Je kan hier niet om de openheid heen! Tweede bezoek bij een topteam: bij het team leidinggevenden van het warehouse van Shimano!

Transcriptie

1 Je kan hier niet om de openheid heen! Tweede bezoek bij een topteam: bij het team leidinggevenden van het warehouse van Shimano! Dit is het tweede artikel in een serie van tien waarin we verslag doen van ons onderzoek naar de Possibility Atmosphere: de plekken in organisaties waar alles lekker loopt en de dingen als vanzelf lijken te gaan. Elk artikel is gebaseerd op observaties van een team waar de Possibility Atmosphere door het team zelf gevoeld wordt. Het is een beschrijving van wat wij hebben gezien en waargenomen, zonder een waarde oordeel te geven. Tijdens dit proces proberen we ook verbanden te leggen tussen de verschillende observaties. Zo proberen we meer vat te krijgen op wat de Possibility Atmosphere nu eigenlijk is. Hoe, wat of wie zorgt voor een klimaat waarin dingen mogelijk worden. Het tweede bezoek vond plaats bij het warehouse van Shimano-Europe group in Nunspeet. Vrijdagmorgen, we komen aan op het parkeerterrein van Shimano in Nunspeet, waar de vele internationale kentekens op de auto's het internationale karakter van dit bedrijf demonstreren. We zijn te gast bij Shimano-Europe, de officiële distributeur van Shimano voor alle onderdelen en accessoires van Shimano voor de fiets en voor de sportvisserij. Vanuit dit warehouse worden alle klanten in Europa op tijd voorzien van hun bestellingen. Het pand is open, er zijn veel ramen, er is veel ruimte en er hangen veel posters die de successen en betrokkenheid in de wielersport benadrukken. In moderne vitrines zijn veel producten uitgestald zodat een bezoeker gelijk ziet wat er vanuit Nunspeet geleverd wordt. Werknemers lopen rond in hun blauw-zwarte bedrijfskleding en wat direct opvalt is dat bijna iedereen ons groet. We voelen ons welkom en worden nog nieuwsgieriger naar het team. Vandaag mogen wij het team leidinggevenden van het warehouse observeren. Dit team bestaat uit zeven personen: een operationeel manager, drie teamleaders en drie assistent-teamleaders. Het team is verantwoordelijk voor de dagelijks aansturing van het warehouse en de 65 mannen en vrouwen die daar werken. Allereerst praten we met de operationeel manager, Walter Bosman. Hij praat bevlogen en met trots over het bedrijf en zijn team. Het team loopt lekker, kenmerken zijn volgens hem loyaliteit, commitment, delen en respectvol. Dit heeft in 2014 de vierde plek van beste werkgever in Nederland opgeleverd in de categorie bedrijven onder de duizend medewerkers. Binnen Shimano had het team de hoogste medewerkerstevredenheid met een 8,2. Vier jaar geleden, toen Walter hier is begonnen, was de situatie verschillend met die van nu. De openheid werd minder gevoeld. Vanuit de sociale Japanse cultuur was de omgang meer zacht op de inhoud en zacht op de relatie. Op zich erg prettig, maar dat zorgde ervoor dat zaken niet werden uitgesproken. Er heeft een slag plaatsgevonden naar hard op de inhoud en zacht op de relatie. 1

2 Wat is er dan gebeurd wat deze omslag in output en samenwerking heeft opgeleverd? Duidelijk is wel dat dit niet zonder slag of stoot is gebeurd en dat Walter hier een leidende rol in heeft. In de leidinggevende stijl van Walter zijn een aantal kenmerken te herkennen. Je moet weten waar je het over hebt, zeker als je moeilijke beslissingen moet nemen. Dus eerst observeren en analyseren en de zaak van verschillende kanten bekijken. Hiervoor zijn ook de inzichten van anderen noodzakelijk! Dat betekent in gesprek gaan en oprecht nieuwsgierig zijn naar hoe iemand anders naar een situatie kijkt. Walter gaat een probleem niet uit de weg, maar maakt deze bespreekbaar. Daarnaast laat hij iets, of nog belangrijker iemand, niet zomaar los. En hier neemt hij niet zomaar genoegen met het eerste antwoord: doorvragen en een laag dieper gaan zodat wat er echt speelt op tafel komt. Als je iets wilt, maar het lukt nog niet, dan staat Walter naast je en zal hij alles proberen om het te laten lukken. Wil je niet, dan worden andere opties gezocht. De stappen die gezet zijn kunnen als volgt worden beschreven: eerst individuele gesprekken, wat wil en kan je, zit je op de juiste plek? Daarna volgen de teamsessies. Gesprekken waar het gaat over wat ze willen bereiken en op welke manier dat het beste kan. Niet vanuit een perspectief verteld, maar samen zoekend wat het beste is. Langzaam kwamen de initiatieven naar voren hoe het anders moest en hoe het ook anders kon. Bijvoorbeeld de beslissing dat het werken volgens de lean-methode hen veel zou kunnen opleveren, maar niet allerlei sessies willen organiseren met medewerkers om lean te begrijpen. Dus werden een paar mensen opgeleid in de methode. In het warehouse werd een andere manier van werken en denken geïntroduceerd vanuit de taal en werk van de mensen, maar op de lean-methode. Vervolgens werd vanuit deze methode de weg naar hogere kwaliteit ingezet. Een LCD scherm met alle prestatie-indicatoren is door een medewerker uit het warehouse bedacht en ontwikkeld. Deze hangt nu centraal in het warehouse en is een mooi voorbeeld dat openheid en resultaten hand in hand gaan bij dit team. Na vier jaar heeft dit geleid van een cultuur van hard werken naar een cultuur van slim werken. Naar een team waar de flow heerst en waar de medewerkers trots zijn op hun werk. Het team heeft zich kunnen ontwikkelen naar een mensgerichte open samenwerking, die hard op het resultaat is maar oog heeft voor de persoon. Als we een gesprek voeren met twee teamleden dan worden deze beelden bevestigd: Dit team haalt zijn kracht uit de diversiteit van de personen, verschillende kwaliteiten, dat accepteren we van elkaar en daardoor kun je elkaar goed aanvullen. Richard, assistent teamleader, vertelt dat binnen het warehouse meer betrokkenheid is gecreëerd door het menselijke deel meer aandacht te geven. De medewerkers worden niet meer strak en kort aangestuurd, maar krijgen meer verantwoordelijkheid en ruimte om het werk te doen. De grote lcd schermen waarop kpi's en status rapportages realtime worden geprojecteerd, geeft de medewerker direct een goed beeld van hoe hij het doet. Dit wordt gewaardeerd door de medewerkers, maar dit is niet vanzelf gegaan! De openheid is nu een groot goed, maar was niet makkelijk te realiseren. Het is gelukt door telkens weer de vragen te stellen als gaat het goed, zitten we op de juiste plek, doen 2

3 we de juiste dingen? Irma, teamleader, vult aan: elk dag ga ik met een glimlach op mijn gezicht naar het werk en ik kan echt zeggen dat ik trots ben op wat ik doe en met passie mijn werk uitvoer. We zijn uiteraard nieuwsgierig hoe dit tot stand is gebracht. Irma geeft aan dat, door aanvoering van Walter, gevraagd is na te denken over hoe we onze resultaten het beste kunnen bereiken. Toen we in beeld hadden wat er nodig was, zijn wij als teamleaders opgeleid zodat wij onze rol goed kunnen uitoefenen. En trouwens niet alleen wij, ook alle medewerkers van het warehouse hebben de benodigde opleidingen gehad om niet alleen hun werk goed te kunnen doen, maar ook om er goed over te kunnen praten. Er wordt hier iets van jou verwacht en dat is leuk en uitdagend. En dat is wat elke keer weer terugkomt in de voorbeelden: het menselijke component in relatie tot het werk wat gedaan moet worden. Openheid, elkaar iets gunnen en het samenwerken aan een oplossing zijn elementen die steeds terugkomen in de gesprekken. We zijn hier erg benieuwd naar geworden en gaan het team in actie zien en schuiven aan bij het wekelijkse teamoverleg. Nou ja aanschuiven stoelen aan de kant en staand vergaderen. Dit doen we altijd, actief vergaderen. Het geeft gelijk al aan dat het team met meer bezig is dan alleen met de inhoud van het werk. Dynamiek, in beweging blijven. In het overleg wordt eerst een ronde gemaakt met onderwerpen die er spelen. Iedereen participeert door vragen te stellen, mee te denken, kritisch te zijn of door mogelijkheden aan te dragen. Hierna worden de ingebrachte punten door de medewerkers van het warehouse behandeld, die op het eerder genoemde LCD scherm naar voren worden gebracht. Wat zijn de punten en wat kunnen we er mee doen en wie koppelt dit terug naar de betreffende medewerker. Daadwerkelijk aandacht voor de initiatieven van medewerkers. Hier is geen opgestelde agenda aanwezig en ook worden er geen actielijsten gemaakt. En dat hoeft blijkbaar ook niet, elke dag is deze vergadering van ongeveer een half uur en de acties kunnen op korte termijn uitgevoerd worden. De rol van Walter is zichtbaar in dit overleg, vragen stellen, ruimte geven aan iedereen en ook verbinden en ook een helikopterview. Hij verbindt de praktische zaken aan langere termijn situaties zodat in de acties een logische lijn waarneembaar is. Een goed voorbeeld is wanneer gesproken wordt over een individuele medewerker. De situatie wordt toegelicht, waarna vanuit verschillende kanten de situatie wordt geanalyseerd om zo de juiste beslissing te kunnen nemen. De zorgvuldigheid hierin is groot. Dit heeft tot gevolg dat het overleg iets uitloopt, maar liever dat dan een beslissing die niet afgewogen is, zeker wanneer het om een medewerker gaat. Verder valt op dat tijdens het overleg er de nodige verstoringen zijn, zoals telefoon, vragen van medewerkers. Het werk gaat door en het lijkt dat de overige teamleden hierdoor niet afgeleid worden. Net zoals ons eerste onderzoek bij The Post, blijkt dat er geen visie op papier is waar het team over een aantal jaren wil staan. Wat wel duidelijk is waarom het team er is: zorgdragen dat de juiste producten in een zo korte mogelijke termijn bij de juiste klanten terechtkomen. De passie en drive van de teamleden ligt erin om dit kwalitatief 3

4 goed mogelijk te doen en op een zo efficiënt mogelijke manier. Dit is wat zij allen hebben en in de basis bindt. Vervolgens wordt er, net als bij The Post, gewerkt aan de hand van het werk wat er komt en welke problemen hierin optreden. En ook in dit team is zichtbaar dat er in het overleg niet overtuigd wordt, maar gedeeld. Alle zienswijzen zijn wenselijk om het beste resultaat te waarborgen. Dit blijkt ook in de werkvorm die wij bij het team uitvoeren. Proberen, ervaringen delen en opnieuw proberen totdat de manier is gevonden die werkt en resultaat oplevert. Hierin zijn alle teamleden gelijkwaardig, niet wie iets inbrengt is belangrijk, maar wat werkt! De P.A. op een rijtje: Wat kunnen wij uit dit bezoek leren wat betreft de Possibility Atmosphere? 1. Rol van de leidinggevende. In het proces om te komen tot een Possibility Atmosphere, lijkt de leidinggevende een cruciale rol te vervullen. De leidinggevende is overtuigd dat inhoud en mensen hand in hand gaan. De energie van de leidinggevende zit vooral in het continu op tafel krijgen van deze twee aspecten, hoe zit het met de inhoud en hoe zit het met de mensen. En als deze informatie er is: zorgdragen dat deze twee aspecten in goede balans zijn. De leidinggevende is niet leidend in waar het naar toe moet gaan en hoe, maar zorgt ervoor dat dit uit het team kan worden gehaald. 2. Een P.A. creëren gaat niet vanzelf. Het is hard werken om te komen tot een Possibility Atmosphere. Vooral wanneer je bij een hardnekkig punt komt. In het geval van Shimano open bespreken wat je vindt zonder dat dit op de persoon word gespeeld. Bij The Post heerste deze mentaliteit/ cultuur al vanaf de start van het bedrijf. Het vergt doorzettingsvermogen en vertrouwen! Shimano bewijst dat je ook naar een Possibility Atmosphere kan ontwikkelen. 3. Ruimte voor de persoon geeft ruimte voor de inhoud. Een grote overeenkomst bij onze observaties van The Post en Shimano: er wordt nadrukkelijk ruimte geboden voor de persoon die er werkt. Er lijken grenzen te zijn in wat er wel en niet kan, maar er blijkt altijd openheid en respect te zijn voor de individuele situatie van een medewerker. Daarnaast wordt in beide organisatie gekeken naar wat er nodig is qua talenten en welke talenten een medewerker heeft. Bij The Post is minder structuur aanwezig waardoor er vrijelijk gezocht kan worden naar de ideale combinatie van persoon en werk. Door de structuur en de grootte van de organisatie van Shimano lijkt er minder mogelijk qua aanpassing van het werk wat gedaan moet worden, de ruimte zit in de verschuiving van taken en rollen. 4. Je moet geëquipeerd zijn voor de rol die je vervult. Beide organisaties vragen zich nadrukkelijk af welke middelen, kennis en vaardigheden nodig zijn om de kwaliteit van het werk te kunnen leveren. Binnen budgetten wordt bekeken welke investering of noodzakelijk is, of het meeste rendement gaat opleveren. Zo zijn bijvoorbeeld de teamleiders bij Shimano opgeleid om hun veranderende rol in de afgelopen vier jaar te kunnen goed te kunnen uitoefenen. 4

5 5. Duidelijkheid in het bestaansrecht van het team en een gezamenlijke drive om dat te realiseren. De rol van het team is in beide observaties heel helder. Niet beschreven in beleidsdocumenten, maar gedeeld in het team. Dit is de basis van waaruit de discussies gevoerd kunnen worden. Dit maakt dat het niet over de persoon gaat die iets inbrengt, maar om de inhoud. En dat zorgt ervoor dat er constructieve discussies gevoerd kunnen worden, met als doel de resultaten te verbeteren. Ook is in beide observaties een duidelijke drive voor het inhoudelijke werk merkbaar. Verschillend bij de personen in het team, maar altijd wel relevant voor de inhoud en dus aanvullend op elkaar! Wil je meer weten over het onderzoek of benieuwd naar de Possibility Atmosphere in jouw team? Neem dan contact op met een van de volgende personen: Martin Klaver - martin@veldklaver.nl Niels van der Mast - communicatie.meester@gmail.com Yair van der Wieken - yvanderwieken@gmail.com Gert-Jan Bos - gjbosmail@gmail.com Mikkel Munch-Jørgensen - Mikkel@mikkelmoves.nl 5