Inhoud Inleiding 1 Theoretische uitgangspunten 2 doelen stellen 3 Voortgang bevorderen
|
|
- Lander de Jong
- 5 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Inhoud Inleiding 11 1 Theoretische uitgangspunten Inzichten over menselijk prestatiegedrag Prestatiebevorderend leidinggeven en leiding ontvangen HPM in organisaties De PDCA- of managementcyclus De gesprekscyclus Het HPM-model Competenties en competentiemanagement Wat zijn competenties? Soorten competenties Conclusies 37 2 Doelen stellen Van strategische doelen naar operationele doelen Het kiezen van de juiste doelen Meetbare doelstellingen maken Van doel tot doelstelling: afspraken maken over gewenste resultaten Organisatie: een structuur van verantwoordelijkheden Criteria waaraan een goede doelstelling voldoet Resultaatgerichte afspraken maken Spelregels voor management en samenwerking Conclusies 80 3 Voortgang bevorderen Leidinggeven op maat Bespreken van de voortgang en het functioneren Feedback Coachen Wat is coaching? De leidinggevende als coach? Coachingsstijlen Gedrag in relatie tot posities in de organisatie Conclusies 104
2 4 Beoordelen en belonen 107 Beoordelen Wanneer is een beoordeling aan de orde? Optimaliseren van beoordelen Aanbevelingen voor de aanpak van beoordelingen Het beoordelingsgesprek 112 Belonen Het waarderen van arbeidsprestaties Intrinsieke en extrinsieke beloning Beloningsvormen Conclusies Invoeren van Human Performance Management Visie op de invoering van HPM Het verbeteren van HPM Enkele randvoorwaarden voor de toepassing van HPM Conclusies 139 Noten 141 Literatuur 144 Bijlagen Het HPM-model en de vragenlijst HPM Kenmerken van de High Performance Organisatie Methoden om organisatiebreed doelen af te stemmen Over de meetbaarheid van producten en diensten Het NLQF: een classificatie van competentieniveaus Cultuurvorming 173
3 organisaties zijn er om te presteren
4 Inleiding Wat is Performance Management? Performance Management (PM) is sinds de jaren negentig van de vorige eeuw een gewaardeerde managementaanpak. De Amerikaanse schrijver en consultant Peter Drucker ( ) legde hiervoor al veel eerder de basis. In 1954 introduceerde hij de methode Management by Objectives (MbO), waarin hij het leveren van prestaties en het meetbaar maken van de gewenste output daarvan centraal stelde. Hij schreef: Er is duidelijk slechts één basis voor het gezag dat onze organisaties en het management moeten hebben, en dat zijn prestaties. Prestaties zijn de enige reden waarom organisaties bestaan ( ). 1 Organisaties worden opgezet met een doel. Ze hebben een missie, een reden voor hun bestaan, iets van waarde. Het realiseren daarvan vereist prestaties: de performance van de organisatie is de prestatie. Prestaties zijn dus gericht op het creëren van waarde, waarde(n) die liggen in het verlengde van het doel (de missie) van de organisatie. De reden van bestaan van organisaties is waardecreatie, het leveren van toegevoegde waarde. Geen prestaties, geen waardecreatie, einde organisatie. Het begrip performance We gebruiken in dit boek het Engelse begrip performance als synoniem voor het Nederlandse woord prestatie. Het woord prestatie kun je echter enerzijds opvatten als een proces, een activiteit die plaatsvindt: het neerzetten van een prestatie, zoals in een muziek- of theateruitvoering. In deze betekenis komt het overeen met het Engelse woord performance. Anderzijds kun je het opvatten als het resultaat van dat proces: het geleverde, de output of uitkomst van die inspanning (Engels: achievement). In dit boek spreken we in het laatste geval over resultaten en in het eerste over presteren (werkwoord). En omdat het Nederlandse woord prestatie toch eerder naar de uitkomst (het resultaat) dan naar het proces van presteren verwijst, gebruiken we ook wel het Engelse woord performance wanneer we het presteren als proces willen aanduiden. De MbO-methode had in eerste instantie betrekking op de prestaties van mensen. De prestatie voor bijvoorbeeld verkopers zou kunnen luiden: 20 stofzuigers per dag à 45,- per stuk. Door de automatisering van productieprocessen in de laatste decennia van de twintigste eeuw werd het mogelijk om ook de prestaties daarvan exacter en sneller te meten en bij te sturen. Dat resulteerde in de volgende redenatie, die ten grondslag ligt aan alle vormen van PM:
5 Door de missie en strategische doelen systematisch vast te stellen en door te vertalen in doelstellingen voor de verschillende organisatorische eenheden, die doelstellingen te kiezen op basis van kritische succesfactoren en meetbaar te maken met behulp van prestatie-indicatoren, zijn de te leveren prestaties het best te volgen en bij te sturen. Twee varianten We onderscheiden tegenwoordig twee varianten van PM. Deze zijn als volgt te typeren: een bedrijfskundige, die we vooral tegenkomen in de industrie en die gericht is op het meetbaar en stuurbaar maken van indicatoren die de bedrijfsvoering ondersteunen, onderbouwd met veel informatietechnologie: Business Performance Management (BPM); 2 en een mensgeoriënteerde, die we vooral tegenkomen in de dienstverlening en kantooromgevingen (maar in principe overal waar het functioneren van mensen van belang is) en die focust op de juiste inzet en sturing van gedrag in de organisatie: Human Performance Management (HPM) De aan beide varianten ten grondslag liggende gedachtegang, zoals hierboven weergegeven, is dezelfde. De keuze voor de ene en/of de andere variant is afhankelijk van het type organisatie en/of het soort werkproces. In dit boek gaat het over de laatste variant: HPM. HPM is erop gericht condities te scheppen voor het leveren van prestaties door mensen. In schema: van werkprocessen (met of zonder mensen): BPM PM van mensen (in werkprocessen): HPM Het grote boek over Human Performance Management
6 Uitgangspunten Human Performance Management De uitgangspunten van Human Performance Management kunnen we als volgt samenvatten: 1 We beschouwen organisaties als intelligente systemen die erop uit zijn hun bestaansreden (waardecreatie, zoals verwoord in hun missie) zo goed mogelijk te verwezenlijken door te presteren op het bereiken van gestelde doelen. Daarbij volgen we de Rijnlandse opvatting dat die bestaansreden niet is het op zo kort mogelijke termijn maken van maximale winst, desnoods ten koste van een daaropvolgend faillissement, maar het vervullen van een nuttige maatschappelijke functie op langere termijn (al dan niet met winstoogmerk), waar meerdere stakeholders (waaronder werkgever, aandeelhouders, werknemers en klanten) belang bij hebben. 2 De kern van Human Performance Management (HPM) is het bevorderen van prestaties van al diegenen die meewerken aan het bereiken van de doelen van de organisatie, prestaties die de organisatie en hunzelf ten goede komen. HPM is een zaak voor al diegenen die meewerken aan het bereiken van de doelen: management en medewerkers. HPM is erop gericht om voortdurend het optimale punt te zoeken tussen betrokkenheid en inzet van al deze groeperingen enerzijds, en rendement voor de organisatie anderzijds. Dat er spanning tussen deze twee doelen bestaat, moge duidelijk zijn. De opdracht van de HP-manager is deze goed te hanteren HPM is een besturingsfilosofie, eerder dan een methodiek met een aantal technieken ( tools of management ). Het toepassen van de principes en methoden van HPM is erop gericht om een resultaatgerichte werkcultuur tot stand te brengen waarin presteren opgevat wordt als ieders verantwoordelijkheid en waarin iedereen die verantwoordelijkheid ook neemt. Omdat het mensenwerk blijft en omstandigheden veranderen, zal een organisatie hier steeds aan moeten blijven werken. Het komt nooit af. Anders gezegd: HPM, of welke managementmethodiek dan ook, biedt geen garantie voor het kunnen beheersen van de dagelijkse gang van zaken. Wat er daadwerkelijk gebeurt, heb je nooit helemaal in de hand. Maar de stuurbaarheid ervan en het omgaan ermee kunnen aanmerkelijk verbeteren door middel van het toepassen van HPM. Hier optimale condities voor te scheppen en verstandig om te gaan met de resterende onzekerheden zijn de belangrijkste doelen van HPM. 4 In onze visie is HPM niet een methodiek om prestaties (bedrijfsresultaten) te verkrijgen door mensen daarvoor op een bepaalde manier in te zetten. HPM is een manier van managen en leidinggeven die ertoe leidt dat mensen succesvol kunnen en willen presteren en langs deze weg bijdragen aan het verwezenlijken van de doelstellingen van de organisatie. Een eenzijdige focus op doelen en resultaten, waarbij mensen enkel beschouwd worden als productiemiddelen ( human resources ) die, mits correct aangestuurd (lees: volgens de juiste managementtechnieken), zullen doen wat er van hen verwacht wordt, is naïef.
7 Voor wie is dit boek geschreven? Dit boek is geschreven voor mensen die niet alleen geïnteresseerd zijn in kennis over dit onderwerp, maar er ook wat mee willen doen. En niet alleen voor managers en professionals in het vakgebied, maar ook voor medewerkers die zich willen verdiepen in deze managementfilosofie en haar methodieken. Immers, iedereen die samenwerkt, is mede-werker, ook als hij leiding geeft. De inhoud, gebruikte concepten en de manier waarop we hierover in dit boek redeneren, zijn vanaf hbo-niveau goed te volgen. Een geïnteresseerde mbo er zal er ook mee uit de voeten kunnen. Woordkeuze en begrippen zijn toegespitst op het praktische gebruik ervan. De materie is van toepassing op alle typen organisaties waarin samenwerking tussen mensen belangrijk is voor succes. Daarbij staan ons mensen voor ogen die functies en rollen vervullen waarvoor persoonlijke, vakmatige en professionele inzet een kritische succesfactor is. Waar gaat dit boek wel en niet over? 14 Dit boek wil inzichtelijk maken hoe mensen binnen organisatorische verbanden in onderling samenspel tot prestaties kunnen komen. Daarbij ligt het accent op de interactie tussen manager/leidinggevende en medewerker in het realisatieproces, dus op de individuele performance van beiden bij de uitvoering van de werkzaamheden. De inhoud van het boek is gebaseerd op de belangrijkste actuele kennis over de behandelde onderwerpen. Het bevat vele voorbeelden en aanwijzingen, suggesties, instrumenten en tips die het mogelijk maken om een en ander in praktijk te brengen. Onderwerpen als de keuze van de organisatiestructuur en de aard van strategische en beleidsvormingsprocessen blijven buiten beschouwing. Vertrekpunt is dat een strategie reeds uitgezet is en dat er gewerkt wordt binnen een bestaande structuur. Betrokkenheid bij de ontwikkeling en besluitvorming hierover zal zeker ter sprake komen, maar dan steeds als taak, doel of opdracht van en voor iemand, dus als een te realiseren prestatie. Voor samenwerking in groepsverband en teamvorming geldt hetzelfde. Daarmee zeggen we niet dat deze aspecten niet van wezenlijk belang zouden zijn voor de performance van de organisatie. Integendeel: de inrichting van het arbeidsproces (voortbrengingsproces) is in belangrijke mate bepalend voor de vraag of er individugerichte of groepsgerichte prestaties gevraagd worden. En, afhankelijk van die inrichting, is de kwaliteit van de samenwerking mede bepalend voor de succesmogelijkheden van individuen. Maar ook hier geldt: het komt alleen aan bod als taak of doel van iemand om op dit vlak iets tot stand te brengen, niet als apart thema. Het grote boek over Human Performance Management
8 Al deze onderwerpen plaatsen we in het door ons gehanteerde prestatiemodel in de categorie gelegenheid. Daarmee bedoelen we dat we deze onderwerpen tot de omstandigheden rekenen waarbinnen het performancegedrag plaatsvindt. De focus ligt op het presteren binnen deze omstandigheden en het omgaan met dat gegeven door manager en medewerker. Een krachtenveldmodel van de organisatie 4 We kunnen in de bedrijfsvoering drie hoofdprocessen onderscheiden: 1 Het strategische of beleidsvormingsproces. Dit gaat over het RICHTEN van de inspanningen: wie willen we zijn, wat willen we bereiken? De hierbij relevante krachten zijn visie en informatie. Een organisatie heeft visie en ambitie nodig om iets te ondernemen, maar deze moeten wel worden getoetst aan de realiteit van het haalbare en bereikbare: informatie over de markt en omgeving. Strategie is het antwoord op de vraag HOE de organisatie in dit licht haar doelen denkt te kunnen realiseren. Beleid is de manier waarop je daarbij te werk wilt gaan. Een gebrek aan visie leidt tot stuurloosheid, een gebrek aan informatie tot luchtfietserij. Te veel aandacht voor visie leidt tot gebrek aan actie en te veel aandacht voor informatie tot verdwalen in cijfers. 2 Het organisatorische proces. Dit gaat over het INRICHTEN van de organisatie: hoe stellen we ons op om ons doel te bereiken? De relevante krachten hier zijn vorm en verandering. Er is vorm nodig om gestalte te geven aan de activiteiten, maar die vorm moet kunnen veranderen als de omstandigheden of doelstellingen veranderen (beheersbaarheid versus flexibiliteit). Dit resulteert in een verdeling van taken ofwel een organisatiestructuur waarbij de verhoudingen tussen de samenstellende delen ook worden gedefinieerd (bijvoorbeeld: hoe verhoudt de staf zich tot de lijn, hoe verhoudt ontwikkeling zich tot productie, et cetera). Te veel aan vorm leidt tot starheid, te weinig aan vorm tot structuurloosheid. Te veel aan verandering leidt tot chaos, te weinig verandering tot verval. 3 Het operationele proces. Dit gaat over het VERRICHTEN: wat moet er gebeuren en door wie? De relevante krachten hier zijn doelen en middelen. Er zijn doelen nodig om energie te focussen en er zijn middelen nodig om die doelen uitvoerbaar te maken. Dit resulteert in afspraken over prestaties en de daarvoor beschikbare middelen. Te veel aan doelen leidt tot versplintering van aandacht, te weinig doelen tot ongerichtheid. Te veel aan middelen betekent inefficiëntie en te weinig middelen betekent dat doelen onhaalbaar worden. 15 In dit boek ligt de focus op dit laatste proces: het operationele.
9 Inhoud Het boek is opgebouwd langs de lijnen van de HPM-systematiek. Elk hoofdstuk behandelt een stukje theorie en vervolgens passen we dat gedachtegoed toe, met voorbeelden en oefenopdrachten. Elk hoofdstuk eindigt met een korte samenvatting. In hoofdstuk 1 lichten we de theoretische uitgangspunten van HPM toe. Hierin behandelen we vraagstukken als wat motiveert mensen in arbeidssituaties, welk prestatiemodel wordt gehanteerd en wat zijn competenties. Hoofdstuk 2 gaat over doelbepaling en het afstemmen van verwachtingen over beoogde resultaten. Vraagstukken als hoe komen doelstellingen tot stand, hoe kunnen we deze doorvertalen naar alle niveaus in de organisatie, hoe identificeren we resultaatgebieden, welke soorten resultaten zijn te onderscheiden, hoe zijn deze te meten en hoe kunnen we hierover resultaatgerichte afspraken maken komen aan bod in dit hoofdstuk. 16 In hoofdstuk 3 bespreken we de begeleiding van het uitvoeringsproces. Hier staan feedback geven en ontvangen en coaching op competenties centraal. Hoofdstuk 4 gaat over beoordeling en belonen. We bespreken de beperkingen van beoordelingen evenals de voorwaarden waaronder beoordeling wel effectief kan zijn. Bij belonen besteden we aandacht aan de diverse manieren van belonen en de afwegingen die je in het kader van HPM moet maken bij het kiezen van een passende beloning. Het afsluitende vijfde hoofdstuk gaat over de implementatie van HPM in de organisatie. We geven aan hoe een organisatie dit geleidelijk kan aanpakken. Het grote boek over Human Performance Management
10 17 hpm zet de organisatie operationeel in de steigers
HR Performance Management
HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van
Nadere informatieOrganisatie principes
Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.
Nadere informatieProgramma. Prestatieafstemmingsmodel Rendementmeting Kirkpatrick Balanced ScoreCard Prestatiemanagement Delegeren Intervisie
Programma Prestatieafstemmingsmodel Rendementmeting Kirkpatrick Balanced ScoreCard Prestatiemanagement Delegeren Intervisie Missie & Missie en van een organisatie zijn leidend voor alles wat er in een
Nadere informatieKwaliteitszorg met behulp van het INK-model.
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven
Nadere informatieBeoordelen en Belonen
Beoordelen en Belonen NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven
Nadere informatieVRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1
VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief
Nadere informatieVitaliteit & Presteren. Maximale Teamkracht. Word met je team energieker, creatiever en productiever
Vitaliteit & Presteren Maximale Teamkracht Word met je team energieker, creatiever en productiever Maximale Teamkracht Word met je team energieker, creatiever en productiever Daar droom je toch van. Teamleden
Nadere informatieBeeld op de toekomst. Managen. Doelstelling. Condities. Uitstekend resultaat Organisatie KPI / Resultaat. LP = Leidende Principes
Veroorzaken Maken Beeld op de toekomst Doelstelling Condities Uitstekend resultaat Organisatie KPI / Resultaat LP Managen LP = Leidende Principes Expertise Expertise Beeld op de toekomst versus Doelstelling
Nadere informatieProgramma Prestatieafstemmingsmodel. Balanced ScoreCard. Prestatiemanagement Delegeren Intervisie
Balanced ScoreCard POP beloningssystematiek afsprakenformulier 30-1-2018 Programma Prestatieafstemmingsmodel Balanced ScoreCard Prestatiemanagement Delegeren Intervisie 1 2 4 Missie & strategie Functiedoelstellingen
Nadere informatieEFQM model theoretisch kader
EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal
Nadere informatieNERF HRM-implementatie augustus 2005
Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk
Nadere informatieLeidraad voor inbedding in HRM-beleid
Leidraad voor inbedding in HRM-beleid Voor je ligt een leidraad om de instrumenten van het talent@werkplek -project (de scan en de agenda s verzameld in de box@werkplek) in te bedden in het HRM-beleid
Nadere informatieFunctiebeschrijving. Functienaam. Normfunctienaam. Code Peildatum. Functiereeks Management: Functiegroep Strategisch II: Overwegende functiekenmerken:
Functiebeschrijving Functienaam Strategisch manager II Normfunctienaam Strategisch manager II Code Peildatum N02.02.04 1-1-2013 Functiereeks Management Leidinggeven aan en organiseren van activiteiten
Nadere informatieNERF HRM-implementatie
NERF HRM-implementatie informatie over het NERF functiewaarderingssysteem NERF HRM-implementatie Nerf visie op HRM Highlights NERF functiewaarderingssysteem Gezichtspunten NERF functiewaarderingssysteem
Nadere informatieFunctiebeschrijving Manager Personeelsbeleid
Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering
Nadere informatieStakeholdermanagement
Stakeholdermanagement ONTDEK DE KRACHT VAN DE VOICE OF THE STAKEHOLDERS Van strategie naar implementatie in 4 stappen. 2019 leansixsigmatools.nl versie 6.00 Stakeholdermanagement Van strategie naar implementatie
Nadere informatieFunctiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid
Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering
Nadere informatieFiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten
FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken
Nadere informatieHR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten
HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,
Nadere informatieDe dimensies van het coachen
A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het
Nadere informatieWHITE PAPER STAKEHOLDERMANAGEMENT
WHITE PAPER STAKEHOLDERMANAGEMENT Van strategie naar implementatie in 4 stappen. 2018 leansixsigmatools.nl versie 3.00-2019-2020 Dit werk is gelicenseerd onder een Creative Commons Naamsvermelding-GelijkDelen
Nadere informatieInhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14
Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatiePost HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn
Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en
Nadere informatieAGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2
AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers
Nadere informatieDe Veranderplanner. Vilans 2011 Michiel Rutjes, Carolien Gooiker, Marjolein van Vliet. Veranderplanner (Versie )
De Veranderplanner Wanneer een zorgorganisatie een verandering invoert zijn er veel factoren die het succes van deze verandering bepalen. Dit instrument, de veranderplanner, is gemaakt om voorafgaand aan
Nadere informatiePrestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming
Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen
Nadere informatieVan Samenhang naar Verbinding
Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.
Nadere informatieBijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s
Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement cc. Functie strategisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub cc Besluit personeel veiligheidsregio
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een
Nadere informatieFUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1
FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen
Nadere informatieCultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5
Van Oort & Ros Partners bij Ontwikkeling Adres: Kerkedijk 11, 1862 BD Bergen Website: www.vanoort-ros.nl E-mail: info@vanoort-ros.nl Telefoon: 072-5814749 Cultuurverandering Inhoudsopgave 1 Visie op cultuurverandering
Nadere informatieDe mindset van een verbinder Focus op balans, afstemming en integratie
De mindset van een verbinder Focus op balans, afstemming en integratie Zou je door een andere focus en een andere manier van denken de kans op succes kunnen verhogen? In het praktijkonderzoek verschil
Nadere informatieResultaatgericht Management (3 daags)
Resultaatgericht Management (3 daags) Steviger sturen op resultaten en verwachtingen? En dit in een omgeving waar u met minder mensen meer moet bereiken? In de training Resultaatgericht Management ontdekt
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatiePas op: instrumenten!!
DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor
Nadere informatiePublieke waarde creëren. Daniël van Geest en Peter Teesink
Publieke waarde creëren Daniël van Geest en Peter Teesink Een kortere versie van onderstaand artikel verscheen eerder in het magazine Vensters Open 2. Het is geschreven door Peter Teesink, gemeentesecretaris
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieElobase Detailhandel Organisatiebeleid
Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Theorieboek voor het theorie-examen kerntaak 1 Manager Management Het 3 e gedeelte: HRM 1 Theorieboek Kerntaak 1 Organisatiebeleid Gedeelte 3: HRM Wat ga je doen?
Nadere informatieAdvies onderzoeksfase Lef L up! Samenvatting
Advies onderzoeksfase Lef L up! Samenvatting Achtergrond Aansluitend op de strategische doelstelling van Noorderlink 'Mobiliteit tussen Noorderlink organisaties bevorderen' gaan we de kracht van het netwerk
Nadere informatieSLOW & QUICK SCAN COPE 7
Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten
Nadere informatiebeter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!
beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano
Nadere informatieVan businessmodel naar procesmanagement
Van businessmodel naar procesmanagement Leo Kerklaan, Associate Partner Passionned Nederland BV, directeur Franeker Management Academie. 20 november 2014 Burgers Zoo, Arnhem 1 Zien, denken doen Elke week
Nadere informatieMolendijk Noord JE Rijssen
Molendijk Noord 80 www.invented.nl 7461 JE Rijssen info@invented.nl Invented is opgericht met als doel; Focus op kostbare zaken en duurzame groei. Hoe groter je bedrijf en hoe sneller het groeit, hoe moeilijker
Nadere informatieOptimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent
Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen
Nadere informatie6. Project management
6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,
Nadere informatieOp zoek naar de juiste professional? Smart Recruitment
Op zoek naar de juiste professional? Smart Recruitment hebbes! Herkenbaar? Het moment dat u met absolute zekerheid weet dat u de juiste kandidaat voor uw bedrijf heeft gevonden? Of dat u gewoon weet dit
Nadere informatieWat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010
Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010 De Oak Group - Intentie: Mensen in organisaties vanuit de context echt verantwoordelijkheid te zien nemen. Zodat ze nog betekenisvoller
Nadere informatieverbeteren omzet & winst: 10 praktische tips
verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips Hoe kun je op een snelle manier je financiële resultaten aanzienlijk verbeteren? Welke ingangen kun je daarvoor zoal gebruiken? financiële eindcijfers op zich
Nadere informatieProcesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur
Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatieZelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige
Nadere informatieIndustry consulting. Care management. Effectieve procesinnovatie in de zorg. Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst
Industry consulting Care management Effectieve procesinnovatie in de zorg Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst Effectieve procesinnovatie Iedere organisatie is uniek. Dat is in de zorg niet anders.
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Merkstrategie & Reputatie De cursus Merkstrategie & Reputatie Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatieParallelsesssie "Lean bij Aon Nederland"
Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland" Lean succesvol implementeren zonder grootscheeps veranderprogramma!! Peter Dijkstra, Senior Business Consultant, @PDleanAon Rob de Bruin, Managing Director Afdeling
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatieProfessioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces
Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4
Nadere informatieIntegrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme
GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme Doelstelling Kwaliteitszorg in de Stad Gent : Structuur Gemeenteraad College Schepenen
Nadere informatieversie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard
versie: 2005 De Investors In People standaard Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen Een Investor in People ontwikkelt effectieve strategieën om de prestaties
Nadere informatieMissie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.
Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,
Nadere informatieSecundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008
Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Controlling & Accounting De cursus Controlling & Accounting duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatieIn deze brochure vind je alles over de cursus. KPI s die wel werken. Integraal Performance Management van strategie tot werkvloer
In deze brochure vind je alles over de cursus KPI s die wel werken Integraal Performance Management van strategie tot werkvloer Cursus Stimuleer gewenst gedrag in de organisatie voor betere bedrijfsresultaten:
Nadere informatieStrategisch Talentmanagement. Boudewijn Overduin
Strategisch Talentmanagement Boudewijn Overduin Even voorstellen Boudewijn Overduin Oprichter en voormalig CEO van Vergouwen Overduin Passie voor strategisch HR met als centrale thema s: Resultaatgerichtheid
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieStakeholdermanagement
Stakeholdermanagement ONTDEK DE KRACHT VAN DE VOICE OF THE STAKEHOLDERS Van strategie naar implementatie in 4 stappen. 2019 leansixsigmatools.nl versie 7.00 INHOUD Inleiding... 2 1. Stakeholder management
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieImpact Masters Checklist
Impact Masters Checklist Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Vliegwiel van Impact 4 3. Checklist 6 4. Vervolgvragen 8 Blz. 2 Inleiding Impact Masters helpt ondernemers nieuwe kansen te ontdekken voor hun bedrijf
Nadere informatieOver Performance Dialogue
Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training
Nadere informatie?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:
Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers
Nadere informatieROL beschrijving : MANAGEMENT Directeur A4a-A4b
ROL beschrijving : MANAGEMENT Directeur A4a-A4b Directeur personeel en organisatie Directeur vrijetijdsbeleving Directeur burgerzaken, sociale zaken en preventie Wat is het doel/de bestaansreden van de
Nadere informatiePerformance Management
Landelijke kennisbijeenkomst doorgaan met duurzame inzetbaarheid in de GGZ 12 februari 2015 Performance Management GGZ Centraal Berenschot Agenda workshop PM 1. Inleiding 2. Onze droom 3. Ons denkkader
Nadere informatieLeergang Leiderschap voor Professionals
Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieSamen werken aan Assetwaarde Prestatiemanagement brengt Assetmanagement naar Next Level
Samen werken aan Assetwaarde Prestatiemanagement brengt Assetmanagement naar Next Level Ir Benno Bultink Hoofd Prestaties Netwerken Trekker proces Prestatiemanagement Get Organized Amsterdam 8 nov 2017
Nadere informatieOPLEIDINGEN
OPLEIDINGEN 2018-2019 Ponjee Advies Opleidingen Ponjee Advies Opleidingen is een CRKBO erkend opleidingsinstituut en biedt een tweetal leergangen aan met als basis de karakterstructuren van Reich. De leergang
Nadere informatieMastermind groep. Business Development. Leiderschap in het creëren van een sterke business
Mastermind groep Business Development Leiderschap in het creëren van een sterke business Business Development Leiderschap in het creëren van een sterke business In turbulente tijden staat uw business voortdurend
Nadere informatieWhitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd
De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden
Nadere informatieEFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012
EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen
Nadere informatieTheorie en aantekeningen Naam:
Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,
Nadere informatieCompetentieprofiel voor coaches
Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.
Nadere informatieBureauprofiel. Work, flow, fun
Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Leiderschap bij Transities De cursus Leiderschap bij Transities duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties.
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieAICOM CONSULTANCY MANAGEMENT COACHING
AICOM CONSULTANCY MANAGEMENT COACHING AICOM laat mensen en organisaties groeien! AICOM is een all round adviesbureau, actief in de zorg en maatschappelijke dienstverlening. Wij werken vanuit het perspectief
Nadere informatiePRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek
PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee
Nadere informatieE-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER
E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak
Nadere informatieHET COACHINGSRAAM Coachen als strategische activiteit
Trefwoorden: strategie, coaching, leidinggeven HET COACHINGSRAAM Coachen als strategische activiteit Samenvatting Coachen heeft als doel mensen te stimuleren het beste uit zichzelf te halen door hun potentieel
Nadere informatieAICOM CONSULTANCY MANAGEMENT COACHING
AICOM CONSULTANCY MANAGEMENT COACHING AICOM is een all round adviesbureau. Onze dienstverlening richt zich op het bereiken van maatschappelijke doelen. Wij zijn actief in het verbeteren van de zorg en
Nadere informatieDE WENDBARE ORGANISATIE
DE WENDBARE ORGANISATIE 16E BPUG SEMINAR 4 JUNI 2013 Huibert van Wijngaarden Curro+Company Curro+Concepts Curro+Commons Bedrijfskundige, ondernemer Ervaring management- en directiefuncties in industrie
Nadere informatie360 GRADEN FEEDBACK. Jouw competenties centraal
360 GRADEN FEEDBACK Jouw competenties centraal Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Over gedrag en de... 4 3. Totaalresultaten... 5 4. Overzicht scores per competentie... 7 5. Overschatting-/onderschattinganalyse...
Nadere informatieDe motor van de lerende organisatie
De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn
Nadere informatieHet succes van samen werken!
White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en
Nadere informatieLean Finance Management Green Belt Training
Lean Finance Management Green Belt Training Aan het stuur met Lean Management Informatie die echt werkt - Verbeterpotentieel in kaart - Met jouw Lean project succesvol aan de slag Drs. Louis Brackel RC,
Nadere informatieKortom, van visie naar werkelijkheid!
Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd
Nadere informatie