In ons team durf je echt jezelf te zijn! Op bezoek bij de gemeente Deventer, team Ontwikkeling Realisatie en Beheer

Transcriptie

1 In ons team durf je echt jezelf te zijn! Op bezoek bij de gemeente Deventer, team Ontwikkeling Realisatie en Beheer Dit is het zesde artikel waarin wij meer willen weten over de Possibility Atmosphere; de plek, situatie of gevoel waarbij alles lekker loopt en het wel als vanzelf lijkt te gaan. Elk artikel is gebaseerd op observaties van een team waar de Possibility Atmosphere door het team zelf gevoeld wordt. Het is een beschrijving van wat wij hebben gezien en waargenomen, zonder een waarde oordeel proberen te geven. Tijdens dit proces leggen we ook verbanden tussen de verschillende observaties. Zo proberen we meer vat op de Possibility Atmosphere te krijgen. Hoe, wat of wie zorgt voor een klimaat waarin dingen mogelijk worden. Het zesde bezoek vond plaats bij Gemeente Deventer bij het team Ontwikkeling Realisatie en Beheer. Op een donderdagochtend reizen wij af naar Deventer. We mogen weer kijken bij een team waar de Possibility Atmosphere ervaren wordt. Zeer benieuwd naar het effect van twee leidinggevenden op één team van rond de 40 mensen, melden wij ons donderdagochtend bij de receptie van Gemeente Deventer in het centrum van deze oude hanzestad. Het team dat wij vandaag onderzoeken is verantwoordelijk voor de realisatie van de ruimtelijk fysieke projecten binnen de gemeente. Vrijwel meteen worden wij opgehaald en begeleid naar een hogere verdieping om daar te beginnen met een kopje koffie en thee. Opvallend is de flexruimte waarin we zitten, meerdere mensen zijn hier met elkaar aan het werk en aan het vergaderen. We beginnen ons bezoek met het interview met de twee leidinggevenden Antonique Hamaker en Arend Sick. Sinds vijf jaar zijn zij de leidinggevenden van dit team, of zoals zij zelf zeggen, is het zakelijke huwelijk begonnen. Een interessante benaming, vooral ook omdat dit in opzet een gearrangeerd huwelijk was. Het geeft aan hoe zij beiden in hun rol staan en hoe ze die beleven. Om deze rol goed uit te voeren is meer nodig dan alleen een taakverdeling. Dus voordat zij deze samenwerking met elkaar aangingen hebben zij het vertrouwen in elkaar uitgesproken en dat zij deze stap beiden zagen zitten. Vervolgens hebben zij meerdere keren met elkaar gesproken en nagedacht over hoe dit aan te vliegen. Zij hebben hiervoor ondersteuning gevraagd zodat dit proces goed doorlopen kon worden. Nadat wij elkaar volledig hadden gevonden, hebben wij de stap gezet naar ons team. Wij zijn begonnen met individuele gesprekken om zo samen te kunnen bepalen waar zitten iemand zijn sterkte en minder sterke kwaliteiten. Uitgangspunt was om hierbij zoveel mogelijk gebruik te willen maken van iemands kwaliteiten. Vervolgens ook de vraag stellen 'en wat draag jij bij aan het proces, team of inhoud?' Wij hebben dus duidelijk gekozen om te beginnen met de menselijke factor ipv de organisatiefactor. Uit de gesprekken werden de onderwerpen gehaald waar zij als team stappen in konden maken. Één van die aspecten was de behoefte aan consistentie (duurzaamheid in leidinggevende) en rust. Een ander aspect was de duidelijke verbinding met het onderwerp Ruimtelijke Fysieke Ontwikkeling bij de mensen. En hoewel dit nog niet op een manier ging zoals zij voor ogen hadden, zat hier duidelijk een aanknopingspunt en potentie in. Met zijn allen is gesproken hoe zij als team zouden willen zijn en hoe zij zouden willen functioneren. Uit een van die sessies is de metafoor van een vogelhuis gekomen. In het vogelhuis heerst rust, openheid, vertrouwen en veiligheid. Hieruit vliegen de medewerkers naar buiten toe, andere collega s binnen de gemeente en externe partijen. Terug in het vogelhuis wordt kritisch gekeken wat meegenomen moet worden in het team, of wat erbuiten kan blijven. Zo kijken Antonique en Arend kritisch naar de prikkels die van bovenaf komen en vertalen zij die waar noodzakelijk naar het team als kansen. Het vogelhuis hangt ook letterlijk in een kamer en komt terug in verschillende communicatieve uitingen. Als er onrust is in de organisatie of vanuit de politiek gaat het team altijd terug naar de basis, namelijk het vogelhuis. Binnen het vogelhuis is er

2 de mogelijkheid voor medewerkers om met Antonique en Arend te sparren over de dynamiek in de organisatie waarbij niet altijd in mogelijkheden wordt gedacht. Ook voor Antonique en Arend is het fijn gezamenlijk te kunnen optrekken: Waar veel leidinggevenden zich alleen voelen staan, kunnen wij bij elkaar de frustraties kwijt in plaats van onrust zaaien in het team. Inmiddels is de sfeer in het team aanwezig, zoals gewenst tijdens de eerste sessies. Er heerst rust, openheid, vertrouwen en veiligheid in het team. Dit is onder andere gekomen doordat zij als leidinggevenden elkaar iets gunnen, als duo opereren en er geen botsende ego s zijn. Wij gunnen elkaar de ruimte en de inhoudelijke onderwerpen dragen wij aan elkaar over afhankelijk van energie. Wij werken volledig complementair aan elkaar. Dan willen wij graag meer weten over hun manier van leiding geven en hoe dit mede heeft geleid tot een team waar de Possibility Atmosphere wordt gevoeld. Vanuit de organisatie werd in het begin wat sceptisch naar de aanpak gekeken. Om dit door te zetten is lef nodig geweest. In gesprekken met hun manager hebben zij de ruimte gecreëerd om vanuit hun stijl van handelen te mogen werken. Om de ruimte te behouden hebben zij in het begin wekelijks met hun directeur de samenwerking opzocht. Hele korte lijnen. In de voorbeelden die zij vervolgens geven zien wij grote gelijkenissen met de andere teams die wij hebben bezocht in het kader van dit onderzoek. Bijvoorbeeld de gesprekken met medewerkers over de te behalen prestaties en het kijken op welke manier de medewerker hier mee omgaat. Niet teveel op de prestaties, en niet teveel op de persoon. Anders gaat het ten koste van een van de twee. Nadrukkelijk stilstaan hoe het team te organiseren: flexibel werken en per thema organiseren. Dat geeft duidelijkheid en richting. Regelmatig stilstaan met het team over hoe het gaat, evalueren, concluderen en eventueel bijstellen. Zowel op de inhoud als op het proces. De medewerkers zijn voor de inhoud en hoe dit vorm te geven, zij als leidinggevenden stribbelen mee ; bewust kijken naar welke impact je zou willen hebben en op welke manier dit gerealiseerd kan worden. En ook: er zitten grenzen aan leren en ontwikkelen. Wat je doet moet wel passen binnen de resultaten en ambities van de organisatie. Antonique en Arend geven aan dat ze de juiste dingen willen blijven doen: A) Dynamiek van het team blijven managen; B) Luisteren ipv handelen; C) Gebruik blijven maken van de kwaliteiten van de teamleden; D) Waarderend blijven werken. Het is duidelijk dat deze twee leidinggevende voortdurend aansturen op een en/en mindset (growth mindset). Fouten zijn van harte welkom en zij zijn nieuwsgierig wat je ervan kan leren. Dit geeft ook ruimte om nieuwe inzichten en manieren van werken uit te proberen en te implementeren. Na dit enthousiaste verhaal is het interessant om te kijken op welke manier de teamleden het werken in dit team ervaren. We spreken Jan Pluim en Arthur Borst en al direct wordt duidelijk dat hetzelfde enthousiasme ook in dit gesprek aanwezig is. Zij bevestigen het beeld dat de leidinggevenden hebben geschetst. In ons team hebben wij enorm veel plezier en werken

3 keihard, de sfeer is altijd goed zegt Jan, Ik ga nooit met tegenzin naar mijn werk. De leidinggevenden hebben veel energie gestoken in de teamontwikkeling toen de twee teams werden samengevoegd. Wat (achteraf) heel slim was, is dat zij het blauwe gedeelte (structureren en organiseren) van ons team volledig op orde hebben gebracht. Hier was in het begin veel weerstand tegen omdat wij dachten gecontroleerd te worden terwijl dit noodzakelijk was om de rust en vrijheid te laten ontstaan. Zij zijn volgens Jan en Arthur de belangrijkste reden voor het tot stand komen van deze prettige sfeer in het team. Zij zorgen enorm voor de rust. Zij zetten in op de kwaliteiten van de teamleden om die vervolgens de ruimte te bieden. Daarnaast zijn in ons team wel een aantal cultuurdragers, die duidelijk laten zien dat lol en humor in het werk belangrijk is en dat het perfect samen kan gaan met kwalitatief goed werk. Hoe kan dan het werken in het team getypeerd worden? Als start geven Arthur en Jan aan dat iedereen hier iets met ruimte heeft, maar op verschillende niveaus. We hebben elkaar hier in nodig! Het team weet snel onderling te schakelen en er is veel veiligheid en vrijheid aanwezig. Er wordt weinig geroddeld en er zijn haast geen oordelen over elkaar. Ik durf in ons team echt mezelf te zijn en ik hoef geen rol te spelen. Hier komen zij beiden terug op het metaforische vogelhuis. Wij gunnen elkaar het succes en bij gedoe passen wij meestal open reflectie toe. Dus wat doet het met mij i.p.v. wat doet een ander verkeerd. Ze noemen ook dat de flexplekken hier een belangrijke rol in spelen. Dit vergroot de flexibiliteit en geen één dag is hetzelfde. Bij het samenwerken met andere afdelingen of externe partijen wordt gemerkt dat die vaak op een andere manier werken en contact maken. Niet zozeer beter of slechter, maar het is voor ons fijn om weer terug te keren naar het spreekwoordelijke vogelhuisje. Hoe zit dat dan met nieuwe teamleden, want ook in dit team zullen er toch ook mutaties zijn. Voor hun gevoel wordt iedereen die nieuw binnenkomt in het team omarmd voor wie hij/zij is. Gezocht wordt naar wat diegene kan brengen en toevoegen. De sfeer zal hetzelfde blijven denken zij. Dat brengt Jan en Arthur wel op een ander punt. Mocht er een andere leidinggevende komen die meer hiërarchisch, systematisch en inhoudelijk stuurt, dan zal dit wellicht grote gevolgen hebben voor de sfeer in het team. In het volgende onderdeel van ons onderzoek mogen we het team aan het werk zien. De grootte, maar ook omdat het een projectteam is, zorgt ervoor dat zij niet wekelijks met zijn allen bij elkaar zitten. Dat gebeurt tijdens de teamdagen. Afhankelijk van het project zitten groepjes medewerkers bij elkaar. Wij sluiten aan bij een projectvergadering van 5 personen. Na even wachten blijkt dat een teamlid niet is komen opdagen. Er wordt meteen gebeld om te achterhalen wat er aan de hand is en of zij met de vergadering kunnen beginnen. Na de voic bereikt te hebben, besluiten zij

4 met de vergadering te beginnen. De vergadering vindt overigens plaats in een kleine ruimte van ongeveer 4 x 4 met tafels in het midden en stoelen eromheen. Het is verder voorzien van diverse benodigdheden om goed te kunnen vergaderen. Het hok is te labelen als donker en niet inspirerend, maar dit lijkt de sfeer niet te beïnvloeden. Wij krijgen de gelegenheid om ons kort voor te stellen aan de groep en uit te leggen wat ons nou fascineert aan het onderzoek gerelateerd aan de P.A.. De nieuwsgierigheid die wij in andere teams hebben gezien, is hier ook direct merkbaar. Hoe zijn jullie bij ons terecht gekomen? Wat wil je ermee bereiken? En tenslotte wordt de waardering uitgesproken voor hoe wij dit onderzoek aanpakken. Tijdens de vergadering komt iedereen aan het woord en men begint meteen over de inhoud. Verschillende belangen van zowel externe, de interne top en in het team worden gedeeld. Deze belangen worden zeer weloverwogen belicht om een zorgvuldige aanpak en plan te kunnen kiezen. Waar het eerst lijkt dat twee personen zich met name in dit gesprek late zien, komen de overige twee teamleden later meer aan bod en geven hun visie en input. Wat opvalt is dat naast de inhoud het proces veel ruimte krijgt, voortdurend wordt de balans gezocht vanuit het grotere perspectief. Wij krijgen in eerste instantie het gevoel dat één persoon al een heel duidelijk idee heeft hoe het project moet worden aangepakt. De medewerker gebruikt hierbij een meer overtuigende communicatie stijl. Gaandeweg wordt overgegaan naar een meer vragende/ nieuwsgierige stijl waarin de verschillende inzichten gewaardeerd en getoetst worden. Deze manier blijkt effectiever te zijn, al snel wordt hierdoor een richting zichtbaar die een grotere kans van slagen heeft. In deze sessie worden geen conclusies getrokken. Het blijkt dat ze nu onvoldoende tijd hebben om dit goed te kunnen doen. Wel worden vervolgafspraken gemaakt op welke manier ze hiermee verder willen. Vervolgens worden er afspraken gemaakt over wie het ontbrekende teamlid op de hoogte brengt en wie een nieuwe vergadering gaat plannen op welke termijn. Met deze groep wordt na de vergadering ook de oefening gedaan die wij elk team laten doen. En hier komt wederom hetzelfde beeld naar voren als bij andere teams: eerst ervaren wat er gebeurt. Deze ervaringen worden gedeeld met elkaar en vervolgens doet iemand een voorstel hoe het aan te pakken. De rest gaat hierin mee en zij bekijken of de aanpak een succes is. Bij dit team blijkt de eerste aanpak ook vrijwel direct te werken en de oefening wordt zeer snel tot een succes afgerond. En de reactie? Tja, dit is hoe wij samenwerken, proberen, inbreng waarderen en gezamenlijk het doel bereiken.

5 De P.A. op een rijtje: Wat kunnen we toevoegen aan onze inzichten over de Possibility Atmosphere naar aanleiding van ons bezoek bij de gemeente Deventer? Ook hier weer veel overeenkomsten met de eerdere bezoeken en een aantal toevoegingen: 1. Iedereen in het team is inhoudelijk bezig met Ruimtelijke Fysieke Ontwikkeling en er is ruimte om hier een eigen (binnen kaders) invulling aan te geven; 2. Humor en ruimte om te zijn als persoon; 3. Verschillen waarderen in plaats van afstoten; 4. Er wordt aangestuurd op leren en groei (mogelijkheden) ipv schuld en afrekenen (beperkingen); 5. Het team gunt elkaar het succes; 6. Veel investering in elkaar leren kennen/ teamontwikkeling. Wil je meer weten over het onderzoek of benieuwd naar de Possibility Atmosphere in jouw team? Neem dan contact op met een van de volgende personen: Martin Klaver - martin@veldklaver.nl Yair van der Wieken - yvanderwieken@gmail.com Gert-Jan Bos - gjbosmail@gmail.com Mikkel Munch-Jørgensen - mikkel@mikkelmoves.nl