie en kwalitatief beheer grond- en oppervlaktewater, bestrijding geluidshinder en bestrijding luchtverontreiniging. De netto lasten in dit verband hebben grotendeels betrekking op apparaatlasten. Dergelijke posten zijn veelal ook bij de referentieprovincies te vinden, maar zij besteden daaraan dan relatief minder algemene middelen dan Zeeland Ontwikkeltaken water en milieu vergelijking netto lasten en formatie In de onderstaande tabel worden voor de ontwikkeltaken binnen het taakgebied Water en milieu de netto lasten en de formatie van Zeeland vergeleken met referentiegegevens: een vergelijking van de totale netto lasten met het ijkpunt voor dit taakgebied; een vergelijking van de netto lasten (inclusief het effect van de voorgenomen bezuinigingen) en de formatie op een aantal te onderscheiden onderdelen binnen het taakgebied Water en milieu voor Zeeland met een aantal referentieprovincies. Daarbij is het referentieniveau gecorrigeerd voor verschillen in structuurkenmerken. Voor een uitgebreide toelichting op de opzet van de tabel wordt verwezen naar het leesvoorbeeld bij tabel 4.1 (taakgebied Bestuur). 28 Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland

33 Tabel 4.5. Taakgebied Water en milieu (ontwikkeltaken): specificatie feitelijke netto lasten en omvang formatie voor Zeeland en verschil ten opzichte van referentieprovincies. Stand Bedragen in euro s per inwoner en formatie in fte s. onderdeel netto lasten feitelijk Zeeland in per inwoner voorgenomen bezuiniging verschil referentieprovincies tov Zeeland grondwater en bodem* % 91% 97% overig milieu % 85% 5% Totaal ontwikkeltaken milieu % 88% 38% ijkpuntscore 3 verschil feitelijke netto lasten tov ijkpunt 10 formatie in fte s grondwater en bodem % 99% 86% overig milieu % 92% 6% Totaal ontwikkeltaken milieu % 95% 44% Als gevolg van afrondingen kunnen totale afwijken van de som der delen * Exclusief incidentele lasten nazorg voormalige stortplaatsen (circa 17 euro per inwoner). toelichting tabel In de tabel is te zien dat het netto lastenniveau van Zeeland op dit taakgebied circa 10 euro per inwoner boven het ijkpunt ligt. In Zeeland zijn op dit taakgebied de komende jaren bezuinigingen van circa 2 euro per inwoner relevant (circa 17% van de feitelijke netto lasten). Ten opzichte van de referentieprovincies is er sprake van een substantieel hoger netto lastenniveau en een vergelijkbaar grotere inzet van formatie op dit taakgebied. Dit geldt in gelijke mate voor de onderscheiden onderdelen grondwater en bodem en overige milieu. ontwikkeltaken Zeeland De ontwikkeltaken van Zeeland hebben betrekking op de volgende onderdelen: diverse bodemsaneringsprojecten; diverse projecten met betrekking tot duurzaamheid, klimaat en energie (o.a. duurzaam ondernemen, subsidies Meer met minder, strategienota energie). Opgemerkt wordt dat het netto lastenniveau voor dit taakgebied in Zeeland in andere jaren weliswaar lager ligt dan in 2010, maar nog steeds wel (duidelijk) boven de ijkpuntscore. gehonoreerde ontwikkeltaken provinciefonds In het provinciefonds worden de ontwikkeltaken op dit taakgebied gehonoreerd als kop-op de bestaande decentralisatie-uitkeringen voor bodemsanering en luchtkwaliteit. De provincie Zeeland scoort alleen (in relatief beperkte mate) op het onderdeel bodem. Verdiepend onderzoek per taakgebied 29

34 4.5 Economische zaken (ontwikkeltaken) vergelijking netto lasten en formatie In de onderstaande tabel worden voor de ontwikkeltaken taken binnen het taakgebied Economische zaken de netto lasten en de formatie van Zeeland vergeleken met referentiegegevens: een vergelijking van de totale netto lasten met het ijkpunt voor dit taakgebied; een vergelijking van de netto lasten (inclusief het effect van de voorgenomen bezuinigingen) en de formatie op een aantal te onderscheiden onderdelen binnen het taakgebied Economische zaken voor Zeeland met een aantal referentieprovincies. Daarbij is het referentieniveau gecorrigeerd voor verschillen in structuurkenmerken. Voor een uitgebreide toelichting op de opzet van de tabel wordt verwezen naar het leesvoorbeeld bij tabel 4.1 (taakgebied Bestuur). Tabel 4.6. Taakgebied Economische zaken (ontwikkeltaken): specificatie feitelijke netto lasten en omvang formatie voor Zeeland en verschil ten opzichte van referentieprovincies. Stand Bedragen in euro s per inwoner en formatie in fte s. onderdeel netto lasten feitelijk Zeeland voorgenomen bezuiniging in per inwoner verschil referentieprovincies tov Zeeland ontwikkeltaken economische zaken % 87% 1% ijkpuntscore 3 verschil feitelijke netto lasten tov ijkpunt 13 formatie in fte s ontwikkeltaken economische zaken % 22% 25% toelichting tabel In de bovenstaande tabel is te zien dat het netto lastenniveau van Zeeland op dit taakgebied substantieel boven het ijkpunt ligt (circa 13 euro per inwoner). In Zeeland zijn op dit taakgebied de komende jaren bezuinigingen van circa 3 euro per inwoner relevant (circa 16% van de feitelijke netto lasten). In de tabel is te zien dat het netto lastenniveau voor ontwikkeltaken op het taakgebied Economische zaken rond het gemiddelde van de referentieprovincies ligt. Daarbij is wel sprake van grote individuele verschillen en duidelijke dynamiek tussen de jaren. In Zeeland is het netto lastenniveau op dit taakgebied in de afgelopen jaren redelijk stabiel en steeds duidelijk hoger dan het ijkpunt. In Zeeland zijn in 2010 voor dit taakgebied ook nog beperkte onttrekkingen aan reserves relevant (circa 3 euro per inwoner). 22 Ten aanzien van de formatie valt op dat de referentieprovincies op dit taakgebied duidelijk minder formatie inzetten dan Zeeland (ook de provincie waar het netto lastenniveau relatief hoger is dan in Zeeland). 22. Deze onttrekkingen zijn in de gepresenteerde cijfers buiten beschouwing gebleven. 30 Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland

35 ontwikkeltaken Zeeland De ontwikkeltaken van Zeeland hebben betrekking op de volgende onderdelen: het ontwikkelingsbedrijf; Pieken in de Delta (speerpuntensectoren); diverse subsidies ten behoeve van het stimuleren van economische ontwikkeling (achterland Westerschelde WCT, cofinanciering OP-Zuid, biobase Europe, microsysteemtechnologie). In het collegeprogramma van de provincie Zeeland zijn voor dit taakgebied de volgende speerpunten opgenomen: verder versterken van de volgende sectoren: procesindustrie met maintenance en biobased economy, havens en logistiek, toerisme en recreatie, energie, landbouw/agrofood en visserij/aquacultuur; stimulering van innovatie; verbeteren vestigingsklimaat (zorgsector, onderwijs, culturele voorzieningen) en bereikbaarheid/mobiliteit als voorwaarde voor economische groei. gehonoreerde ontwikkeltaken provinciefonds De verdeling van de middelen in het provinciefonds voor dit taakgebied is gerelateerd aan de nationale doelen die ten grondslag liggen aan het programma Pieken in de Delta (ontwikkeling kansrijke regio s). Daarbij is in de verdeling aansluiting gezocht bij aanwezigheid van zogenaamde stuwende werkgelegenheid (zie ook ontwikkeltaken Verkeer en vervoer). 4.6 Volkshuisvesting, ruimtelijke ordening en stedelijke vernieuwing (ontwikkeltaken) vergelijking netto lasten en formatie In de onderstaande tabel worden voor de ontwikkeltaken taken binnen het taakgebied Volkshuisvesting, ruimtelijke ordening en stedelijke vernieuwing (VHROSV) de netto lasten en de formatie van Zeeland vergeleken met referentiegegevens: een vergelijking van de totale netto lasten met het ijkpunt voor dit taakgebied; een vergelijking van de netto lasten (inclusief het effect van de voorgenomen bezuinigingen) en de formatie op een aantal te onderscheiden onderdelen binnen het taakgebied VHROSV voor Zeeland met een aantal referentieprovincies. Daarbij is het referentieniveau gecorrigeerd voor verschillen in structuurkenmerken. Voor een uitgebreide toelichting op de opzet van de tabel wordt verwezen naar het leesvoorbeeld bij tabel 4.1 (taakgebied Bestuur). Verdiepend onderzoek per taakgebied 31

36 Tabel 4.7. Taakgebied VHROSV (ontwikkeltaken): specificatie feitelijke netto lasten en omvang formatie voor Zeeland en verschil ten opzichte van referentieprovincies. Stand Bedragen in euro s per inwoner en formatie in fte s. onderdeel netto lasten feitelijk Zeeland voorgenomen bezuiniging in per inwoner verschil referentieprovincies tov Zeeland ontwikkeltaken VHROSV %* 368% 679% ijkpuntscore 23 verschil feitelijke netto lasten tov ijkpunt 19 formatie in fte s ontwikkeltaken VHROSV % 102% 615% * Hierbij is een omvangrijke incidentele uitgavenpost buiten beschouwing gelaten toelichting tabel In de bovenstaande tabel is te zien dat het netto lastenniveau van Zeeland op dit taakgebied duidelijk lager ligt dan het ijkpunt (circa 19 euro per inwoner of circa 83% lager dan het ijkpunt). In Zeeland zijn op dit taakgebied de komende jaren geen bezuinigingen relevant. In de referentieprovincies ligt het netto lastenniveau duidelijk hoger dan in Zeeland, waarbij wordt opgemerkt dat het netto lastenniveau tussen de jaren sterk kan schommelen als gevolg van het projectmatige karakter van veel uitgaven op dit taakgebied. Ook in Zeeland is tussen de jaren sprake van duidelijke dynamiek, alhoewel het netto lastenniveau steeds (duidelijk) onder het ijkpunt van Zeeland blijft. ontwikkeltaken Zeeland De ontwikkeltaken van Zeeland hebben voornamelijk betrekking op de volgende onderdelen: diverse apparaatlasten (waaronder participatieproject gemeenten, gebiedsagenda MIRT, ontwikkeling Perkpolder); diverse subsidies (stedelijke vernieuwing, stimuleringsregeling starterswoningen). In dit verband wordt gewezen op de relatie met het taakgebied Economische zaken (waar het netto lastenniveau van Zeeland juist relatief hoog is). Met name in de sfeer van ruimtelijke ordening verantwoorden provincies lasten die inhoudelijk deels ook betrekking hebben op het taakgebied Economische zaken (stedelijke ontwikkeling en bedrijvigheid, plattelandsontwikkeling, sociaal economische vitalisering). gehonoreerde ontwikkeltaken provinciefonds Via het provinciefonds worden voor dit taakgebied de transitieopgaven van provincies gehonoreerd die voortvloeien uit groei en krimp en de ontwikkeling van landelijk gebieden. De provincie Zeeland ontvangt in dit verband budgetten voor zowel de ontwikkeling van landelijk gebied als in verband met (verwachte) krimp. In de rekening 2010 komen nauwelijks herkenbare uitgaven in verband met krimp voor. Uit navraag bij de provincie is gebleken dat ook de komende jaren beperkte uitgaven in verband met krimp worden voorzien. Bij twee van de drie referentieprovincies zijn substantiële (verwachte) uitgaven in verband met de ontwikkeling van landelijke gebied c.q. krimp relevant. 32 Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland

37 4.7 Voorzieningen korte introductie taakgebied Binnen de beheertaken op het taakgebied Voorzieningen worden de volgende onderdelen onderscheiden: jeugdzorg; regionale omroep; cultuurhistorie in relatie tot ruimtelijke ontwikkeling; 23 kunst, oudheid en bibliotheken; overige voorzieningen (dit betreft met name netto lasten in de sfeer van algemeen welzijn, educatie, lichamelijke vorming en sport, sociaal-cultureel werk en ontwikkeling, maatschappelijke voorzieningen en volksgezondheid). Via het ijkpunt voor het taakgebied Voorzieningen in het provinciefonds worden de middelen over de provincies verdeeld op basis van de volgende maatstaven: het aantal inwoners; het aantal inwoners landelijk gebied. 24 Via deze maatstaf wordt rekening gehouden met extra kosten van provincies met veel landelijk gebied c.q. weinig grotere steden; oppervlakte land; het aantal jongeren; een vast bedrag per provincie. Dit is met name relevant voor kleinere provincies (honorering schaaleffecten); daarnaast worden middelen verdeeld via de decentralisatie-uitkeringen cultuurparticipatie en monumenten. Binnen dit ijkpunt kunnen voor vier van de onderscheiden onderdelen binnen het taakgebied Voorzieningen zogenaamde subijkpunten worden onderscheiden. vergelijking netto lasten en formatie In de onderstaande tabel worden voor de onderscheiden beheertaken binnen het taakgebied Voorzieningen de netto lasten en de formatie van Zeeland vergeleken met referentiegegevens: een vergelijking van de totale netto lasten met het ijkpunt voor dit taakgebied; een vergelijking van de netto lasten (inclusief het effect van de voorgenomen bezuinigingen) en de formatie op een aantal te onderscheiden onderdelen binnen het taakgebied Voorzieningen voor Zeeland met een aantal referentieprovincies. 25 Daarbij is het referentieniveau gecorrigeerd voor verschillen in structuurkenmerken. 23. Het gaat hier met name om lasten en baten met betrekking tot het cultuurhistorisch erfgoed gekoppeld aan ruimtelijke ontwikkeling, zoals archeologie, monumentenzorg, heemkunde en dergelijke. 24. Dit betreft inwoners in dun bebouwde gebieden (met een omgevingsadressendichtheid van minder dan 1000). 25. Deze referentieprovincies zijn voor dit taakgebied vooral gekozen vanwege cultuur/historie, schaaleffecten, landelijkheid c.q. het ontbreken van grote gemeenten. Verdiepend onderzoek per taakgebied 33

38 Tabel 4.8. Taakgebied Voorzieningen (beheertaken): specificatie feitelijke netto lasten en omvang formatie per onderdeel voor Zeeland en verschil ten opzichte van referentieprovincies. Stand Bedragen in euro s per inwoner en formatie in fte s. onderdeel feitelijk ijkpunt netto lasten Zeeland verschil feitelijk tov ijkpunt in per inw effect voorgenomen bezuiniging verschil referentie provincies tov Zeeland jeugdzorg % 43% 74% regionale omroep % 2% 9% cultuurhistorie % 46% 144% kunst, oudheid en bibliotheken % 48% 19% overige voorzieningen % 44% 58% Totaal voorzieningen % 31% 26% formatie in fte s jeugdzorg % 9% 0% regionale omroep % 69% 70% cultuurhistorie % 172% 180% kunst, oudheid en bibliotheken % 17% 77% overige voorzieningen % 49% 78% Totaal voorzieningen % 13% 34% Als gevolg van afrondingen kunnen totalen afwijken van de som der delen toelichting tabel In de bovenstaande tabel is te zien dat het netto lastenniveau voor Zeeland op dit taakgebied substantieel boven het ijkpunt ligt (circa 70 euro per inwoner). Dit hangt vooral samen met het relatief hoge netto lastenniveau op de onderdelen kunst, oudheid en bibliotheken en overige voorzieningen en de substantiële verlaging van het ijkpunt Voorzieningen van het provinciefonds in aansluiting op de bestuurlijke discussie over de verdeling van provinciale en gemeentelijke taken. Ten opzichte van de referentieprovincies is er sprake van een wisselend beeld. Voor dit taakgebied zijn de komende jaren in Zeeland bezuinigingen relevant van circa 12 euro per inwoner (circa 11% van de huidige feitelijke netto lasten). Deze bezuinigingen hebben voor circa driekwart betrekking op subsidies aan diverse instellingen. Ten aanzien van de formatie valt op dat de referentieprovincies relatief duidelijk minder formatie inzetten dan Zeeland. In het onderstaande wordt de bovenstaande tabel voor de verschillende onderdelen nader toegelicht. 34 Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland

39 jeugdzorg In aanvulling op de specifieke middelen die Zeeland voor dit onderdeel ontvangt, komt circa 8 euro per inwoner ten laste van de algemene middelen (ten behoeve van jeugdzorg en preventief/integraal jeugdbeleid). Daarmee zijn de netto lasten op dit onderdeel iets hoger dan de vergoeding in het provinciefonds. Het netto lastenniveau van Zeeland op het onderdeel jeugdzorg sluit aan bij het gemiddelde van de referentieprovincies. regionale omroep De netto lasten op dit onderdeel sluiten nagenoeg aan bij het subijkpunt. Ten opzichte van referentieprovincies is er bij het onderdeel regionale omroep in Zeeland sprake van relatief beperkte netto lasten (regionale televisie Scheldemond). cultuurhistorie De netto lasten op het onderdeel cultuurhistorie hebben voornamelijk betrekking op monumentenzorg en archeologie (inclusief subsidies cultureel erfgoed Zeeland en exploitatie Schuytvlot/De Brug). Het netto lastenniveau van Zeeland op dit onderdeel ligt duidelijk boven het subijkpunt. Ten opzichte van de referentieprovincies is er juist sprake van een relatief beperkt netto lastenniveau in Zeeland. In dit verband wordt gewezen op de relatie met het onderdeel kunst, oudheid en bibliotheken. 26 kunst, oudheid en bibliotheken Bij kunst, oudheid en bibliotheken is er sprake van een netto lastenniveau dat substantieel boven het subijkpunt voor dit onderdeel ligt. De netto lasten op het onderdeel kunst, oudheid en bibliotheken zijn duidelijk hoger dan bij de referentieprovincies. De meeste substantiële posten in Zeeland hebben betrekking op: Zeeuwse bibliotheek (circa 16 euro per inwoner); Zeeuws museum (circa 6 euro per inwoner); diverse subsidies in de sociaal-culturele sfeer (productiehuis Zeelandia, Muziekpodium Zeeland, CBK Zeeland, het Zeeuws orkest, programma cultuureducatie, regioarrangementen; elk circa 1 euro per inwoner). overige voorzieningen Naast de hiervoor genoemde onderdelen kent Zeeland substantiële netto lasten op het onderdeel overige voorzieningen. Deze voorzieningen worden niet gehonoreerd in het provinciefonds, aangezien het Rijk van mening is dat het hier geen taken betreft die tot het provinciale domein horen (maar veelal tot het gemeentelijke domein). De netto lasten op het onderdeel overige voorzieningen zijn duidelijk hoger dan bij de referentieprovincies. Bij dit onderdeel valt op dat de referentieprovincies relatief duidelijk minder formatie inzetten dan Zeeland. Opgemerkt wordt dat de apparaatlasten een beperkt deel van de totale kosten op dit taakgebied bepalen (een belangrijk deel van de netto lasten betreft subsidies). De meest substantiële posten op het onderdeel overige voorzieningen in Zeeland hebben betrekking op: 26. Wanneer de netto lasten voor cultuurhistorie worden samengenomen met de netto lasten op kunst, oudheid en bibliotheken, ligt het totale netto lastenniveau voor deze twee onderdelen tezamen voor Zeeland duidelijk boven dat van de referentieprovincies. Verdiepend onderzoek per taakgebied 35

40 Scoop (circa 11 euro per inwoner). Dit instituut voor sociaal-culturele ontwikkeling houdt zich in opdracht van de provincie bezig met onderzoek, projectrealisatie en innovatie (deels ook ten behoeve van andere taakgebieden); het Klaverblad Zeeland (circa 3 euro per inwoner). Dit betreft een samenwerkingsverband van provinciale organisaties die opkomen voor de belangen van gebruikers van zorg- en dienstverlening en hun mantelzorgers; bijdrage Hogeschool Zeeland (circa 3 euro per inwoner); diverse subsidies (Adesse telefonische hulpdienst Zeeland, Sportzeeland, Terra Maris, technocentrum Zeeland, Roosevelt studiecentrum; elk circa 1 euro per inwoner). 36 Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland

41 5 Nadere analyse omvang indirecte formatie onderscheid directe en indirecte formatie Binnen de formatie kan een onderscheid worden gemaakt tussen enerzijds de directe formatie die inhoudelijk werkzaam is op één van de onderscheiden taakgebieden, en anderzijds indirecte formatie die ondersteunende werkzaamheden verricht en waarvan de lasten aan de verschillende taakgebieden via een algemene verdeelsleutel worden toegerekend. In de onderstaande tabel wordt een overzicht gegeven van de huidige omvang van zowel de directe als de indirecte formatie van Zeeland. Tevens wordt aangegeven wat het effect is van de voorgenomen bezuinigingen op de omvang van de directe en indirecte formatie. Tabel 5.1. soort formatie Omvang directe en indirecte formatie Zeeland in fte s. Stand 2010 en effect voorgenomen bezuinigingen. huidige stand effect voorgenomen bezuinigingen directe formatie indirecte formatie totaal formatie In de bovenstaande tabel is te zien dat in 2010 de totale formatieomvang 663 fte s bedraagt. Daarvan heeft ruim de helft betrekking op formatie die direct werkzaam is op één van de onderscheiden taakgebieden. 27 De rest heeft betrekking op indirecte formatie die via de verdeling van de directe apparaatlasten in de exploitatie is toegedeeld aan de taakgebieden. In totaal zijn met de bezuinigingen in de komende jaren circa 78 formatieplaatsen gemoeid met vergelijkbare aandelen van de directe en indirecte formatie. aandeel indirecte formatie in totale formatie Wanneer het aandeel van de indirecte formatie in de totale formatie van Zeeland wordt vergeleken met andere provincies, dient rekening te worden gehouden met verschillen in afbakening/definities tussen directe formatie (bijvoorbeeld leidinggevenden, financieel beleidsadviseurs of personeelsconsulenten die aan inhoudelijke afdelingen worden toegedeeld) en indirecte formatie (bijvoorbeeld management dat als overhead wordt toegedeeld, concerncontrollers of personen werkzaam op de centrale afdelingen financiën of P&O). Voor een drietal referentieprovincies is de indirecte formatie zodanig te onderscheiden dat deze qua inhoud van het takenpakket vergelijkbaar is gemaakt met de indirecte formatie van Zeeland. In de onderstaande tabel wordt een overzicht gegeven van de verhouding tussen de indirecte en totale formatie van Zeeland en deze referentieprovincies. Tabel 5.2. Aandeel indirecte formatie in totale formatie voor Zeeland en referentieprovincies. Zeeland referentieprovincies aandeel indirecte formatie in totaal formatie 47% 43% 38% 30% 27. Deze formatie is op basis van de door Zeeland aangereikte urenverantwoording aan de taakgebieden toegedeeld. Nadere analyse omvang indirecte formatie 37

42 In de bovenstaande tabel is te zien dat het aandeel van de indirecte formatie in Zeeland duidelijk hoger ligt dan in de referentieprovincies. nadere analyse onderdelen indirecte formatie Binnen de indirecte formatie kunnen diverse onderdelen worden onderscheiden. In de onderstaande tabel worden een overzicht gegeven van de indirecte formatie van Zeeland gespecificeerd naar een aantal te onderscheiden onderdelen. 28 Daarnaast wordt het verschil ten opzichte van enkele referentieprovincies weergegeven waarvoor een vergelijkbare specificatie naar onderdelen beschikbaar was. Daarbij is rekening gehouden met verschillen in structuurkenmerken tussen provincies (via de totale algemene uitkering uit het provinciefonds). Tabel 5.3. Samenstelling indirecte formatie voor Zeeland in fte s en verschil ten opzichte van referentieprovincies. onderdeel indirecte formatie formatie Zeeland in fte s verschil referentieprovincies tov Zeeland management en secretariële ondersteuning 66 4% 11% 6% personeel en organisatie 29 36% 30% 29% financiën 45 23% 20% 19% ICT 32 19% 24% facilitaire zaken 64 71% 48% 44% informatievoorziening en documentatie 37 47% 12% communicatie 21 59% 23% 31% juridische zaken 12 62% totaal indirecte formatie % 22% 25% In de bovenstaande tabel is in de onderste regel te zien dat het aandeel van de indirecte formatie in de totale formatie in de referentieprovincies duidelijk lager ligt dan in Zeeland (gemiddeld circa 25%). Aangezien de indirecte formatie in Zeeland naar rato van de verdeling van de directe formatie over de exploitatie wordt verdeeld, is deze bevinding relevant voor alle onderscheiden taakgebieden (ook de taakgebieden die niet in het verdiepingsonderzoek zijn betrokken). Wanneer de omvang van de indirecte formatie in Zeeland met 25% wordt verlaagd, neemt het aandeel van de indirecte formatie in de totale formatie ceteris paribus af van 47% naar 40%. Bij de volgende onderdelen is de formatieomvang bij alle referentieprovincies (duidelijk) lager dan in Zeeland: management en secretariële ondersteuning, personeel en organisatie, ICT, facilitaire zaken, informatievoorziening en documentatie, juridische zaken. Bij de onderdelen financiën en communicatie is het beeld wisselend. De mate waarin de omvang van de indirecte formatie in Zeeland afwijkt ten opzichte van de referentieprovincies, loopt tussen de verschillende onderdelen uiteen. In dit verband worden de volgende opmerkingen gemaakt: bij het onderdeel facilitaire zaken hangt het verschil in formatie samen met het gegeven dat andere provincies belangrijke onderdelen hebben uitbesteed, zoals met name de catering, het schoonmaken van 28. Op basis van de door Zeeland verstrekte formatie-indeling naar 59 indirecte taken 38 Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland

43 gebouwen en de beveiliging (in Zeeland zijn hier respectievelijk 15, 11 en 5 fte s mee gemoeid). Uit kostengegevens van een tweetal referentieprovincies blijkt dat het uitbesteden van met name de catering en het schoonmaken goedkoper is (gemiddeld respectievelijk circa 23% en 34%). De kosten voor beveiliging zijn in één referentieprovincie hoger dan in Zeeland (circa 20%); een belangrijk deel van de indirecte formatie van Zeeland op het onderdeel informatievoorziening en documentatie heeft betrekking op het archief. Hiermee is in andere provincies in verband met de digitalisering nog slechts in beperkte mate formatie gemoeid. Nadere analyse omvang indirecte formatie 39

44 6 Samenvattende bevindingen 6.1 Uitgangspunten en presentatie bevindingen Uitgangspunten In de volgende paragrafen worden de belangrijkste bevindingen van het onderzoek per taakgebied gepresenteerd. Deze bevindingen zijn aanvullend op de uitkomsten van de nadere analyse van de omvang van de indirecte formatie in hoofdstuk 5. Bij de analyse naar besparingsmogelijkheden zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd. 29 analyse netto lasten in relatie tot ijkpuntscores per taakgebied Om rekening te houden met alle factoren die van invloed zijn op besparingsmogelijkheden (formatie en nietformatie gerelateerd), start de analyse vanuit verschillen in kostenpatronen. Daarbij wordt het netto lastenniveau van Zeeland per taakgebied vergeleken met de ijkpuntscore van Zeeland in het provinciefonds. Deze ijkpuntscores kunnen worden beschouwd als geobjectiveerde normen voor het netto lastenniveau per taakgebied, rekening houdend met verschillen in relevante structuurkenmerken (kostendrijvers), een sober voorzieningenniveau en een doelmatige uitvoering. Daarmee vormen deze ijkpunten een objectief referentiegegeven, dat niet wordt gekleurd door afwijkingen in de sfeer van eigen voorkeuren of uiteenlopende doelmatigheid. Bij de analyse van de kostenpatronen van Zeeland wordt onderscheid gemaakt naar: beheer- en ontwikkeltaken; formatiegebonden kosten en niet formatiegebonden kosten, waarbij beide onderdelen zelfstandig zijn onderzocht. bepaling omvang formatie in relatie tot referentieprovincies Binnen het totaal van de ijkpuntscore van Zeeland op het betreffende taakgebied, zijn op basis van formatiegegevens van referentieprovincies de besparingsmogelijkheden bij de formatie bepaald: eerst zijn de besparingsmogelijkheden bij de indirecte formatie geïnventariseerd op basis van een vergelijking van met de gegevens van drie referentieprovincies (zie hoofdstuk 5). Dit heeft geleid tot besparingsmogelijkheden, waarbij het aandeel van de indirecte formatie in de totale formatie afneemt van 47% naar 40% (dit is voor alle taakgebieden relevant); vervolgens is de op basis van het bovenstaande gecorrigeerde omvang van de totale formatie (direct en indirect) per taakgebied vergeleken met de gegevens van de twee referentieprovincies die relatief het minste formatie inzetten op het betreffende taakgebied. 29. Voor de nadere onderbouwing wordt verwezen naar hoofdstuk Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland

45 6.1.2 Presentatie bevindingen In de paragrafen 6.2 tot en met 6.6 worden de bevindingen per taakgebied gepresenteerd. Daarbij zijn steeds overzichtstabellen met de volgende gegevens opgenomen (waarbij de formatie in fte s steeds cursief is vermeld en de bedragen in euro s per inwoner vetgedrukt): regel 1: een overzicht van de volgende budgetten (in euro s per inwoner): de netto lasten voor het taakgebied (met een specificatie naar de onderscheiden onderdelen); de ijkpuntscore voor het totale taakgebied; het verschil tussen het netto lastenniveau en het ijkpunt; regel 2 t/m 4: de huidige omvang van de formatie (in fte s), onderscheiden naar directe en indirecte formatie; regel 5 t/m 8: de besparingsmogelijkheden op basis van externe referenties: 30 regel 5: bij de indirecte formatie (in fte s). In de laatste kolom is deze besparingsmogelijkheid vertaald in een bedrag per inwoner; regel 6: bij de directe formatie (in fte). In de laatste kolom is deze besparingsmogelijkheid vertaald in een bedrag per inwoner; regel 7: het totaal van de besparingsmogelijkheden bij de formatie (5 en 6), uitgedrukt in euro s per inwoner; regel 8: de besparingsmogelijkheden bij de niet formatiegebonden kosten in euro s per inwoner; regel 9 t/m 11: de uitkomsten nadat rekening is gehouden met de besparingsmogelijkheden op basis van externe referenties: regel 9: de totale formatie per onderdeel (in fte s) na de besparingsmogelijkheden op de directe en indirecte formatie; regel 10: de netto lasten (euro s per inwoner) na de besparingsmogelijkheden op de directe en indirecte formatie (regel 5 en 6) en de niet formatiegebonden kosten (regel 8); regel 11: het totaal van de besparingsmogelijkheden in euro s per inwoner (regel 10 minus regel 1); regels 12 t/m 15: een overzicht van de bezuinigingen die Zeeland al heeft voorgenomen voor de periode , waarbij een onderscheid is gemaakt naar bezuinigingen op de formatie in fte s (regel 12) en in euro s per inwoner (regel 13) en de niet formatiegebonden bezuinigingen (regel 14). In paragraaf 6.7 wordt een totaaloverzicht van de besparingsmogelijkheden per taakgebied gepresenteerd. 30. Bij de vertaling van de besparingsmogelijkheden bij de formatie van fte s naar geld is uitgegaan van een gemiddeld bedrag van circa euro aan totale apparaatlasten per fte. Samenvattende bevindingen 41

46 6.2 Bestuur overzichtstabel In de onderstaande tabel is een overzicht opgenomen van de bevindingen voor het taakgebied Bestuur. Tabel 6.1. Overzicht bevindingen Bestuur. Situatie Bedragen in euro s per inwoner (vet), formatie in fte s (cursief) PS en GS overig bestuur openbare orde en veiligheid totaal bestuur ijkpunt verschil in per inw 1. netto lasten ,0 formatie in fte s 2. formatie direct formatie indirect totaal formatie besparingsmogelijkheden obv externe referenties 5. besp. mog. indirecte formatie (fte) ,5 6. besp. mog. directe formatie (fte) ,5 7. besp. mog. totaal formatie ( ) ,0 8. besp. mog. niet formatiegebonden ( ) ,0 uitkomsten na besparingsmogelijkheden obv externe referenties 9. totaal formatie (fte) netto lasten ( ) ,0 11. totaal besp. mog. (10-1) voorgenomen bezuinigingen formatiegebonden (fte) formatiegebonden ( ) 0,7 1,0 0,3 2,0 14. niet formatiegebonden ( ) 0,0 0,8 0,2 1,0 15. totaal voorgenomen bezuiniging ( ) 0,7 1,8 0,5 3,0 Als gevolg van afrondingen kunnen totalen afwijken van de som der delen 42 Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland

47 toelichting besparingsmogelijkheden GS en PS Bij het onderdeel GS en PS zijn er zowel besparingsmogelijkheden bij de indirecte formatie (circa 5 fte) ook besparingsmogelijkheden bij de directe formatie relevant (circa 1 fte). Het gaat dan met name om formatie die zich bezig houdt met ondersteuning van GS en PS. In het verlengde hiervan zijn bij de niet formatiegebonden kosten besparingsmogelijkheden relevant van circa 1 euro per inwoner (subsidie in verband met koninginnedag en inhuur externe deskundigheid). Na deze besparingsmogelijkheden op basis van externe referenties komen de netto lasten voor dit onderdeel uit op circa 16 euro per inwoner en de totale formatie op 31 fte s. overig bestuur Bij het onderdeel overig bestuur zijn er alleen besparingsmogelijkheden bij de indirecte formatie relevant (circa 4 fte). Bij de directe formatie zijn er geen besparingsmogelijkheden: op basis van vergelijking met externe referenties, zou de directe formatie van Zeeland nog iets kunnen toenemen (circa 1 fte). Daarnaast zijn bij de niet formatiegebonden kosten besparingsmogelijkheden relevant van circa 4 euro per inwoner. Het gaat hier met name om uitgaven die bij referentieprovincies niet voorkomen (in de sfeer van ontwikkelingshulp) of bij referentieprovincies in minder mate relevant zijn (diverse samenwerkingsverbanden, inhuur externe deskundigheid ten behoeve van Zeeland promotie). Na deze besparingsmogelijkheden op basis van externe referenties komen de netto lasten voor dit onderdeel uit op circa 14 euro per inwoner en de totale formatie op 34 fte s. openbare orde en veiligheid Bij openbare orde en veiligheid zijn naast besparingsmogelijkheden bij de indirecte formatie (circa 2 fte) ook nog besparingsmogelijkheden bij de directe formatie relevant (circa 2 fte). Daarnaast zijn hier bij de niet formatiegebonden kosten besparingsmogelijkheden relevant van circa 3 euro per inwoner (subsidies in de sfeer van nautische/maritieme veiligheid). Het gaat hier om taken die elders worden uitgevoerd door de veiligheidsregio. Na deze besparingsmogelijkheden op basis van externe referenties komen de netto lasten voor dit onderdeel uit op circa 1 euro per inwoner en de totale formatie op 4 fte s. geïnventariseerde besparingsmogelijkheden in relatie tot voorgenomen bezuinigingen Nadat rekening is gehouden met de hiervoor genoemde besparingsmogelijkheden op basis van externe referenties bij de formatie en de niet formatiegebonden kosten, sluit het netto lastenniveau aan op de ijkpuntscore van Zeeland (situatie 2010). In het onderste deel van de tabel is te zien dat de voorgenomen bezuinigingen van Zeeland voor dit taakgebied in totaal circa 3 euro per inwoner bedragen. Deze voorgenomen bezuinigingen hebben voor ongeveer tweederde deel betrekking op het onderdeel overig bestuur. Binnen dit onderdeel worden de voorgenomen bezuinigingen voor de circa helft gerealiseerd op de formatie en de andere helft op niet formatiegebonden kosten. Samenvattende bevindingen 43

48 6.3 Verkeer en vervoer Beheertaken verkeer en vervoer overzichtstabel In de onderstaande tabel is een overzicht opgenomen van de bevindingen voor de beheertaken op het taakgebied Verkeer en vervoer. Tabel 6.2. Overzicht bevindingen Verkeer en vervoer (beheertaken). Situatie Bedragen in euro s per inwoner (vet), formatie in fte s (cursief) prov wegen OV overig v&v water wegen water kering /schap veren totaal verkeer vervoer ijkpunt verschil in per inw 1. netto lasten formatie in fte s 2. formatie direct formatie indirect totaal formatie besparingsmogelijkheden obv externe referenties 5. besp. mog. indirecte formatie (fte) ,9 6. besp. mog. directe formatie (fte) ,9 7. besp. mog. totaal formatie ( ) ,8 8. besp. mog. niet formatiegebonden ( ) ,5 uitkomsten na besparingsmogelijkheden obv externe referenties 9. totaal formatie (in fte) netto lasten ( ) ,0 11. totaal besp. mog. (10-1) voorgenomen bezuinigingen formatiegebonden (fte) formatiegebonden ( ) 1,8 0,2 1,0 0,4 0,2 0,1 3,8 14. niet formatiegebonden ( ) 4,1 2,1 0,5 0,2 0,4 0 6,9 15. totaal voorgenomen bezuiniging ( ) 5,9 2,3 1,5 0,2 0,6 0,1 10,7 Als gevolg van afrondingen kunnen totalen afwijken van de som der delen 44 Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland

49 toelichting besparingsmogelijkheden provinciale wegen Bij het onderdeel provinciale wegen zijn er op basis van externe referenties voornamelijk besparingsmogelijkheden bij de indirecte formatie (circa 15 fte s). Daarnaast zijn er besparingsmogelijkheden van 8 directe fte s. Bij de niet formatiegebonden kosten zijn op basis van vergelijking met externe referenties besparingsmogelijkheden van circa 2 euro per inwoner relevant De besparingsmogelijkheden hebben met name betrekking op netto lasten en formatie in de sfeer van beheer/onderhoud wegen (inclusief beleid en inspectie), gladheidbestrijding en openbare verlichting. Na deze besparingsmogelijkheden op basis van externe referenties komen de netto lasten voor dit onderdeel uit op circa 40 euro per inwoner en de totale formatie op 56 fte s. openbaar vervoer Bij het onderdeel openbaar vervoer zijn er, op basis van externe referenties, beperkte besparingsmogelijkheden relevant bij de indirecte formatie (circa 2 fte) en bij de directe formatie (circa 1 fte). Tevens zijn bij de niet formatiegebonden kosten besparingsmogelijkheden relevant van circa 4 euro per inwoner (subsidies in de sfeer van stimulering van het OV en aardgasbussen). Na deze besparingsmogelijkheden op basis van externe referenties komen de netto lasten voor dit onderdeel uit op circa 3 euro per inwoner en de totale formatie op 4 fte s. overig verkeer en vervoer Bij het onderdeel overig verkeer en vervoer zijn er op basis van externe referenties besparingsmogelijkheden relevant bij de directe formatie (circa 10 fte). Dit betreft vooral formatie die zich bezig houdt met verkeersveiligheid, fietsbeleid, project OZP 2030 en monitoring en onderzoek (waaronder verkeerstellingen). Daarnaast zijn er bij dit onderdeel besparingsmogelijkheden bij de indirecte formatie (circa 12 fte). Bij de niet formatiegebonden kosten zijn er geen besparingsmogelijkheden: op basis van vergelijking met externe referenties, zou het netto lastenniveau van Zeeland nog iets kunnen toenemen (circa 1 euro per inwoner). Na deze besparingsmogelijkheden op basis van externe referenties komen de netto lasten voor dit onderdeel uit op circa 7 euro per inwoner en de totale formatie op 23 fte s. waterwegen Bij het onderdeel waterwegen zijn er op basis van externe referenties beperkte besparingsmogelijkheden bij de directe formatie relevant (circa 1 fte). Dit betreft met name formatie die zich bezig houdt met bediening bruggen en sluizen en vaarwegonderhoud (waaronder kanaal door Walcheren). Daarnaast zijn er bij dit onderdeel besparingsmogelijkheden bij de indirecte formatie (circa 6 fte). Bij de niet formatiegebonden kosten is circa 1 euro per inwoner aan besparingsmogelijkheden relevant. Na deze besparingsmogelijkheden op basis van externe referenties komen de netto lasten voor dit onderdeel uit op circa 9 euro per inwoner en de totale formatie op 34 fte s. waterkeringen en waterschappen Bij het onderdeel waterkeringen en waterschappen zijn er op basis van externe referenties beperkte besparingsmogelijkheden relevant bij zowel de indirecte formatie (circa 2 fte) als de directe formatie (circa 2 fte). Dit betreft met name formatie die zich bezig houdt met watermanagement (beheer waterkeringen). Bij de niet formatiegebonden kosten zijn nauwelijks besparingsmogelijkheden relevant. Samenvattende bevindingen 45

50 Na deze besparingsmogelijkheden op basis van externe referenties komen de netto lasten voor dit onderdeel uit op circa 3 euro per inwoner en de totale formatie op 4 fte s. veren Bij het onderdeel waterkeringen en waterschappen zijn er op basis van externe referenties beperkte besparingsmogelijkheden relevant bij zowel de indirecte formatie (circa 1 fte) als de directe formatie (circa 1 fte). Daarnaast zijn er op basis van externe referentie besparingsmogelijkheden bij de niet formatiegebonden kosten (circa 4 euro per inwoner). Na deze besparingsmogelijkheden op basis van externe referenties komen de netto lasten voor dit onderdeel uit op circa 3 euro per inwoner en de totale formatie op circa 1 fte. Deze besparingsmogelijkheden op basis van externe referenties hangen vooral samen met het gegeven dat andere provincies met veren nauwelijks uitgaven in dit verband hebben. Waar er sprake is van provincies met vergelijkbare typen veren (naar de Waddeneilanden), worden de betreffende lasten gedragen door het Rijk. In dit verband wordt opgemerkt dat er niet zonder meer vanuit mag worden gegaan dat het Rijk of een andere partij de exploitatie van de betreffende veerdiensten in Zeeland zal overnemen wanneer de provincie zich hieruit zou terugtrekken. Het realiseren van deze besparingsmogelijkheid zou dan ten koste kunnen gaan van het voorzieningenniveau voor de burgers (met name in West-Zeeuws Vlaanderen). Een andere mogelijkheid om deze besparingsmogelijkheid te realiseren zou het heffen van kostendekkende tarieven kunnen zijn. geïnventariseerde besparingsmogelijkheden in relatie tot voorgenomen bezuinigingen Nadat rekening is gehouden met de hiervoor genoemde besparingsmogelijkheden op basis van externe referenties bij de formatie en de niet formatiegebonden kosten, sluit het netto lastenniveau aan op het niveau van het ijkpunt (situatie 2010). In het onderste deel van de tabel is te zien dat de voorgenomen bezuinigingen van Zeeland voor dit taakgebied in totaal circa 11 euro per inwoner bedragen. Deze voorgenomen bezuinigingen hebben voor het grootste deel betrekking op niet formatiegebonden kosten, en dan met name op het onderdeel provinciale wegen. Opgemerkt wordt dat uit vergelijking met de externe referenties juist blijkt dat ruim de helft van de besparingsmogelijkheden te vinden is bij de formatiegebonden kosten. 46 Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland

51 Samenvattende bevindingen 47

52 6.3.2 Ontwikkeltaken verkeer en vervoer overzichtstabel In de onderstaande tabel is een overzicht opgenomen van de bevindingen voor de ontwikkeltaken op het taakgebied Verkeer en vervoer. Tabel 6.3. Overzicht bevindingen Verkeer en vervoer (ontwikkeltaken). Situatie Bedragen in euro s per inwoner (vet), formatie in fte s (cursief) totaal ontwikkel taken ijkpunt verschil in per inw 1. netto lasten ,4 formatie in fte s 2. formatie direct formatie indirect totaal formatie 34 besparingsmogelijkheden obv externe referenties 5. besp. mog. indirecte formatie (fte) 5 1,0 6. besp. mog. directe formatie (fte) 1 0,2 7. besp. mog. totaal formatie ( ) 1 1,2 8. besp. mog. niet formatiegebonden ( ) 5 5,2 uitkomsten na besparingsmogelijkheden obv externe referenties 9. totaal formatie (fte) netto lasten ( ) ,0 11. totaal besp. mog. (10-1) 6 voorgenomen bezuinigingen formatiegebonden (fte) formatiegebonden ( ) 0,6 14. niet formatiegebonden ( ) 5,3 15. totaal voorgenomen bezuiniging ( ) 5,9 Als gevolg van afrondingen kunnen totalen afwijken van de som der delen 48 Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland

53 toelichting besparingsmogelijkheden De ontwikkeltaken voor Verkeer en vervoer laten zich niet goed vergelijken met de referentieprovincies, aangezien de betreffende projecten die in dit verband worden uitgevoerd erg tijd- en plaatsgebonden zijn. Wel zijn de netto lasten van Zeeland te vergelijken met het ijkpunt voor deze taken in het provinciefonds. In het provinciefonds worden vooral uitgaven gehonoreerd die samenhangen met projecten uit het Meerjarenprogramma Infrastructuur, Ruimte en Transport (MIRT), de Brede doeluitkering verkeer en vervoer en het programma Pieken in de Delta. De ontwikkeltaken van Zeeland op dit taakgebied hebben met name betrekking op de aanleg en reconstructie van infrastructurele werken (garantstelling N57, kanaaltunnel Sluiskil en diverse overige wegen). Wanneer het netto lastenniveau van Zeeland op dit taakgebied wordt afgestemd op de ijkpuntscore van Zeeland in het provinciefonds en de verdeling van de besparingsmogelijkheden over de formatie en niet formatiegebonden kosten wordt afgestemd op de externe referenties, ontstaat het volgende beeld: bij de formatiegebonden kosten zijn de meeste besparingsmogelijkheden relevant, en dan met name bij de indirecte formatie; aanvullend zijn bij de niet formatiegebonden kosten besparingsmogelijkheden relevant van circa 5 euro per inwoner. Na deze besparingsmogelijkheden op basis van externe referenties komen de netto lasten voor dit onderdeel uit op circa 34 euro per inwoner en de totale formatie op circa 28 fte s. geïnventariseerde besparingsmogelijkheden in relatie tot voorgenomen bezuinigingen Nadat rekening is gehouden met de hiervoor genoemde besparingsmogelijkheden op basis van externe referenties bij de formatie en de niet formatiegebonden kosten, sluit het netto lastenniveau aan op het niveau van het ijkpunt (situatie 2010). In het onderste deel van de tabel is te zien dat de voorgenomen bezuinigingen van Zeeland voor dit taakgebied in totaal circa 6 euro per inwoner bedragen. Deze voorgenomen bezuinigingen hebben vrijwel geheel betrekking op de niet formatiegebonden kosten. Dit sluit aan bij het beeld van de besparingsmogelijkheden op basis van de vergelijking met de externe referenties. Wel verdient in dit verband de verdeling van de besparingsmogelijkheden over indirecte en directe formatie aandacht. Samenvattende bevindingen 49

54 6.4 Water en milieu Beheertaken water en milieu overzichtstabel In de onderstaande tabel is een overzicht opgenomen van de bevindingen voor de beheertaken op het taakgebied Water en milieu. Tabel 6.4. Overzicht bevindingen Water en milieu (beheertaken). Situatie Bedragen in euro s per inwoner (vet), formatie in fte s (cursief) water vergunning handhaving overig milieu totaal water milieu ijkpunt verschil in per inw 1. netto lasten ,9 formatie in fte s 2. formatie direct formatie indirect totaal formatie besparingsmogelijkheden obv externe referenties 5. besp. mog. indirecte formatie (fte) ,9 6. besp. mog. directe formatie (fte) ,3 7. besp. mog. totaal formatie ( ) ,2 8. besp. mog. niet formatiegebonden ( ) ,3 uitkomsten na besparingsmogelijkheden obv externe referenties 9. totaal formatie (fte) netto lasten ( ) ,0 11. totaal besp. mog. (10-1) voorgenomen bezuinigingen formatiegebonden (fte) formatiegebonden ( ) niet formatiegebonden ( ) totaal voorgenomen bezuiniging ( ) Als gevolg van afrondingen kunnen totalen afwijken van de som der delen 50 Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland

55 toelichting besparingsmogelijkheden water Bij het onderdeel water zijn er op basis van externe referenties voornamelijk besparingsmogelijkheden bij de indirecte formatie (circa 5 fte s). Daarnaast zijn er besparingsmogelijkheden bij directe formatie (circa 2 fte s). Bij de niet formatiegebonden kosten zijn op basis van vergelijking met externe referenties besparingsmogelijkheden van circa 1 euro per inwoner relevant. De besparingsmogelijkheden hebben betrekking op netto lasten en formatie ten behoeve van reguliere taken en de provinciale bijdrage aan het nationale programma Deltawateren. Na deze besparingsmogelijkheden op basis van externe referenties komen de netto lasten voor dit onderdeel uit op circa 6 euro per inwoner en de totale formatie op circa 21 fte s. vergunningverlening en handhaving Bij het onderdeel vergunningverlening en handhaving zijn er op basis van externe referenties alleen besparingsmogelijkheden bij de indirecte formatie (circa 5 fte s). Bij de directe formatie zijn er op dit onderdeel geen besparingsmogelijkheden: op basis van vergelijking met externe referenties, zou de directe formatie van Zeeland nog iets kunnen toenemen (circa 6 fte s). Ook bij de niet formatiegebonden kosten zou het netto lastenniveau van Zeeland iets kunnen toenemen op basis van vergelijking met externe referenties (circa 1 euro per inwoner). Na deze effecten op basis van externe referenties komen de netto lasten voor dit onderdeel uit op circa 16 euro per inwoner en de totale formatie op circa 77 fte s. overig milieu Bij het onderdeel overig milieu zijn er op basis van externe referenties voornamelijk besparingsmogelijkheden bij de indirecte formatie (circa 8 fte s). Daarnaast zijn er besparingsmogelijkheden bij directe formatie (circa 5 fte s). Bij de niet formatiegebonden kosten zijn op basis van vergelijking met externe referenties geen besparingsmogelijkheden relevant. Na deze besparingsmogelijkheden op basis van externe referenties komen de netto lasten voor dit onderdeel uit op circa 10 euro per inwoner en de totale formatie op circa 27 fte s. geïnventariseerde besparingsmogelijkheden in relatie tot voorgenomen bezuinigingen Nadat rekening is gehouden met de hiervoor genoemde besparingsmogelijkheden op basis van externe referenties bij de formatie en de niet formatiegebonden kosten, sluit het netto lastenniveau aan op het niveau van het ijkpunt (situatie 2010). In het onderste deel van de tabel is te zien dat de voorgenomen bezuinigingen van Zeeland voor dit taakgebied in totaal circa 6 euro per inwoner bedragen. Deze voorgenomen bezuinigingen hebben voor het grootste deel betrekking op de formatiegebonden kosten. De voorgenomen bezuinigingen zijn dus omvangrijker dan de via externe referenties aangereikte mogelijkheden. Daarbij is de verdeling over de onderscheiden onderdelen ook anders, waarbij kan worden opgemerkt dat deze besparingsmogelijkheden op grond van externe referenties vrijwel volledig betrekking hebben op de indirecte formatie. Samenvattende bevindingen 51

56 6.4.2 Ontwikkeltaken water en milieu overzichtstabel In de onderstaande tabel is een overzicht opgenomen van de bevindingen voor de ontwikkeltaken op het taakgebied Water en milieu. Tabel 6.5. Overzicht bevindingen Water en milieu (ontwikkeltaken). Situatie Bedragen in euro s per inwoner (vet), formatie in fte s (cursief) totaal ontwikkel taken ijkpunt 1. netto lasten formatie in fte s 2. formatie direct formatie indirect totaal formatie 31 besparingsmogelijkheden obv externe referenties verschil in per inw 5. besp. mog. indirecte formatie (fte) 12 2,6 6. besp. mog. directe formatie (fte) 13 2,8 7. besp. mog. totaal formatie ( ) 5 5,4 8. besp. mog. niet formatiegebonden ( ) 4 4,4 uitkomsten na besparingsmogelijkheden obv externe referenties 9. totaal formatie (fte) netto lasten ( ) 3 3 0,0 11. totaal besp. mog. (10-1) 10 voorgenomen bezuinigingen formatiegebonden (fte) formatiegebonden ( ) niet formatiegebonden ( ) totaal voorgenomen bezuiniging ( ) 2 Als gevolg van afrondingen kunnen totalen afwijken van de som der delen 52 Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland

57 toelichting besparingsmogelijkheden De ontwikkeltaken voor Water en milieu laten zich niet goed vergelijken met de referentieprovincies, aangezien de betreffende projecten die in dit verband worden uitgevoerd erg tijd- en plaatsgebonden zijn. Wel zijn de netto lasten van Zeeland te vergelijken met het ijkpunt voor deze taken in het provinciefonds. In het provinciefonds worden vooral uitgaven gehonoreerd als kop-op de decentralisatie-uitkeringen voor bodemsanering en luchtkwaliteit. De ontwikkeltaken van Zeeland op dit taakgebied hebben met name betrekking op diverse bodemsaneringsprojecten en projecten met betrekking tot duurzaamheid, klimaat en energie. Wanneer het netto lastenniveau van Zeeland op dit taakgebied wordt afgestemd op de ijkpuntscore van Zeeland in het provinciefonds en de verdeling van de besparingsmogelijkheden over de formatie en niet formatiegebonden kosten wordt afgestemd op de externe referenties, ontstaat het volgende beeld: bij de formatiegebonden kosten ruim 5 euro aan besparingsmogelijkheden relevant, gelijk verdeeld over directe en indirecte formatie (respectievelijk 13 en 12 fte s); aanvullend zijn bij de niet formatiegebonden kosten besparingsmogelijkheden relevant van ruim 4 euro per inwoner. 31 Na deze besparingsmogelijkheden op basis van externe referenties komen de netto lasten voor dit onderdeel uit op circa 3 euro per inwoner en de totale formatie op circa 6 fte s. geïnventariseerde besparingsmogelijkheden in relatie tot voorgenomen bezuinigingen Nadat rekening is gehouden met de hiervoor genoemde besparingsmogelijkheden op basis van externe referenties bij de formatie en de niet formatiegebonden kosten, sluit het netto lastenniveau aan op het niveau van het ijkpunt (situatie 2010). In het onderste deel van de tabel is te zien dat de voorgenomen bezuinigingen van Zeeland voor dit taakgebied in totaal circa 2 euro per inwoner bedragen, duidelijk minder dan de via de externe referenties aangereikte mogelijkheden. 31. Opgemerkt wordt dat bij de feitelijke netto uitgaven van Zeeland de incidentele kosten in verband met nazorg voormalige stortplaatsen (circa 17 euro per inwoner) buiten beschouwing is gelaten. Samenvattende bevindingen 53

58 54 Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland

59 6.5 Economische zaken en VHROSV Samenhang taakgebieden In paragraaf 4.6 is gewezen op de inhoudelijke samenhang tussen de taakgebieden Economische zaken en Volkshuisvesting, ruimtelijke ordening en stedelijke vernieuwing (VHROSV). Het gaat voor een belangrijk deel om vergelijkbare taken (stedelijke ontwikkeling en bedrijvigheid, plattelandsontwikkeling, sociaal economische vitalisering). Deze taken zijn door de provincie Zeeland vooral bij het taakgebied Economische zaken ondergebracht, terwijl in de verdeling van het provinciefonds en bij referentieprovincies vergelijkbare taken bij het cluster VHROSV worden geboekt. Het gevolg is dat bij het taakgebied Economische zaken het netto lastenniveau van Zeeland duidelijk hoger ligt dan het ijkpunt en het niveau van de referentieprovincies. Bij het taakgebied VHROSV ligt het netto lastenniveau van Zeeland juist substantieel lager dan het ijkpunt en het niveau van de referentieprovincies. Tegen deze achtergrond is het weinig zinvol om voor deze taakgebieden afzonderlijk besparingsmogelijkheden te bepalen. Daarom worden de besparingsmogelijkheden voor de taakgebieden Economische zaken en VHROSV tezamen gepresenteerd Beheertaken De beheertaken op deze taakgebieden zijn niet in het verdiepend onderzoek betrokken, aangezien het netto lastenniveau op beide taakgebieden vrijwel gelijk is aan de ijkpuntscore in het provinciefonds. Wel behoeft de verhouding tussen de indirecte en directe formatie ook op deze taakgebieden aandacht vanuit de algemene bevindingen omtrent de omvang van indirecte formatie. Voor de beheertaken op beide taakgebieden tezamen is 24 fte directe formatie relevant en 21 fte indirecte formatie. Samenvattende bevindingen 55

60 6.5.3 Ontwikkeltaken overzichtstabel In de onderstaande tabel is een overzicht opgenomen van de bevindingen voor de ontwikkeltaken op de taakgebieden Economische zaken en VHROSV tezamen. Tabel 6.6. Overzicht bevindingen Economische zaken en VHROSV (ontwikkeltaken). Situatie Bedragen in euro s per inwoner (vet), formatie in fte s (cursief) totaal ontwikkel taken ijkpunt 1. netto lasten formatie in fte s 2. formatie direct formatie indirect 9 4. totaal formatie 20 besparingsmogelijkheden obv externe referenties verschil in per inw 5. besp. mog. indirecte formatie (fte) 1 0,3 6. besp. mog. directe formatie (fte) 6 1,2 7. besp. mog. totaal formatie ( ) 1 1,5 8. besp. mog. niet formatiegebonden ( ) 5 4,5 uitkomsten na besparingsmogelijkheden obv externe referenties 9. totaal formatie (fte) netto lasten ( ) ,0 11. totaal besp. mog. (10-1) 6 voorgenomen bezuinigingen formatiegebonden (fte) formatiegebonden ( ) niet formatiegebonden ( ) totaal voorgenomen bezuiniging ( ) 3 Als gevolg van afrondingen kunnen totalen afwijken van de som der delen 56 Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland

61 toelichting besparingsmogelijkheden Economische zaken en VHROSV De ontwikkeltaken voor Economische zaken en VHROSV laten zich niet goed vergelijken met de referentieprovincies, aangezien de betreffende projecten die in dit verband worden uitgevoerd erg tijd- en plaatsgebonden zijn. Wel zijn de netto lasten van Zeeland te vergelijken met het ijkpunt voor deze taken in het provinciefonds. Op basis van deze vergelijking zou het netto lastenniveau van Zeeland iets kunnen toenemen. In het provinciefonds worden vooral uitgaven gehonoreerd die samenhangen met het programma Pieken in de Delta (Economische zaken) en transitieopgaven van provincies die voortvloeien uit groei en krimp en de ontwikkeling van landelijke gebieden (VHROSV). De ontwikkeltaken van Zeeland op deze taakgebieden hebben met name betrekking op: het ontwikkelingsbedrijf, speerpuntensectoren (Pieken in de Delta), diverse subsidies ten behoeve van het stimuleren van economische ontwikkeling; diverse apparaatlasten (participatieproject gemeenten, gebiedsagenda MIRT, ontwikkeling Perkpolder) en diverse subsidies (stedelijke vernieuwing, stimuleringsregeling starterswoningen). Wanneer het netto lastenniveau van Zeeland op deze taakgebieden wordt afgestemd op de ijkpuntscore van Zeeland in het provinciefonds en tevens rekening wordt gehouden met de patronen bij de externe referenties, ontstaat het volgende beeld: de formatie zou kunnen worden uitgebreid, met respectievelijk 6 fte directe formatie en 1 fte indirecte formatie (hierbij is rekening gehouden met de besparingsmogelijkheden ten aanzien van de indirecte formatie, zie hoofdstuk 5); bij de niet formatiegebonden kosten zou het netto lastenniveau kunnen toenemen met circa 4 euro per inwoner. Na deze mogelijke effecten op basis van externe referenties komen de netto lasten voor deze taakgebieden tezamen uit op circa 26 euro per inwoner en de totale formatie op circa 27 fte s. geïnventariseerde besparingsmogelijkheden in relatie tot voorgenomen bezuinigingen Nadat rekening is gehouden met de hiervoor genoemde effecten op basis van externe referenties bij de formatie en de niet formatiegebonden kosten, sluit het netto lastenniveau aan op het niveau van het ijkpunt (situatie 2010). In het onderste deel van de tabel is te zien dat de voorgenomen bezuinigingen van Zeeland voor dit taakgebied in totaal circa 3 euro per inwoner bedragen. Deze voorgenomen bezuinigingen hebben voor tweederde deel betrekking op de niet formatiegebonden kosten en voor eenderde op de formatie. Opgemerkt wordt dat uit vergelijking met de externe referenties blijkt dat op deze taakgebieden met name de niet formatiegebonden uitgaven zouden kunnen toenemen (naast een extra inzet van formatie). Samenvattende bevindingen 57

62 6.6 Voorzieningen overzichtstabel Voor het taakgebied Voorzieningen zijn in het herziene provinciefonds nieuwe ijkpunten geïntroduceerd die met ingang van 2012 in werking zijn getreden. Daarbij is aangesloten bij een herschikking in provinciale en gemeentelijke taken. Een groot deel van de huidige taken van provincies binnen dit cluster zijn als gemeentelijke taken aangemerkt en vallen daarmee niet meer onder de werking van het Provinciefonds. De recente aanpassing van provinciefonds betekent ook dat de effecten hiervan nog niet tot uiting komen in het netto lastenniveau van de referentieprovincies op dit taakgebied. In de onderstaande tabel is een overzicht opgenomen van de bevindingen voor het taakgebied Voorzieningen. Tabel 6.7. Overzicht bevindingen Voorzieningen. Situatie Bedragen in euro s per inwoner (vet), formatie in fte s (cursief) jeugd zorg regio omroep cultuur historie KOB* overig voorz totaal voorz ijkpunt verschil in per inw 1. netto lasten formatie in fte s 2. formatie direct 6 0, formatie indirect 5 0, totaal formatie 11 0, besparingsmogelijkheden obv externe referenties 5. besp. mog. indirecte formatie (fte) 2-0, ,6 6. besp. mog. directe formatie (fte) 1-0, ,4 7. besp. mog. totaal formatie ( ) ,0 8. besp. mog. niet formatiegebonden ( ) ,1 uitkomsten na besparingsmogelijkheden obv externe referenties 9. totaal formatie (in fte) 8 0, netto lasten ( ) ,0 11. totaal besp. mog. (10-1) voorgenomen bezuinigingen formatiegebonden (fte) formatiegebonden ( ) niet formatiegebonden ( ) totaal voorgenomen bezuiniging ( ) Als gevolg van afrondingen kunnen totalen afwijken van de som der delen * KOB staat voor kunst, oudheid en bibliotheken. 58 Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland

63 toelichting besparingsmogelijkheden jeugdzorg Bij het onderdeel jeugdzorg zijn er op basis van externe referenties beperkte besparingsmogelijkheden bij de indirecte formatie (circa 2 fte s) en de directe formatie (circa 1 fte). Daarnaast zijn er bij de niet formatiegebonden kosten op basis van vergelijking met externe referenties besparingsmogelijkheden van circa 1 euro per inwoner relevant. Na deze besparingsmogelijkheden op basis van externe referenties komen de netto lasten voor dit onderdeel uit op circa 6 euro per inwoner en de totale formatie op 9 fte s. regionale omroep Bij het onderdeel regionale omroep is er nauwelijks formatie relevant en zijn er op basis van externe referenties geen besparingsmogelijkheden gevonden. Bij de niet formatiegebonden kosten op basis van vergelijking met externe referenties zijn beperkte besparingsmogelijkheden van circa 1 euro per inwoner relevant (regionale televisie Scheldemond). Na deze besparingsmogelijkheden op basis van externe referenties komen de netto lasten voor dit onderdeel uit op circa 21 euro per inwoner en de totale formatie op circa 1 fte. cultuurhistorie Bij het onderdeel cultuurhistorie zijn er op basis van externe referenties beperkte besparingsmogelijkheden bij de indirecte formatie (circa 1 fte). Vanuit de vergelijking met het ijkpunt zijn er op dit onderdeel ook relatief substantiële aanvullende besparingsmogelijkheden relevant. Gezien de beperkte omvang van de directe formatie en de aard van de netto lasten op dit onderdeel wordt er vanuit gegaan dat deze besparingsmogelijkheden betrekking hebben op niet formatiegebonden kosten (circa 6 euro per inwoner). Na deze effecten op basis van externe referenties komen de netto lasten voor dit onderdeel uit op circa 4 euro per inwoner en de totale formatie op 5 fte s. kunst, oudheid en bibliotheken Bij het onderdeel kunst, oudheid en bibliotheken zijn er op basis van externe referenties beperkte besparingsmogelijkheden bij de indirecte formatie (circa 1 fte). Vanuit de vergelijking met het ijkpunt zijn er op dit onderdeel ook relatief substantiële aanvullende besparingsmogelijkheden relevant. Gezien de beperkte omvang van de directe formatie en de aard van de netto lasten op dit onderdeel wordt er vanuit gegaan dat deze besparingsmogelijkheden betrekking hebben op niet formatiegebonden kosten (circa 4 euro per inwoner). Na deze effecten op basis van externe referenties komen de netto lasten voor dit onderdeel uit op circa 9 euro per inwoner en de totale formatie op 7 fte s. overige voorzieningen In het provinciefonds worden uitgaven met betrekking tot het onderdeel overige voorzieningen niet gehonoreerd. Wanneer de uitkering uit het provinciefonds als uitgangspunt wordt genomen voor de uitgaven van de provincie Zeeland, betekent dat de volgende besparingsmogelijkheden: bij de indirecte formatie 13 fte s; bij de directe formatie 15 fte s; bij de niet formatiegebonden kosten 30 euro per inwoner. Samenvattende bevindingen 59

64 De uitgaven op dit taakgebied hebben voornamelijk betrekking op subsidies (waaronder aan Scoop, het Klaverblad, hogeschool Zeeland, Adesse, Sportzeeland, Terra Maris, technocentrum Zeeland en Roosevelt studiecentrum) en de bijbehorende ambtelijke ondersteuning. geïnventariseerde besparingsmogelijkheden in relatie tot voorgenomen bezuinigingen Na deze besparingsmogelijkheden op basis van het ijkpunt in het provinciefonds komen de netto lasten voor dit onderdeel uit op 0 euro per inwoner. In het onderste deel van de tabel is te zien dat de voorgenomen bezuinigingen van Zeeland voor dit taakgebied in totaal circa 12 euro per inwoner bedragen. Deze voorgenomen bezuinigingen hebben vrijwel geheel betrekking op de niet formatiegebonden kosten. 60 Onderzoek formatieomvang provincie Zeeland

65 6.7 Totaaloverzicht besparingsmogelijkheden formatie In de onderstaande tabel is een overzicht opgenomen van de totale besparingsmogelijkheden op de indirecte en directe formatie en de niet formatiegebonden kosten per taakgebied. Daarnaast is een overzicht opgenomen van de effecten van de voorgenomen bezuinigingen op de indirecte en directe formatie en de niet formatiegebonden kosten per taakgebied. Samenvattende bevindingen 61

66 Tabel 6.8. taakgebied Totaaloverzicht besparingsmogelijkheden en effect voorgenomen bezuinigingen op indirecte en directe formatie en niet formatiegebonden kosten per taakgebied. Formatie in fte s (cursief) en niet formatiegebonden kosten in euro s per inwoner (vetgedrukt). indirecte formatie in fte besparingsmogelijkheden directe formatie in fte totaal formatie in fte niet formatie gebonden in p.inw indirecte formatie in fte voorgenomen bezuinigingen directe formatie in fte totaal formatie in fte niet formatie gebonden in p.inw indirecte formatie in fte verschil besparingmogelijkheden minus voorgenomen bezuinigingen beheer bestuur beheer verkeer en vervoer beheer water en milieu beheer natuur en recreatie beheer economische zaken beheer VHROSV* beheer voorzieningen subtotaal beheer (A) ontwikkeling verkeer en vervoer ontwikkeling water en milieu ontwikkeling natuur en recreatie ontwikkeling EZ en VHROSV* subtotaal ontwikkeling (B) TOTAAL (A+B) Als gevolg van afrondingen kunnen totalen afwijken van de som der delen directe formatie in fte totaal formatie in fte niet formatie gebonden in p.inw

67 Bijlagen

68

69 A Overzichtstabel in absolute bedragen overzichtstabel per taakgebied In de onderstaande tabel wordt per subcluster van het provinciefonds een overzicht gegeven van: kolom 1: de totale feitelijke netto lasten; 32 kolom 2: de uitkomsten van het ijkpunt in het provinciefonds; kolom 3: het verschil tussen de feitelijke netto lasten (kolom 1) en de ijkpuntscores (kolom 2); kolom 4: de effecten van de voorgenomen bezuinigingen (aansluitend bij structurele situatie met ingang van 2013). 33 Hierbij wordt een onderscheid wordt gemaakt tussen beheer- en ontwikkeltaken. 32. Het betreft hier zowel de directe als indirecte taken die behoren bij het betreffende subcluster. Hierbij zijn de mutaties in reserves buiten beschouwing gebleven. 33. Hierbij zijn de bezuinigingen op de indirecte taken naar rato van de personele component in de bezuinigingen op de directe taken toegedeeld aan de subclusters. Overzichtstabel in absolute bedragen 65

70 Tabel A.1. Vergelijking feitelijke netto lasten (excl. mutatie reserves) rekening 2010 met ijkpunten provinciefonds per subcluster onderscheiden naar beheer en ontwikkeling en omvang formatie, inclusief effect bezuinigingen. Bedragen in miljoenen euro s. (1) (2) (3) (4) subcluster feitelijke netto lasten ijkpunt score verschil feitelijk minus ijkpunt (1-2) structureel effect voorgenomen bezuiniging beheer bestuur beheer verkeer en vervoer beheer water en milieu beheer natuur en recreatie beheer economische zaken beheer VHROSV* beheer voorzieningen subtotaal uitgaven beheer (A) ontwikkeling verkeer en vervoer ontwikkeling water en milieu 11** ontwikkeling natuur en recreatie ontwikkeling economische zaken ontwikkeling VHROSV* subtotaal uitgaven ontwikkeling (B) TOTAAL uitgaven (A+B) Overige eigen middelen (OEM) Motorrijtuigenbelasting (MRB) TOTAAL inkomsten Als gevolg van afrondingen kunnen totalen afwijken van de som der delen * VHROSV staat voor volkshuisvesting, ruimtelijke ordening en stedelijke vernieuwing ** Hiervan is circa 6,5 miljoen euro incidenteel in verband met nazorg voormalige stortplaatsen 66 Bijlage A

71 Naar een slagvaardige provinciale organisatie in Zeeland Houtskoolschets nieuwe organisatie en contouren implementatieplan Voorgenomen besluit College van Gedeputeerde Staten Zeeland 31 januari 2012 Op basis advies Begeleidingscommissie 24 januari 2012 Samenstellers: Ben Koopman George Postma Clemens Sengers Datum van uitgave: 24 januari 2012 Opdrachtgever: College van Gedeputeerde Staten Zeeland

72 Naar een slagvaardige provinciale organisatie in Zeeland INHOUD Blz. Samenvatting Context en achtergrond Aanleiding organisatieontwikkeling Werkwijze Leeswijzer Analyse, profiel en veranderopgave op hoofdlijnen Hoofdlijn analyse functioneren provincie Conclusies analyse intern functioneren provincie Hoofdlijn bestuurlijk Zeeuws Profiel De veranderagenda Overwegingen voor de nieuwe hoofdstructuur Vooraf De basisprincipes en uitgangspunten Van uitgangspunten naar ontwerpeisen Aandachtspunten voor de nieuwe organisatie Het nieuwe organisatiemodel Het model op hoofdlijnen Sturingsprincipe in de organisatie De directie De hoofdprocessen Strategie Het werkveld Ontwikkeling Het werkveld Beleid Het werkveld uitvoering... 30

73 4.9 Het werkveld services De stafafdelingen Overlegstructuren Werken in de nieuwe organisatie Inleiding Medewerkersprofiel Profiel leidinggevende Productieve cultuurkenmerken Bestuurs- en management concept (BMC) Inleiding Strategische sturing Rol van de directie Rol werkveldmanagers Afdelingsleiding Instrumenten strategische sturing Implementatie De projectorganisatie Plan van aanpak Ontwikkelplan Ontwikkeling gezamenlijk gedragen cultuur Bijlage 1: voorzet voor de regels in het BMC Bijlage 2: samenwerken, projecten en programma s Inleiding Steeds bewust vorm kiezen Algemene eisen Eisen aan de lijn Eisen aan programma/project Eisen aan externe samenwerking Vervolg... 72

74 Bijlage 3: geconcentreerde organisatie van middelen Bijlage 4: werkplaatsconcept Bijlage 5: rollen en accenten... 79

75 Samenvatting Inleiding en opdracht In april 2011 is het nieuwe college van gedeputeerde Staten van Zeeland aangetreden. In het collegeprogramma is ondermeer aangegeven dat de provinciale organisatie beter moet aansluiten op de uitvoering van de kerntaken van de provincie. Het huidige sectorenmodel, dat in essentie stamt uit 1995, is aan herijking toe. Een eerste stap is het definiëren van een nieuw organisatiemodel, een gewenste cultuur en werkwijze en benodigde omvang van de organisatie. Het college van Zeeland heeft Lysias Advies opdracht gegeven om de contouren van de nieuwe organisatie te schetsen, inclusief gewenste cultuur en werkwijze. Parallel heeft het college onderzoeksbureau Cebeon opdracht gegeven om te adviseren over de omvang van de ambtelijke organisatie. In dit rapport schetsen wij de contouren van de nieuwe organisatie. De basis voor de nieuwe organisatie komt voort uit de analyse die we hebben uitgevoerd in de periode augustus tot eind december In die periode hebben we ongeveer 60 personen binnen de provincie gesproken. Daarnaast zijn vijf voorbereidingsteams aan de slag gegaan met het formuleren van eisen voor het werken in de nieuwe organisatie. De resultaten van de voorbereidingsteams zijn verwerkt in de rapportage. Onze analyse leidt tot een aantal basisprincipes en uitgangspunten voor de nieuwe organisatie: De nadruk moet liggen op het extern functioneren van de provincie. Een goede verbinding met de buitenwereld is essentieel. De bestuurlijke agenda en maatschappelijke opgaven zijn leidend in het organiseren van werkzaamheden. De ambtelijke organisatie staat ten dienste van het bestuur. De secretaris/algemeen directeur is de baas in de organisatie en eindverantwoordelijk. De strategische sturing en regie op samenhangende opgaven wordt versterkt. Er is sprake van organisatorische bundeling van bestuurlijke prioriteiten. De ambtelijke top is gericht op integratie en ontwikkeling. Het model gaat uit van procesgericht werken langs de lijn van strategie-ontwikkelingbeleid-uitvoering. Het model lokt samenwerking uit. Bestaande patronen en machtsblokken worden voor zover deze contraproductief zijn doorbroken. Een nieuwe structuur als bedding voor De basisprincipes en uitgangspunten voor de nieuwe organisatie hebben wij vertaald in naar een nieuw organisatiemodel. Dat model is in onderstaande figuur op hoofdlijnen weergegeven. 1

76 Secretaris/AD Directie Directeur 2012 Concernstaf Concerncontrol Hfd concernstaf Kabinet J.Z., Bestuurs/concernondersteuning Archief inspectie, fin. Inspectie, GOS/EU Strategische staf Strategie Hfd. ontwikkeling Hfd. beleid Hfd. uitvoering Hfd. services BO BO BO Werkveld Ontwikkeling Werkveld Beleid Werkveld Uitvoering Werkveld Services Afd. Ontwikkeling Afd. ec, inno, cultuur Afd. Beheer Bouw en Fin. &Bedr. Hfd Infra PL PL PL Bestuurlijke prioriteiten Strategische projecten Afd. Ruimte Hfd Afd. Mobiliteit Hfd Afd. Water Hfd Afd. Natuur Hfd Afd. Milieu en bodem Hfd Afd. Leefb/voorz Hfd Hfd beheer B&I Afd. Ontwikkeling Bouw en Infra Hfd ontwikkeling B&I Afd. Vergunningverlening en handhaving RUD? Hfd V&H P&O Communicatie ICT Facilitair Informatievoorziening Het organisatiemodel is vormgegeven rond vijf hoofdprocessen (strategie (staf), ontwikkeling, beleid, uitvoering en services). De leiding van de provinciale organisatie is in handen van een tweehoofdige directie. De werkvelden worden aangestuurd door werkveldmanagers, die samen met de directie het concern-mt vormen. De werkvelden zijn verder verdeeld in een aantal afdelingen. Naast de werkvelden kent de organisatie een concernstaf. Voor de verdere invulling en concretisering van het model is het nodig dat een keuze wordt gemaakt welke programma s en projecten worden ondergebracht binnen Ontwikkeling. Dat is mede bepalend voor de wijze waarop het werkveld Beleid wordt ingericht. Daarnaast is de uiteindelijke formatietaakstelling mede bepalend voor de definitieve inrichting en ordening naar afdelingen binnen de werkvelden. beter buiten presteren De nieuwe organisatiestructuur helpt om anders te werken; minder vanuit kokers, meer gericht op samenwerken en op buiten presteren. Maar het werkt alleen als de medewerkers (en leidinggevenden) dat ook vertalen in handelen. Sturen op gewenst gedrag, gewenste werkwijze en cultuur zijn minstens net zo belangrijk als de organisatiestructuur. Deze aspecten zijn veel minder grijpbaar en veel moeilijker te veranderen dan een organisatiestructuur. In het nieuwe model wordt onderscheid gemaakt in horizontale (hiërarchische)- en verticale (operationele) sturing (matrix). Dit vergt een andere manier van denken. Het gaat om een organisatie waarin hiërarchie samengaat met programma- en projectstructuren. Dit betekent dat de zwaarte van de taken niet langer alleen gekoppeld is aan de hiërarchische 2

77 structuur. De operationele sturingslijn weegt even zwaar mee. In de nieuwe organisatie ontstaat daardoor meer focus op sturing op (het realiseren van concrete resultaten in) strategische opgaven voor de provincie. Er is binnen het model meer ruimte om over afdelingen en werkvelden heen samen te werken, elkaar de bal toe te spelen en te werken aan zichtbare resultaten in de belangrijkste provinciale opgaven. Het model lokt niet alleen meer samenwerking uit, maar is ook een conditio sine qua non; samenwerking is nodig om resultaten te bereiken. Het uiteen trekken van de hiërarchische en operationele sturingslijnen en het borgen van een stevige aansturing van strategische programma s en projecten zijn de belangrijkste veranderingen in de organisatie. Het vraagt van leidinggevenden en medewerkers een andere kijk op de uitvoering van het werk en de samenwerking binnen de organisatie. Dit vraagt om evenwicht tussen hiërarchische sturing en operationele sturing op programma s en projecten. Dat betekent dat er toenemende aandacht moet zijn voor proces-, project- en programmasturing. en gewenst gedrag en gewenste werkwijze te stimuleren. De medewerker vormen het vertrekpunt voor het functioneren van de organisatie. De medewerkers doen het werk. De beste garantie dat het werk goed en professioneel wordt uitgevoerd is om verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie neer te leggen (maar niet lager dan dat). Daarvoor worden 5 basiseisen gesteld aan medewerkers: 1. Gedreven zijn om resultaten te boeken en oplossingen te ontwikkelen (Resultaatgericht als antwoord op problematiseren en ja maar houding ). Ondernemend zijn en verantwoordelijkheid durven nemen; (Ambitie en initiatief als antwoord op voorzichtigheid. Verantwoordelijkheid, durf en daadkracht als antwoord op te weinig innovatie en resultaatgerichtheid); 2. Bevoegd en bekwaam zijn de betreffende taken te vervullen; in staat zelfstandig taken kwalitatief goed op te pakken en daar verantwoording over af te leggen; 3. Omgevingssensitief zijn. Goed zicht hebben op de bestuurlijke prioriteiten en de drive hebben om van daaruit te werken. Een rechte ambtelijke rug hebben en collega s/bestuurders adviseren over risico s van bestuurlijke wensen; 4. Toegerust en er op gericht zijn om met collega s en/of bestuurders en/of belanghebbenden af te stemmen en samen te werken. Open communiceren (feedback) en open staan voor verandering (Openheid als antwoord op voorzichtigheid en geen feedback geven). Weten te verbinden (Samenbinden en samenwerken als antwoord op verkokering) 5. Zelfbewust, creatief, vernieuwend en ambitieus zijn (Vernieuwen en innoveren als antwoord op het niet buiten de kaders denken en werken) Leidinggevenden zijn er op gericht professionele medewerker te steunen en te sturen en vervullen daarin ook een voorbeeldfunctie. De leidinggevende: 1. Is gericht op resultaat, Inspireert, motiveert en delegeert; geeft ruimte en vertrouwen zodat de medewerker eigen verantwoordelijkheid kan nemen; 2. Geeft leiding op maat (zie situationeel leidinggeven). Schakelt tussen verschillende leiderschapsstijlen/leidinggeven op maat (een juiste mix van ondersteunen/coachen en sturen en delegeren). 3. Zorgt voor betrokkenheid, verbindt, zorgt voor commitment en gezamenlijkheid; 4. Heeft inhoudelijke kennis zodanig dat hij een goede gesprekspartner/coach is. Heeft een duidelijke visie en draagt deze actief uit. 3

78 4

79 Implementatie vraagt langdurige en gerichte inspanning De implementatie van de nieuwe organisatie (structuur en werkwijze) is een forse opgave, die projectmatig moet worden opgepakt. In het laatste hoofdstuk (hoofdstuk 7) hebben wij de projectorganisatie, het plan van aanpak en het ontwikkelplan beschreven. De projectorganisatie voor de implementatie ziet er schematisch als volgt uit: GO Projectbureau Projectteam In- en extern projectleider Stuurgroep Kernteam Bestuurlijk opdrachtgever Ambtelijk opdrachtgever OR Kwartier maker Kwartier maker Kwartier maker Kwartier maker Kwartier maker Implementatieteam Implementatieteam Implementatieteam Implementatieteam Implementatieteam 5

80 1. Context en achtergrond 1.1 Aanleiding organisatieontwikkeling In april 2011 is het nieuwe college aangetreden. Het collegeprogramma draagt de titel 'Stuwende krachten'. De centrale focus van het college is: economische ontwikkeling, groei en innovatie. De inzet is gericht op werkgelegenheid, leefbaarheid, demografische ontwikkelingen en vestigingsklimaat. Om de ambitie waar te maken, focust het college op de sterke economische sectoren, kenniseconomie, promotie, bereikbaarheid, veiligheid en goede voorzieningen op het gebied van onderwijs en cultuur. Daarnaast wil het college de bestuurlijke drukte verminderen en geeft zij meer ruimte aan ondernemers (deregulering) en gemeenten (decentralisatie). In het collegeprogramma is verder aangegeven dat de provinciale organisatie beter moet aansluiten op de uitvoering van de kerntaken van de provincie. De vraagstukken waarmee de provincie geconfronteerd wordt, stellen andere eisen aan de provinciale organisatie dan in het verleden. Het huidige sectorenmodel, dat in essentie stamt uit 1995, is aan herijking toe. Een eerste stap is het definiëren van een nieuw organisatiemodel, een gewenste cultuur en werkwijze en benodigde omvang van de organisatie. Daartoe heeft het college in juli 2011 Lysias Advies opdracht gegeven om de contouren van de nieuwe organisatie te schetsen. Parallel heeft het college onderzoeksbureau Cebeon opdracht gegeven om te adviseren over de omvang van de ambtelijke organisatie. Begin 2012 moeten de contouren van de nieuwe organisatie gereed zijn om te implementeren. Vervolgens dient de organisatie voor het einde van deze bestuursperiode aan de gewenste omvang en het gewenste niveau aangepast te zijn. 1.2 Werkwijze In de periode augustus tot eind december 2011 hebben we diverse documenten bestudeerd en betrokkenen binnen de provinciale organisatie gesproken om een goed beeld te krijgen van de huidige situatie in de provincie, het gewenste (bestuurlijk) profiel van de provincie en het gewenste organisatiemodel. In totaal hebben we in de analysefase ongeveer 60 personen gesproken. In november 2011 hebben we twee tussenproducten opgeleverd; een analyse van de huidige situatie en een concept bestuurlijk profiel. Beide documenten zijn vastgesteld door het college en toegelicht aan DT, MT, OR en medewerkers. In november 2011 zijn verder vijf voorbereidingsteams aan de slag gegaan om eisen te formuleren voor de nieuwe organisatie. Parallel is in een aantal denksessies met betrokkenen binnen de provincie (waaronder directieteam en college) gesproken over het meest wenselijke organisatiemodel. De resultaten van de voorbereidingsteams zijn verwerkt in dit rapport. De integrale documenten van de voorbereidingsgroepen zijn afzonderlijk te raadplegen op intranet van de provincie en bevatten aanvullende informatie die gebruikt kan worden in de implementatiefase. Het bestuurlijk profiel, de analyse, de uitkomsten van de gesprekken, de resultaten van de voorbereidingsteams en de denksessies over het organisatiemodel hebben geleid tot voorliggende rapport over de nieuwe organisatie van de provincie Zeeland. 6

81 1.3 Leeswijzer In hoofdstuk 2 geven we de conclusies uit onze analyse en de hoofdlijn van het concept Bestuurlijk Zeeuws Profiel weer. We sluiten hoofdstuk 2 af met de veranderopgave. De analyse, het profiel en de veranderopgave zijn door het college op 8 november 2011 vastgesteld. Hoofdstuk 2 vormt de opmaat voor de uitgangspunten voor de nieuwe organisatie in hoofdstuk 3. Aansluitend geeft hoofdstuk 4 een uitwerking van de hoofdstructuur van de nieuwe organisatie. Hoofdstuk 5 beschrijft de eisen die worden gesteld aan de medewerkers en leidinggevenden. In dat hoofdstuk worden eveneens de belangrijkste productieve cultuurkenmerken benoemd. Hoofdstuk 6 beschrijft op hoofdlijnen het Bestuurs- en Managementconcept. Daarin gaan we concreet in op de rollen in de ambtelijke organisatie, mede in relatie tot de bestuurlijke rollen. In bijlage 1 wordt dit verder uitgewerkt in spelregels. Hoofdstuk 7 beschrijft de implementatie op hoofdlijnen. Het gaat daarbij om de veranderorganisatie. Bijlage 2 beschrijft het samenwerken in o.a. programma s en projecten. In bijlage 3 wordt beschreven hoe de middelenfuncties kunnen worden geconcentreerd. Bijlagen 4 en 5 geven wat meer technische achtergrondinformatie. 7

82 Wat vooraf ging 8

83 2. Analyse, profiel en veranderopgave op hoofdlijnen 2.1 Hoofdlijn analyse functioneren provincie De analyse is geordend rond 8 thema s. Deze zijn hieronder schematisch weergegeven. Bevindingen en Analyses 1. Maatschappelijke en bestuurlijke context 2. Samenspel maatschappij en provincie 5. Ambtelijke leiderschap 6. Management Conclusies en ontwikkelrichting 3. Formele organisatie 7. Samenwerken 4. Bestuurlijk-ambtelijk samenspel 8. Cultuuren medewerkers Maatschappelijke en bestuurlijke context Decentralisaties vanuit het Rijk, budgetten onder druk, toenemende eigen verantwoordelijkheid en de provincie die aan de lat staat als eerste overheid voor een duurzame ruimtelijke ontwikkeling, regionale economie en natuur, leiden er toe dat provincies duidelijke keuzes moeten maken vanuit een eenduidige rolopvatting. De ambities van het college van Zeeland zijn fors en passen goed bij de nieuwe rol en positie van de provincies. Dit vereist - eveneens conform het landelijke beeld - een heldere en eenduidige sturingsfilosofie en daarmee een passende, op resultaatgerichte cultuur en werkwijze(n). De sturingsfilosofie moet er op gericht zijn om als provincie de inhoudelijke opgaven te realiseren en betekenis te geven aan de wijziging van rol en positie van de provincie. In essentie vraagt dat om een organisatie die in staat is sectoroverstijgend, verbindend en op samenhang te adviseren en te realiseren. Een verandering van de organisatiestructuur (van top tot werkvloer) moet daarvoor voor de bedding vormen (randvoorwaardelijk). Over deze opgave om de organisatie aan te passen aan de eisen van de tijd bestaat binnen de provincie Zeeland niet veel discussie. Samenspel provincie-maatschappij in Zeeland Het extern presteren van de provincie Zeeland wordt kritisch bezien door de partners 1. Partners verwachten meer initiatief en agendering van de provincie. De provincie moet selectiever zijn en niet ingaan op alle initiatieven. Bestuur en de organisatie zijn zich bewust van de noodzaak tot een heroverweging van de positionering van de provincie. De 1 Zie bestuurskrachtmeting Calon. 9

84 precieze betekenis is nog niet breed gedeeld. De provincie Zeeland moet zelfbewust en meer met één geluid naar buiten treden (visie op kerntaken en majeure opgaven) en daarbij duidelijk haar rol en positie kiezen (minder geld = scherper profiel). Met power moet worden ingezet op de uitvoering van de eigen agenda. Buiten Zeeland moet het profiel van Zeeland worden versterkt. Hiervoor zijn slim gecoördineerde en ambtelijk goed voorbereide acties van belang naar samenwerkingspartners (waaronder EU en ministeries). Formele organisatie De huidige organisatie is onvoldoende ingericht op een snelle en samenhangende aanpak van het toenemend aantal complexe thema s dat met de maatschappelijke partners moet worden opgepakt. Het huidige model is in die zin verouderd. De huidige structuur werkt verkokering in de hand. De huidige sturingskaders bieden aanknopingspunten voor collectieve verantwoordelijkheid en strategische, samenhangende sturing op het geheel, terwijl het organisatiemodel vooral uitgaat van sectorale sturing en verantwoordelijkheid. De aanknopingspunten voor strategische sturing op het geheel zijn in de huidige praktijk te gering om de dominantie van het sectorbelang te compenseren of te doorbreken. Deze sturingskaders zijn daarmee onvoldoende voor de ontwikkeling naar een toekomstvaste organisatie. De manier waarop bedrijfsvoering binnen Zeeland is georganiseerd, levert risico van doublures op (kwaliteit- en efficiencyverlies). Ontwikkelingsgerichte activiteiten (innovatie) komen in deze structuur minder makkelijk tot stand. Integrale sturing op bedrijfsvoering is lastig. In de gesprekken is regelmatig gepleit voor concentratie van bedrijfsvoeringstaken, met aandacht voor de risico s van de vorming van een machtsblok. Bestuurlijk-ambtelijke samenwerking Het inhoudelijke individuele samenspel tussen bestuurder en ambtenaren op portefeuilleniveau loopt binnen de provincie Zeeland vrij goed. Bestuurlijk-ambtelijk samenspel op het niveau van samenhangende, integrale maatschappelijke opgaven loopt echter niet soepel. Het kost de ambtelijke organisatie zichtbaar moeite om strategische, complexe, meervoudige concernopgaven voortvarend op te pakken en zichtbare resultaten te boeken. Het strategisch collectieve samenspel tussen college en directieteam is in Zeeland in de huidige praktijk zwak ontwikkeld. We krijgen breed uit de organisatie signalen dat college en directieteam een moeizame werkrelatie hebben. Leiderschap In de provincie heeft zich niet voldoende gezaghebbend ambtelijk leiderschap kunnen ontwikkelen (één persoon of collectief dat ambtelijk het gedrag en de prestaties van de medewerkers richting geeft) voor de organisatie als geheel. De stijl van leidinggeven binnen de provincie is mensgericht (democratisch, zorgzaam, gesteld op contact, gericht op gedragingen). Dat leidt volgens betrokkenen overigens lang niet altijd tot een veilige werkomgeving. De resultaatgerichte stijl (leidinggevend, overtuigend, ambitieus en competitief) is minder prominent. Om de ambities van het bestuur te realiseren en de provincie in de juiste rol en positie te brengen is meer evenwicht nodig tussen een mensgerichte en resultaatgerichte stijl van leidinggeven. Management van going concern en van strategie 10

85 De directies zijn het ordenend principe in de organisatie. In principe lopen de activiteiten in het kader van going concern goed. De resultaten worden positief beoordeeld. Processen, instrumenten en de sturing van de medewerkers zijn echter toe aan verzakelijking en meer vertrouwen. Het gaat er niet om de laatste fout er uit te halen. Het gaat om de vergroting van slagvaardigheid van de provincie. De bestuurlijke prioriteiten van het college worden nog onvoldoende en in samenhang vertaald in het handelen van de organisatie. Gezien de rol van provincie en de ambities van college is strategische en samenhangende sturing op het bereiken van de bestuurlijke doelen dringend gewenst. Samenwerken Er wordt veel vergaderd en overlegd. Dit leidt niet vanzelf tot effectieve en efficiënte samenwerking. Voor sommige adviezen worden parafen gescoord en is er eerder sprake van behartiging van het sectorbelang dan samenwerken aan een resultaat. Waar dat wel gebeurt, is er veel tevredenheid. De huidige organisatievorm en de sturing door leidinggevenden versterkt de focus op sectorale (deel)belangen. Afgebakende projecten lopen; complexe en brede thema s komen moeilijk van de grond. Er is nog geen breed gedragen en strakke routine opgebouwd in het realiseren van projecten/programma s. Sturen op resultaat en samenhang door toepassing van procesmatige-, programmatische- en projectmatige sturing zijn in Zeeland nog vrij zwak ontwikkeld en krijgen onvoldoende kans. Dominantie van de lijn lijkt dat niet toe te laten. Cultuur Samenvattend gaat het om een mensgerichte cultuur. Beheersing en control zijn belangrijk. De organisatie lijkt minder ruimte te geven aan lef, initiatief en creativiteit. 2.2 Conclusies analyse intern functioneren provincie Op basis van onze bevindingen komen we tot de volgende hoofdconclusies voor het intern functioneren van de provincie Zeeland: 1. Ernstige mate van verkokering a. De formele organisatiestructuur is sectoraal ingericht en werkt erg verkokerd. b. Er is te weinig productieve ambtelijke samenwerking tussen directies , laat staan 3 c. Afwegingskaders voor sturing op niveau van organisatie als geheel (primaat, prioriteiten, efficiëntie) lijken te ontbreken d. Er is onvoldoende gezaghebbend leiderschap in organisatie om dat te doorbreken. Er is ook geen stevige formele positie daarvoor gecreëerd in de organisatie e. Door het ontbreken van gezaghebbende centrale sturing is er veel overleg en traagheid op de meer sectoroverstijgende en complexere voortbrengingsprocessen. f. We zien geen geïntegreerd werkende organisatie. 2. Gebrekkig bestuurlijk-ambtelijk samenspel a. Optimalisatie per portefeuille en per directie. Op niveau van afzonderlijke directies is er een behoorlijke tevredenheid over geleverde prestaties. b. Collectieve en strategische sturing werkt moeizaam. Ambtelijk en bestuurlijk lijken twee werelden. De samenwerkingsrelatie tussen bestuur en de organisatieleiding (DT) is niet goed. Er is gevoel van eigen agenda en belangen van ambtelijke 11

86 organisatie bij bestuur. Het is geen soepel en elkaar vindende machine. Er dreigt gevaar van desintegratie en verwijdering doordat het bestuur bypasses organiseert. Het gevolg van verkokering en gebrekkig bestuurlijk-ambtelijk samenspel is: 1. Ontbreken van strategische sturing op beleid en organisatie a. Gezien de rol van provincie en ambities van college komt strategische en samenhangende beleidssturing op het bereiken van de bestuurlijke doelen moeizaam en traag tot stand. b. Strategische concernsturing op ontwikkeling van de organisatie, de bedrijfsvoering verloopt traag en moeizaam. c. Nieuwe vormen van resultaatsturing (projectmatig werken) of sturing op samenhang (programmasturing) krijgen weinig kans. Dominantie van de lijn lijkt dat niet toe te laten. d. De machtverhoudingen tussen directies en gebrek aan effectief gezag van DT lijken verlammend te werken op ontwikkeling en vernieuwing in de organisatie. 2. Cultuur van voorzichtigheid en beheersing a. De heersende cultuur van veel overleg, voorzichtigheid, elkaar niet aanspreken, leiderschap meer mens- dan resultaatgericht is voor de opgaven waar de provincie voor staat niet erg behulpzaam. Het perspectief dat ontstaat op basis van deze conclusies is dat de gehele provinciale bestuurlijk-ambtelijke organisatie: 1. Het oude profiel van de provincie bestendigt. 2. Onvoldoende slagkracht opbrengt op het realiseren van de forse ambities van het bestuur. 3. De cruciale rol van provincie als verbindende, sectoroverstijgende en integrerende bestuurslaag daarmee onvoldoende kan waarmaken. De toenemende onderhuidse ontevredenheid in organisatie en bij het bestuur vragen om een snelle en gerichte aanpassing van de organisatie, de sturing, de werkwijzen en van de cultuur. Dat werken we hierna uit in de veranderagenda. 2.3 Hoofdlijn bestuurlijk Zeeuws Profiel Als onderdeel van het organisatieontwikkelingstraject heeft het college een concept bestuurlijk Zeeuws Profiel opgesteld. Dit profiel geeft een nadere invulling aan de inhoudelijke keuzes, positionering en rolopvatting die zijn geschetst in het collegeprogramma Stuwende Krachten. Dit profiel ziet het college als richtsnoer voor de te maken bestuurlijke keuzes en als basis voor krachtig en stuwend besturen. Daarnaast geeft het college aan welke eisen worden gesteld aan bestuur, bestuurlijk-ambtelijk samenspel en aan de ambtelijke organisatie. De kern van dit profiel is dat het college duidelijke inhoudelijke keuzes maakt. De provincie als regisseur van het regionaal ruimtelijk-economisch beleid, inclusief cultuur. Het college is van mening dat de toegevoegde waarde van de provincie vooral ligt in het vermogen om op het bovenlokale en (inter-) regionale niveau de sectoroverstijgende en verbindende rol te spelen. Dat vraagt om een duidelijk profiel en eenduidige rolopvatting. De toegevoegde waarde van de provincie komt volgens het college samen in de volgende vier kernrollen: 12

87 1. De provincie als beleidsbepaler en leider. Deze rol heeft betrekking op het geven van richting aan ontwikkelingen op het gebied van ruimte, natuur en economie. Dit door middel van het formuleren van een bovenlokale strategie en het borgen van de realisatie. In deze rol heeft de provincie Zeeland een sturende, een ontwikkelende en een beschermende taak. 2. De provincie als kwaliteitsbewaker en scheidsrechter. Deze rol heeft betrekking op het beschermen van de kwaliteit van de ruimte, het managen van allerhande verdelingsvraagstukken, maar ook op het houden van toezicht. Deze bijdragen aan bescherming wordt erg relevant geacht: anderen afhouden van het doen van domme dingen vanuit het perspectief van ongewenste concurrentie (woningbouw, bedrijventerreinen, kantoren), zwakke waarden (natuur, milieu, ruimtelijke kwaliteit) en bestuurskracht. 3. De provincie als ontwikkelaar en investeerder. Deze rol heeft betrekking op het selectief en krachtig (mee-)investeren in ontwikkelingen. Dit kan door zelf leiding te geven aan regionale investeringsopgaven of door mee te investeren in majeure projecten van regionaal belang van anderen. Dat kan door middel van participatie, het geven van subsidies, maar ook door het beschikbaar stellen van kennis en kunde. 4. De provincie als belangenbehartiger. Deze rol heeft betrekking op het integraal behartigen van alle belangen van het gebied en het voeren van lobby: het bestuurlijke vermogen om het belang van Zeeland te vertegenwoordigen in het landsdeel Zuid, in Brussel en Den Haag via diverse bestuurlijke ingangen. Het realiseren van de ambities van het college stelt stevige eisen aan zowel bestuur als de provinciale organisatie. Er moeten stevige inhoudelijke keuzes worden gemaakt in afbouw van taken die de provincie niet meer tot haar kerntaak rekent en in de inzet van middelen op de bestuurlijke speerpunten. De eisen die gesteld worden aan deze omslag zijn onderverdeeld in: Eisen aan de realisatie van de ambities Eisen aan de bestuursstijl Eisen aan het functioneren van het bestuur Eisen aan bestuurlijk-ambtelijke samenwerking Eisen aan organisatie Eisen aan realisatie van ambities Om de bestuurlijke ambities te realiseren, hanteert het college de volgende uitgangspunten: We richten ons meer naar de eigen opgaven van Stuwende Krachten en zetten minder in op de opgaven van anderen; o We gaan daarbij als provincie nog meer van buiten naar binnen werken, d.w.z. vanuit de behoefte in de samenleving en niet vanuit het aanbod van de provincie. o We opereren vanuit het Zeeuwse belang sterk op landsdelig, nationaal en grensoverschrijdend niveau. We behartigen daarbij de Zeeuwse belangen. We gaan scherper kijken naar de rollen die de provincie speelt. We gaan uit van de kernrollen voor de provincie en bepalen vanuit de opgave welke rol we moeten hanteren. Er is behoefte aan tempo in de provinciale uitvoering van taken. De traagheid in processen en projecten moet er uit. 13

88 Binnen de provincie gaan we meer overlaten aan gemeenten. De steden hebben de taak om meer op te pakken als belangrijke motoren van de economie. Dat betekent dat de provincie kan helpen en initiëren om ze beter in positie te brengen, maar het vervolgens tijdig overdraagt of overlaat aan de steden. De gemeenten zijn vooral zelf verantwoordelijk voor hun eigen beleidsdomein. De provincie faciliteert de gemeenten in principe niet meer als compensatie voor het zelf niet goed kunnen uitvoeren van de taak. De middelen daartoe ontbreken ook. Gemeenten wordt gevraagd onderling samen te werken. We dragen taken over als dat vanuit de kerntaken en efficiency gewenst is. Eisen aan de bestuursstijl Het college is zelfbewust, overtuigd van haar doelstellingen, resultaatgericht en straalt dat uit. Het college stelt de volgende eisen aan de bestuurstijl van het college en collegeleden: Scherp in de vertaling van de inhoudelijke hoofdkeuzen in prioriteiten en aanwending van menskracht en middelen. Realiseren van provinciale opgaven in samenwerking met partners vanuit duidelijke en expliciete rollen, verantwoordelijkheden en belangen. Scherp op de te kiezen rol vanuit de vier kernrollen. De rol die de provincie kiest is afhankelijk van de opgave. Bouwen aan voldoende realisatiekracht voor inhoudelijke opgaven en plannen. Zorgen voor congruent gedrag van het bestuur en van de ambtelijke organisatie. Bewuster variëren in instrumentarium. Inzetten op meer sturingsinstrumenten dan subsidies alleen. Daarnaast heeft het college recent voor zichzelf een aantal kernwaarden benoemd. Deze kernwaarden staan in het teken van werken in het belang van de Zeeuwse samenleving. De volgende kernwaarden bepalen het handelen van het bestuur: Ambitieus en Dynamisch. Het college wil doelstellingen echt verwezenlijken. Dat vraagt energie en optimisme. College is ook bereid om over haar eigen schaduw heen te stappen. Zelfbewust. Het college is overtuigd van haar doelstellingen en straalt dat ook uit. Realistisch. Het college is realistisch in de mogelijkheden om haar koers te realiseren. Inspirerend. Het college toont leiderschap om opgaven echt op te pakken, vooruit te komen en anderen in beweging te krijgen. Eerlijke samenwerking. Het college wil (intern) zelf goed samenwerken en dat ook met anderen doen. Op basis van eerlijkheid. Dienstverlenend. Het college wil stuwen en faciliteren om ruimte te geven aan anderen om hun bijdrage te leveren die nodig is. Dienstbaar en drempelverlagend. Eisen aan het functioneren van het bestuur Het college vindt het van groot belang om als een stevig team op te treden. Daarbij gelden de volgende uitgangspunten: Sturen op samenhang Focus aanbrengen op kerntaken Geen versnippering van inzet en aandacht Zichtbaarheid is niet het belangrijkste doel Niet denken vanuit territoriale grenzen, maar vanuit toegevoegde waarde in maatschappelijke opgaven Beleid toepassen op die schaal waar dat werkt 14

89 Deze kernelementen voor bestuurlijk handelen legt de basis voor de wijze waarop de rest van de provinciale organisatie functioneert. Eisen aan bestuurlijk-ambtelijke samenwerking Het college beschouwt het bestuurlijk-ambtelijk samenspel als hèt scharnierpunt tussen de bestuurlijke ambitie en het vermogen om die ambitie te realiseren. Effectief bestuurlijkambtelijk samenspel bepaalt in sterke mate de effectiviteit van de provincie als middenbestuur. Het college zet zich in voor evenwichtig en effectief samenspel tussen bestuur en ambtelijke organisatie op drie niveaus: Het samenspel binnen sectorale vraagstukken tussen portefeuillehouder en beleidsambtenaren Het samenspel over verschillende portefeuilles tussen meerdere bestuurders en ambtenaren op samenhangende, integrale maatschappelijke opgaven. Strategisch collectief samenspel tussen college en ambtelijke top over strategische agendering, strategische afstemming en centrale sturing op het bereiken van de afgesproken bestuurlijke doelen van het college als geheel. Eisen aan de ambtelijke organisatie Het realiseren van de bestuurlijke ambities stelt eisen aan het functioneren van de ambtelijke organisatie. Het college stelt aan de ambtelijke organisatie de volgende eisen: Strategische sturing van het management op bereiken bestuurlijke doelen; Daadkrachtige vertaling van geformuleerde (bestuurlijke) doelen in realisatie Verschuiving van beleidscapaciteit op basis van inzet kerntaken Stevig management van projecten en programma s; Een scherpe rolinvulling: soms ondernemend, soms streng toezichthoudend, soms kaderscheppend en soms samenwerkend en netwerkend; Goede competenties: balans tussen inhoud en proces, gericht op resultaat; Een zakelijke cultuur: proactief, resultaatgericht, ondernemend, flexibel inzetbaar, op samenwerking gericht) Ten slotte een structuur die helpt en niet in de weg zit. Deze transitie om ambitie te vertalen in vermogen kost tijd, vraagt een heldere koers en stevige sturing. Deze veranderingen zijn niet van vandaag op morgen gerealiseerd, maar vragen een langjarige inspanning van de provincie. 15

90 2.4 De veranderagenda Op basis van de analyse van het huidig functioneren van de provinciale organisatie en het gewenste profiel hebben we een veranderagenda opgesteld. De veranderopgaven voor Zeeland zijn: 1. Hoofdstructuur De opgave: aanpassing van het organisatiemodel. a. Het sectorenmodel voldoet niet meer aan de eisen van deze tijd. Het model dient vervangen te worden door een model dat de provincie optimaal in staat stelt om haar rol krachtig en stuwend te spelen b. De eisen zijn: eenheid van leiding, lenigheid, resultaatgerichtheid, bereiken van efficiency, bereiken van inhoudelijke samenhang, een optimale samenwerking tussen bestuur en organisatie, eenduidige sturing en leiding in de gehele organisatie c. Uitwerken in bepalende inrichtingsprincipes, zoals kerntaken/inhoudelijke samenhang, processen, projecten/programma s, omvang en span of control, doelmatigheid, ruimte voor externe of interne verzelfstandiging (RUD s. wegenbeheer Waterschappen) 2. Topstructuur en sturing De opgave: eenheid van leiding creëren op niveau van organisatie als geheel. a. Het organisatiemodel voor de topstructuur moet worden aangepast. De leiding voor de gehele organisatie komt bij een vrijgestelde directie onder leiding van één algemeen directeur/secretaris. Deze is eindverantwoordelijk voor de ambtelijke organisatie. b. Concern sturing op strategie en samenhang moet sterk verbeteren, op zowel beleid als organisatie. c. De toenemende aandacht voor strategische sturing wordt op het hoogste ambtelijke niveau geborgd in de directie. 3. Bestuurlijk ambtelijk samenspel De opgave: soepelere en effectievere samenwerking tussen bestuur als geheel en organisatie als geheel organiseren. a. Er moet opnieuw worden gebouwd aan een goede samenwerkingsrelatie tussen bestuur en ambtelijke top b. De ambtelijke top moet beter in staat worden gesteld om de strategische sturing van het concern te kunnen vormgeven (concernagenda, instrumenten, voorzieningen en plannen) c. De samenwerking moet worden geborgd in een periodiek strategisch overleg van bestuur en directie d. Het is nodig om het geheel van rollen en verantwoordelijkheden uit te werken in een bestuurs- en managementconcept (zie ook punt 7) 4. Leiderschap en management De opgave: richten op de strategie, sturen op resultaten en de ontwikkeling van professionals. a. Voor directiefuncties worden de profielen opnieuw vastgesteld op basis van uit te werken topstructuur b. Voor middenmanagement nader bepalen op basis van wijziging van hoofdstructuur 16

91 5. Bedrijfsvoering De opgave: efficiënter organiseren en versterken kaderstelling en ontwikkelingsfunctie middelen. a. Geconcentreerd organiseren b. Invoeren consulentenmodel. Rolvastheid ontwikkelen binnen PIOFACH op kaderstelling, control, advies/ondersteuning en uitvoering c. Positie en vorm concerncontrol uitwerken d. Algemeen Directeur -binnen kaders van college- verantwoordelijk maken voor bedrijfsvoering. 6. Samenwerken en projectmatig werken. De opgave: meer en beter gebruik maken van werkwijzen die slagkracht en snelheid bewerkstelligen, zoals projectmatig werken of samenhang bevorderen, zoals programmatisch werken. a. Investeren in professionele vaardigheden b. Maken van afspraken en spelregels c. Cultuur bevorderen waarin de lijn projecten loslaat en ondersteunt d. Organisatorisch borgen van projecten (uit te werken) 7. Cultuur De opgave: naar cultuur van meer ruimte en verantwoordelijkheid gericht op resultaat a. Uitwerken van gewenste cultuur en kernwaarden b. Voorbeeldgedrag leidinggevenden: eisen aan het management c. Programma ontwikkelen voor cultuurvernieuwing d. Werken aan cultuur door inhoudelijke opgaven collegeakkoord vernieuwend aan te pakken e. Instrument van werkplaatsen gebruiken om snel te beginnen met vernieuwing. Deze onderdelen worden in de volgende hoofdstukken vertaald naar een houtskoolschets voor de nieuwe organisatie. 17

92 Naar een nieuw organisatiemodel 18

93 3. Overwegingen voor de nieuwe hoofdstructuur 3.1 Vooraf In dit hoofdstuk gaan we in op de basisprincipes en uitgangspunten voor de nieuwe organisatie. We vertalen deze naar ontwerpeisen en organisatorische consequenties op het niveau van de nieuwe hoofdstructuur. Daarna gaan we in op een aantal aanvullende aandachtspunten bij het vormgeven van de nieuwe structuur. 3.2 De basisprincipes en uitgangspunten In november 2011 hebben we in een aantal informele bijeenkomsten binnen de provincie (directieteam, college, voorzitters voorbereidingsteams) gesproken over verschillende organisatiemodellen. De resultaten van deze gesprekken hebben we gebruikt in het vormgeven van het ontwerp van de hoofdstructuur. Het in hoofdstuk 4 verder uitgewerkte model voldoet in beginsel aan de volgende essentiële basisprincipes en uitgangspunten: De nadruk moet liggen op het extern functioneren van de provincie. Een goede verbinding met de buitenwereld is essentieel. De bestuurlijke agenda en maatschappelijke opgaven zijn leidend in het organiseren van werkzaamheden. De organisatie staat ten dienste van het bestuur. De secretaris/algemeen directeur is de baas in de organisatie en eindverantwoordelijk. De strategische sturing en regie op samenhangende opgaven wordt versterkt Er is sprake van organisatorische bundeling van bestuurlijke prioriteiten De ambtelijke top is gericht op integratie en ontwikkeling Het model gaat uit van procesgericht werken langs de lijn van strategie-ontwikkelingbeleid-uitvoering. Het model lokt door de procesmatige benadering samenwerking uit. Bestaande patronen en machtsblokken worden voor zover deze contraproductief zijn doorbroken. 3.3 Van uitgangspunten naar ontwerpeisen In onderstaande tabel hebben wij de belangrijkste uitgangspunten die van belang zijn voor de structuur, vertaald naar ontwerpeisen en organisatorische consequenties. 19

94 Uitgangspunt Ontwerpeisen Consequenties organisatie Focus op realisatie van eigen (bestuurlijke) Organisatorisch borgen realisatie bestuurlijke Afzonderlijk werkveld/afdeling ontwikkeling voor agenda en creëren van toegevoegde waarde agenda (uitvoerings-/investeringsprogramma) prioritaire programma s Verstevigen strategische sturing en sturing op realiseren samenhangende opgaven Verschuiving inzet middelen en capaciteit naar bestuurlijke prioriteiten (regierol ruimtelijkeconomisch domein) Effectieve, efficiënte en resultaatgerichte uitvoering van taken Evenwichtig samenspel ambtelijke top - bestuur Sturing, gericht op effectieve samenwerking, op ontwikkeling van medewerkers en vergroten realisatiekracht Prominente aandacht voor concernsturing en verstevigen strategische inzet provincie Centrale verantwoordelijkheid voor heroriëntatie en herijking inzet middelen en capaciteit Beperkt aantal managementlagen Duidelijke verantwoordelijkheden (zo laag mogelijk in de organisatie). Wie is waar op aanspreekbaar? Logische clustering en bundeling van taken vanuit samenhang en omvang Organiseren van countervailing power Eenduidige werkprocessen Effectieve samenwerking en afstemming Flexibiliteit in inzet Beperken coördinatielast Duidelijke afspraken over rollen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden Cruciale rol leidinggevenden. Leiderschap nodig, gericht op ontwikkelen in plaats van beheer. Beter evenwicht nodig tussen een mensgerichte en resultaatgerichte stijl van leidinggeven. Directie primair verantwoordelijk voor strategische concernsturing en sturing op realiseren samenhangende opgaven en daarvoor (mogelijk) vrijgesteld Versterken directie met strategische adviseurs direct onder de directie (concernstaf) Directie heeft opdracht en mandaat om inzet te herijken op basis van bestuurlijke prioriteiten Verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie bij taakvolwassen professionals Maximaal drie managementlagen: Onderscheid in werkvelden/eenheden ontwikkeling, beleid, uitvoering en services/middelen Binnen de werkvelden/eenheden logische clustering van taken op basis van 1) samenhangende opgaven, 2) samenhangende taken en 3) omvangcriterium (span of support, en kwetsbaarheid) Geen dominante machtsblokken laten ontstaan Concentreren PIOFACH taken binnen werkveld services Concerncontroller rechtstreeks onder de directie met een escalatielijn naar portefeuillehouder middelen Uitvoering afzonderlijk organiseren,mede met het oog op mogelijke (interne) verzelfstandiging Directie heeft support van het college Sterke ambtelijke directie, die als collegiaal team opereert Directie gericht op adviseren van het college en uitvoeren van bestuurlijke besluiten Voldoende ontmoetingsmomenten college directie Selectie van leidinggevenden op basis van een gewenst profiel 20

95 3.4 Aandachtspunten voor de nieuwe organisatie Naast de uitgangspunten voor de nieuwe organisatie, zien wij een aantal aandachtspunten bij het vormgeven van de nieuwe organisatie: Een hoofdstructuur die sterk lijkt op de huidige structuur leidt niet tot de gewenste verandering. Met andere woorden: het doorontwikkelen van het bestaande model is niet aan de orde. Er gaat nu ook al veel goed. Er moet aandacht zijn voor het vasthouden van wat al goed gaat en het oplossen van huidige knelpunten. De nieuwe hoofdstructuur moet de sprongkracht van de organisatie niet te boven gaan. Het moet wel een model zijn dat de organisatie aankan en het model moet bijdragen aan een meer naar buiten gerichte en effectiever functionerende organisatie. Deskundigheid van medewerkers moet worden behouden. Bij de structurering van de organisatie geldt als uitgangspunt dat het moet bijdragen aan efficiënt en resultaatgericht werken. De ingrijpende verandering in de organisatie mag niet ten koste gaan van het buiten presteren. Uitvoering van de collegeagenda heeft prioriteit. Afsluitend merken we op dat structureren belangrijk is voor het functioneren en presteren van een organisatie. Een eenduidige en consequente structuur die helpt en niet in de weg zit is nodig. Maar daarnaast zijn er ook andere mechanismen die bijdragen aan het richten en coördineren van de werkzaamheden van de organisatie. Daarbij valt te denken aan het (verder) ontwikkelen van processen, procedures, protocollen, kwaliteitssystemen, standaardisatie, overlegstructuren, coaching, opleidingen en trainingen. 21

96 4. Het nieuwe organisatiemodel 4.1 Het model op hoofdlijnen In onderstaande figuur hebben wij het nieuwe organisatiemodel voor Zeeland weergegeven. Een procesgerichte organisatie vormt de basis van dit model. Daarmee is Zeeland beter in staat om snel en adequaat in te spelen op ontwikkelingen die zich voordoen. Secretaris/AD Directie Directeur 2012 Concernstaf Concerncontrol Hfd concernstaf Kabinet J.Z., Bestuurs/concernondersteuning Archief inspectie, fin. Inspectie, GOS/EU Strategische staf Strategie Hfd. ontwikkeling Hfd. beleid Hfd. uitvoering Hfd. services BO BO BO Werkveld Ontwikkeling Werkveld Beleid Werkveld Uitvoering Werkveld Services Afd. Ontwikkeling Afd. ec, inno, cultuur Afd. Beheer Bouw en Fin. &Bedr. Hfd Infra Afd. Ruimte Hfd beheer B&I P&O Hfd PL PL PL Bestuurlijke prioriteiten Strategische projecten Afd. Mobiliteit Hfd Afd. Water Hfd Afd. Natuur Hfd Afd. Milieu en bodem Hfd Afd. Leefb/voorz Hfd Afd. Ontwikkeling Bouw en Infra Hfd ontwikkeling B&I Afd. Vergunningverlening en handhaving RUD? Hfd V&H Communicatie ICT Facilitair Informatievoorziening De kern van dit model bestaat uit vijf hoofdprocessen (strategie 2, ontwikkeling, beleid, uitvoering en services). De leiding van de provinciale organisatie is in handen van een tweehoofdige directie. Naast de werkvelden kent de organisatie een concernstaf. Per onderdeel lichten we in de volgende paragrafen de rollen en taken op hoofdlijnen toe. Eerst gaan we kort in op de sturingsprincipes die passen bij een procesgerichte organisatie. 4.2 Sturingsprincipe in de organisatie De kern van het werken in de nieuwe, procesgerichte organisatie is dat er veel meer ruimte ontstaat om over afdelingen en werkvelden heen samen te werken, elkaar de bal toe te spelen en te werken aan zichtbare resultaten in de belangrijkste provinciale opgaven. Het 2 Strategie is gepositioneerd als staf. Zie hiervoor paragraaf 4.5) 22

97 procesgerichte model lokt niet alleen meer samenwerking uit, maar is ook een conditio sine qua non; samenwerking is nodig om resultaten te bereiken. In het nieuwe model wordt onderscheid gemaakt in horizontale (hiërarchische)- en verticale (operationele) sturing. Niet langer is er sprake van een uitsluitend hiërarchische structuur maar van een structuur waarin hiërarchie samengaat met programma- en projectstructuren. Dit betekent dat de zwaarte van de taken niet langer alleen gekoppeld is aan de hiërarchische structuur. Ook de operationele sturingslijn weegt even zwaar mee. Het uiteen trekken van de hiërarchische en operationele sturingslijnen is één van de belangrijkste veranderingen in de organisatie. Dit onderscheid is als volgt: de hiërarchische sturingslijn is de sturingsrelatie tussen leidinggevenden en medewerkers gericht op personele functioneren, persoonlijke ontwikkeling en arbeidsvoorwaarden. De hiërarchisch leidinggevenden (directie, werkveldmanagers en afdelingsmanagers) zijn ook verantwoordelijk voor de vakontwikkeling van de medewerker; de operationele sturingslijn is de sturingsrelatie tussen de programma/projectmanager en medewerkers gericht op het uitvoeren van activiteiten en het opleveren van resultaten, zoals (deel)rapporten en plannen van aanpak. De sturing wordt vormgegeven in de driehoek bestuurlijk opdrachtgever/ambtelijk opdrachtgever/ambtelijk opdrachtnemer. In bijlage 2 is dit verder uitgewerkt. Op deze manier werken vraagt van leidinggevenden en medewerkers een andere kijk op de uitvoering van het werk en de samenwerking binnen de organisatie. In feite ontstaat een situatie waarbij medewerkers van het ene werkveld vanuit hun kennis en ervaring ingezet worden in een ander werkveld. Het kan hier bijvoorbeeld gaan om een medewerker van Beleid, die een inhoudelijke bijdrage levert aan een programma of project dat wordt aangestuurd door een projectmanager van Ontwikkeling. Voor de procesgerichte organisatie in de matrix is een overkoepelende taak weg gelegd voor Strategie en Ontwikkeling. Strategie richt zich op het voorbereiden van strategische beslissingen voor bestuur en directie en het opstellen van strategische kaders. Strategie vormt de verbinding tussen verschillende, decentraal te identificeren vraagstukken, waarover op centraal niveau in samenhang wordt geadviseerd. Ontwikkeling heeft als opgave het realiseren van unieke, complexe, mogelijk risicovolle, economische, fysieke en sociale opgaven. Deze twee werkvelden zijn in hoofdzaak verantwoordelijk voor de initiatie, haalbaarheid, planvorming en uitvoering van de belangrijkste provinciale opgaven. Werken in een matrix vraagt om evenwicht tussen hiërarchische sturing en operationele sturing op programma s en projecten. Dat betekent dat er toenemende aandacht moet zijn voor project- of programmasturing en om programmatisch of projectmatig samenwerken: een programma is een samenhangend portfolio van projecten en activiteiten in een tijdelijke organisatie om één of meer van tevoren gedefinieerde strategische doelstellingen te realiseren. Het kan hierbij gaan om gebiedsgerichte doelstellingen dan wel thematische doelstellingen; een project is een eenmalige activiteit, die binnen een afzonderlijke projectorganisatie met eigen middelen onder gegeven randvoorwaarden wordt uitgevoerd om een vooraf gedefinieerd resultaat te bewerkstelligen. Hierbij is onderscheid te maken tussen enerzijds open, procesgerichte beleidsprojecten met een globale afbakening van het eindresultaat, zoals de aanpak van het integratievraagstuk, en anderzijds gesloten, resultaatgerichte uitvoeringsprojecten met een duidelijk en eenduidig doel, zoals de aanleg van een provinciale weg. 23

98 Versterking van programmatische en projectmatige sturing geldt in ieder geval voor de grote concernbrede opgaven. In voorkomende gevallen kan echter ook binnen of tussen enkele afdelingen projectmatig of programmatisch samenwerken de aangewezen oplossing zijn. Tegelijkertijd moet voorkomen worden dat er een wildgroei aan projecten en programma s ontstaat. Proportionaliteit is van belang. Als grensoverschrijdend samenwerken (tussen afdelingen) vanuit een duidelijke procesverantwoordelijkheid een oplossing is, dan is de keuze voor een project- of programma-aanpak een zwaar middel. 4.3 De directie De directie bestaat uit twee directeuren: een algemeen directeur en een directeur (tevens plaatsvervanger). De directie functioneert als een collegiaal team, waarbij elk directielid de gehele directie vertegenwoordigt. De algemeen directeur geeft leiding aan de directie en is integraal eindverantwoordelijk. Beide directieleden hebben in de basis een aantal eigen aandachtsgebieden. Deze zijn nader te bepalen langs de lijnen van hun onderlinge taakverdeling (bijvoorbeeld financiën, personeel & organisatie, informatisering) en langs de concrete indeling in de werkvelden. De verdeling van werkzaamheden binnen de directie is behoudens taken die horen bij de functie van secretaris/algemeen directeur flexibel in te vullen. Bij de verdeling van taken binnen de directie gaat het om het vinden van een productieve spanningsbalans, waarbij een goede afstemming en samenwerking en optimale besluitvorming geborgd zijn. Er moet geen situatie ontstaan, waarbij de directeur feitelijk als adjunct-directeur fungeert. De portefeuilleverdeling en het directiestatuut zijn daarvoor bepalend. De directie is voor alle activiteiten binnen de ambtelijke organisatie namens het bestuur formeel opdrachtgever. Dit betekent dat de directie in de formele werkverhouding gepositioneerd is tussen het bestuur en de werkvelden/afdelingen. Deze rol en positie betekenen dat de directie met werkveldmanagers en afdelingsmanagers in een hiërarchische verhouding staat. De directie heeft een bijzondere verantwoordelijkheid voor strategische ontwikkeling en concernbrede programma s en projecten. De directie is daarbij zowel systeemverantwoordelijk voor het geheel als verantwoordelijk voor de delen vanuit het formele ambtelijk opdrachtgeverschap per programma. Het formele ambtelijk opdrachtgeverschap voor elk van de concernbrede programma s en projecten binnen Ontwikkeling ligt als uitgangspunt steeds bij één van de directieleden. Beide directeuren zijn dus formeel opdrachtgever voor één of meer concernbrede programma s. Er is binnen de concernbrede programma s en projecten sprake van een programmatische sturingsrelatie tussen directie en de programma- en projectmanagers 3. De directie streeft naar een juiste balans tussen centrale- en decentrale sturing. In de praktijk betekent dit dat de directie actief betrokken is bij de belangrijkste activiteiten en dat de overige activiteiten zonder tussenkomst van de directie worden afgewikkeld. De directie stuurt op het geheel met aandacht voor sturing op onderdelen. Gelet op de omvang van de organisatie en de aanwezigheid van een managementlaag op werkveldniveau, zou kunnen worden beargumenteerd dat de concernsturing ook door een eenhoofdige directie (secretaris/algemeen directeur) kan worden uitgevoerd. Wij zijn echter van mening dat dit onvoldoende waarborgen biedt om als directie in positie te zijn om 3 In de praktijk zal het feitelijk ambtelijk opdrachtgeverschap in veel gevallen gedelegeerd zijn naar de werkveldmanager Ontwikkeling (zie paragraaf 4.6). 24

99 strategisch te sturen (kwetsbaar). Daarnaast vraagt de omvangrijke veranderopgave voor de provincie de komende jaren gerichte aandacht en aansturing op concernniveau en dus directe aansturing door een van de directeuren. Daarmee achten wij de invulling van een directie met twee directeuren in ieder geval op dit moment noodzakelijk. 4.4 De hoofdprocessen In het nieuwe organisatiemodel zijn vijf hoofdprocessen te onderscheiden. Strategie: heeft tot taak het voorbereiden van strategische beslissingen voor de directie en het bestuur, en het opstellen van strategische kaders. Strategie is verantwoordelijk voor het proces van agendasetting en het opstellen van de strategische kaders/agenda. Het vertrekpunt voor de activiteiten vormt het vigerende coalitieakkoord. Strategie is verantwoordelijk voor het beheer van de uitvoeringsagenda van de Provincie. Ontwikkeling: is gericht op het realiseren van unieke, complexe dan wel risicovolle economische, fysieke en sociale opgaven. De opgaven uit het collegeprogramma en de overige strategische opgaven van de provincie, uitgewerkt in een uitvoeringsagenda, zijn daarbij leidend. Beleid: is gericht op het ontwikkelen van beleid dat benodigd is voor het uitvoeren van programma s, projecten en reguliere taken. Daarnaast levert dit werkveld inhoudelijke deskundigheid voor projecten en programma s in het werkveld Ontwikkeling. Meer dan in de huidige situatie staat de ontwikkeling van beleid ten dienste van het boeken van resultaten in de prioritaire programma s en projecten. Uitvoering: is gericht op het uitvoeren van beheersmatige en meer routinematige uitvoeringstaken. Ook dit werkveld houdt zich bezig met enerzijds het uitvoeren van reguliere taken en anderzijds het ondersteunen van de overige werkvelden. Services/middelen: heeft tot taak het uitvoeren van activiteiten die ondersteunend zijn aan het primaire werkproces van de Provincie, waarbij gewerkt wordt vanuit centraal geformuleerde kaders. Het werkveld heeft daarmee een dienstverlenend karakter. Waar de directie stuurt op het geheel met aandacht voor de onderdelen, sturen werkveldmanagers op het onderdeel waar ze primair verantwoordelijk voor zijn (werkveld), de koppelpunten met de andere werkvelden en met aandacht voor sturing op het geheel (concern). De werkvelden zijn door aansluitende werkprocessen nauw met elkaar verbonden en vormen hierdoor een samenhangend geheel. De werkvelden zijn nevengeschikt; elk werkveld levert op een onderscheidende manier een wezenlijke bijdrage aan de provinciale organisatie. De werkvelden vertalen de provinciale agenda gezamenlijk in programma s, projecten en reguliere taken: Strategie ondersteunt de werkvelden Ontwikkeling, Uitvoering en Beleid met strategische expertise de werkvelden Ontwikkeling en Uitvoering zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van programma s en projecten. Ontwikkeling richt zich op de bestuurlijke prioriteiten en andere strategische opgaven met meervoudige doelstellingen; Uitvoering richt zich op opgaven met een min of meer routinematig karakter; de werkvelden Beleid en Uitvoering richten zich op de reguliere taken, waarbij het werkveld Beleid ook de uitvoering van programma s en projecten door de andere werkvelden kan ondersteunen; het werkveld Services neemt deel in de verschillende processen en zorgt voor de servicegerichte diensten en producten. 25

100 4.5 Strategie Strategie is een van de stuwende krachten van de nieuwe organisatie en is verantwoordelijk voor het uitzetten van een herkenbare strategische koers op inhoud en proces op concernniveau. Strategie speelt in op externe ontwikkelingen, gebruikmakend van een omgevingsgerichte antenne. Strategie weet wat er speelt op regionale, provinciale, landelijke en Europese schaal. Samen met interne en externe partners geeft Strategie betekenis aan ontwikkelingen voor de Provincie. Vanuit de opgestelde strategische kaders borgt Strategie daarnaast de samenhang en dwarsverbanden tussen de werkvelden. Tot slot heeft Strategie een belangrijke rol in heroverweging, herprogrammering en bijsturing. Strategie is verantwoordelijk voor coördinatie en beheer van de uitvoeringsagenda. Binnen Strategie werkt een beperkt aantal strategen (indicatief 2 tot 4 strategen) met een brede, integrerende blik. Op concernniveau geven zij invulling aan de kernthema s van de provincie en coördineren zij de activiteiten. Strategie vormt de verbinding tussen decentraal te identificeren vraagstukken, waarover op centraal niveau in samenhang met andere vraagstukken dient te worden geadviseerd. In een zuivere procesorganisatie is Strategie een afzonderlijk werkveld. In Zeeland kiezen we daar niet voor. Belangrijkste argument is dat de omvang van Strategie te klein is om het als afzonderlijk werkveld te positioneren. Dat zou leiden tot een te grote onevenwichtigheid tussen de werkvelden. We kiezen er voor om Strategie te positioneren als een afzonderlijke strategische Staf en niet als onderdeel van het werkveld Ontwikkeling. Belangrijkste reden is dat een van de belangrijkste opgaven van de provinciale organisatie is dat samenhangende strategische sturing verder moet worden ontwikkeld. De directie moet in staat worden gesteld en in positie worden gebracht om dat te realiseren. Positionering van Strategie direct onder de directie ligt daarmee meer voor de hand dan positionering binnen het werkveld Ontwikkeling. Aandachtspunt daarbij is wel dat Strategie daarmee in organisatorische zin verder af komt te staan van de overige vier hoofdprocessen. Met name het vormgeven van de relatie met het werkvelden Ontwikkeling en Beleid is een punt van aandacht. Dat vraagt van de strategisch adviseurs een houding die is gericht op verbinden en samenwerken met de werkvelden Ontwikkeling en Beleid. Een goede samenwerking tussen deze werkvelden is (ook) voor de directie van belang om samenhangend strategisch te kunnen sturen op inhoud en werkwijze op de belangrijkste opgaven. Wellicht ten overvloede merken we op dat strategie en strategisch denken niet is voorbehouden aan de strategen in de strategische staf. Ook de overige werkvelden denken vanuit het eigen perspectief strategisch mee. 4.6 Het werkveld Ontwikkeling Binnen het werkveld Ontwikkeling ligt de verantwoordelijkheid voor uitvoering van unieke, complexe dan wel grootschalige (beleids- en uitvoerings) opgaven die voortvloeien uit het coalitieakkoord en die voor het bestuur van belang zijn voor het realiseren van bestuurlijke ambities (en dus ook een groot afbreukrisico kennen). Het gaat hier om opgaven met een groot (inter)provinciaal en Euregionaal belang. Deze opgaven kennen meervoudige doelstellingen, waarvoor geen pasklaar kader voorhanden is. Hierbij ligt het accent op fysieke, economische en sociale programma s en projecten. Deze programma s en projecten hebben een belangrijke stuwende rol in het concreet realiseren van de bestuurlijke doelstellingen en 26

101 het werken aan maatschappelijke opgaven. Het gaat binnen Ontwikkeling alleen om programma s en projecten die gaan over het extern presteren van de provincie, niet om interne programma s en projecten (zoals bijvoorbeeld de organisatieontwikkeling, e-overheid en het nieuwe werken). Het werkveld Ontwikkeling is sturend in de programmering van de majeure provinciale opgaven en werkt uitvoeringsgericht. Ontwikkeling is in staat om op het gehele ontwikkelproces van ambitie tot uitvoering op basis van professioneel proces-, programma- en projectmanagement regie te voeren op deze opgaven. De kerntaken van het werkveld Ontwikkeling zijn: plannen en programmeren, ontwikkelen en investeren en kennis delen. Binnen het werkveld Ontwikkeling worden hoogwaardige procesmanagers, (deel)programmamanagers en (deel)projectmanagers ondergebracht, eventueel aangevuld met een aantal specialistische functies die voor het uitvoeren van de programma s en projecten binnen dit werkveld van belang zijn. Daarbij valt te denken aan planeconomie, grondverwerving, contractmanagement en risicomanagement. Afhankelijk van het aantal programma s en projecten dat valt onder het werkveld Ontwikkeling gaat het indicatief om (deel)programmamanagers, (deel)projectmanagers en specialistische functies. Afhankelijk van de aard en omvang van de opgave wordt onder leiding van een programmaof projectmanager een team samengesteld van medewerkers vanuit de eigen organisatie en eventueel externe partijen. Met medewerkers uit andere werkvelden ontstaat daarmee een operationele (of programmatische) sturingslijn. Dit team wordt aangestuurd door de programma- of projectmanager en zorgt voor de uitvoering van de opgave. Dit gebeurt op basis van nader uit te werken principes van procesmatig, programmatisch en projectmatig werken. Onderdelen van een opgave kunnen uitgevoerd worden buiten Ontwikkeling. In dit geval formuleert het werkveld de kaders voor de eenduidige sturing van de betreffende activiteiten. Tevens stelt Ontwikkeling vanuit haar kerntaak om kennis te delen, expertise ter beschikking aan andere werkvelden om hen te ondersteunen in hun activiteiten. Voor uitvoering van programma s en projecten is een sluitende strategische driehoek van belang. Daarmee bedoelen we de relatie tussen bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk opdrachtgever en ambtelijk opdrachtnemer. Bestuurlijk opdrachtgever is de gedeputeerde, die namens het college bestuurlijk verantwoordelijk is voor het programma/project. Ambtelijk opdrachtgever voor programma s en projecten in de eenheid Ontwikkeling is een directielid. Dat betreft een formele verantwoordelijkheid; in de praktijk zal de werkveldmanager Ontwikkeling voor een aanzienlijk deel van de programma s binnen Ontwikkeling gedelegeerd ambtelijk opdrachtgever zijn. Het moet voor iedereen duidelijk zijn hoe dat per programma wordt ingevuld. Ambtelijk opdrachtnemer is de betreffende proces/programma/projectmanager. De werkveldmanager Ontwikkeling is verantwoordelijk voor de hiërarchische sturing binnen het werkveld. De werkveldmanager heeft daarnaast een belangrijk taak bij het ontwikkelen van specifieke deskundigheid, competenties en kwaliteitseisen op het gebied van proces-, programma- en projectsturing. Dat kan leiden tot een Zeeuwse Standaard voor procesmatige-, programmatische- en projectmatige sturing; niet als format maar als werkwijze. Het werkveld Ontwikkeling vormt zich de komende jaren tot kenniscentrum programmatische- en projectmatige sturing. Die ontwikkeltaak vergt de eerste jaren een stevige inspanning. De keuze van programma s en projecten, die vallen binnen het werkveld Ontwikkeling, luistert nauw. De afweging om een programma of project onder te brengen binnen Ontwikkeling is een afweging tussen 1) het strategisch/bestuurlijke (provinciale) belang van de opgave, 2) de (hoge) eisen die worden gesteld aan sturing (procesmatig/programmatisch/projectmatig), 3) de aanwezige deskundigheid binnen het werkveld en 4) evenwichtige invulling van het werkveld Ontwikkeling in relatie tot andere werkvelden. De keuze voor programma s en 27

102 projecten die vallen binnen het werkveld Ontwikkeling vindt plaats in dialoog tussen bestuur en directie. Onze inschatting is dat er tussen 5 en 10 programma s en projecten binnen Ontwikkeling worden gepositioneerd. De programma s en projecten binnen Ontwikkeling beperken zich wat ons betreft dus niet tot de bestuurlijke prioriteiten uit het coalitieakkoord. Er zit een zeker risico in dat het werkveld uitdijt en los komt te staan van de rest van de organisatie. Dat is onwenselijk. Het gaat altijd om een relatief beperkt aantal programma s en projecten dat een afspiegeling vormt van de bestuurlijke speerpunten in het coalitieakkoord en overige strategische opgaven. Het gaat in de regel om meervoudige opgaven, waar verschillende disciplines bij betrokken zijn. In principe moeten deze programma s en projecten in de provinciale uitvoeringsagenda zijn benoemd. Er kunnen meer programma s en projecten zijn binnen de provinciale organisatie dan de bestuurlijke speerpunten en strategische opgaven binnen het werkveld Ontwikkeling. De verantwoordelijkheid en aansturing van deze programma s en projecten vindt in beginsel plaats vanuit andere werkvelden. Het is wel van belang dat het labelen van deze opgaven als programma of project zorgvuldig gebeurt. Indien nodig kan voor specifieke deskundigheid een beroep gedaan worden op capaciteit vanuit Ontwikkeling. 4.7 Het werkveld Beleid Het werkveld beleid richt zich op het ontwikkelen van beleid in brede zin; ten behoeve van programma s, projecten en op reguliere beleidstaken. Ten opzichte van de huidige situatie staat de vorming van beleid in de toekomst meer ten dienste van het realiseren van de belangrijkste maatschappelijke opgaven, die neerslaan in de prioritaire programma s en projecten. De toegevoegde waarde van nieuw beleid dient continu kritisch te worden getoetst aan de bijdrage die het levert in het boeken van concrete resultaten op de belangrijkste maatschappelijke opgaven. In de activiteiten binnen het werkveld Beleid staat niet de sectorale of vakinhoudelijke invalshoek centraal, maar de toegevoegde waarde die Beleid kan leveren aan het realiseren van beoogde maatschappelijke effecten. Hierbij is de beleidsvorming uitdrukkelijk ingebed in de keten van strategie naar ontwikkeling en uitvoering. De manager van het werkveld Beleid is verantwoordelijk voor een gedegen en transparante afweging van uiteenlopende belangen binnen het werkveld Beleid, waarbij er oog moet zijn voor sturing op het geheel (concern). De manager van het werkveld Beleid is integraal verantwoordelijk voor het werkveld en richt zich in zijn activiteiten op: de strategisch-inhoudelijke afstemming tussen Beleid en de andere werkvelden; het borgen van de focus van de beleidsvorming; het faciliteren van de tactische afstemming tussen beleidsafdelingen; het aansturen van afdelingsmanagers; het human resource management voor afdelingsmanagers. De werkzaamheden binnen het werkveld Beleid zijn verder geordend binnen afdelingen. Deze worden aangestuurd door afdelingsmanagers. Deze zijn verantwoordelijk voor de producten binnen de eigen afdeling, met aandacht voor sturing en afstemming tussen afdelingen (niet noodzakelijkerwijs binnen het eigen werkveld). Doel is om te komen tot optimale beleidsvoorstellen, waarbij het juiste niveau van integratie en afstemming een expliciete taak is van de leidinggevenden. De afdelingsmanagers richten zich op: de tactisch-inhoudelijke afstemming tussen de afdelingen; het faciliteren van de tactische en operationele afstemming binnen de afdeling; het aansturen van de medewerkers; 28

103 het interne capaciteitsmanagement en de ondersteuning; de ontwikkeling van competenties en kennis; het human resource management voor medewerkers. Het valt niet uit te sluiten dat er binnen de afdelingen nog een sturingsniveau nodig is, vergelijkbaar met de huidige clusters in de organisatie. Het is aan de kwartiermakers per werkveld om daar een onderbouwde keuze in te maken. Dat geldt in beginsel voor alle werkvelden. Het werkveld Beleid wordt bij de coördinatie en afstemming tussen de beleidsvelden ondersteund door het Strategie, dat vanuit de strategische kaders betrokken is bij beleidsontwikkeling. De belangrijkste drijfveren binnen het werkveld beleid zijn: het realiseren van de bestuurlijke doelstellingen; het hebben van oog voor het belang van het boeken van concrete resultaten in maatschappelijk relevante ontwikkelingen; het professioneel opereren op basis van actuele en bruikbare kennis. Het werkveld draagt zorg voor: het beschikbaar stellen van deskundigheid ten behoeve van strategische opgaven, programma s en projecten; het ontwikkelen van medewerkers op het gebied van programmatisch en projectmatig werken in de context van de taakuitvoering; het realiseren van de doelstellingen ten aanzien van de autonome en wettelijke taken; het waarborgen van de inhoudelijke kwaliteit van de te leveren beleidsproducten. Het werkveld Beleid bestaat op dit moment indicatief uit professionals 4. Voor de verdere inrichting van het werkveld Beleid naar afdelingen is een aantal criteria van belang: logische bundeling van kennis en expertise als thuisbasis voor medewerkers een productieve spanningsbalans tussen de afdelingen flexibiliteit van inzet van medewerkers op beleidstaken en programma s/projecten continuïteit van logische en effectieve (interne- en externe) samenwerkingsverbanden maximale span of support (maximaal aantal professionals dat door een leidinggevende kan worden gefaciliteerd, begeleid in hun functioneren en gecoacht in hun persoonlijke groei) van 25 à 30 medewerkers per afdeling voor beleidsgerelateerde activiteiten; De indeling in afdelingen binnen het werkveld Beleid luistert dus nauw en moet de komende tijd verder worden uitgewerkt. Dat moet een expliciete opdracht zijn aan de kwartiermaker/beoogd leidinggevende van het werkveld. De definitieve indeling en omvang van de afdelingen is mede afhankelijk van de keuze voor programma s en projecten binnen Ontwikkeling en de keuzes ten aanzien van formatie op basis van de uitkomsten van het onderzoek van Cebeon. Wij gaan vooralsnog uit van een indicatieve indeling langs de lijn van bestaande vak- en expertisegebieden. In onderstaande overzicht hebben wij een indeling gemaakt naar afdelingen en daar een indicatie gegeven van de formatieomvang zonder eventuele taakstelling 5. 4 Daarbij is nog geen rekening gehouden met eventuele formatieve taakstellingen. 5 Deze indicatieve omvang is afgestemd met de afdeling POI. 29

104 Afdeling Indicatieve omvang zonder eventuele taakstelling Economie, innovatie en cultuur Ruimte (excl. GO) Mobiliteit Water Natuur Milieu en bodem (excl. RUD-taken) Leefbaarheid/voorzieningen De voorzitters van de voorbereidingsgroepen hebben een mogelijke alternatieve ordening van afdelingen binnen het werkveld Beleid ingebracht in de discussie. Die ordening gaat uit van een indeling naar doelgroepen en typen vraagstukken in plaats van een ordening naar vak- en expertisegebieden. De eerste gedachten gaan uit naar de volgende indeling: Havens en Industrie, Landelijk Gebied, Ruimte en Deltawater, Mobiliteit en Wateropgaven (kwalitatief en kwantitatief), Voorzieningen en Leefbaarheid. Mogelijke voordelen van deze ordening is dat het meer uitgaat van de opgaven waar de provincie voor gesteld is en gericht is op het presteren buiten en dat het leidt tot meer samenwerking door het doorbreken van de meer klassieke vakbenadering. Mogelijke nadelen zijn dat deze ordening tot een grotere veranderlast leidt en dat verschillende rollen (ontwikkelen, (wettelijke) toetsing, beleidsvorming) meer door elkaar lopen. Daarnaast is het de vraag of deze indeling leidt tot een werkbare span of support. Wij zijn van mening dat er nu nog geen keuze gemaakt kan worden. Daarvoor is eerst nodig dat een besluit wordt genomen over de formatieve taakstelling en de keuze voor programma s en projecten binnen Ontwikkeling. Parallel daaraan wordt duidelijk of een ordening naar doelgroepen/vraagstukken van afdelingen Beleid kansrijk is. Op basis van deze verdere analyse binnen de organisatie is het aan de verantwoordelijken in het organisatieontwikkelproces (opdrachtgever en kwartiermaker) om een definitieve en onderbouwde keuze te kunnen maken. 4.8 Het werkveld uitvoering Het werkveld Uitvoering richt zich op uitvoering van programma s en projecten die veelal een repeterend karakter hebben. Deze programma s en projecten hebben in de regel enkelvoudige doelstellingen en zijn te realiseren met behulp van de (beleids)kaders die voorhanden zijn. In de praktijk kan het voorkomen dat meer routinematige onderdelen van programma s en projecten die vallen onder verantwoordelijkheid van het werkveld Ontwikkeling worden uitbesteed aan Uitvoering. Het werkveld Uitvoering wordt ingedeeld in afdelingen naar operationele uitvoeringsgebieden, zodat optimaal gebruik kan worden gemaakt van gestandaardiseerde werkprocessen. De manager van het werkveld Uitvoering is integraal verantwoordelijk voor het werkveld en richt zich in de activiteiten op: de strategisch-inhoudelijke afstemming tussen Uitvoering en de andere werkvelden; 30

105 het maken van afspraken met de directie en bestuur over te leveren diensten en doelmatige uitvoering van taken (vastgelegd in uitvoeringsplannen); het faciliteren van de tactische afstemming tussen uitvoeringsafdelingen; het aansturen van afdelingsmanagers; het human resource management voor afdelingsmanagers. De afdelingsmanagers richten zich op: de tactisch-inhoudelijke afstemming tussen de afdelingen; het faciliteren van de operationele afstemming binnen de afdeling; het aansturen van de medewerkers (op basis van uitvoeringsplannen); het interne capaciteitsmanagement en de staffing; de ontwikkeling van competenties en kennis; het human resource management voor medewerkers. Het werkveld Uitvoering in Zeeland bestaat op dit moment indicatief uit professionals. Voor de verdere inrichting van het werkveld Uitvoering naar afdelingen is een aantal criteria van belang: logische bundeling van kennis en expertise continuïteit van logische en effectieve (interne- en externe) samenwerkingsverbanden maximale span of support (maximaal aantal professionals dat door een leidinggevende kan worden gefaciliteerd, begeleid in hun functioneren en gecoacht in hun persoonlijke groei) van 35 à 40 medewerkers per afdeling voor uitvoeringsgerichte activiteiten. Op hoofdlijnen zien wij een clustering rond de volgende uitvoeringsgebieden: Wegaanleg: richt zich op het op projectmatige wijze realiseren van nieuwe en het aanpassen van bestaande provinciale wegen; Beheer en inspectie provinciale infrastructuur (nat en droog): richt zich op het dagelijks beheer en gerichte inspectie van provinciale wegen en vaarwegen gericht op het in stand houden van het provinciale wegennet en vaarwegen. Daarnaast is de afdeling verantwoordelijk voor de organisatie en uitvoering van de gladheidsbestrijding en het optreden bij calamiteiten op provinciale wegen. Binnen deze afdeling wordt onderscheid gemaakt tussen de sectoren droge- en natte infrastructuur; Vergunningverlening: richt zich op het verlenen van vergunningen. Dit omvat dit het gehele proces van de afhandeling van aanvragen en ontheffingen. Er ligt een afgeleide relatie met de ontwikkelde kaders in het werkveld Beleid; Handhaving: richt zich op de kwaliteit van de fysieke leefomgeving door het handhaven van door de provincie vastgestelde kaders. Vergunningverlening en handhaving worden afzonderlijk georganiseerd met het oog op uitplaatsing van deze taken in de Regionale Uitvoeringsdienst (RUD). In totaal gaat het om ongeveer fte. Deze getallen zijn nog voorlopig en indicatief en onderwerp van discussie met toekomstige partners in de RUD. Ondersteuning van RUD blijft vermoedelijk in eigen huis. Er kan nog een keuze worden gemaakt om subsidieverstrekking eventueel onder te brengen binnen één loket binnen het werkveld uitvoering. Dat is alleen zinvol als sprake is van gestandaardiseerde processen. Er moet nog worden nagegaan of daar in voldoende mate sprake van is, of het gaat om voldoende capaciteitsomvang om het afzonderlijk te organiseren en of het winst oplevert om het te bundelen in termen van effectiviteit en efficiency. Vooralsnog gaan we er van uit dat de werkzaamheden voor subsidieverstrekking niet afzonderlijk als loket binnen het werkveld Uitvoering wordt gepositioneerd. 31

106 4.9 Het werkveld services Het werkveld Services draagt zorg voor de benodigde ondersteunende dienstverlening ten behoeve van het stellen van concernbrede kaders, de uitvoering van programma s, projecten en reguliere taken. Het werkveld services richt zich op optimale dienstverlening aan interne klanten. De dienstverlening is gericht op het efficiënt leveren van kwalitatief goede producten. Daar waar nodig is sprake van maatwerk, bijvoorbeeld daar waar het gaat om het leveren van adviserende ondersteuning. Ten opzichte van de huidige organisatie van de ondersteunende taken is sprake van een integratieslag. De huidige werkwijze, waarbij de directies voor de meeste ondersteunende functies gebruik maken van eigen ondersteuning, verdwijnt. Dit betekent dat alle bedrijfsvoeringsafdelingen van de huidige directies en op concernniveau worden geïntegreerd binnen het werkveld Services. Daar waar het gaat om een langdurige en intensieve inzet van medewerkers in andere werkvelden, zal als basisprincipe gekozen worden voor detachering in dat werkveld. Een uitzondering betreft projectondersteuning; dat dient wat ons betreft binnen de werkvelden te worden georganiseerd. De manager van het werkveld Services is integraal verantwoordelijk voor het werkveld en richt zich in de activiteiten op: de strategisch-inhoudelijke afstemming tussen het werkveld Services en de andere werkvelden; het maken van afspraken met de directie en afdelingsmanagers over te leveren diensten; het faciliteren van de tactische afstemming tussen serviceafdelingen; het aansturen van afdelingsmanagers; het sturen op ontwikkeling en invoering van zoveel mogelijk gestandaardiseerde en op doelmatigheid gerichte werkwijzen. het human resource management voor afdelingsmanagers. De afdelingsmanagers richten zich op: de tactisch-inhoudelijke afstemming tussen de afdelingen binnen het werkveld; De tactische en operationele afstemming met afdelingen waarvoor diensten worden geleverd; het faciliteren van de operationele afstemming binnen de afdeling; het aansturen van de medewerkers; het interne capaciteitsmanagement en de staffing; de ontwikkeling van competenties en kennis; het human resource management voor medewerkers. Voor de verdere inrichting van het werkveld Services naar afdelingen is een aantal criteria van belang: logische bundeling van kennis en expertise continuïteit van logische en effectieve verbanden maximale span of support (maximaal aantal professionals dat door een leidinggevende kan worden gefaciliteerd, begeleid in hun functioneren en gecoacht in hun persoonlijke groei) van 25 à 35 medewerkers per afdeling voor servicegerichte activiteiten. Het werkveld Services in Zeeland bestaat op dit moment indicatief uit professionals. Het formatieonderzoek van Cebeon zal met name impact hebben op de omvang en samenstelling van de ondersteunende functies. Dat betekent dat een keuze voor de indeling in afdelingen binnen dit werkveld pas definitief kan worden uitgewerkt als de effecten van het 32

107 onderzoek van Cebeon zijn vertaald naar de ondersteunende functies. Dat kan leiden tot een andere ordening dan wij hieronder aangeven. Voorafgaand aan de definitieve indeling die mede afhankelijk is van de op te leggen taakstellingen, zien wij een volgende voorlopige logische indeling naar functionele gebieden 6 : Afdeling Indicatieve omvang zonder eventuele taakstelling Bedrijfsvoering, financiën en control Personeel en Organisatie Communicatie ICT Informatievoorziening en Documentatie Facilitaire Diensten Per afdeling en per taak moet worden gekeken naar de optimale wijze van organiseren. Sommige taken hebben meer een concernkarakter en worden vooral fysiek centraal gepositioneerd. Andere taken hebben meer het karakter van consulentschap ter ondersteuning van werkvelden en afdelingen. Die taken kunnen mogelijk fysiek dichter op de afdelingen worden georganiseerd. Vanuit het voorbereidingsteam bedrijfsvoering is aangegeven dat de werkzaamheden vanuit services essentieel zijn voor de primaire processen. Wij onderschrijven verder de opmerking vanuit het voorbereidingsteam bedrijfsvoering, dat een goede werkrelatie en afstemming tussen informatievoorziening en ICT van belang is om als provincie op efficiënte wijze over de juiste stuurinformatie te kunnen beschikken. De verdere uitwerking van de ordening van het werkveld en de werkverhouding met primaire processen vindt plaats na duidelijkheid over de formatieomvang. Op basis van een verdere analyse binnen de organisatie is het aan de verantwoordelijken in het organisatieontwikkelproces (opdrachtgever en kwartiermaker) om een definitieve en onderbouwde keuze te kunnen maken. Daarbij lijkt het ons van belang om eventueel aanwezige ondersteunende restformatie die nu nog binnen de directies zit, eveneens in beeld te brengen De stafafdelingen In het organisatiemodel is sprake van twee stafafdelingen: Strategische staf (zie paragraaf 4.5) Concernstaf De concernstaf staat onder leiding van het hoofd concernstaf. De strategische staf valt rechtsreeks onder de directie. Binnen de concernstaf worden de volgende functies onderscheiden: Concern control: gericht op het vanuit een kaderstellende, toetsende en adviserende rol adviseren van de directie en het bestuur over de beheersing van de organisatie. Concern control maakt hierbij gebruik van expertise op het gebied van beleid, financiën en wet- en regelgeving. De concerncontroller heeft een rechtstreekse escalatielijn naar de 6 Deze indicatieve omvang is afgestemd met de afdeling POI. 33

108 bestuurlijke portefeuillehouder financiën. Juridische Zaken en Bestuursondersteuning: Richt zich op het verlenen van bestuurlijke en juridische ondersteuning van de provinciale organisatie en het juridisch begeleiden van inkoopprocessen en aanbestedingen. Financieel-bestuurlijk toezicht: wettelijke taak (op grond van de Gemeentewet, Wet gemeenschappelijke regelingen en de Waterschapswet) om toezicht te houden op de financiële positie van de gemeenten, de gemeenschappelijke regelingen en het waterschap. Provinciale archiefinspectie. Gericht op het houden van toezicht op de archiefzorg van gemeenten, waterschappen en gemeenschappelijke regelingen Grensoverschrijdende samenwerking/europa: richt zich op samenwerking en afstemming met buurregio s binnen Nederland en op Euregionale schaal. Er is een afzonderlijke positie voor het onderdeel Kabinet/OOV. Kabinet richt zich op de rijkstaken en de taken op het gebied van openbare orde en veiligheid van de CdK. Daarnaast draagt het Kabinet zorg voor andere taken en verantwoordelijkheden, zoals de representatie en correspondentie van de CdK, toespraken en provinciale onderscheidingen en de aansturing van het secretariaat van de CdK Overlegstructuren We sluiten dit hoofdstuk af met een aantal noties over sturings- en afstemmingsgremia. Binnen het gekozen organisatiemodel is er op diverse niveaus sturing en afstemming nodig. We noemen hier de belangrijkste ambtelijk afstemmingsniveaus: Directieoverleg. In het wekelijkse directieoverleg vindt afstemming en sturing plaats tussen de directeuren op de verschillende portefeuilles. Concern-MT. De directie vormt samen met de werkveldmanagers het concern-mt. Het concern-mt heeft een belangrijke sturende rol in de werkzaamheden van de provincie. De nadruk van de sturing door het concern-mt ligt op samenhangende inhoudelijke sturing en afstemming van opgaven en beleidsontwikkeling en minder op bedrijfsvoeringsaspecten. Het concern-mt komt wekelijks bijeen. Strategisch beraad. Periodiek vindt overleg plaats tussen directie, werkveldmanagers en afdelingshoofden. Doel van dit strategische beraad is om de samenwerking tussen afdelingen en de werkvelden te optimaliseren. In dit beraad is specifiek aandacht voor de ontwikkelopgave van de provincie. Het strategisch beraad kan een frequentie hebben van eens per 6 weken. Werkveldoverleg. Dit overleg vindt plaats per werkveld tussen de werkveldmanager en de afdelingshoofden. Nadruk van dit overleg ligt op sturing en samenwerking binnen het werkveld en de samenwerking op de belangrijkste strategische opgaven. Uiteraard kan ook sprake zijn van bilateraal overleg tussen afdelingshoofden en tussen werkveldmanager en een afdelingshoofd. Afdelingsoverleg. Binnen elke afdeling vindt werkoverleg plaats. Nadruk ligt op operationele en tactische sturing. Afdelingsoverleg vindt in principe tweewekelijks plaats 34

109 Werken in de nieuwe organisatie 35

110 5. Werken in de nieuwe organisatie 5.1 Inleiding In het Bestuurlijk Profiel (zie hoofdstuk 2) benoemt het bestuur de kernwaarden voor het eigen functioneren. De organisatie adviseert en ondersteunt het college bij het realiseren van deze kernwaarden. Dat wil ook zeggen dat deze waarden onverkort gelden voor de ambtelijke organisatie. Eveneens in hoofdstuk 2 zijn de eisen die het college stelt aan de organisatie uitgewerkt. De eisen van het college gaan over de rollen en competenties van de medewerkers en over het sturen op doelen, programma s en projecten. In dit hoofdstuk wordt uitgewerkt wat dit betekent voor de medewerkers en de leidinggevenden. In essentie komt het hier op neer: De medewerker is het menselijk kapitaal van de organisatie. Het succes van de organisatie is afhankelijk van goed toegeruste en enthousiaste medewerkers. Dat betekent: Verantwoordelijkheden laag in de organisatie (daar waar de consequenties van het handelen het best kunnen worden overzien) Goed gepositioneerd in politiek/bestuurlijke organisatie Hiertoe zal moeten worden geïnvesteerd in de ontwikkeling van medewerkers (opleiding, training, begeleiding) De leidinggevenden moeten de medewerkers laten excelleren door de medewerker in staat te stellen: Zichzelf te ontwikkelen Steeds de passende rol te kiezen (van doener, toezichthouder, kaderschepper tot samenwerkingspartner en netwerkintegrator) Zo zelfstandig mogelijk (samen) te werken In de cultuur van de nieuwe organisatie zal een combinatie worden gemaakt van de nieuwe basiswaarden voor de ambtelijke organisatie en de bronnen van motivatie voor de medewerkers (EN EN) Voor iedereen in de organisatie geldt; 1. We werken samen 2. We communiceren open 3. We zijn veranderingsbereid en creatief 4. We zijn ambitieus en resultaatgericht Bij de verdere uitwerking is gebruik gemaakt van; de analyse, het bestuurlijk profiel en het werk van het voorbereidingsteam Organisatiefilosofie en productieve cultuurkenmerken 7 en het voorbereidingsteam Medewerkers- en leiderschapsprofiel. 5.2 Medewerkersprofiel De medewerker wordt als vertrekpunt gekozen. De medewerkers doen het werk. De beste garantie dat het werk goed en professioneel wordt uitgevoerd is: 7 Zie bijlage samenstelling voorbereidingsteams 36

111 Een goed toegeruste en enthousiaste medewerker, die op de hoogte is van de omgeving en de bestuurlijke prioriteiten. Een medewerker die op basis daarvan werkt, adviseert, afstemt en samenwerkt (te typeren als de professionele medewerker ). Medewerkers worden in staat geacht keuzes te maken, weten wanneer ze de kritische dialoog moeten aangaan en weten wanneer (in het uiterste geval) moet worden geëscaleerd. Kennis, competenties, processen en instructies zijn daarbij essentieel. Verantwoordelijkheid laag in de organisatie De kern is dat verantwoordelijkheden daar in de organisatie worden gelegd waar een goed overzicht is over de consequenties van de beslissing. Een werkwijze waarbij de verantwoordelijkheden laag in de organisatie zijn neergelegd, bevordert de betrokkenheid, de professionele ontwikkeling en de motivatie van de medewerkers. Dit resulteert in een grotere slagkracht en meer creativiteit en productiviteit. Hier zal een goede balans moeten worden ontwikkeld. Enerzijds moet de medewerker het vertrouwen verdienen, anderzijds is het van belang het vertrouwen ook te geven. Het krijgen van verantwoordelijkheid is geen vrijblijvende zaak. Het betekent ook het afleggen van verantwoording over het werk, het verstrekken van informatie over het werk en het aanspreekbaar zijn op werkresultaten. Verantwoordelijkheid betekent dus de verplichting om een taak naar beste vermogen uit te voeren, alsmede de verplichting om over de uitvoering van die taak te rapporteren. Met behulp van onder andere. een adequate systematiek van functioneringsgesprekken kan een klimaat worden geschapen waarin het aanspreekbaar zijn op werkresultaten vanzelfsprekend is en niet als een bedreiging voelt. Goed gepositioneerd in politiek/bestuurlijk organisatie Van medewerkers wordt een flinke dosis politieke gevoeligheid gevraagd. De medewerker denkt en werkt in termen van resultaten, oplossingen, mogelijkheden en alternatieven. De professionele medewerker is zich bewust van zijn/haar rol en het belang hiervan. Hierdoor is hij/zij in staat bestuurders inhoudelijk uit te dagen. Wettelijke kaders, eerdere beleidsuitgangspunten, uitvoeringspraktijk en jurisprudentie worden consequent en constructief ingebracht om de realisatiemogelijkheden van bestuurlijke ideeën te vergroten. Een medewerker probeert steeds zo passend mogelijk te adviseren en biedt daarbij alternatieven. De professionele medewerker kan als volgt worden getypeerd; Hij/zij moet: 1. Gedreven zijn om resultaten te boeken en oplossingen te ontwikkelen (Resultaatgericht als antwoord op problematiseren en ja maar houding ). Ondernemend zijn en verantwoordelijkheid durven nemen; (Ambitie en initiatief als antwoord op voorzichtigheid. Verantwoordelijkheid, durf en daadkracht als antwoord op te weinig innovatie en resultaatgerichtheid); 2. Bevoegd en bekwaam zijn de betreffende taken te vervullen; in staat zelfstandig taken kwalitatief goed op te pakken en daar verantwoording over af te leggen; 3. Omgevingssensitief zijn. Goed zicht hebben op de bestuurlijke prioriteiten en de drive hebben om van daaruit te werken. Een rechte ambtelijke rug hebben en collega s/bestuurders adviseren over risico s van bestuurlijke wensen; 4. Toegerust en er op gericht zijn om met collega s en/of bestuurders en/of belanghebbenden af te stemmen en samen te werken. Open communiceren (feedback) en open staan voor verandering (Openheid als antwoord op voorzichtigheid en geen feedback geven). Weten te verbinden (Samenbinden en samenwerken als antwoord op verkokering) 5. Zelfbewust, creatief, vernieuwend en ambitieus zijn (Vernieuwen en innoveren als antwoord op het niet buiten de kaders denken en werken) In de analyse wordt het beeld geschetst van medewerkers die aan de ene kant gemotiveerd, betrokken, deskundig en loyaal zijn en aan de andere kant soms wat behoudend en introvert. De uitdaging moet zijn om de zittende medewerkers zodanig te begeleiden en te coachen dat zij straks aan het gewenste profiel voldoen. 37

112 5.3 Profiel leidinggevende In een grote organisatie met een complex samenstel aan rollen en opgaven moeten de medewerkers worden ondersteund. De organisatie zal de medewerker daarom in staat moeten stellen: 1. zichzelf te ontwikkelen; 2. meer in een netwerk te acteren; 3. zo zelfstandig mogelijk (samen) te werken. Ontwikkelen Scholing speelt een belangrijke rol. Waar nodig worden vaardigheden versterkt. Om verantwoordelijkheden laag in de organisatie te kunnen plaatsen, wordt (blijvend) geïnvesteerd in de kennis en vaardigheden van de medewerkers. Persoonlijke Werk- en Ontwikkel Plannen zullen hierbij als instrument worden ingezet. Hierin wordt aandacht besteed aan de mix van:: opleiding&training (individueel, groepen, op maat, standaard) werkplaatsen coaching intervisie supervisie Het stimuleren en ondersteunen van professionaliteit is een continu aandachtspunt van de leidinggevende want zo n wijze van functioneren ontstaat niet vanzelf. De nieuwe organisatie zal hier in groeien (zie cultuur). Passende rol kiezen De mix van de rollen van de provincie zal de komende jaren veranderen. Dat vereist ook een andere opstelling van de medewerkers. De voortdurende vraag is: is dit nog een taak voor de overheid en kunnen we dit overdragen of samen doen met instellingen of maatschappelijk middenveld en wat is de rol die de provincie (en de medewerker) moet vervullen. De leidinggevende stuurt hierop. Ondersteunen van het werk (Managen/leidinggeven) Het managen is er op gericht deze professionele medewerker te steunen en te sturen. In deze visie is de leidinggevende verantwoordelijk voor: Het bevorderen en bewaken van de eenheid van het beleid; Het concretiseren van doelen en resultaten in concrete/herkenbare plannen/opdrachten- /taakstellingen (en daarover afspraken maken); Realisatie van de noodzakelijke faciliteiten (personeel, informatie, organisatie, financiën, automatisering, huisvesting); Coaching on the job mede gericht op de ontwikkeling van de medewerker; Verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen zodat medewerkers zelf maximaal kunnen bijdragen aan het resultaat (en er bovendien efficiënt gewerkt kan worden). De manager regelt delegatie en mandaat; Bewaken van de voortgang en waar nodig aanvullende maatregelen/ondersteuning realiseren. Een leidinggevende behoeft inhoudelijke kennis én goede leidinggevende/management vaardigheden. Zelf is de leidinggevende in de regel geen dossierhouder. Dit is neergelegd bij medewerkers. 38

113 De leidinggevenden geven situationeel leiding 8 (dat wil zeggen dat ze rekening houden met de behoeften van de medewerkers en de werkzaamheden). De leidinggevende geeft dus leiding op maat. Per medewerker kunnen verschillende stadia worden doorlopen: Het komt aan op de juiste mix van ondersteunen en sturen. Voor nu is het van belang dat leidinggevenden bij (de opdracht tot het verrichten van) werkzaamheden vooraf duidelijkheid geven over het doel, het budget, de ontwikkelrichting, de deadlines etc. Medewerkers kunnen er vervolgens zelf mee aan de slag. De medewerker en de leidinggevende bepalen dan samen op basis van een eerste uitwerking door de medewerker wat de medewerker nodig heeft en wat de leidinggevende nodig heeft. In de functioneringsgesprekken (en de beoordelingsgesprekken) komt aan de orde hoe de medewerker zich ontwikkelt naar de hierboven beschreven zelfstandige professionele medewerker. De leidinggevende zal veel aandacht besteden aan het procesgericht werken. Aandachtspunt zijn de processen die over de clusters lopen. Belangrijk is dat het hele proces wordt gestuurd en niet de afzonderlijke subprocessen. Voor de koppelmomenten tussen de subprocessen moet ook precies duidelijk zijn hoe de overdracht verloopt (leverancier/klant relatie). Voordat de vraag wordt beantwoord welke kwaliteiten een leidinggevende nodig heeft om bovengenoemde ambities waar te maken, is het van belang een aantal kenmerken te benoemen die gelden voor de hiervoor getypeerde stijl van leidinggeven. De leidinggevende: 1. Is gericht op resultaat, Inspireert, motiveert en delegeert; geeft ruimte en vertrouwen zodat de medewerker eigen verantwoordelijkheid kan nemen; 2. Geeft leiding op maat (zie situationeel leidinggeven). Schakelt tussen verschillende leiderschapsstijlen/leidinggeven op maat (een juiste mix van ondersteunen/coachen en sturen en delegeren). 3. Zorgt voor betrokkenheid, verbindt, zorgt voor commitment en gezamenlijkheid; 4. Heeft inhoudelijke kennis zodanig dat hij een goede gesprekspartner/coach is. Heeft een duidelijke visie en draagt deze actief uit. 8 Zie situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard 39

114 5.4 Productieve cultuurkenmerken In de analyse van de organisatie is de cultuur getypeerd. Uitvergroot is het idee dat de accenten in de cultuur van de organisatie van de provincie Zeeland als volgt liggen: 1. Meer onzekerheidreductie dan lef en risico nemen 2. Meer beheersing en controle dan ruimte en eigen verantwoordelijkheid 3. Meer op zorg gericht dan op resultaten 4. Meer op beheersing dan op vertrouwen 5. Meer wij (eigen directie, ambtelijke organisatie) en zij (andere directies, GS) dan op wij provincie Cultuur en cultuurkenmerken zijn bepalend voor het functioneren van een organisatie. Cultuur kan statisch worden gedefinieerd als: Het geheel van veronderstellingen, opvattingen, waarden, normen en de materiële uitdrukking ervan die in de samenleving of in een groep gedeeld en overgeleverd worden. Een meer dynamische definitie van het begrip cultuur biedt mogelijk meer aanknopingspunten: Een voortdurend patroon van betekenisgeving in de organisatie, leidend tot bezinning, bezieling en beweging. Voor de uitwerking van de gewenste cultuur wordt uitgegaan van het onderstaande model. Dit geeft aan dat cultuur op meerdere niveaus aanwezig is; zowel zichtbaar als onzichtbaar. De basiswaarden van cultuur zijn onzichtbaar maar komen wel tot uiting in bijvoorbeeld patronen en gedrag. De basiswaarden vormen een ethisch kompas. Het gaat om zaken die men collectief goed en juist vindt, die men graag wil en waarnaar men streeft. 40

115 41

116 In dit hoofdstuk worden de basiswaarden vanuit twee perspectieven opgebouwd: De gewenste basiswaarden vanuit het perspectief van de organisatie De bronnen van motivatie voor de medewerkers Beide perspectieven zijn even belangrijk en dienen tegelijkertijd en in gelijke mate te worden bediend. Gewenste basiswaarden In het organisatieontwerp wordt nadrukkelijk gekozen voor de ontwikkeling van één samenhangende, geïntegreerd werkende organisatie. Dat betekent dat de cultuur van de nieuwe organisatie dit principe moet ondersteunen/versterken. Het voorbereidingsteam komt tot de volgende gewenste basiswaarden voor de ambtelijke organisatie van de provincie Zeeland. Aanpassingen in structuren, processen en gedrag zouden in lijn moeten zijn met deze basiswaarden. 1. Beter Zeeland: Zoals ook in het bestuurlijk profiel aangegeven gaat het om werken in het belang van de Zeeuwse samenleving. 2. Klantdenken: Het denken van buiten naar binnen en een klantgerichte houding zowel intern als extern. 3. Resultaatgericht: Het echt verwezenlijken van doelstellingen. 4. Ambitieus verbeteren: Energie en optimisme aan de dag leggen en creativiteit bij het zoeken naar oplossingen en verbeteringen. 5. Samenwerken: Eerlijke samenwerking met mensen van zowel binnen als buiten de organisatie. Bronnen van motivatie voor medewerkers Vervolgens heeft het voorbereidingsteam de vraag gesteld wat heb ik nodig om te schitteren in deze organisatie? Uit de antwoorden op deze vraag is een aantal gemeenschappelijke punten te halen. Deze punten worden door het voorbereidingsteam gezien als voorwaarden maar vooral als bronnen van motivatie. 1. Vrijheid: Zelf enige keuzevrijheid hebben, ergens zelf invulling aan kunnen geven. 2. Vertrouwen: Uitgaan van het positieve in de mens en het hebben van volwassen relaties. 3. Veiligheid: Een veilige werkomgeving waarin men elkaars mening respecteert en je mag met je hoofd boven het maaiveld uitkomen. 4. Inbreng doet er toe: Het gevoel nuttig bezig te zijn. 5. Ontwikkeling: Hier gaat het om zelfontplooiing, beter worden in de dingen die je doet. De vraag is nu: hoe zorgen we ervoor dat de motivatiebronnen en de basiswaarden een winnende combinatie is/wordt? Hoe gebruiken we de "drive" van de mensen om de gewenste cultuur te realiseren? In de tabel op de volgende pagina komen gewenste basiswaarden en de motivatiebronnen van de medewerkers bij elkaar. Een winnende combinatie krijg je niet door ja, maar.., daarom gaan we uit van JA, EN. 42

117 Bronnen van motivatie Vrijheid Vertrouwen Veiligheid Inbreng doet er toe Ontwikkeling JA, ik zie de resultaten van mijn werk EN het draagt bij aan een beter Zeeland. JA, ik sta open voor, ben geïnteresseerd in de mening van de (in- of externe) klant EN ga actief op zoek naar flexibele netwerken via zowel traditionele vormen als social media. JA, ik wil mezelf ontwikkelen EN ik neem de wensen van de klant daarin mee. JA, je krijgt vertrouwen bij het realiseren van doelen EN je legt actief verantwoording af, ook als dingen niet volgens plan verlopen. JA, je wordt eerlijk en transparant beoordeeld op je prestaties en gedrag EN de beloning volgt daar logisch uit (+ of -) JA, ik ben gemotiveerd omdat ik de resultaten van mijn werk zie EN stuur bij met monitoring JA, je krijgt ruimte en ondersteuning om je ambities waar te maken EN je wordt afgerekend op doelen die wel of niet gehaald worden JA, je mag fouten maken EN je krijgt hierop feedback om van te leren JA, mijn ervaring wordt gewaardeerd EN ik breng dit over op anderen zodat we ons kunnen verbeteren. JA, ik maak gebruik van breed scholingsaanbod incl. stages EN zorg ervoor dat mijn opgedane kennis kan worden gebruikt door de organisatie. Gewenste basiswaarden Beter Zeeland Klantdenken Resultaatgericht Ambitieus verbeteren Samenwerken JA, ik kan zelf mijn JA, je kan werken waar JA, je kan eigen keuzes JA, ik kan mijn JA, ik heb de prioriteiten stellen EN ik en wanneer je wil EN je maken in je werk EN het is creativiteit en energie mogelijkheid om de werk aan een beter bent bereikbaar voor je vooraf duidelijk welke kwijt in mijn werk EN ik beste mensen (zowel Zeeland. klanten en je teams. SMART resultaten je moet richt me op oplossingen in- als extern) bij elkaar halen. en verbeteringen. te zetten EN wordt hierin gesteund door de organisatie die kennisdelen stimuleert JA, we vertrouwen onze collega's/samenwerkingspartners EN we hebben een transparante werkwijze (geen dubbele agenda). JA, je wordt ingezet op basis van je kwaliteiten en competenties EN je brengt kennis over door je ervaring te delen met anderen. JA, ik wil mezelf ontwikkelen EN ik sta open voor feedback van mensen waarmee ik samenwerk. 43

118 In de lijn van het model is het de bedoeling dat de hiervoor genoemde basiswaarden en de bronnen van motivatie in de volgende schillen (normen, codes en symbolen) van het model zichtbaar worden gemaakt en uiteindelijk hun effect krijgen in gedrag. Het is van belang het volgende te benadrukken in het handelen (normen, codes en symbolen): In deze organisatie wordt je gewaardeerd..: 1. om je resultaten/toegevoegde waarde in samenwerking (in- en extern). Je wordt niet gewaardeerd voor deelname zonder bijdrage. 2. als je zichtbaar planmatig werkt en proactief je prestaties verantwoordt. Je wordt niet gewaardeerd als je onder de radar blijft en niet duidelijk kan maken waarom je iets doet of wat de toegevoegde waarde is (verplichte taak of collegeprioriteit). 3. als je helderheid creëert (benoemen, uitspreken, aanspreken en uitdiepen). Je wordt niet gewaardeerd als je werkt op basis van aannames of eigen inzichten zonder verificatie. Je wordt niet gewaardeerd indien je onduidelijkheid van je collega s laat lopen. 4. als je durft om met andere oplossingen (goedkoper, slimmer, beter) te komen en je daarvoor je nek uitsteekt. In principe wordt je niet gewaardeerd indien je geen verbetermogelijkheden ziet in je eigen werk of je bijdrage in de samenwerking. 5. Als je collega s weet te inspireren en stimuleren tot en aanspreken op een geweldige bijdrage. Het wordt niet gewaardeerd als je ja maar signalen afgeeft. 6. Zichtbaar, authentiek en met lol aan het werk bent. Je wordt niet gewaardeerd als je je opsluit achter je bureau en steeds te druk bent voor collega s. Dit kan worden geborgd/versterkt met behulp van bijvoorbeeld: Functiebeschrijvingen Competentieprofielen Formats voor functionerings- en beoordelingsgesprekken Prestatieafspraken met project/programma Prestatieafspraken in clusterplannen Verantwoordingsinformatieset Werkoverleg/projectoverleg Goede initiatieven krijgen een platform, ontwikkeltijd en geld. De versterking van de cultuur dient planmatig te worden ondersteund. Hiertoe dient een meerjarig programma te worden opgesteld waarin de versterkende elementen zijn geprogrammeerd. Dit wil niet zeggen dat er sprake moet zijn van maandag-cultuur-dag. De versterking van de cultuur dient verbonden te zijn het dagelijkse werk en geborgd met behulp van de hiervoor genoemde instrumenten. De directie heeft een belangrijke taak als trekker/aanvoerder. Eén van de directeuren zal verantwoordelijk worden voor de portefeuille cultuurversterking (en draait dus het cultuurprogramma). De versterking van de cultuur is een verantwoordelijkheid van alle medewerkers. Leidinggevende hebben echter in twee opzichten een belangrijke rol: Als belangrijke cultuurdragers dienen zij voorbeeldgedrag te vertonen (afrekenbare prestatie) Zij initiëren, programmeren, agenderen en versterken bovendien de programmatische onderdelen van de cultuurversterkingsprogramma s. Zij dragen bij aan het cultuurprogramma. Tenslotte zorgen zij er voor dat de inzet van de managementinstrumenten ondersteunend is aan de cultuurversterking. 44

119 6. Bestuurs- en management concept (BMC) 6.1 Inleiding De prestaties van de provincie worden bereikt in de omgeving. Het realiseren van maatschappelijk opgaven is leidend. Dit vereist de eerder genoemde externe oriëntatie en het brede perspectief. De provincie moet echter eigen keuzes maken en focus aanbrengen in het handelen. Het komt aan op het verbinden in de samenleving en het samen met partners boeken van resultaten. Meer dan ooit dient de provincie zich bewust te zijn van de rollen die ze vervult in de samenleving. De opgave bepaalt de rol. Binnen die rollen moet consistent worden gehandeld. Treedt de provincie bij een bepaalde opgave op in meerdere rollen dan worden die rollen helder gescheiden en wordt duidelijkheid gecreëerd naar de partners. De vier hoofdrollen zijn: Beleidsbepaler en leider Kwaliteitsbewaker en scheidsrechter Ontwikkelaar en investeerder Belangenbehartiger 6.2 Strategische sturing De organisatie staat ten dienste van het bestuur, waarbij de directie verantwoordelijk is voor het realiseren van de doelstellingen van het coalitieakkoord. Het college (c.q. de gedeputeerde) bepaalt het wat en de directie gaat over het hoe. Het college (c.q. de gedeputeerde) bepaalt de richting, stelt doelen, benoemt gewenste resultaten en geeft duidelijke kaders mee. De directie is verantwoordelijk voor de wijze waarop wordt gewerkt aan de doelen en resultaten, stuurt op het presteren van de organisatie en zorgt er voor dat die organisatie goed is toegerust om te presteren. Sturen op basis van vertrouwen en onderkenning politiek primaat Impliciet wordt uitgegaan van sturen op het vertrouwen van het bestuur dat de ambtelijke organisatie gericht is op het willen faciliteren van het bestuur en de ambtelijke erkenning van het politieke primaat. Expliciet opereert het bestuur namens Provinciale Staten formeel als (bestuurlijk) opdrachtgever aan de directie. Om te komen tot een constructieve manier van samenwerking en interactie zet de directie de opdrachten uit binnen de ambtelijke organisatie. Hierover worden heldere afspraken gemaakt met betreffende leidinggevenden. Strategische sturing In de literatuur worden vijf mogelijke facetten van strategie benoemd die van invloed zijn op elkaar en veelal niet los van elkaar kunnen worden gezien. Het in onderlinge samenhang beschouwen van deze facetten doet recht aan de veelzijdigheid van strategisch handelen: 1. Strategie is een plan, een soort vooropgezette handelswijze, een richtlijn (of een reeks richtlijnen) om iets op te lossen. 2. Strategie is een plot, een bepaalde tactische manoeuvre die de bedoeling heeft de opponent of concurrent te slim af te zijn, bijvoorbeeld dreigen met uitbreiding van productiefaciliteiten om een concurrent ervan te weerhouden een nieuwe fabriek te bouwen. De plot doet zelf niets, maar vormt een dreiging. 3. Strategie is een patroon in een reeks opeenvolgende handelingen. Strategie zoals hier bedoeld is consistentie in gedrag, bedoeld of onbedoeld. 4. Strategie is een positie, een manier om de plaats van een bedrijf in zijn omgeving te bepalen of een bepaald product in een bepaalde markt. 45

120 5. Strategie is een perspectief, de diepgewortelde perceptie van onszelf en de wereld om ons heen die de activiteiten van de organisatie stuurt. Voor de strategische sturing gelden de volgende spelregels: 1. Het college (en De Staten) is verantwoordelijk voor een heldere en eenduidige strategische visie en strategische beleidskaders. De basis ligt in het collegeprogramma en de vertaling daarvan in een uitvoeringsagenda. Beiden zijn koersbepalend voor de provincie gedurende de collegeperiode. Daartoe behoren ook de grote planvisies zoals fysiek omgevingsplan, verkeer- en vervoersplan, leefbaarheidsvisie en sociaaleconomisch plan (en ook de koepelvisie, het zgn. hoofdstuk 0) die voor een langere termijn en voor een bredere beleidsspectrum richtinggevend zijn en niet alleen de strategische kwesties maar ook het reguliere werk en going concern aansturen. In het collegeprogramma wordt aangeven welke zaken uit die grote visies extra aandacht vergen of moeten worden bijgesteld. 2. Het college geeft expliciet aan welke plannen naar haar inzicht van zodanig belang zijn dat zij de status strategisch verdienen. 3. Het college is verantwoordelijk voor het vanuit hun politiek/bestuurlijke visie tijdig agenderen bij De Staten en bij de concerndirectie van strategische onderwerpen en/of handelingen. Van groot belang daarbij is het uitwisselen van alle relevante informatie en signalen. 4. Het college is verder verantwoordelijk voor het benoemen van strategische programma s en projecten; strategische programma s en projecten krijgen een expliciet aangewezen (coördinerend) portefeuillehouder. 5. Strategische visies en strategische documenten worden door de directie voorzien van actieprogramma s; de directie is verantwoordelijk voor het bewaken van de uitvoering en de strategische handelingen die daaruit voortvloeien. 6. De directie is verantwoordelijk voor tijdige en adequate advisering over strategische kaders en handelingen (van bestuurlijk/beleidsmatige aard); ze is ook verantwoordelijk voor het tijdig agenderen bij het college van strategische onderwerpen of handelingen. En de directie is verantwoordelijk voor het vertalen van strategische onderwerpen en handelingen naar ambtelijke opdrachten en uitvoering. 7. De directie stelt jaarlijks een concept strategische agenda samen. Het college stelt deze na bespreking met de directie vast; de directie zorgt ervoor dat deze actueel blijft en wordt uitgevoerd. 8. Het college en de directie voeren regelmatig strategisch beraad. 9. Een medewerker mag en dient ook de leden van De Staten te ondersteunen, in rechtstreeks contact of via de statengriffie. Het gaat dan om het geven van feitelijke informatie. Politiek-bestuurlijke stellingnames en standpunten zijn voorbehouden aan de relatie tussen het college en De Staten. Bij dergelijke contacten is het belangrijk transparant te zijn: informeer de portefeuillehouder en informeer de ambtelijke leiding. 10. De rol van de secteraris/algemeen directeur is cruciaal en delicaat. De rol werkt naar boven en naar beneden. Bij de rolinvulling behoren: bewaken kwaliteit van de besluitvorming, bewaken kwaliteit van de ambtelijke advisering, het vormen van de verbindende schakel tussen het college en de ambtelijke organisatie en bewaken van de rolverdeling. 11. De medewerker / organisatie heeft een onafhankelijke adviesrol naar college en portefeuillehouder. De medewerker / organisatie combineert deze rol met een dienstbaar opdrachtnemerschap richting college en portefeuillehouder. Het is belangrijk het onderscheid tussen beide rollen helder te houden. 12. Er is een portefeuilleoverleg tussen de bestuurlijk portefeuillehouder en de ambtelijke organisatie. Het portefeuilleoverleg wordt voorgezeten door de directie of een leidinggevende. Aan dit overleg nemen in ieder geval deel leidinggevenden en/of programmamanagers, op basis van relevantie in relatie tot de agenda. De voorzitter 46

121 bepaalt wie structureel of ad-hoc aanwezig zijn bij dit overleg. De voorzitter bepaalt in overleg met de portefeuillehouder de inhoud van de agenda. De agenda bevat in ieder geval zowel prioritaire aandachtsgebieden/programma's als going concern aangelegenheden. 13. Leidinggevenden kunnen opdrachten aannemen van een collegelid. Medewerkers spelen vragen van portefeuillehouders onverwijld door aan de leidinggevende (en geven aan de portefeuillehouder aan dat eerst met de leidinggevende wordt overlegd). 6.3 Rol van de directie De directie is systeemverantwoordelijk voor voldoende aandacht voor strategie en de doorwerking daarvan in de ambtelijke organisatie. Dat betekent o.a. zorgdragen voor regelmatige agendering, op strategie gerichte overlegvormen en afstemming van strategisch handelen in bijzonder bij onvoorziene omstandigheden. Te denken valt aan strategisch overleg met bestuurders, publicitaire kwesties met grote kansen of grote risico s voor de provincie, zaken die vaak het college als geheel raken zelfs al betreft het een specifiek dossier). Binnen de directie is er een eerstverantwoordelijke voor de portefeuille strategie en strategische programma s/projecten. Tot de systeemverantwoordelijkheid (plicht om te regelen/verzorgen) van de directie behoort onder andere: samen met het college opstellen van een strategische agenda (samen met een jaarplan) met voldoende flexibiliteit voor onvoorziene zaken. een strategisch overleg van het college en de directie (desgewenst aangevuld met concern-mt en/of deskundigen). Een wekelijks overleg tussen directie en werkveldmanagers (concern-mt), gericht op samenhangende sturing. een zeswekelijks strategisch beraad van de directie met werkveldmanagers en afdelingshoofden/ programmamanagers gericht op agendering en advisering van strategische kwesties. bevorderen van en afspraken maken over regelmatig strategisch overleg in de afdelingen over de langere termijn en/of belangrijke dossiers. coördinerende rol bij afstemming van strategisch handelen. jaarlijks een strategisch overleg met de OR over de toekomst van de provinciale organisatie. regelmatige rapportage over voortgang c.a. uitwerking van strategische plannen en afspraken aan GS via nader te bepalen rapportagesystemen. 6.4 Rol werkveldmanagers De werkveldmanager is integraal verantwoordelijk voor het werkveld en richt zich in de activiteiten op: het maken van afspraken met de directie en bestuur over te leveren diensten en doelmatige uitvoering van taken (vastgelegd in uitvoeringsplannen); de strategisch-inhoudelijke afstemming tussen het eigen werkveld en de andere werkvelden; het faciliteren van de tactische afstemming tussen de afdelingen binnen het eigen werkveld; het aansturen van afdelingsmanagers; het human resource management voor afdelingsmanagers. 47

122 6.5 Afdelingsleiding De afdelingsmanagers zijn verantwoordelijk voor aandacht voor strategie voor dossiers die hun afdeling betreffen. Zij dragen zorg voor regelmatige agendering van strategische zaken in het concern-mt. Zij dragen zorg voor tenminste jaarlijks strategisch beraad in hun afdeling. Zij dragen bij aan de advisering met betrekking tot strategische beleidskaders. Zij signaleren tijdig strategische vragen of handelingen die afstemming behoeven of zouden kunnen behoeven. Aandacht voor strategie is een vast en herkenbaar onderdeel van hun functie. De beste manier om de medewerkers vrijheid te geven in hun werk, is het stellen van kaders. Hier ligt een belangrijke rol voor de afdelingsmanager. De afdelingsmanager is verantwoordelijk voor het afdelingsplan. Op basis van de afdelingsplannen ontwikkelen de medewerkers hun persoonlijke werk- en ontwikkelplan. De afdelingsmanager bespreekt deze plannen met alle medewerkers en toetst de bijdrage aan realisatie van het afdelingsplan. In de afdelingsplannen en de persoonlijke plannen wordt enige ruimte gelaten om kleine nieuwe vragen op te pakken. Zodra de grens van deze ruimte in zicht komt trekt de medewerker aan de bel bij de afdelingsmanager. Naast de sturing op basis van plannen en afspraken zal de afdelingsmanager op verschillende manieren ondersteunen, sturen en richting geven. Hierbij kan worden gedacht aan: P- sturing. aanstelling en ontslag beoordeling gekoppeld aan beloning promotie en demotie overplaatsing houding en gedrag De gesprekkencyclus (planning, coaching/voortgang, evaluatie) in relatie tot beloning en promotie en in relatie tot de kwantiteit/kwaliteit van het werk. Operationele sturing Daaronder vallen onder meer: werkplanning: wanneer vindt welk werk plaats door wie oplossen van capaciteitsconflicten (schuiven met capaciteit of met werk) de juiste mensen op de juiste plek Aanwijzingen en controles Beoordeling kwaliteit van het werk Werkoverleg Functionele sturing Onder de sturing vallen onder meer: vakkennis (van het vereiste minimale niveau) kwaliteit van het werk (voldoet aan eisen van de klant en van vakgenoten ) ontwikkeling van vakinhoudelijke competenties (kennis, vaardigheden, gedrag) Sturing op proceskwaliteit Deze sturing heeft in het algemeen betrekking op de organisatie van de werkprocessen (de bedding waarbinnen medewerkers samenwerken aan het resultaat). Daaronder vallen onder meer: het effectiviteit van het werkproces (levert dit de kwaliteit die de klant wenst) 48

123 de efficiëntie van het werkproces (zijn de stappen en de in te zetten middelen optimaal) het voorkomen van fouten (tijdige kwaliteitscontrole bij overdrachten) aansluiting met ondersteunende processen Binnen alle soorten sturing geldt het uitgangspunt van de Demingcirkel: maak helder wat je wilt hebben, doen, bereiken (plan) stuur op een zo goed mogelijke uitvoering (do) controleer of evalueer de prestaties en het proces (check) stuur of stel bij daar waar dat nodig is (act) Kern van het organisatiemodel is dat de afdelingsmanager niet uitsluitend verantwoordelijk is voor al deze sturingshandelingen, maar ook het merendeel zelf uitvoert. Hij kan zich laten ondersteunen door medewerkers (en in voorkomende gevallen clustercoördinatoren). De essentiële leidinggevende taken moet de afdelingsmanager zelf uitvoeren. Onder de essentiële taken vallen in ieder geval de volledige P-sturing. In bijlage 5 hebben we een samenvatting gegeven van de rollen en de belangrijkste accenten in werkzaamheden. 6.6 Instrumenten strategische sturing In de sturingsmodellen van andere provincies zijn verschillende instrumenten ontwikkeld om deze verbeterpunten in het samenspel tussen bestuur en concernleiding te reguleren en versterken: Invullen bestuurlijk opdrachtgeverschap door het college, bestuurlijk opdrachtnemerschap / ambtelijke opdrachtgeverschap concernleiding voor alle beleidsstrategische producten en de (prioritaire) programma's, expliciete opdrachtformulering per strategische opdracht hoort daar bij. Concernagenda, concernjaarplan, managementcontract Verantwoordingsdocumenten Maandelijks / wekelijks strategieoverleg college - concernleiding Voorstel is deze instrumenten ook binnen de provincie Zeeland in te zetten. Naast het bevorderen van de zakelijkheid en de rolvastheid zijn deze instrumenten ook bedoeld om "in gesprek te komen". Vertrouwen en loyaliteit ontstaat vanuit de erkenning van het politieke primaat en de professionaliteit van de concernleiding. Bestuur en concernleiding moeten een relatie opbouwen en onderhouden, met elkaar in gesprek komen, discussie hebben, over de strategische agenda. Rolvastheid helpt, maar er is meer: transparantie en openheid, veiligheid, onderling respect zijn belangrijke kernwaarden. Het delen van en uitwisselen over de bestuurlijke realiteit enerzijds (signalen uit de politiek-bestuurlijke omgeving) versus de ambtelijke realiteit (deskundigeninbreng, maatschappelijke analyse, omgevingsanalyse) anderzijds, legt daarvoor de basis. 49

124 Implementatie 50

125 7. Implementatie In dit hoofdstuk geven we een beschrijving van de projectorganisatie voor de implementatie en de hoofdroute, gebaseerd op het Sociaal Statuut (we hebben hier niet alle onderdelen uit het Sociaal Statuut herhaald, graag verwijzen we naar intranet) en de daaruit voortvloeiende gebruikelijke werkwijze. 7.1 De projectorganisatie De implementatie is een project en dient ook als zodanig te worden georganiseerd en gestuurd. Essentieel onderdeel is een duidelijk van de staande organisaties afgescheiden projectorganisatie. De projectorganisatie (i.c. de stuurgroep) is bevoegd tot het treffen van voorbereidingen van de implementatie. De meeste besluiten zijn uiteindelijk aan het college. Provinciale Staten hebben geen rol in de projectorganisatie. Uiteraard worden zij wel geïnformeerd en geraadpleegd. De projectorganisatie voor de implementatie kan als volgt worden verbeeld: GO Projectbureau Projectteam In- en extern projectleider Stuurgroep Kernteam Bestuurlijk opdrachtgever Ambtelijk opdrachtgever OR Kwartier maker Kwartier maker Kwartier maker Kwartier maker Kwartier maker Implementatieteam Implementatieteam Implementatieteam Implementatieteam Implementatieteam Graag geven we een korte toelichting op de verschillende rollen in de projectorganisatie. De stuurgroep (SG) De stuurgroep bestaat uit (een delegatie van) gedeputeerden. De ambtelijk opdrachtgever en de externe projectleider wonen de stuurgroepvergaderingen bij. Afdelingshoofd POI voert het secretariaat. De stuurgroep is de bestuurlijk opdrachtgever van zowel de externe projectleider als de ambtelijk opdrachtgever, zijnde de (beoogd) provinciesecretaris/directeur. Eén gedeputeerde uit de stuurgroep neemt de rol van bestuurlijk opdrachtgever (tevens voorzitter) op zich. De SG besluit niet zonder advies van het kernteam. De SG stuurt actief op de externe communicatie. De voorzitter van de 51

126 stuurgroep fiatteert de communicatie uit de betreffende SG-vergadering. Tussentijdse afstemming (buiten de vergadering) over communicatie-aangelegenheden vindt plaats door de projectleider. POIheeft het budgetbeheer van de projectbegroting. Tweewekelijks overlegt de bestuurlijk opdrachtgever met de ambtelijk opdrachtgever en de projectleider (in SG-verband) over de voortgang. De SG en de beoogd provinciesecretaris/directeur onderhouden het contact met het GO. Afdelingshoofd POI is, conform het reglement op de commissie voor georganiseerd overleg, secretaris van het GO. Het kernteam (KT) Het Kernteam bestaat uit de (beoogd) directieleden, een interne- en een externe projectleider. POI voert het secretariaat. De communicatieadviseur woont (op afroep) de vergaderingen van het kernteam bij. Het kernteam bereidt alle besluiten van de SG voor. Het kernteam werkt met een portefeuilleverdeling. De leden van kernteam sturen de kwartiermakers (de voorzitters van de implementatieteams). Het kernteam onderhoudt het contact met de OR via de WOR-bestuurder en afdelingshoofd POI. De ambtelijk opdrachtgever bepaalt, met inachtneming van de kaderstelling door de stuurgroep, de contouren van de houtskoolschets en het BMC. Processen binnen de projectorganisatie De besluitvorming in de projectorganisatie loopt (in de basis) als volgt: 1. Het KT beslist of een onderwerp beslisrijp is en stelt een bijbehorend advies op voor de SG. Het KT legt voorstel en advies voor aan de SG. Tussen het aanbieden van het KTadvies en de SG-vergadering zit in principe 14 dagen. In die periode kunnen SG-leden eventueel hun collega s raadplegen. 2. Het voorstel en het advies van het KT worden besproken in de SG en vervolgens vrijgegeven voor discussie (voorgenomen besluit). 3. Op basis van de vrijgegeven stukken vraagt de WOR-bestuurder advies aan de OR. 4. De SG agendeert het voorstel eventueel voor het college. 5. De OR en WOR-bestuurder voeren overleg. 6. De OR brengt advies uit/ geeft instemming 7. Het KT doet een voorstel tot het verwerken van de adviezen en stuurt alles door aan de SG. 8. De SG beslist. 9. De definitieve SG-besluiten worden gecommuniceerd. Ambtelijk opdrachtgever en projectleider Tussen ambtelijk opdrachtgever en projectleider bestaat de volgende taakverdeling: 1. De beoogd provinciesecretaris/directeur vervult de volgende rollen: a) ambtelijk opdrachtgever (bepaler/bewaker uitgangspunten m.n. organisatieontwikkeling); b) WOR-bestuurder; c) Voorzitter kernteam; d) Adviseur stuurgroep; 2. Opdrachtnemer/extern projectleider: a) Projectleider; b) Kernteamlid; c) Adviseur stuurgroep; 3. Intern projectleider 52

127 a) Kernteamlid b) Planning en afstemming organisatie c) Interne projectcommunicatie. Kwartiermakers De kwartiermakers zijn de beoogde werkveldmanagers Met de beoogde afdelingshoofden vormen zij het hart van een implementatieteam. Zij maken een plan van aan aanpak om te komen tot een inrichting van hun werkveld. Gedurende het proces stemmen de beoogd werkveldmanagers af in het projectteam. OR/GO Gezien de strakke planning worden vooraf afspraken gemaakt over de stukken en de tijd die nodig is voor overleg en advies. Dit gebeurt door zo concreet mogelijk aan te geven hoe een product er uit komt te zien en welk type instemmings-/adviesvragen daarbij horen. Leverdata, de overlegvergaderingen en de beoogde adviesdata worden gepland in overleg met de OR en met het GO. Uitgangspunt is dat we tot redelijke termijnen komen. De taakverdeling tussen OR en GO is vastgelegd in het overlegprotocol arbeidsvoorwaarden. 7.2 Plan van aanpak Voorfase De implementatie begint met het op basis van de houtskoolschets invullen van de directiefuncties. Direct gevolgd door de werkveldmanagers en de afdelingshoofden (binnen de werkvelden). Zij vormen de kwartiermakers die de verdere inrichting van de nieuwe organisatie oppakken. Als dat is afgerond en beschreven in een inrichtingsplan/functieboek, volgt plaatsing van de overige medewerkers. De invulling van de posities in de concerndirectie is als volgt. Hiertoe dienen de volgende besluiten te worden genomen: 1. GS nemen een voornemen besluit over de houtskoolschets en leggen dit voor aan de OR (voor advies) en het GO. 2. GS besluiten dat op basis van de houtskoolschets een reorganisatie zal worden gestart conform het geldend sociaal statuut 3. GS besluiten dat het organisatie-ontwerp en het sturingsconcept zodanig afwijken van de huidige organisatie dat het bij de leidinggevende topfuncties van algemeen directeur en een directeur in de concerndirectie gaat om nieuwe functies 4. GS geeft opdracht aan een gespecialiseerd bureau deze functies te beschrijven en te waarderen op basis van de houtskoolschets. Tevens zullen aan de nieuwe functies competentieprofielen worden gehangen 5. GS besluit conform hoofdstuk D, paragraaf 3 van het sociaal statuut over de procedure voor de vervulling van de leidinggevende functies, onderwerpen die daarbij aan de orde komen zijn bijv: a. Inhuren search/selectiebureau en bepalen rol b. Besluiten tot openstelling c. Besluiten tot het (type) assessment d. Besluiten tot gedetailleerd stappenplan 6. Na de (voorlopige) benoeming van de directie start de (voorlopige) plaatsing van de werkveldmanagers en vervolgens de afdelingshoofden 7. GS geeft opdracht aan een gespecialiseerd bureau de functies van de werkveldmanagers en afdelingshoofden te beschrijven en te waarderen, op basis van de houtskoolschets. 53

128 8. Gedeputeerde staten stellen ten behoeve van de plaatsing van de werknemers een plaatsingscommissie in bestaande uit: a. de gedeputeerde voor personeelszaken, tevens voorzitter, tenzij hij daarvoor een ander aanwijst; b. de beoogde leden van de directie c. het hoofd van de afdeling personeel organisatie en informatie; d. een waarnemer aangewezen door de werknemersorganisaties, vertegenwoordigd in de commissie voor georganiseerd overleg, tenzij deze aanwijzing niet nodig achten; e. in die situaties, waarin gedeputeerde staten dit wenselijk achten, een externe deskundige, die de plaatsingscommissie adviseert over de geschiktheid van kandidaten voor managementfuncties. 9. De plaatsingscommissie brengt advies uit aan GS over de plaatsing van de beoogd werkveldmanagers en afdelingshoofden Onderdelen van het Plan van Aanpak In dit plan van aanpak wordt een toelichting gegeven op de volgende elementen: 1. Planning van het Plan van Aanpak 2. Ontwikkeling van detail-/fijnstructuur en formatieplan 3. Voorbereiden van de plaatsing 4. Voorbereiden van het plaatsingsmateriaal 5. Voorbereiden van het functieboek 6. Ontwikkelen van het functieboek 7. Kick off plaatsing 8. Plaatsing Planning Plan van Aanpak Het Plan van Aanpak/planning is een belangrijk document. Daarin is bepaald welke stappen worden genomen, wie daarbij betrokken zijn en hoeveel tijd er is voor de verschillende activiteiten. Gezien de ambities is het van belang dat alle partijen zich in het Plan van Aanpak kunnen vinden en zich maximaal willen inspannen om de deadlines te halen. Vanuit dat perspectief worden de belangrijkste onderdelen van de projectorganisatie betrokken bij de voorbereiding en wordt het Plan van Aanpak uiteindelijk vastgesteld door de Stuurgroep. De OR brengt voor het definitieve besluit advies uit. Ontwikkelen detail-/fijnstructuur en formatieplan (voorlopig inrichtingsplan) In deze fase wordt het document ontwikkeld dat een voldoende basis is voor het functieboek. De implementatieteams maken dit document. Het is echter van belang dat de resultaten uit de implementatieteams worden verbonden en onder de paraplu van de houtskoolschets worden gebracht. In de kern komt het ontwikkelproces hier op neer: 1. Het college van GS start met het vaststellen van de resultaten van het formatieonderzoek (Cebeon) en maakt keuzes voor de formatieomvang van de nieuwe organisatie. 2. De kwartiermakers maken gezamenlijk - in opdracht van de directie - op basis van de houtskoolschets en de vastgestelde formatieomvang een detaillering van de formatietoedeling aan de werkvelden 3. De kwartiermakers stellen een team samen en maken een Plan van aanpak voor de ontwikkeling van het werkveld. 4. De kwartiermakers maken met hun implementatieteam de noodzakelijke producten voor het betreffende werkveld. Gedurende het proces wordt regelmatig afgestemd met de andere kwartiermakers. 5. In een grote werkconferentie met alle implementatieteams worden de ideeën toegelicht en besproken en worden de resterende thema s in groepjes uitgewerkt en afgerond 6. De resultaten worden uitgewerkt door het projectteam, de ambtelijk opdrachtgever en de projectleider. 54

129 7. Vervolgens wordt de besluitvorming doorlopen. In principe zou de voorbereiding van het functieboek moeten wachten, maar de algemene voorbereiding start al tijdens het besluitvormingstraject zodat het functieboek in de grondverf staat op het moment dat de uitwerkingsvoorstellen van de implementatieteams en het formatieplan zijn afgerond (dakpansgewijs). In de planning van de besluitvorming is de wettelijke ruimte voor de ORadvisering beschikbaar. Eventuele snellere advisering komt ten goede aan de ruimte in het plaatsingsproces. Voorbereiding plaatsing Conform het sociaal statuut stellen GS de plaatsingscommissie in (zie eerder). Een plaatsingsproces is een complex juridisch en administratief proces dat uitermate zorgvuldig en snel moet worden uitgevoerd. Afdeling POI en het mobiliteitsplatform ondersteunen het proces. Indien dit uit capaciteitsoverwegingen noodzakelijk blijkt kan (aanvullend) gespecialiseerde externe ondersteuning voor de plaatsingscommissie worden ingehuurd (ter besluitvorming GS). De ondersteuning is gericht op: logistiek (uitnodiging voor gesprekken etc.), verslaglegging, systematisering van al het plaatsingsmateriaal en de redactie van de plaatsingsadviezen/-brieven etc. Tevens helpt de ondersteuning de plaatsingscommissie bij de uitwerking van de uitgangspunten. Voorbereiden plaatsingsmateriaal Voor iedere medewerkers moet er een geaccordeerde informatieset zijn over de eigen situatie in de huidige organisatie. Dat wil zeggen: 1. A4 met gegevens als NAW, werktijd, pensioenjaren, jaren in dienst, deeltijdfactor, diploma s en eventuele vastgelegde afspraken 2. De huidige functiebeschrijving die van toepassing is 3. Eventuele aanvulling (in geval van bijzonderheden op de punten 1en 2) Deze sets moeten worden gemaakt door POI en de afdelingen bedrijfsvoering. Iedere medewerker krijgt de gelegenheid zijn/haar eigen set aan te vullen en te accorderen (om als basis te dienen voor het plaatsingstraject). Voorbereiden van het functieboek Het functieboek is een overzicht van alle beschikbare functies in de nieuwe organisatie. De functiebeschrijvingen zullen worden opgesteld conform de procedureregeling methodische functiewaardering en conform de eisen van het sociaal statuut. Aan drie bureaus zal worden gevraagd een voorstel te doen. De opdrachtformulering wordt voor advies voorgelegd aan de OR. Tevens zal de OR worden betrokken bij de presentaties van de bureaus. Na de selectie start het bureau direct met de aanmaak van de generieke functieprofielen en het begeleidende materiaal voor de nieuwe organisatie. Het gekozen bureau wordt lid van een projectgroep functieboek, onder voorzitterschap van een van de beoogde leden van de directie. Afdeling POI is lid van de projectgroep en verzorgt het secretariaat. Ontwikkelen functieboek In deze fase worden de generieke functieprofielen (standaardfuncties) gekoppeld aan niveaus, clusters en formaties (en aangevuld met taakspecificaties) en ontstaat voor alle medewerkers een beeld van de nieuwe functies (in onderlinge samenhang). De ontwikkeling van het functieboek is een ontwerpvraagstuk dat uit het perspectief van de nieuwe organisatie wordt benaderd. Vooral de nieuw beoogd leidinggevenden hebben daarin een rol. De OR beoordeelt, nadat GS hiertoe, op basis van een voornemenbesluit een advies aan de OR hebben gevraagd, het inrichtingsplan/functieboek op aansluiting op de organisatieprincipes, 55

130 interne logica, formatieverdeling, distributie van de niveaus etc. (systeemanalyse) en niet op het niveau van de individuele functies. Vervolgens besluit het college van GS definitief na weging van het OR advies (besluit tot vaststelling van het functieboek en tot de start van het plaatsingsproces). Plaatsing Alle medewerkers worden verwacht bij de presentatie van en toelichting op het inrichtingsplan/functieboek en de vervolgprocedure. Op dit moment zal ook de plaatsingscommissie zich voorstellen en een toelichting geven op de werkwijze. Tijdens de bijeenkomst is ruimte voor het stellen van vragen. Medewerkers ontvangen het inrichtingsplan/functieboek (de wijze van vaststelling is geregeld in het Sociaal Statuut 2007). Hierna start belangstellingsregistratie en plaatsing. De plaatsingsprocedure is geregeld in het sociaal statuut. De daar genoemde stappen en termijnen worden geborgd in de planning. De plaatsing wordt voorbereid door de plaatsingscommissie. De plaatsingscommissie maakt een integraal en samenhangend plaatsingsvoorstel voor GS op basis van de criteria in het sociaal statuut. Eventueel kan de plaatsingscommissie (bij specifieke functies; zie Sociaal Statuut) besluiten tot assessments of het horen van informanten. De commissie zal niet iedereen spreken. Bedenkingen worden behandeld door de plaatsingscommissie. Bezwaren- of bedenkingenprocedures hebben geen opschortende werking. Op de kanteldatum starten de medewerkers in de nieuwe functie (de kanteldatum is nog niet bepaald). 7.3 Ontwikkelplan In de vorige paragraaf is een intensief en nogal blauw traject geschetst. De planning en de formele documenten komen daar op de eerste plaats. Acties en initiatieven om bestuurders en medewerkers actief mee te nemen in de ontwikkeling van de nieuwe organisatie zijn echter minstens zo belangrijk. Het is van belang dat de nieuwe organisatie gaat leven en dat bestuurders en medewerkers er zin in krijgen. Dit Ontwikkelplan is daarbij een hulpmiddel. Ook in dit plan weer producten en planningen; maar wel anders. Eigenlijk is sprake van een redelijk uitputtend overzicht van dingen die kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van de organisatie en de medewerkers. Het plan is ambitieus en vraagt veel inzet en betrokkenheid van iedereen, maar er is zeker ruimte voor andere initiatieven en een flexibele realisatie; wel is het dan verstandig om dan uit te ruilen. Er is nauwelijks ruimte om zaken aan de planning toe te voegen. De fasering in de tijd moet zo worden dat niet alle drukte op één moment valt. De activiteiten zijn opgebouwd langs de volgende gedachtelijnen: 1. Het moet inspireren, enthousiast maken, energie losmaken, verbinden, perspectief bieden; 2. Het leren staat voorop; 3. Het zelfstartend vermogen wordt versterkt; 4. Werken en ontwikkelen staan niet los van elkaar (geen woensdag cultuurdag). Om dit te realiseren stellen we een aantal werkvormen voor die gericht zijn op learning by doing. Voorbeelden zijn: 1. Werkplaatsen, waarin aan de hand van een concrete casus wordt gewerkt aan de samenwerking, het individuele handelingrepertoire, kennis en vaardigheden; 2. Actieteams, een energiegevende werkvorm die in heel kort tijdsbestek tot concrete direct te implementeren oplossingen leidt; 3. Trainingen en werkconferenties; 56

131 4. Intervisie, bijvoorbeeld binnen de functiefamilies (wat betekent het om als consulent op te treden, waar loop je tegenaan en hoe los je dat op); 5. Waarderend onderzoeken en visitatie, hierbij worden de leerzame oplossingen van collega s gericht opgezocht en doorgeleid naar andere afdelingen; 6. Kennismaken en presenteren. Afdelingen presenteren zich over en weer en op basis daarvan wordt nader kennisgemaakt en kunnen afspraken worden gemaakt over samenwerking. 7. Bezoeken en rondleidingen. Mocht u nu denken; ja, ja, laten we maar gewoon aan het werk gaan, dan komt dat goed uit, want dat is precies het plan. Het is OOK de bedoeling dat we concrete/noodzakelijke resultaten boeken. Voorbeelden zijn: 1. Directieplan, afdelingsplannen; 2. Essentiële procesbeschrijvingen; 3. Organisatieverordening; 4. Opleidingsplan; 5. Formele evaluatie (sociaal plan); 6. Regelingen (werkoverleg, functionerings- en beoordelingsgesprekken, functiewaardering); 7. Etc. Tijdens de verbouwing blijft de winkel open. Dit ontwikkelplan is niet iets erbij maar een hulpmiddel om met de dingen die toch moeten gebeuren een flinke slag te maken in de ontwikkeling van de nieuwe organisatie. Het is behulpzaam om dit plan gericht te sturen met behulp van een programmaorganisatie. Die organisatie stimuleert, ondersteunt en bewaakt de realisatie van de producten, maar ook van de ontwikkeling. De verantwoordelijkheid daarvoor ligt (en hoort daar ook te liggen) bij het nieuwe management. Wel is het goed ondersteuning te regelen in de vorm van een programmamanager en een programmabureau. We onderscheiden vijf sporen waarlangs de activiteiten geordend worden. De sporen markeren we met verschillende kleuren: 1. De eerste ontwikkellijn gaat over die zaken die de afdelingen nodig hebben om goed van start te gaan. Hierin zijn kennismaken, gezamenlijk ontwikkelen en het maken van concrete producten zoals afdelingsplannen samengebracht. 2. De tweede ontwikkellijn is gericht op de het managent. Hier gaat het om teaming en samenspel met bestuur en ambtelijke organisatie. Ook hier worden concrete producten ontwikkeld zoals een organisatieverordening. 3. De derde lijn is gericht op alle medewerkers en de samenwerking over de afdelingen heen. Belangrijk product is hier bijv. het bedrijfsvoeringsconcept. 4. De vierde lijn gaat over het afronden van de oude organisatie en vooral de opbouw van een nieuwe gezamenlijk gedragen cultuur. Startpakket afdelingen In het startpakket voor de afdelingen staan de volgende zaken centraal: 1. Afdelingsplan 2. Processen 3. HR- en financieel management gereedschap 4. Andere ondersteunend managementgereedschap 5. Toolbox voor werkvormen 6. Leiderschap 57

132 Startpakket management In het startpakket voor het management is vooral aandacht voor het besturing- en managementconcept, sturingsmechanismen, programmatisch- en projectmatig werken, enzovoorts. De concernsturing staat hier centraal. Het gaat vooral om het verder verdiepen van de diverse concepten en het ontwikkelen van een gezamenlijk begrippenkader binnen de werking van het model. Samen aan de slag In Samen aan de slag wordt aandacht besteed aan de zachte thema s en ontwikkelingen die nodig zijn om de werking van het model en een nieuwe organisatiecultuur goed te laten landen. Hierin staan de verwachting van leidinggevenden en medewerkers centraal. We werken met periodieke thema s, zoals resultaatgericht, procesgericht werken, regievoering, externe oriëntatie of bestuurlijke gerichtheid. Afronden oude organisatie en ontwikkelen nieuwe gezamenlijke cultuur Het gaat over het afronden en overdragen van de oude organisatie, maar ook over het scheppen van de juiste randvoorwaarden voor het aansluiten van de nieuwe organisatie. Overige De implementatie van ICT, financiën en huisvesting volgen een apart traject, deze worden daarom niet in dit plan beschreven. Wel kijken we naar de elementen die van belang zijn in het kader van het Nieuwe Werken (zoals inrichting van de werkplekken, ICT-mogelijkheden) en worden de planningen van deze implementatietrajecten hierbij toegevoegd. 7.4 Ontwikkeling gezamenlijk gedragen cultuur Hierbij kunnen de volgende ondersteunende (management)strategieën in combinatie worden ingezet: 1. Benadrukken en uitdragen van de basiswaarden 2. Met behulp van voorbeeldgedrag het effect van de basiswaarden laten zien 3. Met behulp van voorbeeldprojecten of processen laten ervaren hoe wordt gewerkt op basis van de nieuwe basiswaarden (werkplaatsen) 4. Door middel van feedback het goede gedrag ondersteunen en het terugsturen van producten die niet op de juiste wijze tot stand zijn gekomen 5. Extern vastleggen op de basiswaarden (externe druk organiseren) 6. Schriftelijk vastleggen op meerdere relevante punten (competentieprofielen, functiebeschrijvingen, afdelingsplannen, startnotities, website, mail etc.) 7. Selectie van medewerkers en leidinggevenden 8. Vormen van roulatie en creatieve teamsamenstellingen 9. Meenemen van basiswaarden in opdrachtformulering 10. Training/coaching 11. Huisvesting en faciliteiten Aangezien de eerste vereiste is dat het één gezamenlijk gedragen cultuur is, is het van belang dat deze strategieën centraal worden ontwikkeld en uitgerold. Dit zal verder moeten worden uitgewerkt in een meerjarig programma waarin een permanente aandacht voor de basiswaarden wordt georganiseerd. Vooral goed gekozen voorbeeldprojecten en processen (bijv. in de vorm van ateliers of werkplaatsen) zijn kansrijk omdat ze aangrijpen bij een brede 58

133 groep. Bovendien kunnen daarin meerdere ondersteunende strategieën worden gecombineerd. De voorbeeldrol van het management is -in het perspectief van het voorbereidingsteambelangrijk, maar niet allesbepalend. De organisatie is groter dan het management. De cultuur moet uiteindelijk door iedereen worden uitgedragen. Om iedereen te bereiken en mee te krijgen kan een doorlopend trainingsprogramma van betekenis zijn. Voorwaarden voor dit trainingsprogramma zijn: 1. repeterend, uitdagend, stimulerend, prikkelend, zo aantrekkelijk dat het niet vrijblijvend kan zijn. 2. het is een langdurig en vol-continue programma; bijvoorbeeld 3 jaar en het 'repeterende' houdt in dat het niet alleen trainingen en cursussen zijn, maar dat het overal in terugkomt; jaargesprekken, overleggen, jaarplannen, in het dagelijkse werk, in het geven van feedback, etc. 3. de huidige groep voorlopers een soort van ambassadeursrol geven met verantwoordelijkheden en doelstellingen. 4. een groepje samenstellen die het programma monitoren en bewaken en/of auditen (plando-check-act) 5. management krijgt de opdracht (doelstelling) om dit programma op maat toe te passen waardoor iedereen de verantwoordelijkheid voelt om mee te doen aan de onderdelen van het programma. Maatwerk is nodig om iedereen mee te krijgen. Verschillende werkzaamheden, functies en rollen brengen andere aandachtspunten met zich mee. 6. het management kan worden afgerekend op het succes van het trainingsprogramma, te meten met SMART doelstellingen gericht op output. Het voorbereidingsteam denkt dat huisvesting en ICT ook een positieve rol kunnen spelen bij een cultuuromslag. Het kan gaan om zowel de inrichting van een gebouw als de bezetting. Het gaat dan vooral om het stimuleren van interactie tussen mensen. Komen we elkaar tegen bij dezelfde voordeur en in dezelfde fietsenstalling? Hebben we wisselende werkplekken? Een valkuil is dat de geschetste kernwaarden worden gezien als een product van de werkgroep of GS en mensen het gevoel krijgen dat deze worden opgelegd (not invented here syndroom). Dit kan op voorhand de nodige weerstand oproepen bij implementatie. Naast de structurele aanpak is het ook van belang in bredere zin wat reuring te veroorzaken. Het voorbereidingsteam denkt o.a. aan de volgende zaken: 1. De inzet van social media wordt regelmatig genoemd als een middel om bijvoorbeeld het klantdenken te ondersteunen. Het is een eenvoudige manier om van de klant feedback te ontvangen of om actief te communiceren naar betrokkenen. Het twitteren van nieuwsberichten is maar één van de vele mogelijkheden. Ook voor de kernwaarde ambitieus en verbeteren biedt social media veel mogelijkheden. Het delen van kennis kan namelijk heel snel en efficiënt worden ingericht. 2. Het opzetten van interne en externe stages is een kans voor medewerkers om te werken aan hun ontwikkeling. Daarnaast worden de kernwaarden samenwerken en verbeteren hiermee ook uitgedragen. Er ontstaan nieuwe samenwerkingen en nieuwe inzichten door een "frisse blik". Hier kan ook worden gedacht aan andere vormen van mobiliteit. 3. Gebruik maken van de ervaring en kennis bij medewerkers door ze in te zetten als mentor of coach. Het delen van kennis en dus verbeteren staat hierbij voorop. Collega's kunnen zich opgeven als coach en collega's kunnen zich vervolgens bij een coach inschrijven. 4. Het bevorderen van resultaatgerichtheid kan ook worden gestimuleerd door het creëren van competitie. Waarom kunnen twee of meerdere werkgroepen niet concurreren met elkaar voor het beste idee. Een vorm van interne "battle of concepts". 59

134 5. Medewerkers krijgen de mogelijkheid om een dag (in de maand) te werken met wie ze willen en aan wat. De resultaten hiervan worden wel gerapporteerd. Naast samenwerking draagt dit bij aan de kernwaarden ambitieus en verbeteren en resultaatgericht. 6. Afschaffen van de bloktijden. De strikte toepassing van bloktijden wordt in relatie tot de motivatiebron "vrijheid" ervaren als een belemmering. Verder draagt het ook niet bij aan de kernwaarde resultaatgericht. Het is een instrument dat zich richt op input (aanwezigheid) terwijl outputsturing gewenst is. 7. Alleen regels waar deze nuttig zijn en een duidelijk doel dienen. De drang om voor van alles en nog wat regels te maken wordt gezien als een belemmering. In ieder geval als het gaat om "vertrouwen". Ook vanuit het klantdenken en de resultaatgerichtheid gezien, zijn er regels die deze kernwaarden niet ondersteunen of zelfs tegenwerken. Bijvoorbeeld spelregels voor overboeken kredieten of checklisten voor rechtmatigheid kunnen op bezwaren rekenen. 8. Een transparante integrale werkwijze die informatie van de organisatie overal en altijd digitaal toegankelijk maakt. ICT ondersteuning speelt hierbij een cruciale rol. De analoge manier van werken leidt tot een ondoorzichtige en verkokerde werkwijze en belemmert kennisdeling informatie is daardoor niet altijd en overal beschikbaar voor alle medewerkers. 60

135 Bijlage 1: voorzet voor de regels in het BMC Een levend bestuurs- en managementconcept is noodzakelijk voor alle direct betrokkenen bij de provincie Zeeland. Alleen door hier consequent naar te handelen kunnen de taken van de provincie en de maatschappelijke opgaven waar zij zich voor gesteld ziet optimaal worden uitgevoerd. Het BMC is gebaseerd op een aantal leidende sturingsprincipes: strategisch denken en handelen (flexibiliteit in het realiseren van bestuurlijke doelen), integraliteit, rolvastheid, zakelijke sturing, effectiviteit en lijn- én programmatisch werken. Daarmee is het BMC nog niet volledig. Zoveel mogelijk zijn ook algemene sturingsprincipes (planning & control, eenheid van leiding, jaargesprekken, beoordeling, hulpstructuren, en dergelijke) in onderstaande tekst verwerkt. PS/GS- ambtelijke organisatie 1. De formele taken en verantwoordelijkheden van het bestuur zijn gebaseerd op de wet. Provinciale Staten hebben het budgetrecht en bepalen via de begroting (en de voorjaarsnota) welke doelen met welke middelen dienen te worden bereikt. PS stellen beleidskaders vast en toetsen de realisatie. 2. Ambtelijke bijstand voor PS loopt via de provinciesecretaris, conform de daarvoor geldende regels. Het verstrekken van feitelijke informatie loopt via de statengriffie. 3. Gedeputeerde Staten zijn het dagelijks bestuur van de provincie. GS leggen aan PS verantwoording af voor de uitvoering van het door PS vastgestelde beleid, waaronder de realisatie van het collegeprogramma / de uitvoeringsagenda, de grote planvisies en de strategische agenda. 4. Gedeputeerde Staten zijn formeel bestuurlijk opdrachtgever voor alle werkzaamheden die de ambtelijke organisatie uitvoert. 5. De verantwoording loopt via de rekening en voor strategische dossiers via voortgangsrapportages, gerelateerd aan uitvoeringsagenda s. 6. Het college is politiek verantwoordelijk voor de prestaties van het ambtelijke apparaat en richt zich vooral op de inhoud van beleid. Binnen GS wordt uitgegaan van collegiaal en integraal bestuur, waarbij onderlinge afstemming plaatsvindt. 7. Het politieke primaat betekent dat GS duidelijke (strategische) keuzes maken. 8. Het college besluit op basis van de ambtelijke adviezen. Uit een oogpunt van kwaliteit van de besluitvorming blijkt uit de verslaglegging de overweging van het college wanneer afwijkend is besloten. 9. De ambtelijke organisatie adviseert onafhankelijk en kritisch. In de advisering wordt de politieke realiteit meegewogen. 10. Nadat besluitvorming is afgerond voert de ambtelijke organisatie de besluiten van het college loyaal uit. 11. Opdrachtverlening voor prioritaire programma's loopt altijd expliciet via de bestuurlijke lijn. Aan alle prioritaire programma s ligt een bestuurlijke opdracht (van het college) ten grondslag. Er is altijd een portefeuillehouder uit GS die fungeert als bestuurlijk opdrachtgever. 12. Transparantie, openheid, veiligheid en onderling respect zijn belangrijke kernwaarden voor bestuur en ambtelijke organisatie. 13. Tussen bestuur en ambtelijke organisatie bestaat over en weer de verantwoordelijkheid om actief te informeren en te communiceren, volgens het principe van "halen en brengen". De bestuurder meldt relevante bestuurlijk-politieke signalen tijdig aan het ambtelijk apparaat. Evenzo meldt de ambtelijke organisatie relevante actuele informatie direct aan de betrokken bestuurder en/of verwerkt deze informatie in de advisering aan het college. 61

136 14. De rolverdeling tussen bestuur, bestuurder en ambtelijk organisatie is, naast datgene wat op dit BMC gebaseerd kan worden, ook afhankelijk van welke basisrol de provincie in een dossier op zich neemt (beleidsbepaler, belangenbehartiger, investeerder/ontwikkelaar, scheidsrechter). Het is essentieel om tijdig rollen en posities te bespreken en vooraf duidelijk te hebben. Zowel de bestuurder(s) als de betreffende ambtena(a)r(en) zijn daar intern alert en kritisch op en zijn extern loyaal aan de gemaakte afspraken. Kernpunt is "strategisch handelen" in het belang van de provincie. In uitzonderingsgevallen neemt een directeur rollen van een gedeputeerde over. Daartoe wordt, uit een oogpunt van een heldere rolverdeling, expliciet besloten. 15. In externe contacten spreekt de Provincie Zeeland met één mond. 16. Contacten met de omgeving op ambtelijk niveau lopen via de ambtelijke lijn, contacten op bestuurlijk niveau lopen via de bestuurlijke lijn. 17. Communicatie tussen provinciale organisatie en GS loopt in principe via de daarvoor gecreëerde overlegmomenten. 18. Er is een portefeuilleoverleg tussen de GS-portefeuillehouder en de ambtelijke organisatie. Het portefeuilleoverleg wordt voorgezeten door de directie of een leidinggevende. Aan dit overleg nemen in ieder geval deel leidinggevenden en/of programmamanagers, op basis van relevantie in relatie tot de agenda. De voorzitter bepaalt wie structureel of adhoc aanwezig zijn bij dit overleg. De voorzitter bepaalt in overleg met de portefeuillehouder de inhoud van de agenda. De agenda bevat in ieder geval zowel prioritaire aandachtsgebieden/programma's als going concern aangelegenheden. 19. Leidinggevenden kunnen opdrachten aannemen van een collegelid. Medewerkers spelen vragen van portefeuillehouders onverwijld door aan de leidinggevende (en geven aan de portefeuillehouder aan dat eerst met de leidinggevende wordt overlegd) 20. Bij verschil van zienswijze op ambtelijk niveau wordt dit te allen tijde en uitsluitend onder de aandacht gebracht van het eerstvolgend ambtelijke niveau. Ambtelijke organisatie 21. GS besluiten over de indeling van de organisatie, evenals over het bestuurs- en managementconcept. 22. Er is een concerndirectie (verder directie). 23. GS stellen de directieleden aan. 24. De concerndirectie is verantwoordelijk voor de organisatie, de kwaliteit van de advisering, de kwaliteit van de uitvoering en de continuïteit van de werkzaamheden. 25. De provinciesecretaris is de verbindende schakel tussen GS en ambtelijke organisatie en bewaakt de kwaliteit van de besluitvorming, bewaakt de kwaliteit van de ambtelijke advisering en bewaakt een juiste rolverdeling. 26. De directie bestaat uit twee directeuren. De rolverdeling wordt nader vastgelegd. 27. Directeuren nemen elkaar in al hun rollen waar (horizontale vervanging). 28. Er is een periodiek (minimaal vier maal per jaar) strategisch beraad tussen GS en de directie. 29. GS maken jaarlijks resultaatgerichte afspraken met de directie. Daarin wordt in ieder geval ingegaan op: a) De tijdige, integrale en adequate advisering in strategische dossiers; b) De actualiteit en de uitvoering van de in samenspraak met GS op te stellen strategische agenda; c) Het adequaat voorbereiden van het strategisch beraad met GS. d) Het door de directie uitdragen, toepassen en bewaken van het BMC; afspraken over aandachtspunten met betrekking tot het functioneren van de organisatie, inclusief going concern, waaronder de adequate aandacht die de organisatie in al haar geledingen heeft voor strategie, strategisch handelen en integraal adviseren, evenals eventuele financiële, organisatorische (waaronder cultuur) en/of personele targets. 62

137 30. GS beoordelen de directie jaarlijks op basis van de uitvoering van de gemaakte afspraken (resultaatbeoordeling). 31. Er is een directiestaf ter ondersteuning van de directie. 32. Voor prioritaire programma's is de directie, in de persoon van de portefeuillehouder strategie en programma's, bestuurlijk opdrachtnemer en richting de ambtelijke organisatie (programmaleider) ambtelijk opdrachtgever. 33. De directie stelt een concernplan en een concernagenda op, gebaseerd op haar afspraken met het college. 34. De directie maakt resultaatgerichte afspraken (targets, waaronder HR-targets) met leidinggevenden en voert jaar- en beoordelingsgesprekken. 35. Leidinggevenden hebben en krijgen de ruimte van de directie om de afspraken te realiseren. 36. De directie spreekt leidinggevenden aan op de toepassing van het BMC. 37. Er is een concern-mt, waarin in ieder geval zitting hebben de directie en de leidinggevenden. Het concern-mt adviseert en stemt af. Besluitvorming is voorbehouden aan de directie Er is concerncontrol De brede concerncontroller is een coördinerende functie waarin het leiderschap wordt geadviseerd t.a.v. maatschappelijke en financiële resultaten van een organisatie, het ontwerpen en implementeren van het management controlesysteem en het afleggen van rekenschap. De public concerncontroller is voor de organisatie onderzoeker, analyticus, criticus, informatieverstrekker en adviseur die op een afstandelijke, onbevooroordeelde en daarmee gewetensvolle wijze rapporteert aan het leiderschap. 10 De concerncontrol is functioneel onafhankelijk gepositioneerd, centraal in de organisatie. 39. Strategieontwikkeling gebeurt, met in achtneming van de hiervoor geschetste spelregels, in nauw samenspel tussen bestuurder(s), directie, leidinggevenden, concern-mt, inhoudelijk deskundige adviseurs en communicatieadviseurs. De directie is verantwoordelijk voor het bewaken van de uitvoering en de strategische handelingen die daaruit voortvloeien. 40. Er is een onderdeel strategie, ter ondersteuning van de betreffende directeur. 41. De leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor aandacht voor strategie voor dossiers die hun eenheid betreffen. Zij dragen zorg voor regelmatige agendering van strategische zaken in het concern-mt. 42. De directie is eindverantwoordelijk voor optimale integrale advisering. De directie kan daartoe onder meer programmamanagement inzetten. 43. Integrale advisering betekent dat er te allen tijde één concernadvies op de GS-agenda komt: er zijn geen deeladviezen. 44. Aan professionele bedrijfsvoering worden specifieke eisen gesteld. De afdelingsmanagers zijn verantwoordelijk voor het geleverde product (inclusief bijv. de financiële en personele consequenties). Zowel in de advisering als in de uitvoering zijn zij dan ook verantwoordelijk voor de integrale afweging voor dat product. De afdelingsmanagers worden hierbij geadviseerd en ondersteund door consultenten vanuit de middelenfuncties (services). Een bedrijfsvoeringsconsulent kan zowel gevraagd als ongevraagd (pro-actief) advies uitbrengen aan een afdelingsmanager. De verantwoordelijkheid voor het eindproduct blijft echter bij de afdelingsmanager. Tussen de productie afdelingen en de bedrijfsvoeringsafdelingen worden afspraken gemaakt over de aard en de omvang van de inzet (in de afdelingsplannen). De bedrijfsvoeringconsulent ondersteunt op vier 9 De keuze voor een Concern-MT stelt grenzen aan het aantal eenheden in de organisatie. Een beperkt aantal eenheden betekent extra accent op de invulling van de aansturing binnen de eenheden. 10 brede controller; VU / Van Egten / Veldman,

138 verschillende manieren: kaders stellen, toetsen (ruimtebeperkend), adviseren en uitvoeren (ruimtegevend). Een bedrijfsvoeringsconsulent valt hiërarchisch onder middelen/services en helpt afdelingsmanagers alsof het om een klant-leverancier-relatie gaat. Programmamanagement voor prioritaire thema's 45. Programmamanagement is een strategisch sturingsinstrument voor college en directie, gericht op slagvaardige aanpak van complexe maatschappelijke vraagstukken. 46. Inzet van programma's moet alleen daar plaatsvinden waar dit meerwaarde oplevert. 47. Er is een eenheid strategische programma s en projecten. 48. Programma s functioneren conform de regels en formats die daarvoor zijn opgesteld (hier de resultaten van voorbereidingsteam programma's integreren/noemen). Deze regels maken deel uit van dit bestuurs- en managementconcept. 49. Alle programma's worden SMART geformuleerd. Bij onduidelijke opdrachtverlening stelt de directeur strategie dit bij GS aan de orde. Management voor "going concern" 50. Voor going concern is de lijn dat opdrachtgevers- en opdrachtnemersrollen binnen de ambtelijke organisatie worden belegd. Dat wil zeggen dat directie of leidinggevende opdrachtgever zijn en projectleiders of medewerkers opdrachtnemer. 51. De ambtelijke opdrachtgever definieert de opdracht en coacht en bewaakt de uitvoering. 52. Prioritering van werkzaamheden loopt via de planning en control-cyclus (ontwikkeljaarplannen, managementrapportages). Afstemming vindt plaats binnen het concern-mt. 53. Opdrachten binnen going concern kunnen, als dat meerwaarde heeft, volgens de regels van programma- en projectmanagement binnen de lijn worden georganiseerd, ter finale beoordeling van de directie. Alle opdrachten worden SMART geformuleerd. Er is duidelijkheid over opdrachtgevers- en opdrachtnemersrollen. Leidinggevenden 54. Leidinggevenden zijn, binnen de vastgestelde kaders, verantwoordelijk voor de inzet van mensen en middelen in hun eenheid. 55. Leidinggevenden begeleiden organisatieveranderingen constructief. 56. Leidinggevenden geven resultaatgericht leiding. Het organisatiebelang staat voorop. Leidinggevenden koppelen een zakelijke, resultaatgerichte stijl (inhoud/afspraken/- resultaten) aan een mensgerichte en op ontwikkeling gerichte stijl van leidinggeven. Mensgerichtheid is niet onbegrensd. 57. Leidinggevenden bevorderen en toetsen integraliteit, kwaliteit en besluitrijpheid van inhoudelijke advisering. 58. Leidinggevenden bewaken de tijdige en brede toegang voor medewerkers tot voor integrale advisering noodzakelijke interne en externe informatie, verslagen, terugkoppelingen van bijeenkomsten, en dergelijke. 59. Leidinggevenden sturen op output en op houding en gedrag en voeren jaargesprekken (ook over opleiding/loopbaan/arbeidsomstandigheden) met medewerkers. Afspraken worden SMART vastgelegd. 60. Leidinggevende sturen op de toepassing van het BMC. 61. Leidinggevenden sturen medewerkers, die ook in programma's en projecten werken, aan volgens de daarvoor ontwikkelde gescheiden spelregels (zie no. 50). Medewerker 62. De medewerker adviseert onafhankelijk op basis van expertise en ervaring. 63. De medewerker adviseert integraal. De verantwoordelijkheid voor integraliteit van inhoudelijke advisering ligt in eerste instantie bij de medewerker. Integraal is alle relevante 64

139 aspecten die toegevoegde waarde hebben voor het resultaat zijn meegenomen, evenals alle relevante aspecten die van belang zijn voor de besluitvorming en afweging. 64. De medewerker betrekt en informeert hiertoe actief en tijdig belanghebbenden in de organisatie. 65. De lijneenheid is de thuisbasis voor de medewerker. 66. De medewerker is bereid om gelijktijdig of afwisselen in de lijn of in project/programma's ingezet te worden. 67. De medewerker participeert actief in noodzakelijke ontwikkelings- en opleidingstrajecten. 68. De medewerker legt verantwoording af over en is aanspreekbaar op de geleverde prestaties, de inzet, de wijze van werken, het toepassen van het BMC, het gebruik en de besteding van middelen. 69. De medewerker signaleert relevante ontwikkelingen, knelpunten, bijzonderheden, verbetermogelijkheden over het werkpakket of over zijn omgeving tijdig bij de leidinggevende. 70. De medewerker participeert actief in de jaargesprekscyclus. De medewerker stelt het concept plannings-, voortgangs- en evaluatiegespreksverslag op. De leidinggevende weegt de mate van actieve participatie bij de jaargesprekscyclus mee bij de beoordeling. 65

140 Bijlage 2: samenwerken, projecten en programma s 2.1 Inleiding Uit het collegeprogramma, het bestuurlijk profiel en de analyse komt naar voren dat een integrale benadering en samenhang essentieel zijn voor een provincie. De opgave is om daarin als organisatie flexibel, snel en resultaatgericht te zijn. Het gaat daarbij om de strategische taken en om de wettelijke/uitvoerende taken. De samenhang wordt aan de hand van de volgende gekantelde piramide toegelicht. De kanteling van de piramide. De stevige brede basis wordt gevormd door beleidsvorming en uitvoering. Ook de ondersteuning maakt integraal deel uit van de piramide. Op sommige punten wordt de (fysieke) uitvoering buiten de eigen organisatie gedaan. De politieke aandacht gaat vaak uit naar de 'bovenste' twee lagen van de driehoek. Aan de basis lijkt het 'business as usual'. Als er echter iets in die basis mis gaat, krijgt het vaak grote maatschappelijke en daardoor ook politieke aandacht. Vandaar ook de kanteling van de piramide. Alle lagen zijn belangrijk. De gezamenlijkheid moet voorop staan; het is het funest als strategie, project of programma als (enige) 'sexy ' worden gezien en de lijn als 'duf'. Er zijn ook verschillen tussen de lagen. Aan de brede basis speelt vakdiscipline en specialisme een belangrijke rol. In de beleidscyclus, door Winsemius ingedeeld in de fasen agenderen, beleid formuleren, uitvoeren en beheren, vraagt elke fase ook andere vaardigheden van de medewerkers. Ook is een andere stijl van sturing/management nodig voor taken/projecten op strategisch niveau dan het operationeel niveau. De grootste slagen moeten worden gemaakt daar waar de strategie en integraliteit stevige versterking behoeven. De vraag is nu: hoe organiseren we dat? 66

141 2.2 Steeds bewust vorm kiezen Bij taken die de afzonderlijke onderdelen van de (staande) organisatie overstijgen is extra management aandacht wenselijk. Centraal staat dat de keuze voor de managementvorm bewust moet worden gemaakt, afhankelijk van de complexiteit van de opgave en de dynamiek van de omgeving. Die keuze, van routine tot improvisatie, wordt alleen bepaald door het nut dat juist die vorm heeft voor de uitvoering van de taak/opgave. Complexiteit factorenveld + Programma s Projecten Proces Improvisaties Improvisaties Routines Dynamiek actorenveld Globaal zijn er vier managementvormen om het werk te organiseren: in de staande organisatie, in de lijn, in diezelfde lijn, projectmatig (al dan niet gebiedsgewijs), centraal, in de vorm van een project (al dan niet gebiedsgewijs) of in de vorm van een programma (al dan niet gebiedsgewijs) en door het anderen te laten doen/trekken c.q. daaraan bij te dragen. In algemene zin zijn deze vormen naar hun kenmerken geschikt of minder geschikt voor bepaalde typen opgaven. Waarom Programma Project Lijn Nastreven van vooraf Behalen van een vooraf Blijvend werken aan een overeengekomen, niet gedefinieerd en uniek missie afdwingbare doelen resultaat Tijdshorizon Besluitvorming Nadruk op Management / beheersing Tijdelijk, stopt zodra mogelijk en nodig Op afgesproken momenten op basis van programmaplan Samenhang in bereiken van doelen Tempo, haalbaarheid, effectiviteit, flexibiliteit en doelmatigheid Eindig van tevoren bepaald Per fase gebaseerd op beslisdocument Tastbaar resultaat Tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie Oneindig, qua intentie Periodiek op basis van P&C cyclus Bereiken van "eigen" doelen P&C cyclus / jaarplannen / werkplannen Instelling actoren ten aanzien van samenwerking We willen er samen naar streven We moeten het samen maken Een ieder weet wat hij moet doen Uitkomst Uniek, coherent, dynamisch, gewild Uniek, eenmalig, complex, gewild Bekend, zeker en stabiel 67

142 Programma's en de lijn moeten beiden resultaatgericht zijn. De lijn is vooral gericht op het bereiken van repeterende afgebakende doelen. Een programma richt zich op overkoepelende, gezamenlijke, lijneenheid-overstijgende doelen/maatschappelijke opgaven. Een programma is dus een aanvullende manier van sturing om te kunnen bereiken wat de lijn (of samenwerkende delen ervan) niet uit zichzelf zal bereiken. Een programma kan bestaan uit zowel routines, projecten als improvisaties. Het relatieve belang en de relatieve omvang van een programma zijn substantieel. De opgave moet aan bepaalde voorwaarden voldoen om een programmatische aanpak zinvol te laten zijn, bijv. complex, integraal, afdelingsoverstijgend, meerdere doelen dienend, politiek wenselijk en betrokkenheid van meerdere externe partners. Een programma bestrijkt doorgaans een langere periode met de stadia van opbouw, effectuering en afbouw. Zodra de gewenste maatschappelijke effecten zijn bereikt kan het programma worden stopgezet. Uit hun aard zijn programma's relatief groot en breed, veelal met veel geld. Daarom wordt deze managementvorm selectief ingezet. Bij provincies hooguit drie tot vijf programma's. Ook projecten werken planmatig, maar veel meer gericht op een concreet resultaat. Projecten kunnen binnen of buiten de lijn vallen of binnen een programma. Gebiedsgericht werken heeft als primair doel de uitvoeringskracht te versterken en is in drie vormen te onderscheiden: De provincie als gebiedsautoriteit, eerste overheid op dat terrein Taken en verantwoordelijkheden van de provincie in het algemeen, die strategisch van aard zijn. Een autoriteit, die macht heeft, leiderschap uitstraalt. Waarvan visie en ambitie mag worden verwacht. Zie ook het externe profiel Gebiedsontwikkeling Daarbij gaat het o.a. om het ruimtelijk vertalen van (integrale) maatschappelijke opgaven in een samenhangende strategie voor een begrensd gebied. Het is gericht op het vormen van coalities tussen overheden en maatschappelijk organisaties en private partijen, vanuit ieders eigen verantwoordelijkheid. De provincie is spelmaker en kan risicodragend participeren. Gebiedsontwikkeling kan als managementvorm zowel in een programma of in een project, afhankelijk van de aard van de opgave. Vorm van werken in de lijn Taakverdeling in de lijn op gebiedsoriëntatie bv in de vorm van accounthouders voor gebieden. Programma's en projecten kunnen gebiedsgericht of thematisch van karakter zijn. Tot nu toe kiest de provincie voor het opzetten van gebiedsgerichte programma's en projecten op die plaatsen waar er grote opgaven of grote kansen liggen. Een speerpuntbenadering dus. Samenwerking met externe partners heeft meerdere verschijningsvormen. Aan de hand van de volgende criteria wordt een keuze gemaakt: urgentie, politiek belang, dynamiek/ seizoensgebonden werk, beleidsruimte, concrete opdrachtformulering mogelijk (SMART 11 ), kwaliteit, doorlooptijd, zichtbaarheid, deskundigheid, complexiteit, doorzettingsmacht. De verschillende vormen van samenwerken met anderen zien er als volgt uit (niet volledig): 11 Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden 68

143 Vertegenwoordiging in (externe) projectgroep, bestuurlijk en/of ambtelijk, bijvoorbeeld Zuid-Westelijke Delta; Netwerken/verbindingen tot stand brengen met en tussen de 3 O's; ondernemers, onderzoekers/onderwijs en overheden, bijvoorbeeld maintenance, kennisnetwerk Deltawateren; Samenwerkingsverband met publieke of private partijen. Onder een samenwerkingsverband verstaan we het aangaan van een overeenkomst met minimaal één andere partij waarbij samengewerkt wordt aan eenzelfde taak/doelrealisatie. Voorbeelden van bestaande samenwerkingsverbanden zijn de samenwerking gladheidbestrijding tussen de wegbeheerders in Zeeland, Strategische Agenda IJzendijke, Regionaal Bestuursakkoord Water, Taskforce Jeugd, Kerend Tij, Perkpolder BV; Gelieerde instelling, bijvoorbeeld SCOOP, SCEZ; Subsidierelatie bijvoorbeeld Klaverblad, Zeeuws landschap, ZMF; Opdrachtverlening/uitbesteden bijvoorbeeld Kanaalkruising BV, kenniscentrum kusttoerisme; Deelneming, bijvoorbeeld; Zeeland Seaports, Delta, Economische Impuls Zeeland. 2.3 Algemene eisen Er zijn basisvoorwaarden voor samenhangend werken die ingevuld moeten worden. In het algemeen zijn dit gelijkgerichtheid en open informatie-uitwisseling en bewust kiezen voor de juiste managementvorm. Gelijkgerichtheid: inhoudelijk en cultureel. Het gevoel onderdeel te zijn in een geheel, mee te werken aan een gezamenlijk doel; niet belangenbehartiger van een maatschappelijke sector of een organisatieonderdeel. Eén voor allen en allen voor één! Dat vergt de aanwezigheid van een gezamenlijke strategie en het doorleven daarvan breed in de organisatie. Dat vergt processen die de strategie bijstellen, periodiek strategisch overleg, uitwisseling van informatie (halen en brengen), fysieke nabijheid enz. Een cultuuringreep. Inhoudelijke gelijkgerichtheid is op dit moment niet overal/altijd aanwezig. De ontwikkeling van een strategie/hoofdstuk 0 voorziet hier hopelijk in. Cultureel moet ook een slag worden gemaakt. 69