Transitie als benchmark (auteurs: Nooteboom & Van der Heijden)

Transcriptie

1 Transitie als benchmark (auteurs: Nooteboom & Van der Heijden)

2 Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 2 Duurzame ontwikkeling moet heilige graal blijven 5 3 Governance 7 4 Systeemtheorie 10 5 Twee ideeën van transitie 14 6 Conclusie: Systeemdenken als benchmark 16 2

3 1 Inleiding Hoe kan een onderzoeker binnen een programma van Transumo nagaan of hij werkt aan oplossingen voor werkelijke problemen, die bovendien de problemen effectief zullen helpen oplossen? Het houvast dat de onderzoeker gegeven wordt, is het idee van transitie. Kan hij aangeven dat zijn project bijdraagt aan de transitie naar een duurzaam mobiliteitssysteem? Slaagt de onderzoeker daarin, dan voldoet hij aan de verwachtingen binnen Transumo en zo mogelijk binnen de samenleving. Transitie naar duurzaamheid is met andere woorden de benchmark. Dit paper is een kritische beschouwing van deze benchmark. Doel is te eindigen met een andere maatstaaf, die beter aansluit bij wat zich maatschappelijk voltrekt en daarom van nut is voor de onderzoeker. We willen niet af van het begrip transitie naar duurzame ontwikkeling, maar we willen de interpretatie van het begrip wel completer maken. Eerste stap in dit betoog is de lezer meenemen in een pleidooi om als wetenschapper niet te denken in dienst van een sterke, controlerende maatschappelijke partij, maar om te denken in dienst van alle betrokken partijen. Dan verschijnen andere maatschappelijke problemen, oplossingen en ook transities in beeld. Tegenover elkaar komen te staan transities die in redelijke mate voorspelbaar en controleerbaar zijn vanuit het perspectief van de sterke partij, en andere transities, waarop beperkt zicht en controle mogelijk is, maar waar je me incrementele stappen wel naartoe kan werken. We noemen dat incrementele transities, hoewel dat eigenlijk een paradoxaal woord is. Het maakt nogal wat uit welke soort transities als benchmark worden gebruikt. Het lijkt simpel om aan de incrementele transities te voldoen, want die zijn immers toch onvoorspelbaar. Opgave is echter om kennis en instrumenten te leveren voor een verzameling partners en mee te denken binnen hun samenwerkingsverband. Dat is minder eenvoudig dan aan te sluiten bij een helder omschreven transitie, die gerealiseerd moet worden in dienst van een sterke, controlerende maatschappelijke partij. Wie daadwerkelijk een ontwikkeling wil sturen, moet meer doen dan toetsen aan het bekende, maar moet mee op expeditie durven gaan naar het onbekende: dat wat nog niet toetsbaar is, omdat je het nog niet gedefinieerd hebt. Vanuit een enkel belang zoals milieu kan je druk op andere belangen (met name profit ) uitoefenen om te verduurzamen, maar welke oplossingen daaruit te voorschijn komen is afwachten. Waar je dus een benchmark voor moet hebben is de kwaliteit van het zoekproces zelf, en niet de resulterende ontwikkeling, want die ken je nog niet. Het doel van dit paper is de lezer te overtuigen van het idee dat de twee benchmarks tegenover elkaar gesteld kunnen worden en van de keuze voor de tweede, de incrementele transitie. De inhoudelijke benchmark wordt onderdeel van een proces gemaakt dat nog moet volgen. Er is dus een benchmark voor het proces nodig. Deze zullen we uitwerken en onderbouwen en aanbieden aan onderzoekers. Basis van dit alternatief zijn ideeën over governance en over systemen. De governancegedachte plaatst de overheid als één partij tussen anderen. Weliswaar met eigen kenmerken, maar lang niet altijd als dominante partij. Het systeemdenken helpt om de werkelijkheid te zien als een plek waar ontwikkelingen zich voltrekken onder invloed van tal van krachten, 3

4 waarvan de werking niet altijd te sturen is. Na aandacht voor governance en systeemtheorie gaan we dieper in op de twee ideeën over transitie die we tegenover elkaar stellen, en op de tweede die we presenteren als benchmark. We beginnen echter met een verkenning van het begrip duurzame ontwikkeling. 4

5 2 Duurzame ontwikkeling moet heilige graal blijven Het begrip duurzame ontwikkeling wordt steeds weer vereenzelvigd met milieu, maar waarom zou je daar twee woorden voor moeten hebben? Zij die het hebben over people, planet, profit hebben het eigenlijk over alles. Bedenk maar eens iets dat niet onder één van die drie begrippen valt. Het is dus eigenlijk hetzelfde als integraal denken, maar wat is daar nieuw aan? Daar hebben we het al twintig jaar over, en het blijkt ook nog eens buitengewoon moeilijk. Je hoort de pragmatici al roepen: ga nou maar gewoon door met wat je aan het doen was, en als er problemen zijn zorgt de markt wel voor oplossingen. De goede oude Brundlandt-definitie in Our Common Future: to meet the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs, daar kan je toch niet omheen? Maar als je dat preciezer probeert te definiëren loopt het als los zand door je vingers. Bijvoorbeeld als je het associeert met milieu, of met people, planet, profit. Of als je het, nog sterker, probeert te vangen in meetbare, afrekenbare indicatoren. Dat levert alleen maar discussie op. Zo worden we het nooit eens wat duurzaamheid precies is. En dat is nou net de kracht van het begrip: dat het concretiseren ervan discussie oproept terwijl velen zich wel degelijk door de Brundlandt definitie voelen aangetrokken. Veel van ons hebben het intuïtieve gevoel dat de toekomst er niet voor iedereen (even) rooskleurig uit ziet, wellicht ook niet voor de eigen (achter)kleinkinderen. Dat is wel een dialoog waard! Als iemand dan bijvoorbeeld begint over een productieproces dat hij of zij niet duurzaam vindt, kan niemand met goed fatsoen antwoorden dat hij duurzaamheid niet belangrijk vindt. Hij kan alleen maar vragen waarom de ander dat dan vindt. Daarmee is een dialoog begonnen waarvan beide partijen iets kunnen leren. Een mogelijkheid is dat ze er achter komen dat ze totaal verschillende waarden hebben. De één vindt tropisch regenwoud bijvoorbeeld waardevol, de ander timmert er net zo lief kozijnen van. Al analyserend komen ze er misschien op uit dat ze allebei de ander kunnen helpen door iets te veranderen in het productieproces. Er kunnen ook dilemma s zijn waarvan niet duidelijk is of er oplossingen voor te vinden zijn waar beiden beter van worden. Daar kun je dan samen naar gaan zoeken. De kracht van het begrip duurzame ontwikkeling zit dus juist in de vaagheid ervan, want dat lokt dialoog uit, en een leerproces. Associeer het vooral niet met milieu, want dat is de dood in de pot! Milieu is een inkleuring van toekomstige problemen die niet iedereen aanspreekt. De dialoog kan daardoor doodslaan. Terwijl niemand tegen duurzaamheid à la Brundtland kan zijn. En dat levert waardevolle dialoog op. Als je een baas hebt die het niet snapt, leg je toch gewoon uit dat de dialoog op den duur ook voor hem goed is, maar ook meteen, omdat iedereen toch snapt dat dialogen tot duurzame ontwikkeling leiden? Alleen, wat gebeurt er als die dialoog niet zo gauw iets zichtbaars oplevert? Terwijl gewoon hard werken in ieder geval nog geld oplevert dat je aan je kleinkinderen kan doorgeven (en status). 5

6 Dit is precies het dilemma waar we mee zitten. Door de grote complexiteit van de wereldproblemen leveren dialogen niet zo gauw iets op. Alleen idealisten en topmanagers lijken er nog toe bereid. Misschien moeten we een trucje bedenken om de waarde van gestructureerde, doelgerichte dialogen onder de aandacht te brengen. Misschien zijn Johannesburg, NSDO en transitiemanagement wel zoektochten naar zo n trucje, met duurzame ontwikkeling als heilige graal. 6

7 3 Governance Het verschil tussen een kaart van vijftig jaar oud met rijkswegen en een kaart van nu is enorm. Dat geldt ook voor de huidige verkeerstromen en de verwachte verkeerstromen in bijvoorbeeld Terugkijkend heeft in het bijzonder de overheid een zeer grote rol gespeeld, en dat geldt niet alleen voor het aanleggen van infrastructuur. Naast wegen zijn er scholen, ziekenhuizen, woonwijken en nog veel meer voorzieningen die er vijftig jaar of langer geleden eenvoudig niet waren. Wat zal er in 2020 zijn en speelt de overheid daarin nog steeds zo'n grote rol? Zoals het nu lijkt niet. Hoewel de overheid natuurlijk van belang blijft, krijgen bedrijven, maatschappelijke organisaties en individuele gebruikers een steeds grotere rol. Belangrijk om te zien is dat de verantwoordelijkheid niet verschuift van de overheid naar de andere partijen, maar dat elke partij vanuit de eigen verantwoordelijkheid de anderen helpt om hun verantwoordelijkheid te nemen. De oplossing van problemen wordt iets waarvoor partijen gezamenlijk gaan staan. Daarmee krijgt de overheid niet als enige alle maatschappelijke problemen voor de kiezen. Waarneembaar is hoe de overheid, noodgedwongen, al bijna twintig jaar bezig is om andere partijen te betrekken. Goed waarneembaar is ook hoe andere partijen in hoog tempo initiatief nemen om zelf maatschappelijke problemen op te lossen. Op dat moment nemen zij het initiatief over van de overheid, hoewel deze wel betrokken blijft. De bestudering van het proces van het steeds meer delen van verantwoordelijkheden staat bekend als governance-studies. Gewetensvraag aan beoefenaren van deze studie is welk perspectief zij kiezen: kijken zij naar problemen vanuit het perspectief van de overheid, immers degene die voorheen het meest verantwoordelijk werd gehouden voor oplossingen, of kijken zij vanuit het perspectief van de samenwerkende partijen? Dit is bijna een retorische vraag, want het perspectief van de overheid is nog immer dominant. Neem 100 publicaties uit de bestuurskunde, thuisbasis van governance-studies, en 99 benaderen samenwerking als een onderwerp dat zij bestuderen als iets waarmee de overheid moet leren omgaan en niet als de invalshoek van waaruit zij kijken. Dominant in de bestuurskunde en andere disciplines is om maatschappelijke problemen en hun oplossingen te benaderen vanuit het perspectief van de overheid. Dan verschijnt samenwerking, governance, in beeld als een interessant te bestuderen verschijnsel. Samenwerking is niet de invalshoek om naar problemen en oplossingen te kijken. Dus de snelweg wordt niet gezien als een gezamenlijke opgave, waarbij partijen elkaar kunnen versterken om problemen op te lossen. De snelweg is daarentegen een opgave van de overheid, en deze kan andere partijen gebruiken om tot oplossingen te komen. Deze benadering, die dominant is binnen de wetenschap, belemmert het uitzicht op wat zich werkelijk voltrekt op en rond de snelweg en rondom alle betrokken partijen. Zonder dat uitzicht is het onmogelijk om te begrijpen hoe we in 2020 met infrastructuur en mobiliteit zullen omgaan. Wie vasthoudt aan het perspectief van de overheid zal in 2020 een toename en verbreding van snelwegen projecteren, zelfs dubbeldekswegen, alsmede het gebruik van tal van instrumenten om het gebruik van de snelweg te optimaliseren. Dit zijn steeds instrumenten in handen van de overheid om vooral het gedrag van automobilisten te beïnvloeden, bijvoorbeeld door kilometerheffing. Governance betekent dat niet alleen de 7

8 overheid een rol heeft bij de ontwikkeling van de mobiliteit, maar dat dit een gezamenlijk productieproces is waarbij veel instrumenten natuurlijk nog steeds in handen van de overheid blijven, maar worden toegepast in samenhang en draagvlak met de inzet van andere actoren. Vanuit het perspectief van samenwerking verdwijnt dus niet uit beeld wat de overheid allemaal kan, maar daar komt heel veel bij. Er gaat veel aan vooraf. In beeld verschijnt bijvoorbeeld hoe de hoge kosten voor de zorg maken dat steeds meer verzorging en verpleging verschuift van grote ziekenhuislocaties naar tal van kleine, locale voorzieningen. Die voorzieningen worden momenteel in hoog tempo opgezet door burgers, die tevens oplossingen voor hun rekening nemen voor de grote vervoersopgaven die dit alles met zich meebrengt. Erkend is dat het vervoer tussen wonen en zorg op sommige plaatsen inmiddels zo dicht is dat dit kleine buslijnen exploitabel maakt. Zie daar hoe het gebruik van de weg verandert onder invloed van partijen waaraan normaal helemaal niet wordt gedacht als het gaat over infrastructuur en mobiliteit. Door daaraan wel te denken, vanuit de invalshoek van samenwerking, kantelt plotseling het beeld van infrastructuur en mobiliteit in Zie ook hoe het gebruik van de weg verandert door mobiliteitsmanagement, verkeersgeleiding, waaronder Tom Tom, spitsverbreding onder meer door afspraken met scholen, meer OV en ook particuliere busdiensten naar werkplekken bijvoorbeeld, betere afstemming tussen (nieuwe) woon-, onderwijs- en werklocaties en OV, en kleinere infrastructurele oplossingen, de missing links. Deze alternatieven kunnen nog veel verder gaan, zoals een integratie tussen zorginfrastructuur en OV. In Zuid-Holland wordt bekeken in hoeverre het verkeer tussen zorglocaties en tussen zorg- en woonlocaties zo intensief is dat het een drager kan zijn van een exploitabel OV-netwerk. Vergaand is ook de proef om mensen te betalen om pas buiten venstertijden de weg op te gaan. Minder vergaand, maar voor veel arbeidsorganisaties blijkbaar problematisch is om meer thuis te werken. Ook daarvoor zijn tal van ICT-oplossingen om toch goed contact met collega's te hebben. Plotseling is van alles mogelijk in 2020, maar wat precies, en wat kan een succes worden en wat niet? Het rustige beeld van de transitie van de bekende overheidsoplossingen wordt wreed verstoord en ook de zekerheid van de wetenschapper dat hij het perspectief van de overheid probleemloos als uitgangspunt kan nemen. Plotseling spelen overheid, markt, maatschappelijk middenveld en burgerinitiatief geheel los door elkaar heen. Dat wil zeggen niet langer overzichtelijk gerangschikt als modules waaruit de overheid kan kiezen, maar als krachten waarvan de vertegenwoordigers hun eigen gang kunnen gaan, maar die ook om de tafel kunnen zitten. Zitten zij om de tafel, hoe ervaren zij dan hun mogelijkheden? Hoe kijken zij tegen infrastructuur en mobiliteit aan? Alle partijen aan tafel brengen geheel eigen ideeën en ervaringen in. Wie gewend is om daarnaar te kijken vanuit het perspectief van de overheid (of van een deel van de overheid), ziet dat als omgevingsfactoren om rekening mee te houden. Hoe kijk je daarnaar vanuit het perspectief van samenwerking. Dan is er niet langer één enkele partij, waarvoor je kunt verzinnen hoe deze met de omgeving moet omgaan, maar zijn er uiteenlopende partijen. Valt er een peil op te trekken als uiteenlopende partijen met elkaar omgaan? Is dat te sturen, zijn daarvoor instrumenten, of moet de bestuurskunde het heel ergens anders zoeken? Geen idee, maar het schetst wel de turbulentie waarin onderzoekers verkeren, waaronder mensen die onderzoek doen in het kader van Transumo. 8

9 Kunnen wij ze nog een beetje helpen om ergens bij aan te sluiten en aan af te meten of ze het wel goed doen? De systeemtheorie kan hier een handje helpen. 9

10 4 Systeemtheorie Wij onderscheiden drie `systeemniveaus die met een bepaalde interconnectiviteit (verbondenheid) van elkaar afhangen en die op hun beurt bepaalde denkprocessen kunnen doen ontstaan: 1 Sociaal: vormen van allianties, aanvankelijk informeel. 2 Institutioneel: regie organen; aanpassing van instituties. 3 Economisch: invloed uitoefenen op praktijkniveau. 4.1 Cascade van co-evolutionaire systeemomslagen Het mobiliteitssysteem bestaat uit verschillende in elkaar ingebedde lagen die allemaal op hun eigen niveau een omslag kunnen hebben. Een omslag op één niveau kan door een co-evolutionair proces leiden tot een omslag op andere niveaus. Bij transities streven we naar een omslag op het niveau van het totale maatschappelijke systeem, maar om die te krijgen zijn we gedwongen eerst kleine omslagjes na te streven. Als het mee zit, doet de co-evolutie de rest. Vanuit het perspectief van maatschappelijke transities vallen kleine omslagen (de vlinder die een storm veroorzaakt) niet op, en lijken het incrementele veranderingen. Zonder bewust nagestreefde incrementele veranderingen echter geen bewust nagestreefde transitie. Het begrip cascade van co-evolutionaire systeemomslagen lijkt op omvallende dominosteentjes. Bijvoorbeeld: Inhoudelijke verniewing Na tijden masseren (incrementeel) krijg je ruimte van je baas om een systeem en scenario-analyse te maken (omslag 1), en als die overtuigend is. Arrangement-vernieuwing. krijg je ruimte om de belangrijkste partijen met elkaar te verbinden (omslag 2), en als je het vertrouwen krijgt dat je steeds meer vertrouwen in dat netwerk kan kweken (incrementeel) totdat een omslag in het gedeelde belang mogelijk is, krijg je ruimte om te blijven werken aan dat vertrouwen en het netwerk verder uit te breiden (omslag 3) als dit netwerk voldoende sterk geworden is (incrementeel) is kunnen openlijke uitspraken over beleidswijzigingen gedaan worden (omslag) die er op zich onschuldig uitzien maar die een hefboomeffect in het maatschappelijk systeem zullen hebben (omslag 4), Procesmatige vernieuwing als het governance systeem ("poldermodel") daar positief op reageert is een proces van joint fact finding mogelijk waar ook gevestigde belangen aan deelnemen (omslag 5), geleidelijk wordt ook het politieke systeem rijp voor besluiten (omslag 6), en eindelijk. Terug bij inhoudelijke vernieuwing 10

11 zijn er nieuwe overheidsinterventies zodat het gedrag in de markt zich geleidelijk aanpast totdat duurzame technologie zo aantrekkelijk is geworden dat experimenten met alternatieve infrastructuur mogelijk zijn (omslag 7), in samenhang met de overheidsinterventies (de ecotax loopt gelijk op met de beschikbaarheid van alternatieven) wordt het alternatief grootschalig aantrekkelijk en is er een doorbraak in het mobiliteitssysteem (omslag 8). Het resultaat van deze cyclus is dat inhoud bij jezelf begint als droombeeld van een duurzame innovatie, en eindigt met breder geaccepteerd en gerealiseerd te worden. Als je begint is de cascade een mogelijke toekomst, maar er is geen vooraf kenbare causale keten. Het gaat immers om handelen in onzekerheid. Het zou kunnen gebeuren dat het alternatief niet alleen leidt tot minder emissies maar ook tot grootschalige ontbossing in de tropen, Wachten totdat je alles zeker weet, of totdat er helemaal geen ongewenste effecten zijn die niet gecompenseerd worden, leidt aan de andere kant weer tot verlamming. Deze paradox is onvermijdelijk, en we moeten het in een zo breed mogelijke groep eens worden dat het plausibel is dat een bepaalde vernieuwing bijdraagt aan duurzame ontwikkeling. Bewust sturen op zo n cascade kan door kleine omslagen na te streven die een hefboom kunnen zijn voor een omslag op een ander systeemniveau (in analogie met het beroemde boek the fifth discipline van Peter Senge: give me a lever long enough and I can move the world). De hefbomen die in een project ontwikkeld worden zullen vaak inhoudelijk gericht zijn: nieuwe analyse-instrumenten, nieuwe ontwerpinstrumenten, nieuwe selectie-instrumenten. Het cluster Bestuur en Organisatie richt zich primair op procesmatige en arrangementvernieuwing. De andere clusters richten zich meer op inhoudelijke vernieuwing (maar proberen daarbij natuurlijk wel vernieuwende arrangementen en processen toe te passen!). Als een projectleider nadenkt over nieuwe arrangementen en processen is het echter vaak moeilijker om financiering voor pogingen te krijgen - het effect van dergelijke vernieuwingen is erg onzeker en hangt af van de persoonlijke vaardigheden van de projectleider om de vernieuwingen ook toe te passen (verbindend leiderschap). Des te meer uitdaging om dit scherp te maken. Makkelijker voor selectie aan de hand van inhoudelijke criteria is om aan te geven wat er inhoudelijk wordt nagestreefd maar de paradox is nu net dat de meest effectieve arrangementen dat NIET concreet kunnen aangeven als ze dat deden zou de samenwerking niet tot stand komen. Er is in het voorbeeld sprake van verschillende systeemniveaus die in elkaar ingebed zijn (van het systeem "project" tot het systeem "aarde"). Ieder systeem ken zijn eigen dynamiek en momentum ( autopoiese ), en kan alleen maar veranderen door brute kracht (je wordt gedwongen je aan te passen) of door een hefboom die invloed heeft op de processen van variatie en selectie in dat systeem. Dit is allemaal niet te voorzien. Onzekerheden kunnen uiteindelijk toch leiden tot het sneuvelen van het initiatief, zelfs als de netwerkalliantie steeds krachtiger wordt. De revolutie is dan de kop ingedrukt door gevestigde orde (het bestaande regime). Hoe meer partijen verbonden zijn in de alliantie hoe kleiner de kans op fouten, maar ook hoe groter de kans dat het sociale systeem in een lock-in komt. Een evaluatiekader van een transumo-project kan niet anders dan aan de projectleider vragen welke analyse hij zelf maakt en met hoeveel anderen (ook bij tegenstanders) deze analyse wordt gedeeld, tot en met de mogelijke effecten in de tropen. De genoemde cascade moet niet worden vergeleken met een lineaire 11

12 causaliteitsketen. De projectleider kan slechts bijdragen aan een emergent proces waaraan ook anderen moeten (willen) deelnemen. Anderen moeten ook aan de hefboom willen gaan hangen. Hij kan nagaan wat de zwakste schakel is op weg naar de beoogde cascade, nagaan wat hij daar zelf aan kan doen en tot welke dilemma's voor hemzelf dat leidt. Strategische vernieuwers binnen V&W, bijvoorbeeld, geven aan dat ze los van de organisatie willen kunnen opereren, met voldoende ruimte en rechtstreeks voor de minister. Als ze dat niet krijgen, weigeren ze de opdracht. Levert dat u een dilemma op? Dit soort dilemma s dwingen u te kiezen tussen de korte en de lange termijn. Andere fictieve voorbeelden: Ga ik toewerken naar meer rail terwijl we op termijn wellicht op waterstof rijden en vrachtauto's ook in roadtrains op dedicated lanes kunnen rijden? Ga ik de druk opvoeren op selectiviteitsbeleid van Schiphol of laat ik de overlast verergeren totdat er draagvlak is voor een verhuizing naar een locatie in zee? Ga ik Greenpeace aan boord halen of niet (ik weet niet zeker of ze bereid zijn mee te denken met gedachtenlijnen die niet passen bij hun formele standpunten met andere woorden een 'strategische stakeholderdialoog' aan te gaan - het proces zou er door kunnen doodslaan). Dit leidt ook tot de volgende aanvullende evaluatievragen: Welke cascade van veranderingen heb je op het oog? Tot welke range aan ontwikkelingen zou dat in theorie kunnen leiden? Wie zijn er in staat om mee te werken aan zaken waar hun eigen organisatie nog niet "klaar voor is" (onder andere proven technology versus nieuwe ontwikkelingen). Met andere woorden het langetermijnperspectief te ontwikkelen en in hun handelen te hanteren? Waarom kunnen zij dat? (bijvoorbeeld olie-industrie wel, autoindustrie niet? Relatie met het niveau van concurrentie of de cultuur?) Wat doet het project om andere partijen in de meedenkstand mee te laten doen en om het vertrouwen verder te ontwikkelen? (Voorbeeld: er heerst een beeld dat mensen van een bedrijf alleen meedoen aan transitieprocessen om schade voor dat bedrijf te voorkomen - hoe check je of dat zo is?) Hoe hou je zicht op de geloofwaardigheid van de samenwerking - de transities die beoogd worden: heb je wel de juiste partijen daarvoor in "meedenkstand" aan tafel? (Vaak zal de kloof publiek - privaat de geloofwaardigheid schaden - kan je die overbruggen? Kunnen belangenorganisatie de kloof met de politiek overbruggen?) 4.2 Mogelijke hefbomen Inhoudelijke vernieuwing: nieuwe analyse-instrumenten die u inzet en hun toegevoegde waarde ten opzichte van de oude; nieuwe ontwerpinstrumenten die worden ingezet en hun toegevoegde waar ten opzichte van de oude; nieuwe selectie-instrumenten die worden ingezet en hun toegevoegde waar ten opzichte van de oude. Procesmatige vernieuwing: nieuwe procesarchitectuur die wordt ingezet en toegevoegde waarde ten opzichte van oude; nieuwe vormen van procesmanagement of complexiteitmanagement die worden ingezet en toegevoegde waarde ten opzichte van oude; 12

13 nieuwe vormen van joint fact finding, joint vision building of joint decisionmaking die worden ontwikkeld en de toegevoegde waarde. Arrangement-vernieuwing: nieuwe soorten van samenwerkingsovereenkomsten in vergelijking met oude; nieuwe actoren in vergelijking met oude; nieuwe werkvormen, relatiemanagement; nieuwe soorten contracten en toegevoegde waarde ten opzichte van de oude. Als deze opzet slaagt zeggen we in de complexiteitstheorie dat er een strange attractor is ontstaan: het mobiliteitsysteem ontwikkelt zich dan in een onvoorspelbare andere richting, weg van wat als niet duurzaam wordt beschouwd, in de richting van een aantal mogelijke duurzame toekomsten niemand weet of er op tijd een doorbraak komt, en welke dat zal zijn. 13

14 5 Twee ideeën van transitie Denken vanuit een omgeving waarin samenwerkende partners tot resultaten komen op een wijze die niet te controleren is, is een manier van denken die haaks staat op de dominante wijze van wetenschapsbeoefening. Dominant is dat de wetenschapper zich in dienst stelt van degene die controle heeft en deze helpt controle uit te oefenen. Willen wetenschappers bijdragen aan de samenwerking van partners, dan zullen zij de gedachte los moeten laten er vooral te zijn voor een van die partners, meestal de overheid. De kennis en instrumenten die de wetenschap dan aanreikt, zijn er niet voor de controlerende partner, maar komen 'midden op tafel' te liggen, bruikbaar voor allen. Dergelijke kennis kan de wetenschap best leveren, maar het is niet gebruikelijk. Met andere woorden, wij vragen nogal wat van de Transumo-onderzoekers. Wat wij vragen van de Transumo-onderzoekers is zich los te maken van het idee dat zij de controlerende partner, meestal de overheid, kennis en instrumenten in handen kunnen geven om de samenleving te sturen. Waar zij naartoe moeten is het leveren van kennis en misschien instrumenten, áls die er al zijn, maar in ieder geval hefbomen die samenwerkende partners helpen om te komen tot resultaten waaraan zij zich als groep, of als autonome partij, willen verbinden. Laten we het erover eens zijn dat die resultaten duurzaam moeten zijn, maar dan wel in de ogen van alle betrokkenen. Interessant is ook dat die resultaten kennisextensief kunnen zijn; wat werkt is vaak goed genoeg. Ook dat markeert het afscheid van het denken in dienst van de controlerende partner. Zeker wanneer dat de overheid betreft, zijn haar enkelvoudige oplossingen zo moeilijk inpasbaar geworden dat enkel zeer kennisintensieve processen nog resultaten kunnen beloven. Opvallend is hoe processen van samenwerking daar vaak relatief simpele oplossingen tegenover kunnen zetten. Overigens, simpelheid is niet in tegenspraak met transitie, maar transitiedenken in dienst van de overheid eindigt al snel in uiterst complexe oplossingen. Denken als een krachtige, enkelvoudige actor doordrenkt het wetenschappelijk onderzoek. Zeker bij infrastructuur overweegt het zoeken naar oplossingen die geïmplementeerd kunnen worden door zo'n actor, Rijkswaterstaat. Sterker nog, het begint al bij het onderkennen van problemen, die worden geformuleerd vanuit het perspectief van de krachtige actor. Daaraan lijdt ook het transitiedenken dat een voorname benadering is binnen de huidige wetenschap. Transities worden geformuleerd als oplossingen voor problemen vanuit het perspectief van Rijkswaterstaat. Zo komen ideeën op die heel sterk blijven uitgaan van de snelweg, terwijl alternatieve ideeën onderbelicht blijven, zoals mobiliteitsmanagement, spitsverbreding, kleinere infrastructurele oplossingen, integratie tussen zorginfrastructuur en OV, of thuis werken. Kenmerk van deze alternatieven is dat zij aanvullend zijn op de snelweg en op elkaar en dat tal van initiatiefnemers betrokken zijn, waaronder gebruikers. Er is sprake van een cocktail aan oplossingen en deelnemers. Dit is in overeenstemming met het governance denken. Het is niet in tegenspraak met het transitiedenken, maar wel met de dominante wijze waarop over transities wordt gedacht. Bij transities wordt steeds gezocht naar doorbraken en systeemsprongen en niet naar een langzame, incrementele ontwikkeling die loopt over vele schijven. Bevrijd van het zoeken naar doorbraken kan het 14

15 transitiedenken oog krijgen voor de cocktail van oplossingen en deelnemers. Vanaf dat moment wordt het transitiedenken niet langer aangeboden aan die ene sterke actor die met oplossingen moet komen, maar aan al die actoren die met oplossingen komen. Een dergelijk transitiedenken willen wij tot slot aanbieden aan de Transumo-onderzoeker als benchmark om zijn onderzoek te beoordelen: wat is zijn bijdrage binnen het domein waarin zich incrementeel een transitie voltrekt, of transities? 15

16 6 Conclusie: Systeemdenken als benchmark Transumo is een interessant sociaal experiment: het is een experiment met het ontstaan van ideeën over duurzame ontwikkeling waarbij het selectiemechanisme zelf ter discussie staat. Dit is niet meer een selectie door één partij die het geld controleert en ook een specifiek belang vertegenwoordigt. De worsteling is begrijpelijk, want natuurlijk is duurzaamheid ook inhoud, maar vooraf niet inhoudelijk toetsbaar. Door dit stuk willen we waarschuwen voor een terugval in de oude stand waarbij een specifiek belang moet winnen. We zullen aan elkaar plausibel moeten maken dat een project kan bijdragen aan een cascade van systeemveranderingen weg van onduurzame ontwikkeling. Welke ontwikkeling er precies wel uitkomt is niet te weten. Wij pretenderen een idee te hebben van de manier waarop we de dialoog kunnen voeren over plausibiliteit van duurzaamheid van een project. Dit idee is het toepassen van systeemdenken in de traditie van Peter Senge. De uitdaging is om met elkaar de dialoog aan te gaan over deze manier van kijken naar duurzame projecten. Dit is een logische stap in het proces naar een effectievere governance. Voor mensen die persoonlijk iets te winnen of verliezen hebben bij specifieke uitkomsten of projecten kan dit teleurstellend zijn. De spanning tussen ambtenaren en politiek, of tussen achterban en koepelorganisaties, medewerker en CEO, onderzoeker en wetenschappelijke agenda, is welbekend. Er wordt afgerekend op vooraf bepaalde resultaten die ook nog eens steeds veranderen. Onze uitdaging is om ons daaraan te ontrukken en ruimte op te eisen om te zoeken naar robuuste oplossingen, en aan mensen die er voor open staan te laten zien dat we iets zinvols doen. De leiding van Transumo zou zelf de verantwoordelijkheid kunnen nemen om op deze wijze projecten te selecteren, met andere woorden systeemdenken als benchmark te gebruiken en daar steeds weer hun eigen inhoudelijke invulling aan te geven zodat andere leden van de transumo-gemeenschap kunnen navolgen hoe zij plausibiliteit onderbouwen. 16

17 Over de auteurs: Jurgen van der Heijden werkt als adviseur voor AT Osborne en is verbonden aan de Universiteit van Amsterdam, Sibout Nooteboom werkt als adviseur voor DHV en is verbonden aan de Erasmus Universiteit, Dit essay is mede mogelijk gemaakt door Transumo. Transumo (TRANsition SUstainable MObility) is een Nederlands platform van meer dan 150 bedrijven, overheden en kennisinstellingen die gezamenlijk kennis ontwikkelen op het gebied van duurzame mobiliteit. Transumo wil bijdragen aan een transitie van het huidige inefficiënte mobiliteitssysteem naar een systeem dat bijdraagt aan versterking van de economische concurrentiepositie, en daarnaast het milieu en de mens grote aandacht geeft. De onderzoeks- en kennisontwikkelingsactiviteiten zijn gestart in 2004 en lopen in ieder geval door tot en met Inmiddels worden in Transumo verband meer dan 20 onderzoeksprojecten uitgevoerd. Meer informatie is beschikbaar via 17