Partners in doelbewust management I 1 I

Transcriptie

1 I 1 I INTERNE AUDIT VAN DE VLAAMSE ADMINISTRATIE I 2008 JAARVERSLAG VAN HET AUDITCOMITE EN HET AGENTSCHAP

2 I n h o u d s t a f e l Partners in I 4 I VOOR WOORd 6 HOOFDSTUK I STRATEGISCHE BESCHOUWINGEN EN REFLEC TIES VAN HE T AUDITCOMITE 10 1 Een zeer uitgebreid en heterogeen audituniversum De organisatiestructuur van de Vlaamse administratie Het audituniversum 11 2 De auditstrategie Het instrument van de sterkte-zwakteanalyses van de organisatiebeheersing Thema-audits en procesaudits Risicoanalyse op macroniveau 16 3 De resultaten van de uitgevoerde audits De sterkte-zwakteanalyses van de organisatiebeheersing Thema-audits en procesaudits 20 4 De invulling van de interneauditfunctie binnen de Vlaamse administratie 22 5 Behoefte aan een volledig en permanent geactualiseerd overzicht van de Vlaamse overheidsdiensten en -instellingen in ruime zin 23 6 Initiatieven inzake optimalisering en stroomlijning van het controleen auditinstrumentarium 25 7 Het personeelskader van het agentschap Interne Audit van de Vlaamse Administratie in verhouding tot het audituniversum 26 HOOFDSTUK II AC TIVITEITENVERSLAG VAN HE T AUDITCOMITE 28 1 Samenstelling van het Auditcomité Reglementering inzake de samenstelling van het Auditcomité Leden van het Auditcomité in Vergaderingen van het Auditcomité Vergaderfrequentie Mededeling van de notulen van de vergaderingen aan de Vlaamse Regering 31 3 Overzicht van de behandelde agendapunten Algemeen overzicht Overzicht van de behandelde agendapunten per rubriek 32 4 Overzicht van de relevante reglementering 37 HOOFDSTUK III AC TIVITEITENVERSLAG VAN HE T AGENTSCHAP INTERNE AUDIT VAN DE VLAAMSE ADMINISTRATIE (IAVA) 38 1 Inleiding Woord vooraf door de administrateur-generaal IAVA Goedkeuring van het activiteitenverslag door het Auditcomité 41

3 2 Opdrachtformulering van IAVA Missie en visie van IAVA Opdracht op basis van het kaderdecreet Bestuurlijk Beleid Audituniversum Organigram IAVA 43 Partners in I 5 I 3 Beheersovereenkomst - strategische doelstellingen 44 SD 1 Risicoanalyse, planning en uitvoering auditopdrachten 45 OD 1.1 Planning 45 OD 1.2 Uitvoeringsgraad planning OD 1.3 Integriteitsbewaking 86 OD 1.4 Opvolgen ontwikkelingen auditmethodologie binnen de overheidssector 88 SD 2 Management sensibiliseren, adviseren en ondersteunen 89 OD 2.1 Uitbouw kennisdatabank 89 OD 2.2 Ondersteuning vorming en training 91 OD 2.3 Verfijnen van het bestaande externe communicatiebeleid 92 OD 2.4 Participatie aan overlegfora en seminars 93 SD 3 Single Audit 94 OD 3.1 Rondetafelconferentie controleactoren Rekenhof 94 OD 3.2 Holdingmodel - Positionering IAVA 95 OD 3.3 Interne netwerking en kennisdeling 96 SD 4 Kennis- en competentieopbouw 98 OD 4.1 HR-beleid 98 OD 4.2 Efficiënte inzet van mensen en middelen 102 OD 4.3 Interne Communicatie 103 OD 4.4 Cultuur- en integriteitsbeleid 103 SD 5 Monitoring en kwaliteitszorg 105 OD 5.1 Quality Assessment Review (QAR) 105 OD 5.2 Monitoringsysteem 105 OD 5.3 Auditcomité en methodologieontwikkeling 108 BIJLAGE 1: INTERNE WERKING VAN IAVA Activiteitengegevens Personeel 111 COLOFON 114

4 I 6 I VOOR WOORD Het Auditcomité stelt hierbij zijn zevende jaarlijkse verslag voor ten behoeve van de Vlaamse Regering. Dit jaarlijkse verslag werd gemaakt in uitvoering van artikel 25 van het besluit van de Vlaamse Regering van 16 april 2004 tot oprichting van het intern verzelfstandigd agentschap Interne Audit van de Vlaamse Administratie en tot omvorming van het Auditcomité van de Vlaamse Gemeenschap tot het Auditcomité van de Vlaamse Administratie. Het jaarlijkse verslag betreft de periode die aanvangt op 1 januari 2008 en afsluit op 31 december Gebeurlijke belangrijke evoluties die zich nog begin 2009 hebben voorgedaan, in aansluiting op in 2008 ingezette of verrichte werkzaamheden, zijn nog opgenomen in voorliggend jaarverslag, voor zover zij zich voordeden voor de goedkeuringsdatum van het verslag. Voorliggend jaarverslag werd goedgekeurd in de vergadering van het Auditcomité van 21 april Structuur van het jaarverslag van het Auditcomité en het agentschap Interne Audit van de Vlaamse Administratie Voorliggend jaarverslag is als volgt opgebouwd. Het vangt aan met een aantal beschouwingen, vaststellingen en reflecties van eerder strategische aard, die het Auditcomité onder de aandacht van de Vlaamse Regering wenst te brengen (hoofdstuk I). In een tweede hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de werkzaamheden van het Auditcomité in 2008 (samenstelling, vergaderingen, behandelde agendapunten).

5 Het derde hoofdstuk betreft het jaar-/activiteitenverslag van het agentschap Interne Audit van de Vlaamse Administratie (IAVA), waarin onder meer een overzicht van de uitgevoerde audits is opgenomen. In dat uitgebreide jaar-/activiteitenverslag wordt een verdere aanzet gegeven tot een algemeen overzicht van de organisatiebeheersing en de interne controle binnen de Vlaamse administratie. Daartoe wordt onder meer gebruik gemaakt van maturiteitsinschattingen, via een meetinstrument dat door IAVA is ontwikkeld. Het audituniversum Het audituniversum zoals bepaald in het kaderdecreet bestuurlijk beleid van 18 juli 2003 is ruim en heterogeen. Het betreft immers alle departementen, alle intern verzelfstandigde agentschappen en alle publiekrechtelijk vormgegeven extern verzelfstandigde agentschappen van de Vlaamse overheid. Als gevolg van een specifieke decretale bepaling is ook de VRT in het audituniversum opgenomen. Bij decreetswijziging van 12 december 2008 werden ook de Vlaamse openbare instellingen van categorie A en de Eigen Vermogens formeel in het audituniversum opgenomen. Beide voormelde categorieën van instellingen beschikken over eigen afzonderlijke rechtspersoonlijkheid, maar functioneren in zeer nauwe samenhang met bepaalde departementen of agentschappen. Bij besluit van de Vlaamse Regering van 6 februari 2009 werd een aanpassing doorgevoerd aan het besluit van 16 april 2004 betreffende IAVA en het Auditcomité, waardoor IAVA ook kan belast worden met het uitvoeren van administratieve onderzoeken bij de kabinetten van de leden van de Vlaamse Regering. Auditstrategie en auditresultaten Het Auditcomité besteedt de nodige aandacht aan de uitwerking, de optimalisering en de uitvoering van een auditstrategie die is aangepast aan het uitgebreide en heterogene audituniversum. In die auditstrategie nemen de sterkte-zwakteanalyses van de organisatiebeheersing een belangrijke plaats in. Daarbij wordt aan de hand van een vastgesteld referentiekader (de leidraad Organisatiebeheersing/Interne controle ) nagegaan of in de geauditeerde entiteit de nodige sturings- en beheersmaatregelen zijn ingesteld om de organisatiedoelstellingen op een effectieve, efficiënte, integere en kwaliteitsvolle manier te kunnen realiseren. De resultaten van de sterkte-zwakteanalyses van de organisatiebeheersing worden gekwantificeerd door het toekennen van maturiteitsinschattingen. De mediaanwaarde voor elk van de 10 thema s en de 4 aspecten waarop de organisatiebeheersing wordt beoordeeld bedraagt momenteel 2 (op een schaal van 0 tot 5). De gemiddelde waarden situeren zich tussen 2,46 (voor het thema belanghebbendenmanagement ) en 1,78 (voor het thema organisatiecultuur en het aspect integriteit ). De Vlaamse Regering besliste op 30 mei 2008 dat alle entiteiten gelast worden tegen einde 2010 een organisatiebeheersingssysteem op te zetten dat voldoet aan de toets in maturiteitsniveau 3 van het model. Naast de sterkte-zwakteanalyses van de organisatiebeheersing maken ook thema-audits en proces- Partners in I 7 I

6 I 8 I audits deel uit van de auditstrategie. In 2008 werd het eindrapport opgeleverd over de thema-audit inzake bedrijfscontinuïteitsmanagement (BCM) die in 2007 was opgestart. De audit toonde aan dat ernstig werk dient gemaakt van een betere naleving van de betrokken (ICT-)veiligheidsbeleidslijn en de auditaanbevelingen. In 2008 werd een andere thema-audit opgestart, gericht op de organisatie en werking van de managementondersteunende dienstverlening binnen de Vlaamse administratie; aan de eindrapportering terzake wordt momenteel de laatste hand gelegd. De resultaten van de uitgevoerde audits geven aan dat er in het algemeen nog veel ruimte voor verbetering mogelijk en noodzakelijk is. Anderzijds worden ook een aantal gunstige ontwikkelingen vastgesteld die, naast een daadwerkelijke vooruitgang, ook getuigen van een verhoogde bewustwording en actiebereidheid voor de verdere uitbouw van de organisatie- en procesbeheersing. daarom zijn bemerking uit vorige jaarverslagen ten aanzien van de Vlaamse Regering en stelt vast dat het aantal auditoren waarover IAVA beschikt, gezien de grootte van het audituniversum ontoereikend is om de auditafdekking te realiseren die nodig zou zijn om de zekerheidsverstrekkende functie behoorlijk in te vullen. Alhoewel aan dit degelijk onderbouwd voorstel voor een substantiële personeelsuitbreiding door het politieke niveau vooralsnog geen gunstig gevolg werd gegeven, wenst het Auditcomité toch zijn dank te betuigen voor de beperkte personeelsuitbreiding (met 3 auditoren) waarvoor in 2008 budgettaire middelen werden toegekend. Niettemin blijft het Auditcomité van mening dat een verdere uitbreiding nodig is om voormelde afdekking te realiseren. Anderzijds kan het Auditcomité begrip opbrengen voor de budgettaire beperkingen waarmee de Vlaamse Regering rekening moet houden. De opdrachten van IAVA versus de terbeschikkinggestelde middelen De aansturende en toezichthoudende opdracht van het Auditcomite uit zich onder meer in het toezien op de wijze waarop het agentschap Interne Audit van de Vlaamse Administratie (IAVA) met de toegemeten middelen omgaat. Het Auditcomité moet er evenwel ook op toezien dat voldoende middelen aan IAVA worden toebedeeld. Uit een onafhankelijke externe evaluatie van IAVA in 2005 en een objectief onderbouwde interne personeelsbehoeftenraming in 2007 is gebleken dat de middelen waarover het agentschap beschikt, in vergelijking met (internationale) vergelijkingspunten te beperkt zijn. Het Auditcomité herneemt Zelfevaluatie van het Auditcomité Zoals de normen terzake voorzien, dient het Auditcomité geregeld zijn eigen prestaties te onderzoeken en zichzelf af te vragen of het de opgelegde objectieven heeft gehaald en of het zijn verantwoordelijkheden heeft opgenomen. Op het einde van het jaar 2008 heeft het Auditcomité, net als in de voorbije jaren, een zelfevaluatie doorgevoerd. De resultaten daarvan werden tijdens de vergadering van 16 december 2008 uitgebreid besproken. De opdracht van het Auditcomité is tweeledig. Het Auditcomité is van oordeel dat de opdracht inzake de aansturing van en het toezicht op de

7 werking van het agentschap IAVA, met inbegrip van het waarborgen van de onafhankelijkheid, op adequate wijze wordt ingevuld. Wat betreft de adviserende rol ten aanzien van de Vlaamse Regering, heeft het Auditcomité zich voorgenomen om deze geleidelijk te versterken, mede op basis van de beleidsgerichte generieke vaststellingen die door IAVA worden gerapporteerd. Partners in I 9 I Het hoge kwaliteitsniveau dat ondertussen door IAVA wordt bereikt, kan deze adviserende rol ten aanzien van de Vlaamse Regering mede ondersteunen. Besluit Het Auditcomité heeft zijn opdracht met zin voor verantwoordelijkheid aanvaard en uitgevoerd en heeft deze opdracht met burgerzin ter harte genomen. Het Auditcomité dankt de Vlaamse Regering voor het gestelde vertrouwen. Aan de administrateur-generaal en aan alle medewerkers van het agentschap Interne Audit van de Vlaamse Administratie wenst het Auditcomité zijn dank te betuigen voor de geleverde inspanningen en de inzet. Prof. Michel J. De Samblanx Voorzitter van het Auditcomité

8 I 10 I H O O F D S T U K I S T R A T E G I S C H E B E S C H O U W I N G E N E N R E F L E C T I E S V A N H E T A U D I T C O M I T E

9 1 E e n Z E E R U I TG E B R E I D e n H E T E R O G E E N AU D I T U N I V E R S U M Aangezien de uitgebreidheid en de heterogeniteit van het audituniversum belangrijke bepalende factoren zijn voor de ontwikkelde auditstrategie, wordt vooreerst de nodige toelichting verstrekt over dit audituniversum. Partners in I 11 I 1.1 De organisatiestructuur van de Vlaamse administratie Voor een goed begrip van en inzicht in het audituniversum is het aangewezen om vooreerst in het kort de organisatiestructuur van de Vlaamse administratie, zoals vernieuwd in het kader van de operatie Beter Bestuurlijk Beleid, te schetsen. Deze organisatiestructuur is gebaseerd op volgende krachtlijnen, die werden vastgelegd in het kaderdecreet bestuurlijk beleid van 18 juli 2003: de Vlaamse administratie wordt opgebouwd op basis van homogene beleidsdomeinen; per beleidsdomein wordt een Vlaams ministerie opgericht, dat bestaat uit een departement en intern verzelfstandigde agentschappen (IVA s) zonder rechtspersoonlijkheid; in ieder beleidsdomein kunnen ook intern verzelfstandigde agentschappen (IVA s) met rechtspersoonlijkheid worden opgericht; in ieder beleidsdomein kunnen ook publiekrechtelijk of privaatrechtelijk vormgegeven extern verzelfstandigde agentschappen (EVA s) worden opgericht; elk van deze agentschappen wordt bestuurd door een eigen raad van bestuur. Een besluit van de Vlaamse Regering van 3 juni 2005 met betrekking tot de organisatie van de Vlaamse administratie, deelde de structuur in op basis van 13 beleidsdomeinen en richtte voor elk van deze beleidsdomeinen een departement op. De oprichting van de agentschappen gebeurde via specifieke oprichtings-/machtigingsdecreten of besluiten. De effectieve opstart en inwerkingtreding van de nieuwe beleidsdomeinen, departementen en (het merendeel van) de agentschappen vond grotendeels plaats in de loop van De organisatiestructuur van de Vlaamse administratie is geen statisch gegeven. Dit komt tot uiting in het feit dat nog regelmatig nieuwe agentschappen worden opgericht of andere transformaties doorgaan; zo werden in 2008 bijvoorbeeld 3 nieuwe agentschappen opgericht en werd ook beslist tot de omvorming/ integratie van 2 bestaande agentschappen in één nieuw agentschap. 1.2 Het audituniversum In de vernieuwde organisatiestructuur van de Vlaamse administratie omvat het werkterrein van het agentschap Interne Audit van de Vlaamse Administratie (IAVA), overeenkomstig artikel 34 van het kaderdecreet bestuurlijk beleid van 18 juli 2003: de departementen; de intern verzelfstandigde agentschappen (IVA s); de publiekrechtelijk vormgegeven extern verzelfstandigde agentschappen (EVA s).

10 I 12 I Daarnaast omvat het werkterrein, ingevolge een specifieke bepaling in de decreten betreffende de radioomroep en de televisie, ook de VRT. De ruime omvang van het audituniversum kan worden geïllustreerd aan de hand van volgende (indicatieve) cijfers over het aantal entiteiten, het aantal personeelseffectieven en de financiële materialiteit: het werkterrein zoals hogervermeld omvat 68 entiteiten, zijnde de 13 departementen (één in ieder beleidsdomein), 29 intern verzelfstandigde agentschappen zonder rechtspersoonlijkheid, 12 intern verzelfstandigde agentschappen met rechtspersoonlijkheid, 13 publiekrechtelijk vormgegeven extern verzelfstandigde agentschappen, en de VRT; in voormeld aantal is het agentschap IAVA zelf niet meegerekend, evenmin als 2 publiekrechtelijk vormgegeven EVA s die in 2008 bij decreet werden opgericht maar nog niet geheel operationeel zijn: aantal personeelseffectieven: ongeveer ; financiële materialiteit: ruim 24,9 miljard euro. Bij decreet van 12 december 2008 werd een aanpassing van artikel 34 van het kaderdecreet bestuurlijk beleid van 18 juli 2003 doorgevoerd, waardoor ook de Vlaamse Openbare Instellingen van categorie A (zoals bedoeld in de wet van 16 maart 1954 betreffende de controle op sommige instellingen van openbaar nut) en de Eigen Vermogens formeel aan het werkterrein van IAVA werden toegevoegd. Dit gebeurde vanuit de vaststelling dat, onverminderd de vernieuwde organisatiestructuur van de Vlaamse administratie en de omschrijving van het werkterrein van IAVA zoals bepaald in het (initiële) artikel 34 van het kaderdecreet bestuurlijk beleid, de voornoemde (categorieën van) instellingen (zijn blijven) bestaan, en dat deze, hoewel zij over een eigen rechtspersoonlijkheid beschikken, toch in zeer nauwe samenhang met (bepaalde van) de entiteiten van het audituniversum functioneren. Omwille van de nauwe verwevenheid werd het logisch geacht dat deze instellingen de facto, samen met het betrokken departement of agentschap, tot het werkterrein van IAVA behoren. Aangezien de bedoelde instellingen evenwel over een eigen afzonderlijke rechtspersoonlijkheid beschikken, was het noodzakelijk een decretale aanpassing door te voeren op basis waarvan het werkterrein van IAVA de iure in overeenstemming kon worden gebracht met de de facto situatie. Het betreft in totaal 13 Vlaamse Openbare Instellingen van categorie A (die fungeren als budgettaire beheersvorm, zonder eigen personeel) en 5 Eigen Vermogens. Wat de heterogeniteit van het audituniversum betreft, kan verwezen worden naar de talrijke en zeer uiteenlopende bevoegdheden die door de Grondwet en de bijzondere wet van 8 augustus 1980 tot hervorming der instellingen aan de Gemeenschappen en Gewesten zijn toegewezen. De voormelde entiteiten binnen het werkterrein zijn belast met de uitvoering van de diverse beleidsondersteunende en beleidsuitvoerende taken inzake de aangelegenheden die tot de bevoegdheid van de Vlaamse Gemeenschap/het Vlaamse Gewest behoren.

11 Voor de volledigheid dient betreffende het audituniversum nog vermeld dat, bij besluit van de Vlaamse Regering van 6 februari 2009, een aanpassing werd doorgevoerd aan het besluit van de Vlaamse Regering van 16 april 2004 betreffende IAVA en het Auditcomité, waardoor de taakstelling van IAVA werd uitgebreid met de uitvoering van administratieve onderzoeken bij de kabinetten van de leden van de Vlaamse Regering; dergelijke onderzoeken kunnen worden uitgevoerd op vraag van de minister-president of op vraag van de Vlaamse Regering. Partners in I 13 I 2 D e AU D I T S T R AT E G I E 2.1 Het instrument van de sterkte-zwakteanalyses van de organisatiebeheersing - De uitgebreidheid en heterogeniteit van het audituniversum, versus het beperkt aantal personeelsleden waarover IAVA beschikt, nopen het Auditcomité veel aandacht te besteden aan een aangepaste auditstrategie en bijzonder te waken over een efficiënt en effectief beheer van het auditproces. In die auditstrategie spelen de sterkte-zwakteanalyses van de organisatiebeheersing een belangrijke rol. Voor een goed begrip worden daarom de motieven voor het invoeren van de sterkte-zwakteanalyses als auditinstrument hierna in herinnering gebracht. Bij de opstart van de werkzaamheden van Interne Audit in werd initieel geopteerd voor een procesgerichte benadering. Deze kwam er op neer dat de te auditeren entiteiten uitgesplitst werden in processen op basis waarvan het auditobject op procesniveau werd gedefinieerd. Deze aanpak was methodologisch correct maar had als belangrijk nadeel dat het uitgebreide en heterogene audituniversum met de beschikbare auditcapaciteit niet binnen een redelijke termijn kon worden afgedekt. Door het grootste deel van de auditcapaciteit te besteden aan de evaluatie van de interne controle op proces- of taakniveau (operationeel niveau), zou er bovendien onvoldoende zicht komen op de interne controle/beheersing op het meer strategisch niveau. Deze nadelen noopten tot een fundamentele bijsturing van de auditstrategie, waarbij de bottom-up - benadering werd vervangen door een top-down -benadering. In deze benadering worden de audits toegespitst op de algemene stuur- en beheersprocessen binnen de organisatie. Aan dit soort audits werd de benaming sterkte-zwakteanalyse van de organisatiebeheersing gegeven. Terzake werd initieel door IAVA als referentiekader een leidraad organisatiebeheersing/ interne controle ontwikkeld. Aan de hand van dit model gaat IAVA na of de beheersmaatregelen ingesteld zijn om de organisatiedoelstellingen op een effectieve, efficiënte, integere en kwaliteitsvolle manier te kunnen realiseren. Om de beheersmaatregelen systematisch in kaart te brengen, wordt de organisatie benaderd vanuit de 10 hiernavermelde thema s:

12 I 14 I doelstellingen, proces- en risicomanagement; belanghebbendenmanagement; monitoring; organisatiestructuur; human resources management; organisatiecultuur; informatie en communicatie; financieel management; facilitymanagement; informatie- en communicatietechnologie. Bij een sterkte-zwakteanalyse wordt aan de hand van het voormelde referentiekader geëvalueerd of het nodige globale stuur- en beheersinstrumentarium in de geauditeerde organisatie aanwezig is. De top-downbenadering gaat er verder van uit dat een optimalisatie van de algemene stuur- en beheersprocessen op organisatieniveau tevens zal leiden tot een verbetering van de onderliggende proces- en taakgebonden controle-, beheers- en sturingssystemen. De resultaten van de sterkte-zwakteanalyses voor iedere entiteit worden via een meetinstrument door IAVA gekwantificeerd door het toekennen van maturiteitsinschattingen (per thema en globaal); deze inschattingen moeten onderlinge positionering mogelijk maken, alsook positionering tegenover de mediaan en het gemiddelde, en vergelijkingen over de tijd. De betrokken auditrapporten bevatten ook de auditaanbevelingen. Via voortgangscontroleaudits wordt de realisatie van de auditaanbevelingen opgevolgd en worden de maturiteitsinschattingen geactualiseerd. - De werkzaamheden van de werkgroep Verfijning leidraad Interne Controle/Organisatiebeheersing, waarin IAVA een belangrijk aandeel had, resulteerden in 2008 in een geoptimaliseerde versie van de initiële leidraad, toegankelijk en gebruiksvriendelijk uitgewerkt, en met een bijhorend evaluatierooster geschikt voor maturiteitsinschatting via zelfevaluatie. De leidraad is, samen met een aantal andere hulpinstrumenten, permanent ter beschikking via de website organisatiebeheersing/interne controle (www. vlaanderen.be/internecontrole), onder beheer van het departement Bestuurszaken. - De Vlaamse Regering onderkende inmiddels meermaals het belang van de benadering en het ontwikkelde model om op een professionele en systematische wijze de organisatiebeheersing/interne controle binnen de Vlaamse overheid te verbeteren. Zo werd op 20 juli 2007, via een mededeling aan de Vlaamse Regering, vooropgesteld dat iedere entiteit tegen uiterlijk eind 2008 een stappenplan zou ontwikkelen waarin wordt aangegeven hoe de organisatiebeheersing zal ingebed worden binnen de eigen organisatie en hoe alle thema s van de leidraad interne controle/organisatiebeheersing zullen afgedekt worden. Het stappenplan moet ertoe leiden dat alle entiteiten tegen eind 2010 over een organisatiebeheersingssysteem beschikken dat voldoet aan maturiteitsniveau 3. Ter bevestiging en versterking van voormelde mededeling nam de Vlaamse Regering op 30 mei 2008 een aantal formele beslissingen in verband met de uitbouw van het internecontrole-/organisatiebeheersingssysteem binnen de Vlaamse overheid.

13 De regeringsbeslissingen houden onder meer in dat: de leidraad interne controle/organisatiebeheersing als referentieraamwerk geldt voor het opzetten van het internecontrolesysteem binnen de entiteiten van de Vlaamse overheid; de entiteiten gelast worden tegen eind december 2010 een organisatiebeheersingssysteem op te zetten dat voldoet aan de toets in maturiteitsniveau 3 van het maturiteitsmodel bij de voor de organisatie relevante thema s; de werkgroep Verfijning leidraad Interne Controle/Organisatiebeheersing omgevormd wordt tot een permanente werkgroep Interne Controle/Organisatiebeheersing ; ook de samenstelling van de werkgroep wordt in de beslissing vastgelegd; de werkgroep gelast wordt de methodologie en filosofie van de leidraad en bijbehorende instrumenten te bewaken; nieuwe instrumenten met betrekking tot interne controle/organisatiebeheersing en aanpassingen dienen steeds vooraf ter goedkeuring aan de werkgroep te worden voorgelegd. Partners in I 15 I - Ingevolge een beslissing in die zin van het Auditcomité zal IAVA instaan voor de validatie/evaluatie van het door de entiteiten tegen 2010 te bereiken maturiteitsniveau 3 inzake organisatiebeheersing. Onverminderd de mogelijkheid dat de entiteiten via zelfevaluatie een eigen inschatting van het maturiteitsniveau kunnen maken, is het Auditcomité van oordeel dat er zeker ook een objectieve inschatting door een onafhankelijke entiteit moet gebeuren. Vanuit efficiëntie- en continuïteitsoverwegingen is het logisch dat IAVA terzake optreedt, gelet op de opgebouwde knowhow en competentie inzake de uitvoering van de sterkte-zwakteanalyses van de organisatiebeheersing en van de voortgangscontroleaudits in dit verband. De betrokken validatie-/evaluatieactiviteiten zullen door IAVA worden gespreid over de jaren 2010 en In de auditplanning voor 2009 is voorzien dat IAVA, bij de entiteiten die tot hiertoe nog niet het voorwerp uitmaakten van een sterkte-zwakteanalyse van de organisatiebeheersing (19), een evaluatie van het stappenplan zal uitvoeren dat tegen uiterlijk einde 2008 door iedere entiteit inzake organisatiebeheersing moest worden opgesteld. - Voor een bespreking van de resultaten van de tot hiertoe uitgevoerde sterkte-zwakteanalyses van de organisatiebeheersing wordt verwezen naar punt 3.1, p Thema-audits en procesaudits Ter optimalisering van de auditstrategie en om te vermijden dat de auditplanning relatief eenzijdig zou gericht blijven op de uitvoering van sterkte-zwakteanalyses van de organisatiebeheersing, nam het Auditcomité in 2006 de beslissing om te opteren voor een meer evenwichtige benadering, waarin de continuering van de sterkte-zwakteanalyses wordt gecombineerd met de uitvoering van een aantal thema-audits en procesaudits. Sindsdien wordt in de auditjaarplanningen ook ruimte voorzien voor de uitvoering van thema- en procesaudits.

14 I 16 I Thema-audits hebben betrekking op belangrijke elementen van het systeem van organisatiebeheersing/ interne controle, waarvoor een evaluatie gebeurt voor het geheel van de entiteiten van het audituniversum. In 2008 werd de eerste thema-audit afgerond, die was opgestart in In die thema-audit werd het bedrijfscontinuïteitsmanagement als onderdeel van het systeem van organisatiebeheersing/interne controle doorgelicht. Concreet werd een stand van zaken betreffende de toepassing van de ICT-veiligheidsbeleidslijn bedrijfscontinuïteitsmanagement opgemaakt; deze veiligheidsbeleidslijn werd eind 2005 goedgekeurd door de stuurgroep ICT-veiligheid waarin de 13 beleidsdomeinen vertegenwoordigd zijn. Deze thema-audit geeft niet alleen een beeld van de conformiteit van de reële situatie ten aanzien van de beleidslijn, maar resulteert ook in aanbevelingen met betrekking tot de toepassing en naleving ervan. Voor de bevindingen wordt verwezen naar punt 3.2, p. 20. In 2008 werd een tweede thema-audit opgestart, gericht op de organisatie en de werking van de managementondersteunende dienstverlening binnen de verschillende beleidsdomeinen van de Vlaamse administratie. De uitvoering van deze thema-audit loopt nog een stuk door in 2009 en de finale rapportering daarover wordt in het voorjaar van 2009 verwacht. Een thema-audit kan eveneens betrekking hebben op een deel van het audituniversum en zich bijvoorbeeld situeren binnen een bepaald beleidsdomein. Zo werd in 2008 een thema-audit opgestart inzake sociale huisvesting binnen het beleidsdomein Ruimtelijke Ordening, Woonbeleid en Onroerend Erfgoed; het betrokken auditrapport werd begin maart 2009 opgeleverd. In 2007 werd een belangrijke procesaudit uitgevoerd met betrekking tot het proces inzake de toekenning van stedenbouwkundige vergunningen aan de private sector, met onder meer de oplevering van een syntheserapport betreffende de eerder afzonderlijk per provincie geproduceerde auditrapporten. Gelet op het belang ervan en de bevindingen werd reeds in 2008 een voortgangscontroleaudit betreffende de audit van dit proces uitgevoerd. Op de bevindingen daarvan wordt ingegaan in punt 3.2, p Risicoanalyse op macroniveau Een beslissing van het Auditcomité in 2006 ter optimalisering van de auditstrategie hield ook de opdracht in aan het agentschap Interne Audit van de Vlaamse Administratie om een risicoanalyse door te voeren betreffende het volledige audituniversum. Deze risicoanalyse wordt jaarlijks geactualiseerd. De doelstelling van deze risicoanalyse (op macroniveau) is een rangschikking te maken van alle entiteiten uit het audituniversum in functie van hun risicograad. Voor het bepalen van de risicograad worden volgende 4 risicofactoren gebruikt: strategisch belang van de entiteit (gewicht: 30%); controlerisico van de entiteit (gewicht: 30%); wijzigingen die de entiteit in de voorbije periode heeft ondergaan of in de nabije toekomst moet ondergaan (gewicht: 10%); materialiteit van de entiteit (gewicht: 30%).

15 Nadere toelichting betreffende de gebruikte risicofactoren is terug te vinden in hoofdstuk III, onder punt 1.1.1, p. 45. In datzelfde punt zijn ook de resultaten van de meest recente risicoanalyse opgenomen, met de risico-inschatting per entiteit (zowel per risicofactor als in totaal) en de rangschikking van de entiteiten in functie van hun risicograad in 2008 (met vergelijking van de rangschikkingen in 2007 en 2006). Partners in I 17 I De resultaten van deze risicoanalyse vormen mede een input voor de opstelling van de auditplanning, zowel op korte termijn (jaarplanning) als op langere termijn. 3 D e R E S U LTAT E N VA N d e U I TG E V O E R D E AU D I T S 3.1 De sterkte-zwakteanalyses van de organisatiebeheersing - Een overzichtstabel met de maturiteitsinschattingen voor 41 entiteiten van het audituniversum, waarvoor tot hiertoe een sterkte-zwakteanalyse van de organisatiebeheersing is doorgevoerd, is opgenomen in hoofdstuk III van dit jaarverslag (zie hoofdstuk III, punt , p. 66). Voor 25 van deze entiteiten werd, na de initiële sterkte-zwakteanalyse, ook reeds een voortgangscontroleaudit doorgevoerd; voor de betrokken entiteiten is in het overzicht de maturiteitsinschatting van de voortgangscontroleaudit opgenomen en niet de oudere maturiteitsinschatting van de initiële sterkte-zwakteanalyse. - De mediaanwaarde voor elk van de 10 thema s waarop de organisatiebeheersing wordt beoordeeld (cf. supra punt 2.1) bedraagt 2 (op een schaal gaande van een minimum van 0 tot een maximum van 5). De waarde 2 impliceert dat in globo kan gesteld worden dat een eerste gestructureerde aanzet is gegeven tot de ontwikkeling van beheersmaatregelen; de beheersinstrumenten zijn in ontwikkeling, maar worden nog niet (volledig) toegepast. Ter vergelijking kan er in dit verband op gewezen worden dat, in de overzichtstabel van het jaarverslag over 2007, voor twee thema s de mediaanwaarde nog 1 bedroeg (het betrof de thema s organisatiecultuur en facility management ). De inschatting 1 duidt erop dat binnen de betrokken entiteiten enkel op ad-hocbasis beheersmaatregelen zijn uitgewerkt; het bewustzijn van de nood aan adequate beheersmaatregelen groeit, maar er is nog geen gestructureerde of gestandaardiseerde aanpak aanwezig. In dergelijke gevallen draait het systeem van organisatiebeheersing meer rond personen dan rond systemen. Voor beide voormelde thema s werd er dus vooruitgang geboekt wat de mediaanwaarde betreft. - Een evolutie naar een inschatting 3 - en dit voor alle thema s - is wenselijk en wordt ook, ingevolge de beslissing van de Vlaamse Regering van 30 mei 2008, voor alle entiteiten als streefdoel tegen einde 2010 vooropgesteld. Uit de overzichtstabel blijkt dat sommige entiteiten voor bepaalde thema s reeds een inschatting van 3 behalen; een waarde 3 impliceert dat - voor de betrokken thema s - de entiteit over beheersmaatregelen beschikt die gestandaardiseerd, gedocumenteerd en gecommuniceerd zijn en worden toegepast.

16 I 18 I Bij een inschatting 4 die, hoewel relatief zelden, toch bij enkele entiteiten voor bepaalde thema s voorkomt, worden de beheersmaatregelen bovendien intern periodiek geëvalueerd en bijgestuurd en kan er gesproken worden over een levend adequaat en doeltreffend systeem van organisatiebeheersing. - De filosofie van het model van organisatiebeheersing houdt in dat op basis van de voormelde 10 thema s ook een uitspraak kan gedaan worden over de mate waarin een organisatie over de nodige sturings- en beheersinstrumenten beschikt om haar doelstellingen op een effectieve, efficiënte, integere en kwaliteitsvolle manier te realiseren. De mediaanwaarde voor elk van deze 4 aspecten (effectiviteit, efficiëntie, kwaliteit en integriteit) voor de 41 geauditeerde entiteiten bedraagt telkens 2 (zie eveneens overzichtstabel in hoofdstuk III, punt , p. 66). Ter vergelijking kan er op gewezen worden dat, in de overzichtstabel van het jaarverslag over 2007, de mediaanwaarde voor het aspect integriteit slechts 1 bedroeg; ook hier is dus een verbetering merkbaar. Ook voor elk van deze vier aspecten dient gesteld dat een evolutie naar een inschatting 3 wenselijk is. Inschattingen van 3 en/of 4 worden momenteel slechts door een beperkt aantal entiteiten behaald voor sommige aspecten. - De voormelde overzichtstabel geeft ook de gemiddelde waarden van de maturiteitsinschattingen voor elk van de 10 thema s en de 4 aspecten aan. Op basis van deze gemiddelde waarden kunnen, respectievelijk wat de 10 thema s en de 4 aspecten betreft, volgende rangschikkingen worden gemaakt: * thema s: 1. belanghebbendenmanagement (2,46) 2. organisatiestructuur (2,37) 3. informatie en communicatie (2,29) 4. doelstellingen, proces- en risicomanagement (2,22) 5. ICT (2,15) 6. human resources management (2,12) 7. financieel management (2,00) 8. monitoring (1,88) 9. facilitymanagement (1,88) 10. organisatiecultuur (1,78)

17 I 19 I 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 * aspecten: 1. kwaliteit (2,12) 2. effectiviteit (2,05) 3. efficiëntie (1,90) 4. integriteit (1,78) th e ma's belanghebbendenmanagement organisatiestructuur informatie en communicatie doelstellingen, proces- en risicomanagement ICT HRM financieel management monitoring facility management organisatiecultuur - In hoofdstuk III van voorliggend jaarverslag is, voor ieder thema en aspect, ook een inhoudelijke bespreking met bundeling van aandachtspunten, commentaren en algemene conclusies en aanbevelingen opgenomen (zie hoofdstuk III, punt , p. 68).

18 I 20 I - De maturiteitsinschattingen zijn uiteraard een evolutief gegeven. In 2008 werden 14 voortgangscontroleaudits uitgevoerd van in voorgaande jaren uitgevoerde sterkte-zwakteanalyses van de organisatiebeheersing. De resultaten daarvan wijzen in het algemeen op een stijging in het maturiteitsniveau (zowel voor de mediaanwaarden als voor de gemiddelde waarden) bij de betrokken entiteiten, hetgeen als een bemoedigende evolutie kan aangemerkt worden (zie hoofdstuk III, punt , p. 81, voor de betrokken maturiteitsinschattingen en nadere commentaar). - In het algemeen concludeert het Auditcomité, samen met het agentschap Interne Audit van de Vlaamse Administratie, dat er inzake organisatiebeheersing, onverminderd de verhoogde bewustwording en actiebereidheid en de reeds geboekte vooruitgang, nog relatief veel ruimte voor verbetering mogelijk en noodzakelijk is. Het Auditcomité en IAVA doen dan ook een oproep tot het management en in voorkomend geval de raden van bestuur om deze verbetering waar te maken, onder meer door uitvoering te geven aan de aanbevelingen in de auditrapporten. Aan de leden van de Vlaamse Regering wordt geadviseerd, ieder wat de departementen/ agentschappen onder zijn/haar bevoegdheid betreft, de nodige aandacht en prioriteit te geven aan de opvolging van de realisatie van de auditaanbevelingen, en desgevallend in de nodige middelen te voorzien wanneer de uitvoering van verbetermaatregelen extra-middelen zou vergen. 3.2 Thema-audits en procesaudits - In 2008 werden de eindrapporten opgeleverd over de thema-audit inzake bedrijfscontinuïteitsmanagement die in 2007 was opgestart. De thema-audit ging de toepassing na van de in 2005 goedgekeurde generieke veiligheidsbeleidslijn bedrijfscontinuïteitsmanagement, waarvan de hoofddoelstelling omschreven is als volgt: het reageren op onderbrekingen van activiteiten en het beschermen van kritieke bedrijfstoepassingen tegen falende informatiesystemen of rampen en het garanderen van een tijdige hervatting ervan. De thema-audit werd uitgevoerd in twee fasen. De eerste fase behelsde een zelfinschatting via een elektronische bevraging bij alle entiteiten van het audituniversum. In een tweede fase werd binnen een 10-tal entiteiten het proces bedrijfscontinuïteitsmanagement doorgelicht en een maturiteitsinschatting voor dit proces opgemaakt. Er werd een auditrapport opgeleverd betreffende elk van de 10 geauditeerde entiteiten, alsook een globaal rapport over de thema-audit voor het geheel van de Vlaamse administratie. De uitgevoerde auditwerkzaamheden hebben aangetoond dat de huidige maatregelen op het gebied van bedrijfscontinuïteitsmanagement (BCM) niet conform zijn met de betrokken generieke ICT-veiligheidsbeleidslijn. De maturiteitsinschattingen laten voor nagenoeg alle onderdelen van de BCM-veiligheidsbeleidslijn en alle bijhorende controletopics lage tot zeer lage waarden zien. De conclusie is dat op korte termijn ernstig werk dient gemaakt van een betere naleving van de betrokken veiligheidsbeleidslijn en de auditaanbevelingen.

19 Bij mededeling van 20 juni 2008, uitgaande van de minister bevoegd voor bestuurszaken, werd de Vlaamse Regering in kennis gesteld van de resultaten van de thema-audit. Aansluitend daarop vroeg de betrokken minister aan het College van Ambtenaren-Generaal om de aangelegenheid te onderzoeken. In juli 2008 werd door het Strategisch Overlegforum Bestuurlijke Organisatie (SOBO) beslist tot de oprichting van een werkgroep Beveiliging/BCM, onder voorzitterschap van het departement Bestuurszaken, die zich richt op alle facetten van bedrijfscontinuïteitsmanagement. Partners in I 21 I - Uit de procesaudits met betrekking tot de toekenning van stedenbouwkundige vergunningen aan de private sector en het betrokken syntheserapport dat in 2007 werd opgeleverd, was naar voor gekomen dat een aantal essentiële voorwaarden moeten aanwezig zijn om te komen tot een zo objectief mogelijke, kwaliteitsvolle en gelijke behandeling van de dossiers. Uit de audits bleek dat er wel individuele initiatieven werden genomen om aan die essentiële voorwaarden te voldoen, maar dat dit op een ongestructureerde en disparate wijze verliep. Uit de audits bleek dat een diepgaand en aangehouden veranderingstraject in deze hoogst noodzakelijk was. Mede als gevolg van deze auditconclusies werd een ambitieus verbeteringsproject opgestart. Dit project werd door IAVA in 2008 opgevolgd en geëvalueerd via een voortgangscontroleaudit, waarvan het rapport begin februari 2009 werd opgeleverd. De appreciatie door IAVA, bondig gesynthetiseerd, was dat: de initiële procesaudits heel wat in beweging hebben gezet; sommige verbeterpunten volledig werden gerealiseerd; bepaalde verbeterpunten werden opgenomen in het optimaliseringsproject, maar in de praktijk (vooralsnog) onvoldoende worden gerealiseerd; op bepaalde vlakken er minder of geen vooruitgang merkbaar is en verdere aandacht/bijsturing noodzakelijk is. - In het jaarverslag van 2006 wees het Auditcomité op een aantal maatregelen die konden bijdragen tot het remediëren aan/voorkomen van tekortkomingen en onregelmatigheden die voor bepaalde processen door IAVA waren vastgesteld. Eén van deze processen betrof de naleving van de wetgeving op de overheidsopdrachten. Het Auditcomité vestigde de aandacht op potentiële generieke maatregelen, die dienstig konden zijn voor de verbetering van de interne controle inzake gunning van overheidsopdrachten voor het geheel van de entiteiten van de Vlaamse administratie. Op 25 mei 2007 keurde de Vlaamse Regering een aantal voorstellen goed die een structurele aanpak met het oog op het correct afhandelen van overheidopdrachten omvatten. Deze regeringsbeslissing voorziet maatregelen die niet alleen de naleving van de betrokken wetgeving, maar ook de kwaliteit van het besluitvormingsproces inzake de gunning van overheidsopdrachten in belangrijke mate ten goede komen. In 2008 werden door IAVA, in het kader van enkele adhoc- en forensische audits bij bepaalde entiteiten, belangrijke tekortkomingen en onregelmatigheden op het vlak van overheidsopdrachten vastgesteld. Het Auditcomité adviseert daarom een permanente waakzaamheid over een gedegen en daadwerkelijke implementatie van de diverse onderdelen van de voormelde regeringsbeslissing.

20 I 22 I 4 D e i n v u l l i n g VA N d e I N T E R N E AU D I T F U N C T I E B I N N E N D E V L A A M S E A D M I N I S T R AT I E - Op 17 februari 2006 en 30 maart 2007 nam de Vlaamse Regering een aantal beslissingen over de invulling van de interneauditfunctie binnen de Vlaamse administratie. De Vlaamse Regering opteerde voor een model dat het midden houdt tussen een volledige centralisatie van de auditfunctie en een volledige decentralisatie. Deze beslissingen hielden onder meer het volgende in (voor een integrale lezing wordt verwezen naar de betrokken regeringsdocumenten): er is één centrale Interne Audit, het agentschap Interne Audit van de Vlaamse Administratie (IAVA); de publiekrechtelijk vormgegeven EVA s kunnen een eigen decentrale Interne Auditdienst oprichten; de raad van bestuur kan een auditcomité oprichten, dat samengesteld wordt uit leden van de raad van bestuur, met een meerderheid van onafhankelijke bestuurders (en een onafhankelijk bestuurder als voorzitter); de centrale Interne Audit behoudt ten volle de bevoegdheid om zelf audits uit te voeren bij alle entiteiten van het audituniversum (departementen, IVA s en publiekrechtelijk vormgegeven EVA s), ook bij de entiteiten die over een eigen decentrale Interne Auditdienst beschikken (bij deze laatste entiteiten wordt de planning van dergelijke audits opgesteld in samenspraak met het decentrale auditcomité); de centrale Interne Audit heeft de (exclusieve) bevoegdheid om administratieve onderzoeken uit te voeren; het centrale auditcomité (het Auditcomité van de Vlaamse Administratie) stuurt de centrale Interne Audit aan; indien een decentrale Interne Auditdienst aanwezig is wordt deze aangestuurd door het (decentrale) auditcomité in het betrokken EVA; het centrale auditcomité en de (decentrale) auditcomités in de EVA s plegen overleg en informeren elkaar over de planning van hun auditactiviteiten; de centrale Interne Audit oefent kwaliteitstoezicht uit op de werking van de decentrale Interne Auditdiensten via het audit op audit -instrument; de centrale Interne Audit wordt betrokken bij de humanresourcesaangelegenheden die betrekking hebben op de decentrale Interne Auditdiensten. In de betrokken regeringsdocumenten worden ook de rapporteringslijnen aangegeven die de centrale Interne Audit en de decentrale Interne Auditdiensten moeten hanteren bij de verspreiding van de rapporten. Tevens worden de gedragslijnen geschetst inzake de openbaarmaking van auditrapporten. - In uitvoering van voormelde regeringsbeslissingen stelde IAVA, in overleg met de vertegenwoordigers van elk van de betrokken publiekrechtelijk vormgegeven EVA s (die over een eigen interne auditdienst beschikken) en van de VRT, een ontwerp van samenwerkingsprotocol op. Dit ontwerp van samenwerkingsprotocol vormt een vertaling van de principes van het door de regering goedgekeurde model in meer concrete en opvolgbare samenwerkingsafspraken.

21 Eind 2007 en begin 2008 vond bilateraal, tussen IAVA en elk van de betrokken publiekrechtelijk vormgegeven EVA s en de VRT, de ondertekening van het samenwerkingsprotocol effectief plaats. De samenwerkingsprotocols met de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding (VDAB), de NV Vlaamse Maatschappij voor Sociaal Wonen (VMSW) en de NV Vlaamse Radio- en Televisieomroep (VRT) werden ondertekend in december In januari 2008 werden de samenwerkingsprotocols met de Vlaamse Vervoermaatschappij-De Lijn, de NV De Scheepvaart en de NV Waterwegen en Zeekanaal ondertekend. Partners in I 23 I - Zoals gesteld impliceert de voormelde regeringsbeslissing onder meer dat de raden van bestuur van de publiekrechtelijk vormgegeven EVA s (en de VRT) een auditcomité kunnen oprichten, samen te stellen uit leden van de raad van bestuur en met een meerderheid van onafhankelijke bestuurders (en een onafhankelijk bestuurder als voorzitter). Ingevolge een opdracht dd. 16 september 2008 van (toenmalig) minister Geert Bourgeois, werd door het departement Diensten voor het Algemeen Regeringsbeleid (DAR) een onderzoek ingesteld naar de opname van onafhankelijke bestuurders in de raden van bestuur en de samenstelling van de auditcomités bij de publiekrechtelijk vormgegeven EVA s. De opdracht vloeide voort uit wederzijdse briefwisseling tussen de minister en de voorzitter van de raad van bestuur van de VRT, aansluitend op een advies van het Auditcomité inzake de samenstelling van het auditcomité van de VRT; uit een audit op audit door IAVA was immers gebleken dat deze samenstelling niet in overeenstemming was met de voormelde vereisten. Op de vergadering van 16 december 2008 werd het Auditcomité in kennis gesteld van de resultaten van het onderzoek van het departement DAR, waaruit bleek dat de samenstelling van geen enkel van de (decentrale) auditcomités bij de publiekrechtelijk vormgegeven EVA s voldoet aan de door de Vlaamse Regering vastgestelde en voormelde vereisten inzake de wijze van samenstelling. Het Auditcomité heeft zich voorgenomen om in de loop van juni 2009 een overleg te organiseren met alle voorzitters van de (decentrale) auditcomités van de publiekrechtelijk vormgegeven EVA s en de VRT; de resultaten van het onderzoek door het departement dar zullen deel uitmaken van de agenda voor dat overleg. 5 B e h o e f t e A A N E E N V O L L E D I G e n P E R M A N E N T G E AC T UA - L I S E E R D O V E R Z I C H T VA N d e V L A A M S E O V E R H E I D S - D I E N S T E N e n - I N S T E L L I N G E N i n R U I M E Z I N Zoals reeds hoger toegelicht is de structuur van de Vlaamse overheidsadministratie de voorbije jaren grondig veranderd. Het vroegere ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, de vroegere Vlaamse wetenschappelijke instellingen (VWI s) en de vroegere Vlaamse openbare instellingen (VOI s) zijn overgegaan in een nieuwe organisatiestructuur die is opgebouwd uit departementen en verschillende categorieën van agentschappen (IVA s zonder rechtspersoonlijkheid, IVA s met rechtspersoonlijkheid, publiekrechtelijk vormgegeven EVA s en privaatrechtelijk vormgegeven EVA s), verdeeld over 13 beleidsdomeinen.

22 I 24 I De diverse entiteiten werden hoofdzakelijk in 2006 operationeel (met uitzondering van enkele agentschappen die reeds eerder in werking waren getreden en een aantal agentschappen die nog niet in werking zijn getreden). Het Auditcomité ervaart dat er een behoefte is aan een volledig, exact en permanent geactualiseerd officieel overzicht van deze basisorganisatiestructuur van de Vlaamse administratie. Het Auditcomité stelt verder vast dat een aantal onderdelen van de oude Vlaamse overheidsstructuur (nog) niet werden omgevormd tot een departement of één van de voormelde categorieën van agentschappen (bv. bepaalde VOI s van categorie B of sui generis, Diensten met Afzonderlijk Beheer, VOI s van categorie A als budgettaire beheersvorm, Eigen Vermogens, ). Ook voor deze entiteiten, budgettaire beheersvormen, e.a. is er behoefte aan een volledig, exact en permanent geactualiseerd officieel overzicht. Sommige van de voormelde categorieën werden overigens, gelet op de nauwe verwevenheid ervan met de entiteiten van het audituniversum van IAVA, via een decretale wijziging dd. 12 december 2008 aan het kaderdecreet bestuurlijk beleid van 18 juli 2003, formeel toegevoegd aan het werkterrein van IAVA (cf. supra, punt 1.2). Daarnaast zijn er nog andere instellingen, ondernemingen en organisaties waarmee de Vlaamse overheid op een of andere manier een structurele band heeft (via oprichting, mede-oprichting, participatie in het kapitaal en/of vertegenwoordiging in de raad van bestuur/algemene vergadering), al dan niet op basis van de artikelen 12 en 32 van het kaderdecreet bestuurlijk beleid van 18 juli De voormelde artikelen 12 en 32 geven de mogelijkheid aan de Vlaamse Gemeenschap, het Vlaams Gewest, de IVA s met rechtspersoonlijkheid en de EVA s om - onder bepaalde voorwaarden - instellingen, verenigingen en ondernemingen op te richten of erin deel te nemen. Ook voor deze verbonden instellingen, organisaties en ondernemingen (doorgaans opererend onder de vorm van een vennootschap of vereniging zonder winstoogmerk), met inbegrip van de dochtervennootschappen en de PPS-structuren, is er behoefte aan een permanent geactualiseerd officieel overzicht. Het Auditcomité is van oordeel dat deze overzichten een meervoudig nut hebben. Onder meer kan de opstelling ervan bijdragen tot het naleven van de inventarisatie- en rapporteringsverplichtingen die artikel 36 van het kaderdecreet bestuurlijk beleid van 18 juli 2003 aan de Vlaamse Regering oplegt. Het Auditcomité adviseert de Vlaamse Regering om de nodige maatregelen te treffen om ervoor te zorgen dat de bedoelde officiële overzichten effectief worden opgesteld en permanent worden geactualiseerd. Het Auditcomité adviseert de Vlaamse Regering in het bijzonder om duidelijk aan te geven welke beleidsdomein(en) belast is(zijn) met de opstelling en permanente actualisatie van de bedoelde officiële overzichten en welke minister(s) hiervoor verantwoordelijk zijn. Ook de organisatie van de toelevering van tijdige, accurate en volledige input aan de terzake aangeduide entiteit(en) zou moeten geregeld worden. Zoniet bestaat het risico dat op meerdere plaatsen tegelijk binnen de organisatie op informele basis gedeeltelijke en/of officieuze overzichten worden bijgehouden, zonder dat de desbetreffende diensten/ministers de volledigheid/exactheid ervan kunnen waarborgen. Een dergelijke handelwijze zou ineffectief en inefficiënt zijn.

23 In het verlengde daarvan adviseert het Auditcomité de Vlaamse Regering eveneens om duidelijke afspraken te maken in verband met de taak- en verantwoordelijkheidsverdeling met het oog op de naleving van de inventarisatie- en rapporteringsverplichtingen die zijn opgelegd door artikel 36 van het kaderdecreet bestuurlijk beleid van 18 juli Naast andere verplichtingen bepaalt artikel 36 onder meer (zie 2 van het artikel) dat de Vlaamse Regering jaarlijks verslag uitbrengt aan het Vlaams Parlement over de activiteiten van de IVA s en de EVA s, over de uitvoering van de beheersovereenkomsten en over de activiteiten van de instellingen, verenigingen en ondernemingen bedoeld in de artikelen 12 en 32. Partners in I 25 I 6 I n i t i at i e v e n I N Z A K E O P T I M A L I S E R I N G e n S T R O O M - L I J N I N G VA N H E T CO N T R O L E - e n AU D I T - I N S T R U M E N TA R I U M In maart 2006 werd, op initiatief en onder coördinatie van het Rekenhof, de Rondetafelconferentie opgestart van controleactoren en gecontroleerden in de Vlaamse Gemeenschap. Het Auditcomité was hiervoor vragende partij en heeft er op aangedrongen dat de werkzaamheden effectief tot de beoogde resultaten op het vlak van de rationalisering/stroomlijning van het controlelandschap en de controle-instrumenten zouden leiden, zowel op korte termijn (via quick-wins ) als op middellange termijn. De werkzaamheden in het kader van de Rondetafelconferentie hebben inmiddels geleid tot een syntheseverslag en een conceptnota single audit, die in december 2008 door het Rekenhof aan een aantal betrokkenen werd bezorgd; in de begeleidende brief dd. 17 december 2008 vroeg het Rekenhof naar reacties, aanvullingen of suggesties bij het syntheseverslag en de conceptnota. Aansluitend bij de bespreking daarover op de vergadering van het Auditcomité van 10 februari 2009 werd bij brief van 25 februari 2009 de reactie van het Auditcomité aan het Rekenhof bezorgd. Daarin werden door het Auditcomité volgende bemerkingen en aandachtspunten geformuleerd: zonder afbreuk te doen aan de waarde van de voorliggende teksten die een onmiskenbare positieve aanzet vormen, betreurt het Auditcomité dat tot hiertoe slechts relatief weinig concrete realisaties kunnen worden voorgelegd; het Auditcomité is van mening dat onderzocht zou moeten worden of, en zo ja op welke wijze, bepaalde principes en tekstonderdelen dienstig kunnen overgenomen worden bij de vooropgestelde aanpassing van het comptabiliteitsdecreet en/of in de bijdrage van de Vlaamse administratie voor het regeerakkoord van de volgende Vlaamse Regering; het Auditcomité vindt het aangewezen dat op korte termijn een concreet concept van single audit uitgetekend wordt, dat bepaald wordt welke acties hierbij prioritair zijn en dat een concrete timing vastgesteld wordt; het Auditcomité gaat er daarbij van uit dat het Rekenhof de leiding van de werkzaamheden tot concretisering van het concept op zich neemt; een

24 I 26 I adequate samenstelling van de betrokken werkgroep, met een representatieve vertegenwoordiging zowel vanuit de controle-actoren als vanuit de gecontroleerden is van essentieel belang; het Auditcomité neemt kennis van het gestelde in het syntheseverslag dat generieke regels die de opdrachten en het statuut van de regeringscommissarissen vastleggen momenteel ontbreken en dat de regeringscommissarissen in de praktijk aan hun taak een verschillende invulling geven; naar het inzicht van het Auditcomité is het uitklaren van de rol van de regeringscommissarissen, met inbegrip van de vraag naar de wenselijkheid van het behoud van deze actor in het kader van het single audit concept, dan ook belangrijk; het Auditcomité en IAVA zeggen hun volledige medewerking toe aan de verdere werkzaamheden. 7 H e t P E R S O N E E L S K A D E R VA N H E T AG E N T S C H A P I N T E R N E AU D I T VA N d e V L A A M S E A D M I N I S T R AT I E i n V E R H O U D I N G TOT H E T AU D I T U N I V E R S U M Het Auditcomité wenst in dit jaarverslag de aandacht te vestigen op het beperkte personeelskader van IAVA, in verhouding tot het uitgebreide audituniversum. Dit is een probleem dat reeds onderkend was bij de oprichting van de entiteit Interne Audit in De ontoereikende bestaffing werd in de loop van 2005 bevestigd in een extern evaluatierapport. Met de huidige bestaffing is het enkel mogelijk om per legislatuur in iedere entiteit gemiddeld één- tot tweemaal een audit door te voeren. In opdracht van het Auditcomité werkte IAVA in 2007 een realistische en objectief onderbouwde personeelsbehoeftenraming uit, mede op basis van beschikbare benchmarkgegevens, de eigen procesmatige tijdsregistratie en de afdekkingsbehoeften in functie van de risicograad van de diverse entiteiten behorende tot het audituniversum. De resultaten toonden aan dat er, om het wenselijk geachte niveau van afdekking van het audituniversum te verzekeren, een behoefte is aan een substantieel aantal bijkomende personeelsleden. De vooropgestelde wenselijk geachte auditafdekking hield in dat voor hoogrisico-entiteiten 5 audits (inclusief opvolgingsaudits) per legislatuur moeten worden voorzien, en voor mediumhoogrisico-entiteiten, mediumlaagrisico-entiteiten en laagrisico-entiteiten respectievelijk 4, 3 en 2 audits (inclusief opvolgingsaudits) per legislatuur. Bij de benodigde capaciteitsberekening inzake forensische audit werden de behoeften voor een gestructureerde totaalaanpak ingecalculeerd die, naast de huidige reactieve werkzaamheden (administratieve onderzoeken), ook een preventieluik en detectie-activiteiten voorzien. De berekeningen resulteerden in een totale personeelsbehoefte voor IAVA van 78 personen. Het Auditcomité adviseerde een spoedige behandeling van het integrale voorstel tot personeelsuitbreiding, bij voorkeur nog in het kader van de begrotingscontrole 2007.

25 Tijdens de behandeling van het voorstel werd gevraagd om een implementatietraject uit te werken dat voorzag in een gefaseerde aanpak van de personeelsuitbreiding. Partners in I 27 I Het door IAVA uitgewerkte en door het Auditcomité goedgekeurde implementatietraject hield in dat in een eerste fase 17 bijkomende personeelsleden zouden worden aangeworven in 2008 en dat vervolgens, na een evaluatie in 2009 of 2010, de verdere invulling van de resterende personeelsbehoeften zou gebeuren. De voorziene aanwervingen zouden het mogelijk maken om de huidige auditafdekking voor hoogrisicoen mediumhoogrisico-entiteiten op te voeren (tot respectievelijk 3 en 2 audits per legislatuur, inclusief opvolgingsaudits). Voor de mediumlaag- en laagrisico-entiteiten zou de auditfrequentie dan behouden blijven op 1 audit per legislatuur. Ook voor de entiteiten die over een eigen decentrale interne auditdienst beschikken, zou de auditfrequentie beperkt blijven tot 1 audit per legislatuur. Finaal werd op politiek niveau geen positieve beslissing genomen ten aanzien van het voorstel tot substantiële personeelsuitbreiding, ook niet ten aanzien van het voorstel dat voorzag in een gefaseerde implementatie van de uitbreiding. Wel werd een verhoging van het budget van IAVA voor 2008 (initiële begroting 2008) goedgekeurd, waardoor een beperkte personeelsuitbreiding met 3 auditoren mogelijk werd. Door deze uitbreiding telde IAVA einde personeelsleden. In het kader van de begrotingscontrole 2008 werd door IAVA een voorstel voor bijkomende budgettaire middelen ingediend; daaraan werd evenwel op politiek niveau geen gunstig gevolg gegeven. Het Auditcomité kan uiteraard begrip opbrengen voor doelstellingen en overwegingen van budgettaire aard waarmee de Vlaamse Regering rekening moet houden. Anderzijds, in het licht van de manifeste onderbestaffing versus het uitgebreide audituniversum, kan het Auditcomité niet anders dan de aandacht blijven vestigen op de noodzaak van een ruimere personeelsbezetting van IAVA om de wenselijk geachte afdekking van het audituniversum te realiseren.

26 I 28 I H O O F D S T U K I I A C T I V I T E I T E N V E R S L A G V A N H E T A U D I T C O M I T E

27 1 S a m e n s t e l l i n g VA N H E T AU D I TCO M I T é 1.1 Reglementering inzake de samenstelling van het Auditcomité Partners in I 29 I De huidige wijze van samenstelling van het Auditcomité is geregeld in het besluit van de Vlaamse Regering van 16 april 2004 tot oprichting van het intern verzelfstandigd agentschap Interne Audit van de Vlaamse Administratie en tot omvorming van het auditcomité van de Vlaamse Gemeenschap tot het Auditcomité van de Vlaamse Administratie. Voornoemd besluit trad in werking op 1 april 2006, in het kader van en samen met de operationalisering van het beleidsdomein Diensten voor het Algemeen Regeringsbeleid. Het voormelde besluit van de Vlaamse Regering van 16 april 2004 bepaalt het volgende inzake de wijze van de samenstelling van het Auditcomité (artikel 16): het Auditcomité telt negen leden, de voorzitter inbegrepen, met een meerderheid van onafhankelijke deskundigen; het is samengesteld uit: 1 twee leden van de Vlaamse Regering of de door hen aangeduide vertegenwoordigers; 2 vijf onafhankelijke deskundigen; 3 twee vertegenwoordigers van de beleidsdomeinen; de onafhankelijke deskundigen worden, op voordracht van het Auditcomité, aangeduid door de Vlaamse Regering voor een periode van vijf jaar die maximaal één maal hernieuwbaar is; de Vlaamse Regering duidt onder de onafhankelijke deskundigen de voorzitter van het Auditcomité aan; de Vlaamse Regering duidt de vertegenwoordigers van de beleidsdomeinen aan. 1.2 Leden van het Auditcomité in 2008 Op de volgende bladzijde is een overzicht opgenomen van de personen die in de loop van 2008, voor de volledige periode of voor een gedeelte daarvan, lid waren van het Auditcomité of erin vertegenwoordigd waren. Ingevolge het ontslag, op 22 september 2008, van de heer Geert Bourgeois als lid van de Vlaamse Regering, diende een ander minister ter zijner vervanging in het Auditcomité te worden aangeduid. (Voormalig) minister Geert Bourgeois werd op de vergaderingen van het Auditcomité vertegenwoordigd door de heer Frank Franceus, adjunct-kabinetschef. De Vlaamse Regering besliste op 3 oktober 2008 om minister-president Kris Peeters aan te duiden als lid van het Auditcomité ter vervanging van de heer Bourgeois. De Vlaamse Regering besliste daarbij eveneens om de aanduiding van de heer Martin Ruebens, adjunctkabinetschef, als vertegenwoordiger van minister-president Kris Peeters in het Auditcomité te bekrachtigen.

28 I 30 I Naast de leden van het Auditcomité en de secretaris, nemen ook de personen die het management van het agentschap Interne Audit van de Vlaamse Administratie vormen deel aan de vergaderingen (met uitzondering van de agendapunten die het Auditcomité wenst te behandelen zonder de aanwezigheid van de leden van het management). Zodoende wordt een verhoogde efficiëntie van de beraadslagingen en de besluitvorming, met inbegrip van de communicatie terzake ten aanzien van het management, nagestreefd. Het management van het agentschap Interne Audit van de Vlaamse Administratie wordt gevormd door de administrateur-generaal van het agentschap en de drie manager-auditoren. Overzicht van de personen die in de loop van 2008 lid waren van het Auditcomité of erin vertegenwoordigd waren Voorzitter prof. Michel J. De Samblanx, onafhankelijk deskundige (1) Leden Vlaamse Regering Kris Peeters, minister-president (2) Dirk Van Mechelen, viceminister-president en Vlaams minister van Financiën en Begroting en Ruimtelijke Ordening (3) Geert Bourgeois, Vlaams minister van Bestuurszaken, Buitenlands Beleid, Media en Toerisme (4) Onafhankelijke leden -deskundigen Vertegenwoordigers van de beleidsdomeinen Hugo Van Passel (1)(5), onafhankelijk deskundige prof. Marleen Willekens (1)(6), onafhankelijk deskundige Ingrid Loos (7), onafhankelijk deskundige Lea Belen (8), onafhankelijk deskundige eric Stroobants (9), secretaris-generaal, departement Diensten voor het Algemeen Regeringsbeleid Mireille Gillebeert (10), algemeen directeur, VDAB Nemen eveneens deel aan de vergaderingen Secretaris Auditcomité Guido Collin, adviseur, afdeling Stafdienst van de Vlaamse Regering Management agentschap Interne Audit van de Vlaamse Administratie (11) Eddy Guilliams, administrateur-generaal Mark Vandersmissen, manager-auditor Wim De Naeyer, manager-auditor Johan Fransen, manager-auditor (1) Het mandaat als onafhankelijk lid-deskundige loopt van 23 februari 2006 tot 22 februari 2011 (tweede termijn). (2) Vanaf de vergadering van 17 november Op de vergaderingen vertegenwoordigd door Martin Ruebens, adjunct-kabinetschef. (3) Op de vergaderingen vertegenwoordigd door Karel Hauman, raadgever. (4) Tot de vergadering van 15 september Op de vergaderingen vertegenwoordigd door Frank Franceus, adjunct-kabinetschef. (5) Verontschuldigd op de vergadering van 15 september (6) Verontschuldigd op de vergadering van 15 september (7) Het mandaat als onafhankelijk lid-deskundige loopt van 22 juli 2005 tot 21 juli 2010 (eerste termijn). (8) Het mandaat als onafhankelijk lid-deskundige loopt van 16 maart 2007 tot 15 maart 2012 (eerste termijn). Verontschuldigd op de vergadering van 15 april (9) Verontschuldigd op de vergadering van 24 juni (10) Verontschuldigd op de vergadering van 17 november (11) De personen die het management van het agentschap Interne Audit van de Vlaamse Administratie vormen zijn geen lid van het Auditcomité, maar nemen wel deel aan de vergaderingen (met uitzondering van de agendapunten die het Auditcomité wenst te behandelen zonder aanwezigheid van het management).

29 2 V e r g a d e r i n g e n VA N H E T AU D I TCO M I T é 2.1 Vergaderfrequentie Partners in I 31 I Het Auditcomité vergaderde zes maal in 2008, op volgende data: 19 februari april juni september november december Mededeling van de notulen van de vergaderingen aan de Vlaamse Regering Artikel 17 van het voormelde besluit van de Vlaamse Regering van 16 april 2004 bepaalt dat de notulen van de vergaderingen van het Auditcomité worden toegezonden aan de Vlaamse Regering. Om uitvoering te geven aan deze bepaling bezorgt de voorzitter van het Auditcomité de goedgekeurde notulen van iedere vergadering aan de minister-president van de Vlaamse Regering, die deze vervolgens als mededeling aan de Vlaamse Regering voorlegt. De notulen van de vergaderingen van het Auditcomité in 2008 werden als mededeling aan de Vlaamse Regering voorgelegd als volgt: notulen Auditcomité van 19 februari 2008: vergadering Vlaamse Regering van 23 mei 2008 (mededeling 4); notulen Auditcomité van 15 april 2008: vergadering Vlaamse Regering van 18 juli 2008 (mededeling 6); notulen Auditcomité van 24 juni 2008: vergadering Vlaamse Regering van 12 september 2008 (mededeling 1); notulen Auditcomité van 15 september 2008: vergadering Vlaamse Regering van 14 november 2008 (mededeling 1); notulen Auditcomité van 17 november 2008: vergadering Vlaamse Regering van 23 januari 2009 (mededeling 4); notulen Auditcomité van 16 december 2008: vergadering Vlaamse Regering van 6 februari 2009 (mededeling 4). Het jaarverslag 2007 van het Auditcomité en het agentschap Interne Audit van de Vlaamse Administratie werd als mededeling aan de Vlaamse Regering voorgelegd op de vergadering van 23 mei 2008 (mededeling 3).

30 I 32 I 3 O v e r z i c h t VA N d e B E H A N D E L D E AG E N DA P U N T E N 3.1 Algemeen overzicht Het Auditcomité vergaderde 6 maal in Per vergadering werden gemiddeld een 15-tal agendapunten behandeld. Wanneer de agendapunten geclusterd worden in een aantal rubrieken, zoals dat ook in de vorige jaarverslagen gebeurde, geeft dit volgende indeling: interne en externe werking van het Auditcomité; uitbouw en interne organisatie/werking van het agentschap Interne Audit van de Vlaamse Administratie (IAVA); aansturing, opvolging en feedback ten aanzien van het agentschap, m.i.v. auditaanpak en -rapporten; audituniversum, controleomgeving, beleidsaangelegenheden, -adviezen en reflecties. Hierna volgt een (niet-exhaustief) overzicht van de behandelde agendapunten/aangelegenheden, ingedeeld volgens de voormelde rubricering. 3.2 Overzicht van de behandelde agendapunten per rubriek Interne en externe werking van het Auditcomité Als een belangrijke aangelegenheid onder deze rubriek kan de voorbereiding en goedkeuring van het jaarverslag van het Auditcomité en het agentschap Interne Audit van de Vlaamse Administratie vermeld worden. Ook de jaarlijkse zelfevaluatie van het Auditcomité, die plaatsvond op de vergadering van 16 december 2008, is een belangrijke aangelegenheid onder deze rubriek. Aan de voorbereiding van deze jaarlijkse zelfevaluatie, alsook aan de opvolging van de conclusies van de vorige zelfevaluatie werd tijdens de vergaderingen bijzondere aandacht besteed. In 2008 werd specifiek ingegaan op de (potentiële) aansprakelijkheid van de leden van het Auditcomité. Dit gebeurde op basis van een nota die, op verzoek van het Auditcomité, was opgesteld door de cel Juridische Dienstverlening van het departement Diensten voor het Algemeen Regeringsbeleid. Het Auditcomité werd in 2008 ook gevat door een voorstel tot gebeurlijke uitbreiding van het comité met een vertegenwoordiger van de Inspectie van Financiën. Het Auditcomité kwam, na afweging, tot de gemotiveerde conclusie dat het niet aangewezen is om het comité in die zin uit te breiden. Deze rubriek omvat ook jaarlijks recurrente punctuele kwesties, zoals bijvoorbeeld de vergaderplanning en de mandaatverlening aan sommige leden om namens het Auditcomité op te treden en te beslissen in het kader van de evaluatieprocedure van de administrateur-generaal van IAVA.

31 3.2.2 Uitbouw en interne organisatie/werking van het agentschap Interne Audit van de Vlaamse Administratie Onder deze rubriek vallen aangelegenheden die periodiek op de vergaderingen aan bod komen, zoals de budgetopvolging (beschikbare kredieten en actuele stand inzake de besteding daarvan) en de rapportering over de personeelstoestand en -bewegingen. Partners in I 33 I Meer specifiek werd onder deze rubriek in 2008 bijzondere aandacht besteed aan de mogelijkheden en beperkingen inzake het doorvoeren van onderlinge herschikkingen tussen verschillende kredietsoorten binnen het totale budget en inzake het verwerven van eigen inkomsten. Een voorstel voor de gebeurlijke oprichting van een Dienst met Afzonderlijk Beheer (DAB) voor IAVA werd onderzocht, maar finaal niet goedgekeurd binnen het Auditcomité. Onverminderd de beperkte personeelsuitbreiding (met 3 auditoren) die door een budgetverhoging in 2008 kon worden gerealiseerd, blijft de behoefte aan een substantieel aantal bijkomende personeelsleden bestaan om de wenselijk geachte afdekking van het audituniversum te realiseren. Het Auditcomité en IAVA blijven hieraan aandacht besteden op de vergaderingen. IAVA diende in dat verband, in het kader van de begrotingscontrole 2008, met instemming van het Auditcomité een gemotiveerde vraag voor bijkomende budgettaire middelen in; daaraan werd op politiek niveau evenwel geen gunstig gevolg gegeven. Onder deze rubriek werd in 2008 door het Auditcomité ook een principiëel standpunt ingenomen ten aanzien van het (gebeurlijk) uitoefenen van een politiek mandaat door personeelsleden van IAVA. Het Auditcomité is terzake van oordeel dat er in beginsel en in het algemeen geen bezwaar kan worden geformuleerd of een verbod kan worden ingesteld tegen het opnemen van een politiek mandaat door een personeelslid van IAVA. Het is in dergelijke gevallen wel van belang bijzondere aandacht te hebben voor het naleven van de vereisten en plichten die in de gedragscode van IAVA zijn voorzien, o.a. wat betreft de onafhankelijkheid en het omgaan met belangenconflicten Aansturing, opvolging en feedback ten aanzien van het agentschap Interne Audit van de Vlaamse Administratie, m.i.v. auditaanpak en -rapporten Belangrijke formele instrumenten voor de aansturing en opvolging van IAVA zijn uiteraard de beheersovereenkomst en de jaarlijkse ondernemingsplannen. De beheersovereenkomst werd ondertekend op 29 oktober Zij legt onder meer de strategische en operationele doelstellingen van IAVA voor de betrokken periode vast, geeft aan welke producten IAVA in dat verband zal leveren en over welke middelen IAVA daartoe zal kunnen beschikken. Zij bepaalt tevens aan de hand van welke parameters en indicatoren de realisatie van de doelstellingen zal worden opgevolgd. De jaarlijkse ondernemingsplannen concretiseren dit verder. Het ondernemingsplan en de rapportering over de werking van IAVA, die jaarlijks worden voorgelegd en opgevolgd, zijn gestructureerd op basis van de vijf strategische doelstellingen en de daaronder ressorterende respectieve operationele doelstellingen zoals opgenomen in de beheersovereenkomst.

32 I 34 I Zodoende kan het Auditcomité de stand van zaken inzake de realisatie van de diverse doelstellingen op een gestructureerde wijze opvolgen. Die opvolging betreft onder meer ook de uitvoering van de auditplanning en de tijdsbesteding binnen het agentschap. Specifiek in 2008 werden door het Auditcomité twee belangrijke oriënterende beslissingen genomen inzake de aansturing van IAVA en de termijnplanning Het betrof meer bepaald beslissingen inzake: de vraag of IAVA al dan niet, naast de zekerheidsverstrekkende opdracht, ook een adviesverlenende/ondersteunende rol moet opnemen bij de uitbouw van de organisatie- en procesbeheersing en hiervoor een bepaald percentage van de tijdsbesteding formeel in de planning moet incalculeren; het Auditcomité besliste, na afweging van de argumenten pro en contra, dat IAVA de beschikbare capaciteit bij prioriteit moet blijven inzetten voor de zekerheidsverstrekkende opdracht; de vraag of IAVA al dan niet een rol moet spelen bij de validatie/evaluatie van het door de entiteiten tegen 2010 te bereiken maturiteitsniveau 3 inzake organisatiebeheersing; het Auditcomité besliste dat IAVA deze validatie/evaluatie moet uitvoeren en hiervoor de nodige capaciteit moet vrijmaken in de planning Het Auditcomité was daarbij van oordeel dat, onverminderd de mogelijkheid dat de entiteiten via zelfevaluatie een eigen inschatting kunnen maken, er zeker ook een objectieve inschatting door een onafhankelijke entiteit moet gebeuren; vanuit efficiëntie- en continuïteitsoverwegingen is het logisch dat IAVA terzake optreedt, gelet op de opgebouwde knowhow en competentie via de uitvoering van de sterktezwakteanalyses van de organisatiebeheersing en de voortgangscontroleaudits in dit verband. Aansturing en opvolging krijgen verder ook concreet gestalte door de goedkeuring van de jaarplanning van de auditopdrachten en de goedkeuring van de evaluatie van de administrateur-generaal van het agentschap. Onder deze rubriek hoort ook de inhoudelijke bespreking van de individuele auditrapporten Audituniversum, controleomgeving, beleidsaangelegenheden, -adviezen en reflecties Binnen deze rubriek werd onder meer aandacht besteed aan volgende aangelegenheden: de opvolging van de uitvoering van de beslissingen van de Vlaamse Regering van 17 februari 2006 en 30 maart 2007 betreffende de invulling van de interneauditfunctie in de Vlaamse administratie; deze opvolging had in hoofdzaak betrekking op: * de ondertekening en uitvoering van de samenwerkingsprotocollen tussen IAVA en elk van de entiteiten met rechtspersoonlijkheid binnen het werkterrein die over een eigen interne auditdienst beschikken (5 publiekrechtelijk vormgegeven EVA s en de VRT); * de stand van zaken in verband met de wijze van samenstelling van de (decentrale) auditcomités die functioneren bij sommige entiteiten met rechtspersoonlijkheid die tot het werkterrein van IAVA behoren, in het bijzonder wat betreft de conformiteit van de samenstelling van deze auditcomités met de vereisten terzake zoals vooropgesteld door de Vlaamse Regering.

33 Ingevolge een opdracht dd. 16 september 2008 van (toenmalig) minister Geert Bourgeois, werd door het departement Diensten voor het Algemeen Regeringsbeleid een onderzoek ingesteld naar de opname van onafhankelijke bestuurders in de raden van bestuur en de samenstelling van de auditcomités bij de publiekrechtelijk vormgegeven EVA s; het Auditcomité werd in kennis gesteld van de resultaten van dit onderzoek, waaruit bleek dat de samenstelling van de (decentrale) auditcomités niet in overeenstemming is met de door de Vlaamse Regering gestelde vereisten; Partners in I 35 I de opvolging van de werkzaamheden in verband met de wijziging van het kaderdecreet bestuurlijk beleid van 18 juli 2003, wat betreft de aanpassing van het werkterrein van IAVA en de verfijning van de omschrijving van het begrip interne controle. De wijziging werd finaal doorgevoerd bij decreet van 12 december 2008; wat het werkterrein van IAVA betreft resulteerde de aanpassing in de formele toevoeging van de Vlaamse Openbare Instellingen van categorie A en de Eigen Vermogens, die in samenhang opereren met sommige departementen, IVA s of publiekrechtelijk vormgegeven EVA s, aan het audituniversum; de aanpassingen van het besluit van de Vlaamse Regering van 16 april 2004 betreffende IAVA en het Auditcomité, finaal doorgevoerd bij besluit van de Vlaamse Regering van 6 februari 2009, waardoor: 1. de omschrijving van de missie en de taakstelling van IAVA werd geconformeerd aan de voormelde wijziging van het kaderdecreet bestuurlijk beleid van 18 juli 2003; 2. de taakstelling van IAVA werd uitgebreid met de uitvoering van administratieve onderzoeken bij de kabinetten van de leden van de Vlaamse Regering; in het kader van het voornemen van het Auditcomité om periodiek van gedachten te wisselen met vertegenwoordigers van andere actoren die tot het audit-, toezichts- en controle-instrumentarium van de Vlaamse overheid behoren, vond in 2008 overleg plaats met twee vertegenwoordigers van de Inspectie van Financiën (waaronder de coördinerend inspecteur-generaal) en de voorzitter van het auditcomité van de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding (VDAB); de opvolging van de werkzaamheden van de rondetafelconferentie van controleactoren en gecontroleerden die, mede op vraag van het Auditcomité, door het Rekenhof in 2006 werd opgestart; deze werkzaamheden hebben geleid tot een syntheseverslag en een conceptnota single audit, die in december 2008 door het Rekenhof aan een aantal betrokkenen werd bezorgd; in de begeleidende brief vroeg het Rekenhof naar reacties, aanvullingen of suggesties bij het syntheseverslag en de conceptnota. Aansluitend bij de vergadering van het Auditcomité van 10 februari 2009 werd bij brief van 25 februari 2009 de reactie van het Auditcomité aan het Rekenhof bezorgd; de opvolging van de werkzaamheden van de werkgroep Verfijning leidraad Interne Controle. Deze werkgroep had als initiële opdracht de bestaande IAVA-leidraad Interne Controle/Organisatiebeheersing verder te verfijnen en te optimaliseren, met bijzondere aandacht voor het faciliteren ervan voor gebruik door het lijnmanagement en als instrument voor zelfevaluatie. De werkgroep rondde haar opdracht begin 2008 af.

34 I 36 I Bij beslissing van de Vlaamse Regering van 30 mei 2008 werd de werkgroep omgevormd tot de (permanente) werkgroep Interne Controle/Organisatiebeheersing, met een doorlopende opdrachtstelling. De voormelde regeringsbeslissing hield onder meer ook nog volgende belangrijke implicaties in: * de leidraad interne controle/organisatiebeheersing geldt als referentieraamwerk voor het opzetten van het internecontrolesysteem binnen de entiteiten van de Vlaamse overheid; * de entiteiten worden gelast tegen eind december 2010 een organisatiebeheersingssysteem op te zetten dat voldoet aan de toets in maturiteitsniveau 3 van het maturiteitsmodel bij de voor de organisatie relevante thema s; in het kader van de voorbereiding van de bijdrage van de Vlaamse administratie aan het regeerprogramma van de volgende Vlaamse Regering, werd een voorstel van IAVA in verband met de oriëntering van de auditstrategie voor de volgende legislatuur door het Auditcomité behandeld; het Auditcomité stemde in met het voorstel dat onder meer voorziet in het ontwikkelen van een maturiteitsmodel dat specifiek gericht is op het informatie- en rapporteringsproces; In hetzelfde kader werkte IAVA ook een voorstel uit in verband met de oriëntering van de integriteitsaanpak, dat er onder meer toe strekte binnen IAVA een Bureau Integriteit op te richten (met zeer ruime taakstelling) en het Auditcomité ook de taakstelling van de huidige Commissie Integriteitszorg op zich te laten nemen; het Auditcomité heeft niet ingestemd met het voorstel, onder meer omdat naar het oordeel van het Auditcomité, de voorgestelde uitbreiding van de taakstellingen, zowel voor IAVA als voor het Auditcomité, veel verder reikt dan beider missies en opdrachten inzake interne audit en derhalve daarmee niet compatibel is; het Auditcomité stelde vast dat het Instituut voor Innovatie door Wetenschap en Technologie (IWT) nog steeds als een Vlaamse Openbare Instelling (VOI) van categorie B functioneerde, en derhalve niet tot het werkterrein van IAVA behoorde; naar aanleiding daarvan besliste het Auditcomité in de vergadering van 24 juni 2008 een advies aan minister-president Kris Peeters te formuleren om op korte termijn over te gaan tot een categorisering van het IWT binnen de door het kaderdecreet bestuurlijk beleid van 18 juli 2003 voorziene agentschapsvormen; de Vlaamse Regering werkte inmiddels een ontwerp van decreet betreffende de organisatie en financiering van het wetenschaps- en innovatiebeleid uit, waarin het IWT wordt gecategoriseerd als een publiekrechtelijk vormgegeven EVA; naar aanleiding van het globaal auditrapport van IAVA over de thema-audit Bedrijfscontinuïteitsmanagement, ging het Auditcomité in op de bijzondere problematiek eigen aan organisatiebrede audits; sommige geformuleerde aanbevelingen kunnen beslissingen en acties vergen (op politiek en/of administratief niveau) van een orgaan en/of entiteit die een organisatiebrede bevoegdheid en/of actieradius heeft, waarbij het niet steeds duidelijk is wie het initiatief moet nemen voor (het in gang zetten van) de nodige beslissingsprocessen en remediërende maatregelen.

35 Het Auditcomité is van oordeel dat terzake als uitgangspunt kan gesteld worden dat het initiatief in beginsel toekomt aan de minister-president, tenzij het door de aard van de in het rapport behandelde organisatiebrede aangelegenheden aangewezen is dat een ander minister, vanuit zijn/ haar functionele bevoegdheid, het initiatief zou nemen; Partners in I 37 I het Auditcomité liet ook een onderzoek instellen naar de implicaties van een mogelijk op te starten of lopend gerechtelijk onderzoek op verzoeken tot openbaarmaking van auditrapporten. 4 O v e r z i c h t VA N d e R E L E VA N T E R E G L E M E N T E R I N G Hierna volgt een overzicht van de relevante algemene reglementering betreffende het agentschap Interne Audit van de Vlaamse Administratie en het Auditcomité (stand van zaken eind 2008): kaderdecreet bestuurlijk beleid van 18 juli 2003 (artikel 33 en 34); besluit van de Vlaamse Regering van 16 april 2004 tot oprichting van het intern verzelfstandigd agentschap Interne Audit van de Vlaamse Administratie en tot omvorming van het auditcomité van de Vlaamse Gemeenschap tot het Auditcomité van de Vlaamse Administratie; interne-auditcharter (goedgekeurd door het Auditcomité op 12 september 2006); huishoudelijk reglement van het Auditcomité (goedgekeurd door het Auditcomité op 24 april 2007).

36 I 38 I HOOFDSTUK III AC TIVITEITENVERSLAG VAN HE T AGENTSCHAP INTERNE AUDIT VAN DE VLAAMSE ADMINISTRATIE (IAVA)

37 1 I n l e i d i n g 1.1 Woord vooraf door de administrateur-generaal IAVA Partners in I 39 I Net zoals verleden jaar is voorliggend activiteitenverslag opgedeeld volgens de vijf strategische- (SD s) en bijhorende operationele (OD s) doelstellingen van de beheersovereenkomst van IAVA. Kort samengevat betekent dit dat de kernactiviteiten van IAVA behandeld worden in de eerste strategische doelstelling m.n. Risicoanalyse, planning en uitvoering auditopdrachten. Vervolgens licht de tweede strategische doelstelling de initiatieven toe die IAVA genomen heeft op het vlak van het Sensibiliseren, adviseren en ondersteunen van het management. De derde strategische doelstelling handelt over de Single audit problematiek. De twee laatste strategische doelstellingen zijn intern gericht en behandelen respectievelijk de interne werking en de maatregelen met betrekking tot de kwaliteitswaarborg en monitoring van IAVA. Wat de kernactiviteiten betreft (SD1), werd het grootste gedeelte van de capaciteit van IAVA in 2008 besteed aan thema-audits. Enerzijds de afronding van de thema-audit BCM (bedrijfscontinuïteitsmanagement) en anderzijds de thema-audit met betrekking tot de managementondersteunende diensten (MOD), waarvan de rapporten begin april 2009 worden opgeleverd. Een korte toelichting bij beide thema-audits is onder punt terug te vinden. Daarnaast werd eveneens een groot gedeelte van de tijd besteed aan de verderzetting van de sterktezwakteanalyses en bijhorende voortgangscontroleaudits. In de loop van 2008 werden 4 nieuwe sterktezwakteanalyses uitgevoerd en 14 voortgangscontroleaudits van een sterkte-zwakteanalyse. In totaal werden tot op heden 41 sterkte-zwakteanalyses uitgevoerd, waarvan 25 opgevolgd werden door een voortgangscontroleaudit. Dit betekent 65 % van het audituniversum. Het resultaat van dit alles wordt uitgedrukt in een maturiteitsniveau per geauditeerde entiteit. Hierbij wordt in herinnering gebracht dat elke entiteit in haar beheersovereenkomst de doelstelling heeft om eind 2010 het maturiteitsniveau 3 te behalen voor de thema s van organisatiebeheersing, zoals uitgewerkt in de Leidraad interne controle/ organisatiebeheersing. Op basis van de reeds uitgevoerde sterkte-zwakteanalyses kan al een vrij duidelijk beeld geschetst worden van de toestand van de Vlaamse administratie op het vlak van organisatiebeheersing. Bijzondere aandacht gaat dan ook uit naar het onderdeel dat de stand van zaken van de maturiteitsinschattingen bespreekt. Zonder in detail te treden, kan men op basis van de gemaakte analyse per doelstelling en thema van organisatiebeheersing vaststellen dat men onmogelijk van dé Vlaamse administratie kan spreken. De uitspraak dat de Vlaamse administratie in deze aangelegenheid met verschillende snelheden vooruitgaat, is hier dan ook volkomen op zijn plaats. Terwijl aan het ene uiterste een beperkt aantal entiteiten (bijna) op alle thema s maturiteitsniveau 3 haalt en al pogingen onderneemt om naar een in control statement te evolueren, ervaren anderen aan het andere uiteinde van het spectrum het streven naar een degelijke organisatiebeheersing als iets dat er bovenop komt zonder een direct aantoonbare finaliteit. Nochtans behoort dit laatste tot de essentie van de hervormingen in het kader van beter bestuurlijk beleid, dat de klemtoon legt op responsabilisering en verantwoording. Hierdoor kan er een link gelegd worden tussen een degelijke organisatiebeheersing en het niveau van de controlelast. De

38 I 40 I controlelast zou met andere woorden verminderd moeten kunnen worden in relatie tot het stijgende (maturiteits)niveau van de organisatiebeheersing. Het eerste zou kunnen ingebed worden in een goed gestructureerde single audit aanpak (zie ook strategische doelstelling SD3), terwijl het tweede gesteund moet zijn op de kwaliteit van de informatie (relevant, toegankelijk, actueel, tijdig en betrouwbaar), als onderdeel van een goede organisatiebeheersing. Aan de hand van de voortgangscontroleaudits kan alleszins vastgesteld worden dat er bij de geauditeerde entiteiten op het vlak van organisatiebeheersing vooruitgang geboekt wordt en dat het behalen van het maturiteitsniveau 3 tegen 2010 toch wel ernstig genomen wordt. De toelichting bij de tweede strategische doelstelling (SD2 Management sensibiliseren, adviseren en ondersteunen) geeft aan welke acties door IAVA in 2008 ondernomen werden om het begrip interne controle/organisatiebeheersing concrete inhoud te geven en het management te ondersteunen bij de implementatie hiervan was tenslotte ook het jaar waarin het aanbod van de goede praktijken een nieuw elan kreeg. Uit een brede scoop van entiteiten werden niet minder dan 23 goede praktijken geselecteerd met betrekking tot diverse thema s uit de leidraad. Zij werden ter beschikking gesteld op de IAVA-site en maken het alle collega s mogelijk te leren uit concrete ervaringen van anderen. Wij hopen dat zij aanstekelijk en inspirerend mogen werken voor de toekomst. Dit jaaroverzicht is het resultaat van de inspanningen van alle collega s van Interne Audit van de Vlaamse Administratie. Het past dan ook hen te danken voor de loyale medewerking die ik het afgelopen werkingsjaar van hen heb mogen ontvangen. Eddy Guilliams, Administrateur-generaal

39 1.2 Goedkeuring van het activiteitenverslag door het Auditcomité Dit activiteitenverslag werd goedgekeurd door het Auditcomité van de Vlaamse Administratie op 21 april Het beslaat de periode van 1 januari 2008 tot 31 december 2008 en is het zevende activiteitenverslag van IAVA. Partners in I 41 I Dit verslag werd geïntegreerd in het jaarverslag van het Auditcomité dat gericht is aan de Vlaamse Regering in het kader van zijn adviestaak. In de nieuwe structuur van de Vlaamse overheid (in het kader van Beter Bestuurlijk Beleid) kan het activiteitenverslag worden besproken met de diverse beleidsraden en/of managementcomités, hetzij via regel-matige communicatie gedurende het jaar, hetzij door presentatie van het verslag zelf. In 2008 werd IAVA door de managementcomités van de meeste beleidsdomeinen ontvangen in het kader van de planning van de auditopdrachten voor 2009 en volgende. Bij die gelegenheid werd het activiteitenverslag eveneens onder de aandacht gebracht. 2 O P D R AC H T F O R M U L E R I N G VA N I ava 2.1 Missie en visie van IAVA IAVA wil: Een onafhankelijke, objectieve en bekwame partner zijn van het management, bij het beheersen van zijn financiële, wettelijke en organisatorische risico s, om een toegevoegde waarde te creëren bij de uitbouw van een efficiënte, effectieve, kwaliteitsvolle en ethische organisatie. 2.2 Opdracht op basis van het kaderdecreet Bestuurlijk Beleid Het kaderdecreet Bestuurlijk Beleid van 18 juli 2003, zoals gewijzigd, legt het organisatorisch-administratieve kader vast voor het bestuurlijk beleid. In hoofdstuk VI van dit decreet (interne controle en interne audit) wordt de opdracht van het agentschap Interne Audit van de Vlaamse Administratie weergegeven in artikel 34. Aangezien artikel 33 handelt over het begrip interne controle en de rol van het management, geven wij hierna beide artikels weer. Op 12 december 2008 werden wijzigingen aan het kaderdecreet aangebracht o.m. met betrekking tot de artikels 33 en 34. Art. 33: De departementen, de intern verzelfstandigde agentschappen en de extern verzelfstandigde agentschappen staan in voor de interne controle van hun bedrijfsprocessen en activiteiten. De interne controle is in het bijzonder gericht op: 1 het bereiken van de opgelegde doelstellingen en het effectief en efficiënt beheer van risico s; 2 de naleving van regelgeving en procedures;

40 I 42 I 3 de betrouwbaarheid van de financiële en beheersrapportering; 4 de effectieve en efficiënte werking van de diensten en het efficiënt inzetten van middelen; 5 de bescherming van haar activa en de voorkoming van fraude. Art. 34: 1. De entiteit Interne Audit van de Vlaamse Gemeenschap evalueert de interne controlesystemen van de departementen, de intern verzelfstandigde agentschappen en de publiekrechtelijk vormgegeven extern verzelfstandigde agentschappen, gaat na of ze adequaat zijn en formuleert aanbevelingen tot verbetering daarvan. Zij voert daartoe financiële audits, overeenstemmingsaudits en operationele audits uit en is gemachtigd alle bedrijfsprocessen en activiteiten te onderzoeken. De entiteit Interne Audit is tevens bevoegd voor het uitvoeren van administratieve onderzoeken bij de voormelde administratieve entiteiten. De Vlaamse Regering regelt de oprichting en de interne werking van en het toezicht op deze entiteit. De bevoegdheid en het werkterrein van de entiteit Interne Audit omvat tevens de Vlaamse openbare instellingen van categorie A, zoals bedoeld in de wet van 16 maart 1954 betreffende de controle op sommige instellingen van openbaar nut, en de Eigen Vermogens met rechtspersoonlijkheid, die verbonden zijn aan de in het eerste lid vermelde entiteiten. 2. Om haar bevoegdheid te kunnen uitoefenen, heeft de entiteit Interne Audit toegang tot alle informatie en documenten. Ze kan aan ieder personeelslid de inlichtingen vragen die ze voor de uitvoering van haar opdrachten nodig acht. Ieder personeelslid is er toe gehouden op een volledige wijze te antwoorden en alle relevante informatie en documenten te verstrekken. 3. Elk personeelslid heeft het recht om de Interne Audit rechtstreeks op de hoogte te brengen van onregelmatigheden die hij in de uitoefening van zijn functie vaststelt. Het Besluit van de Vlaamse Regering tot oprichting van het intern verzelfstandigd agentschap Interne Audit van de Vlaamse Administratie en tot omvorming van het Auditcomité van de Vlaamse Gemeenschap tot het Auditcomité van de Vlaamse Administratie werd op 16 april 2004 goedgekeurd door de Vlaamse Regering en verscheen op 13 mei 2004 in het Belgisch Staatsblad. Aangezien de rol van de bevoegde minister bij het afsluiten van de beheersovereenkomst met deze IVA en bij de evaluatie van het hoofd van deze IVA ingevuld wordt door het Auditcomité, heeft deze IVA een specifiek karakter (sui generis). De wijziging op 12 december 2008 van het kaderdecreet Bestuurlijk Beleid van 16 april 2004 noopt tevens tot wijziging van genoemd Besluit van de Vlaamse Regering. De procedure daartoe werd eind 2008 opgestart. Naar aanleiding van de inwerkingtreding van het kaderdecreet bestuurlijk beleid en van vermeld besluit werd een aangepast charter opgesteld. Aspecten in verband met de doelstellingen, de taken, de plaats in de organisatie en de werking van de interne auditfunctie werden daarin verduidelijkt. Dit aangepaste charter werd door het Auditcomité van de Vlaamse Administratie goedgekeurd tijdens haar vergadering van 12 september Dit charter is raadpleegbaar via internet ( en extranet ( Gelet op de aanpassingen aan het kaderdecreet op 12 december 2008, dringt zich een nieuwe actualisering van het charter op. Deze zal plaatsvinden begin 2009.

41 2.3 Audituniversum Zoals blijkt uit art. 33 en 34 van het kaderdecreet van 18 juli 2003, zoals gewijzigd, is het audituniversum of werkterrein van IAVA samengesteld uit de dertien departementen, de intern verzelfstandigde agentschappen en de publiekrechtelijk vormgegeven externe verzelfstandigde agentschappen, de Eigen Vermogens met rechtspersoonlijkheid en de Vlaamse Openbare Instellingen type A, zoals bedoeld in de wet van 16 maart 1954 betreffende de controle op sommige instellingen van openbaar nut. Partners in I 43 I 2.4 Organigram IAVA Vlaamse Regering Auditcomité van de Vlaamse Administratie (adviserend, onafh. orgaan) Voorzitter: Michel J. De Samblanx Interne Audit van de Vlaamse Administratie Administrateur-generaal Eddy Guilliams Staflid Maurits Meyers Ondersteuning Secretariaat: Jacqueline Luypaert Doc. & Comm.: Karen Bal Databeheer IT: Gert Van Trimpont Auditopdrachten Forensische opdrachten Beleidsdomeinen OV, EWI, WSE, WVG, CJSM, IV Manager-auditor: Mark Vandersmissen Beleidsdomeinen DAR, BZ, FB, LV, LNE, MOW Manager-auditor: Johan Fransen Beleidsdomein RWO Manager-auditor: Wim De Naeyer Manager-auditor: Wim De Naeyer Kristof Aerts, auditor Bart Andriessens, senior auditor Yves Bekaert, senior auditor Inge Blauwhoff, senior auditor Carine Bogaert, senior auditor Karel Bruneel, auditor Helena Coelmont, auditor Erwin Driessen, senior auditor Ellen Goetstouwers, senior auditor Kristof Jacques, senior auditor Daniël Jeunen, senior auditor Bart Meysmans, auditor Herman Panneels, auditor Andy Rebrée, auditor Gunter Schryvers, senior auditor Elke Steen, auditor Patricia Van de Capelle, auditor Bart Van Hoorebeeck, auditor Liesbeth Vanderstukken, auditor Jeroen Vervloessem, auditor Voor meer details over de personeelsbewegingen, zie BIJLAGE 1: INTERNE WERKING VAN IAVA.

42 I 44 I 3 B E H E E R S O V E R E E N KO M S T - S T R AT E G I S C H E D O E L - S T E L L I N G E N Strategische doelstelling 1 (SD1): IAVA zal de beheersing van de risico s op strategisch, operationeel en procesniveau evalueren om bij te dragen tot een aangepast en doeltreffend systeem van interne controle, risicomanagement en deugdelijk overheidsbestuur (of organisatiebeheersing). Op basis van zijn centrale positionering wil IAVA niet alleen een beeld geven van de risicobeheersing per entiteit, maar tevens een globaal zicht per beleidsdomein en zodoende ook voor de ganse Vlaamse administratie. Deze bijdrage aan de verdere uitbouw van organisatiebeheersing (interne controle), risicomanagement en deugdelijk overheidsbestuur moet leiden tot een meer efficiënte, effectieve, integere en kwaliteitsvolle overheidswerking. Tevens moet dit het Auditcomité van de Vlaamse Administratie in staat stellen om algemene conclusies te trekken en adviezen te geven aan de Vlaamse Regering over het geheel van het auditwerkterrein. Strategische doelstelling 2 (SD2): IAVA wil het management sensibiliseren, adviseren en ondersteunen rond interne controle, risicomanagement en deugdelijk overheidsbestuur om zo bij te dragen tot de uitbouw van een kwalitatieve organisatie- en risicobeheersing. Om dit te vervullen wil IAVA o.a. zijn kennis op dit vlak optimaal delen via het verspreiden van goede praktijken inzake interne controle of organisatiebeheersing en de leidraad organisatiebeheersing alsook de nodige communicatieactiviteiten hieromtrent initiëren. De rol en positionering van IAVA dient in dit kader duidelijk bekend gemaakt te worden. Strategische doelstelling 3 (SD3): Als centrale interne auditdienst zet IAVA zich actief in om vanuit zijn overkoepelend zicht op de interne controlesystemen en op de invulling van de interne auditfunctie in de Vlaamse administratie, de controleen interne auditstructuur te verbeteren. Strategische doelstelling 4 (SD4): IAVA wil medewerkers aanwerven, behouden en inzetten die door continue vorming hun kennis en competenties ontwikkelen in functie van de organisatiedoelstellingen. Een aangepaste organisatiecultuur zal zowel de werking als de kennis- en competentieuitbouw ondersteunen. Strategische doelstelling 5 (SD5): IAVA wil, door de toepassing van de principes van integrale kwaliteitszorg, zijn werking voortdurend verbeteren en zo haar doelstellingen op de meest efficiënte, effectieve, integere en kwaliteitsvolle manier realiseren

43 S D 1 R I S I COA N A Ly s e, P L A N N I N G e n U I T V O E R I N G AU D I T - O P D R AC H T E N IAVA zal de beheersing van de risico s op strategisch, operationeel en procesniveau evalueren om bij te dragen tot een aangepast en doeltreffend systeem van interne controle, risicomanagement en deugdelijk overheidsbestuur (of organisatiebeheersing). Op basis van haar centrale positionering wil IAVA niet alleen een beeld geven van de risicobeheersing per entiteit, maar tevens een globaal zicht per beleidsdomein en zodoende ook voor de ganse Vlaamse administratie. Deze bijdrage aan de verdere uitbouw van organisatiebeheersing (interne controle), risicomanagement en deugdelijk overheidsbestuur moet leiden tot een meer efficiënte, effectieve, integere en kwaliteitsvolle overheidswerking. Tevens moet dit het Auditcomité van de Vlaamse Administratie in staat stellen om algemene conclusies te trekken en adviezen te geven aan de Vlaamse Regering over het geheel van het auditwerkterrein. Partners in I 45 I OD 1.1 Planning Algemeen De basis voor de uitvoering van auditopdrachten is een risicoanalyse. In het kader van de top-downbenadering werd door het Auditcomité in 2003 het principe van getrapte risicoanalyse goedgekeurd (zie jaarverslag ). Hierbij werden drie niveaus van risicoanalyse onderscheiden: macroniveau mesoniveau microniveau Macroniveau De risicoanalyse op macroniveau heeft tot doel een rangschikking op te maken van alle N-entiteiten uit het audituniversum i.f.v. hun risicograad. Voor het bepalen van deze risicograad werden 4 risicofactoren, elk met een specifiek gewicht, goedgekeurd door het Auditcomité. a. De risicofactor strategisch belang (gewicht 30%) Het strategisch belang van een auditobject geeft weer hoe zwaar dit object weegt in het te voeren beleid van het beleidsdomein. Hoe belangrijker de schakel van het auditobject is in de strategische ketting, des te belangrijker is een goede beheersing ervan. Voor de inschatting van deze risicofactor wordt gebruik gemaakt van het resultaat van de weging van de managementfuncties, opgemaakt door een onafhankelijk wegingscomité o.b.v. de functiebeschrijvingen en gevalideerd op 30 september De resultaten van deze weging zijn immers beschikbaar en de gehanteerde 3 criteria (context, resultaatgebieden en competenties) en bijhorende subcriteria (afbreukrisico, stabiliteit, ), gebruikt voor deze weging, geven een goede invulling voor het strategisch risico.

44 I 46 I b. De risicofactor controlerisico (gewicht 30%) Controlerisico omvat de reeds uitgevoerde audit- en consultingopdrachten met betrekking tot de algemene beheersprocessen binnen een auditobject. Hoe groter de auditafdekking op organisatieniveau, op voorwaarde dat de aanbevelingen gerealiseerd worden/zijn, des te groter wordt de redelijke zekerheid dat de doelstellingen bereikt kunnen worden. Voor de inschatting van deze risicofactor worden de volgende criteria en gewichten gehanteerd: Maturiteit van het interne controlesysteem van organisatiebeheersing (60%): voor de inschatting van dit criterium wordt gebruik gemaakt van de maturiteitsinschattingen die IAVA opmaakt n.a.v. de sterkte-zwakteanalyses organisatiebeheersing (cf. infra). Tijd sinds laatste audit in een tijdsspanne van 5 jaar (20%): hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen auditopdrachten en/of evaluaties uitgevoerd door IAVA, het Rekenhof, externe auditoren of de entiteiten zelf (vb self assessments, ). Realisatiegraad: gerealiseerde/geformuleerde high-aanbevelingen (20%). c. De risicofactor wijzigingen (10%) Onder wijzigingen wordt verstaan de wijzigingen die het auditobject de voorbije periode heeft of in de nabije toekomst moet ondergaan. Voor de inschatting worden de volgende criteria gebruikt: Wijzigingen in het kader van BBB (gewicht 60%): wijzigingen beheersvorm/aansturing, wijzigingen inzake de samenstelling van de N-entiteit, wijzigingen op het vlak van aanlevering/ afname van Managementondersteunende Diensten Wijzigingen los van BBB: belangrijke nieuwe projecten (gewicht 40%) d. De risicofactor materialiteit (gewicht 30%) Materialiteit omvat de geldstromen en het aantal personeelsleden die door het auditobject worden beheerd. Hoe hoger de materialiteit, hoe groter de impact bij mismanagement. Twee criteria werden hierbij gebruikt: Financiële materialiteit (gewicht: 50%) Materialiteit op het vlak van personeel (gewicht: 50%) De financiële materialiteit per entiteit wordt ingeschat aan de hand van een berekening van de beleidskredieten, na uitzuivering van dotaties en apparaatskredieten. De gegevens hiervoor werden aangeleverd door het departement Financiën en Begroting. Voor de inschatting van de materialiteit op het vlak van personeel werd een beroep gedaan op de gegevens ter beschikking gesteld door het departement Bestuurszaken. Elk jaar wordt deze risicoanalyse geactualiseerd, zo ook begin Het resultaat van deze geactualiseerde macrorisicoanalyse is weergegeven in onderstaande tabel en werd als input gebruikt voor de opmaak van de planning 2009 van IAVA.

45 Strategisch belang Controlerisico Wijzigingen Materialiteit Totaal Plaats RA 2008 Plaats RA 2007 Departement MOW 1,500 1,308 0,300 1,350 4, Departement BZ 1,500 1,422 0,344 0,900 4, VRT 1,500 1,020 0,100 1,500 4, Departement WVG 1,500 1,260 0,302 1,050 4, Departement LNE 1,500 1,140 0,214 1,200 4, Departement OV 1,500 1,266 0,184 1,050 4, Departement dar 1,500 1,260 0,180 1,050 3, IVA Facilitair Management 1,200 1,164 0,386 1,200 3, EVA De Lijn 1,500 0,660 0,260 1,500 3, Departement RWO 1,200 1,380 0,256 1,050 3, IVA Maritieme Dienstverlening en Kust 1,200 0,840 0,342 1,500 3, EVA VDAB 1,500 0,600 0,222 1,500 3, Departement IV 1,500 1,500 0,142 0,600 3, IVA Wegen en Verkeer 1,200 0,840 0,342 1,350 3, IVA Agentschap Ondernemen (*) 0,900 1,500 0,264 1,050 3, / / EVA De Scheepvaart 1,200 1,038 0,258 1,200 3, Departement CJSM 1,200 1,236 0,340 0,900 3, Departement WSE 1,500 1,260 0,294 0,600 3, Departement LV 1,200 1,260 0,416 0,750 3, Departement EWI 1,500 1,080 0,138 0,900 3, IVA Jongerenwelzijn/ IVA rp Fonds Jongerenwelzijn Plaats RA ,200 0,918 0,142 1,350 3, IVA rp Kind en Gezin 1,200 0,720 0,184 1,500 3, IVA Natuur en Bos 0,900 1,116 0,378 1,200 3, IVA Vlaams Subsidieagentschap WSE 0,900 1,260 0,378 1,050 3, IVA Zorg en Gezondheid+ IVA rp Vlaams Zorgfonds 1,200 0,900 0,264 1,200 3, IVA rp BLOSO 1,200 0,912 0,184 1,200 3, IVA Hoger Onderwijs, Volwassenonderwijs en Studietoelagen (AHoVoS) 0,900 0,960 0,386 1,200 3, EVA Waterwegen en Zeekanaal 1,200 0,660 0,380 1,200 3, IVA Onderwijsdiensten (AgODi) 0,900 0,960 0,226 1,350 3, IVA RO - Vlaanderen 0,900 1,146 0,298 1,050 3, IVA Wonen Vlaanderen 0,600 1,470 0,378 0,900 3, IVA Agentschap voor Landbouw en Visserij IVA Inspectie Welzijn, Volksgezondheid en Gezin 0,900 1,080 0,458 0,900 3, ,900 1,488 0,464 0,450 3, Partners in I 47 I

46 I 48 I Strategisch belang Controlerisico Wijzigingen Materialiteit Totaal Plaats RA 2008 Plaats RA 2007 IVA Binnenlands Bestuur 0,900 0,822 0,222 1,350 3, IVA Instituut voor Landbouw en Visserijonderzoek 0,900 1,094 0,380 0,900 3, (ILVO) IVA rp VAPH 0,900 0,804 0,344 1,200 3, IVA rp Vlaamse Milieumaatschappij 0,900 0,780 0,182 1,350 3, (VMM) EVA Vlaams Agentschap voor Internationaal 1,200 0,840 0,220 0,900 3, Ondernemen IVA Inspectie RWO 0,600 1,500 0,458 0,600 3, Departement FB 1,500 0,456 0,302 0,900 3, IVA Kunsten en Erfgoed 0,600 1,218 0,262 1,050 3, EVA Vlaamse Maatschappij voor Sociaal 0,600 1,140 0,142 1,200 3, Wonen IVA rp Toerisme Vlaanderen 0,900 1,080 0,184 0,900 3, IVA Overheidspersoneel 1,200 1,200 0,344 0,300 3, IVA Vlaamse Belastingdienst 0,900 1,212 0,302 0,600 3, IVA Instituut voor Natuur- en Bosonderzoek 0,600 1,176 0,420 0,750 2, (INBO) IVA Sociaal-Cultureel Werk voor Jeugd en 0,600 1,182 0,262 0,900 2, Volwassenen IVA rp AGIOn 0,900 1,098 0,184 0,750 2, IVA Studiedienst VR 0,900 1,500 0,142 0,300 2, EVA OPZ Geel 0,900 0,996 0,180 0,750 2, EVA VLM 0,600 0,840 0,180 1,200 2, IVA Vlaams Agentschap voor Internationale 0,600 1,470 0,268 0,450 2, Samenwerking IVA KMSKA 0,600 1,500 0,220 0,450 2, / / EVA AGIV 0,600 1,272 0,416 0,450 2, EVA OPZ Rekem 0,900 0,882 0,180 0,750 2, EVA Vlaams agentschap ondernemingsvorming 0,900 0,780 0,264 0,750 2, Syntra Vlaanderen IVA Vlaams Energieagentschap 0,900 0,996 0,220 0,450 2, IVA rp Vlaamse afvalstoffenmaatschappij 0,900 0,480 0,222 0,900 2, (OVAM) IVA Centrale Accounting 0,600 1,296 0,302 0,300 2, IVA Vlaams Instituut voor het Onroerend 0,600 1,056 0,298 0,450 2, Erfgoed EVA VREG 0,600 1,320 0,176 0,300 2, EVA Vlaamse Regulator voor de Media 0,600 1,290 0,178 0,300 2, IVA Agentschap Onderwijscommunicatie 0,600 1,182 0,268 0,300 2, (*) fusie van Agentschap Economie en Vlaams Agentschap Ondernemen Plaats RA 2006

47 Mesoniveau Deze risicoanalyse heeft tot doel een inschatting te maken van de graad van organisatiebeheersing per N-entiteit. Via de sterkte-zwakteanalyses wordt momenteel invulling gegeven aan deze risicoanalyse. Voor meer tekst en uitleg over de sterkte-zwakteanalyses en de daarbij horende maturiteitsinschattingen wordt verwezen naar punt Maturiteitsinschattingen Het is belangrijk hierbij te vermelden dat, in uitvoering van de mededeling aan de Vlaamse Regering van 20 juli 2007 (VR/2007/2007/MED.12), het behalen van maturiteitsniveau 3 een doelstelling is die in de beheersovereenkomst van elk agentschap is opgenomen. Genoemde mededeling is een concretisering van het generiek principe, zoals bepaald in de nota aan de Vlaamse Regering van 1 september 2006 betreffende De generieke elementen van de beheersovereenkomsten in de vernieuwde Vlaamse overheid. Deze mededeling werd in 2008 bekrachtigd door een beslissing van de Vlaamse Regering op 30 mei 2008 betreffende de uitbouw van het interne controle/organisatiebeheersingssysteem binnen de Vlaamse overheid (VR/2008/3005/DOC.0501). Partners in I 49 I Microniveau De risicoanalyse op microniveau heeft tot doel elke N-entiteit op te delen in auditeerbare auditobjecten. Vervolgens worden deze auditobjecten op basis van een aantal risicofactoren, naar analogie met de macrorisicoanalyse, gerangschikt volgens risicograad. Per auditobject worden de mogelijke risico s bepaald, de maatregelen die reeds genomen worden om deze risico s onder controle te houden worden vastgesteld en tenslotte wordt beslist welke bijkomende maatregelen eventueel nog moeten genomen worden. De microrisicoanalyse geeft input voor het bepalen van auditdoelstellingen voor proces- of thema-audits Overzicht planning 2008 en afdekking audituniversum Op 16 december 2008 keurde het Auditcomité van de Vlaamse Administratie de planning voor de auditopdrachten 2009 goed. Deze planning is - naast de langere termijnplanning i.v.m. de sterkte-zwakteanalyses en het behalen van het maturiteitsniveau 3 door elke entiteit tegen eind het resultaat van een risicoanalyse op entiteitsniveau, samen met de informatie uit de consultatieronde bij de diverse managementcomités en het CAG in de loop van september - november Op vlak van organisatiebrede thema-audits houdt de planning 2009 de verderzetting in van de themaaudit i.v.m. de Managementondersteunende Dienstverlening bij de vier beleidsdomeinen die in 2008 nog niet aan bod waren gekomen m.n. Cultuur, Jeugd, Sport en Media (CJSM), Welzijn, Volksgezondheid en Gezin (WVG), Financiën en Begroting (FB) en Ruimtelijke Ordening, Woonbeleid en Onroerend Erfgoed (RWO). De beslissing van het Auditcomité om de uitvoering van deze thema-audit onmiddellijk te laten aansluiten bij deze van 2008 (Zie sub OD 1.2 Uitvoeringsgraad planning 2008 ), heeft tot gevolg gehad dat 6 voortgangscontroleaudits van 2008 naar 2009 werden doorgeschoven. Tevens wordt de opstart van een nieuwe thema-audit rond het ICT-netwerk in 2009 voorzien. Vastgesteld wordt immers dat een globaal overzicht van de door de Vlaamse administratie gebruikte netwerkinfrastructuur ontbreekt, waardoor vragen gesteld kunnen worden bij het optimale gebruik ervan.

48 I 50 I Naast deze thema-audits voorziet IAVA in 2009 ook de uitvoering van 21 voortgangscontroleaudits en 3 audit op auditopdrachten. Bovendien zal een evaluatie plaatsvinden van de stappenplannen inzake organisatiebeheersing bij de 19 entiteiten die momenteel nog niet het voorwerp hebben uitgemaakt van een sterkte-zwakteanalyse. Een overzicht van de geplande auditopdrachten per beleidsdomein is weergegeven in onderstaande tabel. Diensten Algemeen Regeringsbeleid (DAR) Departement dar IVA Studiedienst Vlaamse Regering EVA AGIV Type auditopdracht 1 Stappenplan OB 2 Voortgangscontrole procesaudit CVI Stappenplan OB FU SZa Departement BZ IVA AFM IVA AgO Bestuurszaken (BZ) Stappenplan OB FU SZa FU SZa Type auditopdracht Financiën en Begroting (FB) Beleidsdomein FB (impact op 3 entiteiten: Dep FB, IVA Centr Acc en IVA Vlabel) Dep FB IVA Centrale Accounting IVA Vlaamse Belastingdienst (planning 2008) Type auditopdracht Thema-audit MOD Stappenplan OB FU SZa FU SZa Internationaal Vlaanderen (iv) Departement iv Stappenplan OB Type auditopdracht Onderwijs en Vorming (OV) Dep OV IVA AgODi IVA Onderwijscommunicatie IVA rp AGIOn Stappenplan OB FU SZa Stappenplan OB FU SZa Type auditopdracht Welzijn, Volksgezondheid en Gezin (WVG) Beleidsdomein WVG (impact op 10 entiteiten: Dep WVG, IVA Inspectie WVG, IVA Z&G en IVArp zorgfonds, IVA JW en IVArp Fonds JW, IVArpVAPH, IVArp K&G, EVA OPZ Geel en EVA OPZ Rekem) Dep WVG Type auditopdracht Thema-audit MOD Stappenplan OB

49 Welzijn, Volksgezondheid en Gezin (WVG) IVA Inspectie WVG Stappenplan OB Type auditopdracht Partners in I 51 I IVA Zorg en Gezondheid + IVArp Vlaams Zorgfonds FU procesaudit IVArp VAPH Stappenplan OB EVA OPZ Geel FU SZa EVA OPZ Rekem FU SZa Cultuur, Jeugd, Sport en Media (CJSM) Beleidsdomein CJSM (impact op 7 entiteiten: Dep CJSM, IVA K&E, IVA KMSKA, IVA SCWJV, IVArp Bloso, EVA VRM) en VRT Departement CJSM Type auditopdracht Thema-audit MOD FU SZa Werk en Sociale Economie (WSE) IVA VSA WSE EVA VDAB Type auditopdracht 1 Stappenplan OB 2 FU procesaudit Audit op audit Economie, Wetenschap en Innovatie (EWI) Departement EWI Stappenplan OB Type auditopdracht Landbouw en Visserij (LV) Type auditopdracht Dep LV Stappenplan OB IVA ILVO FU SZa IVA ALV Stappenplan OB Leefmilieu, Natuur en Energie (LNE) Dep LNE IVA INBO IVA ANB EVA VREG EVA VLM Type auditopdracht Stappenplan OB FU administratief onderzoek FU SZa Stappenplan OB FU SZa Mobiliteit en Openbare Werken (MOW) Departement MOW IVA Wegen en Verkeer EVA Waterwegen en Zeekanaal EVA De Scheepvaart Type auditopdracht Stappenplan OB FU SZa 1 FU SZa 2 Audit op audit 1 FU SZa 2 Audit op audit

50 I 52 I Ruimtelijke Ordening, Woonbeleid en Onroerend Erfgoed (RWO) Beleidsdomein RWO (impact op 6 entiteiten: Dep RWO, IVA Wonen, IVA RO Vl, IVA VIOE, IVA Insp RWO, VMSW) Dep RWO IVA Wonen IVA Inspectie RWO Type auditopdracht Thema-audit MOD Stappenplan OB FU SZa Stappenplan OB Europese Structuurfondsen EFRO Interreg Leader+ FIOV ESF Type auditopdracht FU FU FU FU FU Thema-audit ICT-netwerken Alle betrokken beleidsdomeinen TA Type auditopdracht Legende : Aoa FU OB PA SZa ta audit op audit Voortgangscontroleaudit (Follow-up) Organisatiebeheersing Procesaudit sterkte-zwakteanalyse thema-audit

51 1.1.3 Schematisch overzicht planning 2008 en afdekking audituniversum Partners in I 53 I Legende XXX Uitgevoerde SZa s SZa s in uitvoering Evaluatie stappenplan 2009 XXX Voortgangscontrole SZa s 2009 Thema-audits MOD

52 I 54 I OD 1.2 Uitvoeringsgraad planning 2008 In het kader van de aan IAVA toegewezen opdrachten werden in 2008 volgende soorten audits uitgevoerd: geplande audits: operationele audits (sterkte-zwakteanalyses inbegrepen); ad-hocopdrachten: deze opdrachten kunnen leiden tot een auditopdracht uit voorgaande categorie of tot een forensische audit; systeemaudits in het kader van de taakstelling van IAVA inzake Europese Structuurfondsen; forensische audits; thema-audits Bedrijfscontinuïteitsmanagement en Managementondersteunende Dienstverlening. Hiernavolgend wordt een uitvoerig overzicht gegeven van de werkzaamheden en bevindingen die in 2008 plaatsvonden in de totaliteit van het audituniversum van IAVA Overzicht uitgevoerde opdrachten in Uitvoering planning realisatieratio De planning voor de auditopdrachten 2008 werd door het Auditcomité goedgekeurd op 17 december In bijgevoegde tabel wordt een vergelijking gemaakt tussen het aantal geplande en het aantal gerealiseerde auditopdrachten per type opdracht. Planning reguliere opdrachten Status realisatiegraad (31/01/2009) Type opdracht # Capa Afgewerkt In uitvoering Uitgesteld Totaal Voorbereiding Terreinwerk Rapporteringi Sterkte-zwakteanalyses * Procesaudit Audit op audit 0 75% Thema-audits Sociale huisvesting MOD Voortgangscontroleaudits Sterkte-zwakteanalyses Procesaudits/ad-hoconderzoeken 4 25% Audit op audit Structuurfondsen Totaal % * Eén SZa werd uitgevoerd in samenwerking met externen.

53 De interpretatie van de uitvoeringsgraad van de auditplanning 2008 hoort gekaderd binnen hiernavolgende omstandigheden. Partners in I 55 I De oorspronkelijke planning werd berekend op een bezetting van 16,8 VTE auditoren, terwijl in realiteit slechts 15,33 VTE inzetbaar bleek. Begin 2008 kwam daarenboven een einde aan een stagecontract van een auditor. Een tweede overweging betreft de inschatting van de behandelingstermijn van de aflopende auditopdrachten uit 2007: waar oorspronkelijk werd gerekend op 115 dagen behandelingstermijn, bleek dit in realiteit 495 dagen geweest te zijn. De heroriëntering en de verscherping van de voorwaarden die Europa stelde m.b.t. de Europese Structuurfondsen leidde er bovendien toe dat de voorziene 35 dagen audit in realiteit uitgroeiden tot 126 dagen. De thema-audits i.v.m. Managementondersteunende Dienstverlening zorgden voor moeilijkheden op het vlak van capaciteitsinschattingen: waar voor deze thema-audit aanvankelijk 800 auditdagen werden ingepland, bleek uit de situatie op 31/12/2008 dat hiervoor al auditdagen werden gepresteerd. Oorzaken hiervoor waren : 1. de complexiteit en de omvang van deze thema-audit; 2. de beslissing van het Auditcomité om deze thema-audit ook uit te rollen over de volledige Vlaamse administratie. Dit impliceerde dat 4 bijkomende beleidsdomeinen onderworpen werden aan deze thema-audit naast auditactiviteiten die dienden uitgevoerd te worden rond een aantal gemeenschappelijke horizontale dienstverleners. De geplande capaciteitsbesteding voor de thema-audit Sociale Huisvesting (120 dagen) werd in belangrijke mate overschreden. Op 31 december 2008 bedroeg dit reeds 273 dagen. In functie van de intussen opgedane ervaringen rond het uitvoeren van entiteitsoverschrijdende procesaudits of thema-audits wordt overwogen de capaciteitsnorm voor deze opdrachten te heronderhandelen met het Auditcomité in het kader van de nieuwe beheersovereenkomst. Al deze ontwikkelingen konden gedeeltelijk worden gecompenseerd door de auditcapaciteit die aanvankelijk was voorzien voor ad-hocopdrachten en forensische opdrachten, in te zetten voor de geplande opdrachten en door een beroep te doen op externe auditcapaciteit. Door de beslissing van het Auditcomité van eind 2008 om de verdere uitrol van de thema-audit Managementondersteunende Dienstverlening over álle beleidsdomeinen onmiddellijk te laten aansluiten op de lopende werkzaamheden, zag IAVA zich tenslotte ook genoodzaakt 6 aanvankelijk geplande voortgangscontroleaudits te verschuiven naar Ondanks de ambitieuze planning en de uitvoering van extra opdrachten is de realisatiegraad voor het jaar 2008 toch hoog: 12 opdrachten werden opgeleverd en 14 opdrachten bevonden zich in de laatste fase van rapportering.

54 I 56 I In deze context mag niet uit het oog verloren worden dat een auditopdracht niet zomaar start op 1 januari en/of eindigt op 31 december: soms lopen zij van het ene jaar over in het andere. Daarom is het ook interessant hieronder een overzicht te geven van alle effectief opgeleverde rapporten in 2008, opgedeeld per soort: Sterkte-zwakteanalyse 6 Thema-audit BCM 6 Syntheserapport BCM 1 Audit op Audit 2 Voortgangscontroleaudits 18 Ad-hocaudits 2 Europese Structuurfondsen 5 Forensische audit 1 Totaal Sterkte-zwakteanalyses en procesaudits De hiernavolgende tabel bevat een overzicht van alle in 2008 geplande auditopdrachten (sterktezwakteanalyses/sza, procesaudits/pa) waarvan de rapporten ook effectief in dat jaar werden opgeleverd. De voortgangscontroleaudits werden niet opgenomen in dit overzicht. Bestuurszaken Status Agentschap voor Overheidspersoneel Organisatiebeheersing een sterkte-zwakteanalyse : rapport op Internationaal Vlaanderen Vlaams Agentschap voor Internationale Samenwerking (VAIS) Status Organisatiebeheersing en procesaudit : rapport op Welzijn, Volksgezondheid en Gezin Status Agentschap Zorg en Gezondheid Organisatiebeheersing een sterkte-zwakteanalyse : rapport op Cultuur, Jeugd, Sport en Media Agentschap Sociaal-Cultureel Werk voor Jeugd en Volwassenen Status Organisatiebeheersing een sterkte-zwakteanalyse : rapport op Economie, Wetenschap en Innovatie Status Vlaams Agentschap Ondernemen Organisatiebeheersing een sterkte-zwakteanalyse : rapport op Mobiliteit en Openbare Werken Status Vlaamse Vervoermaatschappij De Lijn Organisatiebeheersing een sterkte-zwakteanalyse : rapport op

55 Ruimtelijke ordening, Woonbeleid en Onroerend erfgoed (RWO) Status Agentschap Wonen Vlaanderen Organisatiebeheersing een sterkte-zwakteanalyse : rapport op Partners in I 57 I Thema-audits Een thema-audit is een geplande auditopdracht waarbij een bepaald aspect van een horizontale (HRM, financiën, facility, ICT) of transversale (wetsmatiging, e-government, ) materie wordt doorgelicht binnen de Vlaamse administratie. Thema-audit Bedrijfscontinuïteitsmanagement (BCM) In 2007 voerde IAVA voor de eerste maal een dergelijke auditopdracht uit rond bedrijfscontinuïteitsmanagement. Meer bepaald wou IAVA aan de hand van deze thema-audit nagaan in welke mate de verschillende entiteiten werken conform de, eind 2005, door de Vlaamse Regering goedgekeurde generieke veiligheidsbeleidslijn bedrijfscontinuïteitsmanagement. De hoofddoelstelling van het proces BCM wordt in deze veiligheidsbeleidslijn omschreven als volgt: het reageren op onderbrekingen van activiteiten en het beschermen van kritieke bedrijfstoepassingen tegen falende informatiesystemen of rampen, en het garanderen van een tijdige hervatting ervan. Bedrijfscontinuïteitsmanagement bereidt de organisatie voor op incidenten die het goed functioneren en de dienstverlening in gevaar kunnen brengen (brand, stroompannes, onderbrekingen in het telefonieen/of databeheer, stakingsacties, etc). Het heeft tot doel maatregelen te nemen om de continuïteit van de kritieke processen en dienstverlening te garanderen wanneer een calamiteit zich voordoet. De veiligheidsbeleidslijn maakt deel uit van het globale ICT-veiligheidsbeleid van de Vlaamse overheid en is bindend voor alle beleidsdomeinen binnen de Vlaamse administratie. Dit houdt in dat elke entiteit de verantwoordelijkheid draagt de voorschriften die uit deze beleidslijn voortvloeien, zelf uit te werken, te implementeren en toe te passen. Bij de uitwerking van de auditmethodologie van deze thema-audit en de uitvoering van auditopdrachten liet IAVA zich bijstaan door een externe consultant. De deelrapporten werden opgeleverd zoals in hiernavolgend overzicht weergegeven : Diensten voor het Algemeen Regeringsbeleid Departement dar Rapport opgeleverd op Bestuurszaken Agentschap voor Overheidspersoneel Rapport opgeleverd op Internationaal Vlaanderen Vlaams Agentschap voor Internationaal Ondernemen Rapport opgeleverd op

56 I 58 I Welzijn, Volksgezondheid en Gezin Kind en Gezin Rapport opgeleverd op Werk en Sociale Economie VDAB Rapport opgeleverd op Mobiliteit en Openbare Werken Vlaamse Vervoermaatschappij De Lijn Rapport opgeleverd op Syntheserapport BCM Syntheserapport Rapport opgeleverd op Op 20 juni 2008 nam de Vlaamse Regering akte van de resultaten van de thema-audit Bedrijfscontinuïteitsmanagement (BCM), waarin gesteld werd dat de entiteiten van de Vlaamse administratie niet werken conform de veiligheidsbeleidslijn BCM. De Vlaamse Regering achtte een overkoepelende aanpak nuttig voor de operationele verantwoordelijkheden. Op 26 juni 2008 vroeg de minister bevoegd voor bestuurszaken deze aangelegenheid te behandelen in het College van Ambtenaren-generaal. Aangezien deze problematiek ruimer moet worden gezien dan enkel het informatietechnologische aspect, werd daarom op zijn beurt het SOBO verzocht dit dossier te onderzoeken. In de vergadering van 16 juli 2008 besliste het SOBO ter zake tot de oprichting van een werkgroep Beveiliging / BCM, onder voorzitterschap van het departement Bestuurszaken. Deze werkgroep richt zich op de verschillende facetten van BCM. Afstemming met het organisatiebeheersingstraject van IAVA met betrekking tot deze thematiek werd als cruciaal gezien. De werkgroep zal zijn werkzaamheden terugkoppelen naar het SOBO en de uiteindelijke voorstellen zullen via het CAG aan de Vlaamse Regering worden overgemaakt. Thema-audit Managementondersteunende Dienstverlening Het Auditcomité van de Vlaamse Administratie besliste na advies van het CAG om de thema-audits in 2008 en 2009 te richten op de organisatie en de werking van de managementondersteunende dienstverlening binnen de beleidsdomeinen. De doelstellingen van deze thema-audit waren : 1. organisatie en aansturing van de managementondersteunende dienstverlening op het niveau van de 13 beleidsdomeinen; 2. Managementrapportering door de managementondersteunende diensten (eventueel beperkt tot de rapportering vanuit de MOD-entiteiten, gesitueerd binnen de departementen); 3. evaluatie van de betrouwbaarheid van de ingezamelde personeelsgegevens m.b.t. de managementondersteunende dienstverlening in elk beleidsdomein en het evalueren van de genomen initiatieven om de bovengrens van 18% van de totale beleidsbezetting per beleidsdomein te realiseren en/of ondersteunen van het management bij het uitwerken van een traject om de overhead kost terug te dringen.

57 In 2008 werden 9 beleidsdomeinen door deze audit gevat. De andere werden ingepland voor Ter voorbereiding van de voorafgaandelijke elektronische bevraging in februari 2008 werden in de loop van januari een aantal workshops georganiseerd, die tot doel hadden de reikwijdte van de management ondersteunende taken te bepalen. In het beleidsdomein Diensten voor het Algemeen Regeringsbeleid (DAR) werd de thema-audit bij wijze van proefproject echter reeds opgestart in de loop van januari. Vanaf april werd de thema-audit verder uitgebreid naar de beleidsdomeinen Bestuurszaken (BZ), Landbouw & Visserij (LV), Onderwijs & Vorming (OV), Mobiliteit & Openbare werken (MOW), Werk en Sociale Economie (WSE), Economie, Wetenschap en Innovatie (EWI) en tenslotte Leefmilieu, Natuur & Energie (LNE). Partners in I 59 I In de 9 genoemde beleidsdomeinen werd het terreinwerk op basis van de resultaten van de elektronische bevraging op het einde van 2008 afgerond, zodat de rapporteringsfase kon worden opgestart. Op 17 november 2008 besliste het Auditcomité dat de auditwerkzaamheden in het kader van deze themaaudit zouden worden uitgerold naar de 4 resterende beleidsdomeinen (Ruimtelijke Ordening, Woonbeleid en Onroerend Erfgoed; Financiën en Begroting; Welzijn, Volksgezondheid en Gezin; Cultuur, Jeugd, Sport en Media). De resultaten van de thema-audit in zijn globaliteit, met daarin de belangrijkste vaststellingen omtrent de managementondersteunende dienstverlening op het niveau van de ganse Vlaamse administratie, zullen beschikbaar zijn tegen de lente van Audit op audit In haar beslissing van 17 februari 2006 hechtte de Vlaamse Regering haar goedkeuring aan het holdingmodel als organisatorisch model voor de positionering van de interne auditfunctie binnen de Vlaamse administratie (VR/2006/10.02/DOC.0105). Het model werd verder verfijnd via de beslissing van de Vlaamse Regering van 30 maart 2007 (VR/2007/30.03/DOC.0297). In het kader van dit model kan IAVA een kwaliteitsaudit uitvoeren i.v.m. de wijze waarop de decentrale audits hun opdracht in concreto gestalte geven. Essentiële punten van het holdingmodel zoals onafhankelijke positionering en functionering, aansturing, respecteren van de internationaal aanvaarde auditnormen en uitvoering van de auditopdracht behoren tot de cyclus van audit op audit en worden door IAVA behandeld en gerapporteerd via deze auditopdrachten. Bij de audit op audit (AoA) worden volgende auditdoelstellingen vastgelegd: evalueren of de door de decentrale interne audit opgestelde risicoanalyse methodologisch en inhoudelijk goed werd opgemaakt en de basis vormt voor de planning van de decentrale interne audit; nagaan of de positionering van de decentrale interne audit zo is opgezet dat ze onafhankelijk en objectief kan werken, dat de auditopdrachten met bekwaamheid en de vereiste professionele zorg worden uitgevoerd en dat er continue kwaliteitsverbetering wordt nagestreefd; nagaan of de decentrale interne audit haar audits uitvoert volgens de normen en standaarden die werden uitgevaardigd door het Instituut van Interne Auditoren (IIA) (deontologische code,

58 I 60 I kwalificatienormen en functioneringsnormen) en nagaan of de decentrale interne audit haar eigen regels volgens het auditcharter en het handboek respecteert; evalueren of het decentrale auditcomité functioneert volgens de richtlijnen opgenomen in de Belgische corporate governance code en de normen van het IIA. Volgende audit op auditopdrachten werden in 2008 uitgevoerd: Entiteit Vlaamse Maatschappij voor Sociaal Wonen (voortgangscontroleaudit) VRT (voortgangscontroleaudit) Rapport opgeleverd op Voortgangscontroleaudits Bij een voortgangscontrole gaat IAVA na in welke mate de geauditeerde de geformuleerde aanbevelingen van een eerder uitgevoerde audit heeft gerealiseerd. Ongeveer achttien maanden na de datum van het rapport wordt de status van de aanbevelingen (gerealiseerd, in uitvoering en niet gerealiseerd) geëvalueerd door IAVA. Hiertoe wordt aan de geauditeerden een overzicht gestuurd van de aanbevelingen met hoge prioriteit, waarbij de geauditeerde dient aan te geven welke stappen sedert de vorige audit werden genomen voor de implementatie van deze aanbevelingen. Op basis van een analyse van de ontvangen documenten en eventuele aanvullende gesprekken wordt een rapport opgemaakt dat de status van elke aanbeveling weergeeft (gerealiseerd, in uitvoering en niet gerealiseerd). In 2008 werden de rapporten van de volgende voortgangscontroleaudits opgeleverd (exclusief audit op audits, die in het vorige punt werden opgenomen) (12) : Internationaal Vlaanderen Vlaams Agentschap voor Internationaal Ondernemen rapport op Toerisme Vlaanderen rapport op Status Onderwijs en Vorming Agentschap voor Infrastructuur in het Onderwijs rapport op Agentschap Hoger Onderwijs, Volwassenenonderwijs rapport op en Studietoelagen, afdeling Volwassenenonderwijs met uitbreiding naar alle entiteiten van het Ministerie van Onderwijs en Vorming Status Welzijn, Volksgezondheid en Gezin Openbaar Psychiatrisch Zorgcentrum Rekem rapport op Kind & Gezin rapport op Agentschap Jongerenwelzijn rapport op Status (12) Let wel : niet àlle eerder uitgevoerde auditopdrachten kregen ook daadwerkelijk aanbevelingen mee. Slechts 8 van de vermelde voortgangscontroleaudits volgden effectief geformuleerde aanbevelingen op. De resultaten hiervan zijn vervat in een volgende tabel sub

59 Cultuur, Jeugd, Sport en Media BLOSO rapport op BLOSO (personeelsaudit) rapport op Status Partners in I 61 I Werk en Sociale Economie VDAB rapport op Syntra Vlaanderen rapport op Status Leefmilieu, Natuur en Energie VMM rapport op Vlaams Energieagentschap rapport op Openbare Vlaamse Afvalstoffenmaatschappij (OVAM) rapport op Status Mobiliteit en Openbare werken Agentschap Maritieme Dienstverlening en Kust rapport op Status Ruimtelijke ordening, Woonbeleid en Onroerend Erfgoed (RWO) Vlaams Instituut voor het Onroerend Erfgoed rapport op Status Ad-hocopdrachten 2008 Ad-hocopdrachten zijn opdrachten die van nature niet op voorhand gepland kunnen worden, maar de onmiddellijke aandacht van de Vlaamse Regering en/of van het management en IAVA opeisen. De aanvraag voor een dergelijke opdracht is gericht aan de administrateur-generaal van IAVA die op basis van een aantal criteria, goedgekeurd door het Auditcomité, over de uitvoering ervan een beslissing neemt (zie charter van IAVA, hoofdstuk Taakstelling ). Auditobject Audit van de overheidsopdrachten bij Toerisme Vlaanderen Rapport op Audit bij de Vlaamse Regulator voor de Media Rapport op Status Europese Structuurfondsen Situering De Europese Unie (EU) wil, via financiële hulp, economische en sociale verschillen tussen regio s in Europa verkleinen (nivellering van de welvaart, verbetering van de werkgelegenheid, bevordering van een harmonieuze ontwikkeling van de diverse Europese regio s, bescherming en verbetering van het milieu, verbetering van het onderwijs ). Daartoe zijn onder andere de Europese Structuurfondsen in het leven geroepen. Deze structuurfondsen zijn fondsen waaruit subsidies worden verstrekt voor de stimulering van achtergebleven regio s en beroepsopleidingen of ter bevordering van bepaalde ontwikkelingen in de landbouw en visserij. De uitvoering van de fondsen gebeurt in meerjarige programma s die ingediend kunnen worden hetzij door de lidstaten, hetzij door de Europese Commissie als ze opportuniteiten ziet die nog niet door de lidstaten zelf worden ingevuld.

60 I 62 I De programma s moeten steeds passen in een bepaalde programmaperiode. Voor de programma s die in het kader van de programmaperiode werden ingediend, konden in principe uiterlijk tot 31 december 2006 projecten opgenomen worden. De praktische uitvoering van de opgenomen projecten kan in principe echter maximaal tot en met 31 december 2008 doorlopen en de financiële afrekening bij de Commissie moet in principe vóór 1 juli 2009 plaatsvinden. Er is dus een overlap met de inmiddels opgestarte programmaperiode Tussen 35 en 45 % van de EU-begroting wordt voor het regiobeleid ingezet. Dat geld wordt verdeeld via vier Europese Structuurfondsen: het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling (EFRO); het Europees Sociaal Fonds (ESF); het Europees Oriëntatie- en Garantiefonds voor de Landbouw - afdeling Oriëntatie (EOGFL- Oriëntatie: Leader +); het Financieringsinstrument voor de Oriëntatie van de Visserij (FIOV). Daarnaast beschikt het Europese beleid nog over instrumenten die niet onder de noemer Europese Structuurfondsen vallen en die onderhevig zijn aan andere regels. Zo is er bijvoorbeeld het Europees Oriëntatie- en Garantiefonds voor de Landbouw - afdeling Garantie (EOGFL-Garantie) dat heel dicht aanleunt bij EOGFL-Oriëntatie maar volledig anders opgezet is. Taakstelling IAVA Tijdens zijn vergadering van 24 januari 2006 heeft het Auditcomité van de Vlaamse Administratie gesteld dat het niet aangewezen is dat IAVA de opdracht m.b.t. de Europese Structuurfondsen nog langer op zich zou nemen voor de programmaperiode Bij Besluit van 30 november 2007 van de Vlaamse Regering houdende aanduiding van de Vlaamse Auditautoriteit voor de Europese Structuurfondsen en houdende oprichting van de Auditcel van de Auditautoriteit, werden voor de programmaperiode twee Inspecteurs van Financiën, geaccrediteerd bij de Vlaamse Gemeenschap, aangewezen als Audit-autoriteit in de zin van art. 59 van Verordening (EG) nr. 1083/2006 van 11 juli 2006 houdende algemene bepalingen inzake het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling, het Europees Sociaal Fonds en het Cohesiefonds. Dit besluit heeft uitwerking met ingang van 1 januari Het uitvoeren van systeemaudits is één van de functies van de auditautoriteit. Voor de programmaperiode blijft IAVA verantwoordelijk voor de uitvoering van (jaarlijkse) systeemaudits. Op basis van de afspraken die tussen de binnen Vlaanderen betrokken partijen werden gemaakt, staat IAVA (in het kader van art. 11 van de Europese Verordening Nr. 438/2001) in voor de verificatie van de adequaatheid en efficiëntie van de beheers- en controlesystemen. Gezien goedgekeurde projecten in het kader van deze programmaperiode in principe nog konden worden uitgevoerd tot eind 2008, heeft IAVA ook in 2008 nog activiteiten in dit kader uitgevoerd. Werkzaamheden 2008 IAVA heeft de systeemaudits gespreid over de volledige programmaperiode met ingang van Voor IAVA was het de bedoeling om jaarlijks een systeemaudit uit te voeren bij ESF, EFRO, EOGFL (Leader+) en FIOV, waarbij telkens een rapport werd bezorgd dat het daaropvolgende jaar zou worden opgevolgd. In 2008 voerde IAVA volgende systeemaudits uit:

61 Auditobject ESF - systeemaudit EFRO - systeemaudit Interreg IIIA - Grensregio Vlaanderen-Nederland - systeemaudit EOGFL / afdeling Oriëntatie / Leader + - systeemaudit FIOV - systeemaudit Datum rapport Partners in I 63 I De reikwijdte en doelstellingen van deze audits betroffen enerzijds de opvolging van reeds geformuleerde aanbevelingen. Anderzijds werd ook veel bijkomende aandacht besteed aan de evaluatie van specifieke elementen. De auditdoelstellingen werden steeds vóór aanvang van de opdracht overgemaakt aan de certificerende instantie (Inspectie van Financiën.). Gezien de afsluiting van de programmaperiode nadert, heeft IAVA in 2008 ook meer tijd moeten besteden aan het beantwoorden van vragen vanuit de Europese Commissie Forensische opdrachten In 2008 werd 1 forensische opdracht uitgevoerd naar aanleiding van een melding van mogelijke onregelmatigheden, ontvangen in In 2008 ontving IAVA 13 meldingen van mogelijke onregelmatigheden. Bij 3 van deze meldingen werd uiteindelijk een onderzoek gevoerd door de entiteiten zelf, waarbij door IAVA advies en/of ondersteuning werd verleend. 2 meldingen resulteerden in forensische audits die begin 2009 worden opgestart. Aan 8 meldingen werd door IAVA na het uitvoeren van een vooronderzoek geen gevolg gegeven en dit omwille van diverse redenen: arbeidsrechtelijke conflicten; geen entiteiten van het werkterrein van IAVA; probleem werd effectief aangepakt door de leidend ambtenaar; meldingen inzake psycho-sociaal welzijn (doorverwezen door IAVA naar preventie-adviseur) Maturiteitsinschattingen 2008 Organisatiebeheersing en effectieve, efficiënte, integere en kwaliteitsvolle organisatie Conform artikel 33 van het kaderdecreet Bestuurlijk Beleid zijn de doelstellingen van een goede organisatiebeheersing of interne controle: het bereiken van de opgelegde doelstellingen en het effectief en efficiënt beheer van risico s; de naleving van regelgeving en procedures; de betrouwbaarheid van de financiële en beheersrapportering; de effectieve en efficiënte werking van de diensten en het efficiënt inzetten van de middelen; de bescherming van haar activa en de voorkoming van fraude.

62 I 64 I Bij een doorlichting van de organisatiebeheersing van een entiteit ligt de focus op de organisatiebrede beheersmaatregelen die door de betreffende entiteit ingesteld zijn met het oog op het bereiken van deze doelstellingen. Om dergelijke doorlichting uit te voeren wordt vertrokken van een thematische benadering die afgeleid is van het COSO/ERM-model en de principes van government governance. Het model van organisatiebeheersing is tevens gekoppeld aan de managementcontrolcyclus (PDCA). Ieder thema van dit model speelt een bepaalde rol, zowel in de managementcyclus als met betrekking tot de doelstellingen effectiviteit, efficiëntie, integriteit en kwaliteit. Een behoorlijke en aangepaste invulling van elk van deze thema s, afgestemd op de opdracht van de organisatie, evenals de coherente onderlinge samenhang, moet er toe leiden dat het geheel de nodige omkadering creëert voor een goede organisatiebeheersing en een effectief antwoord biedt aan de globale stuur- en beheersingsrisico s. Om de beheersmaatregelen systematisch in kaart te brengen, wordt de organisatie benaderd vanuit de tien volgende thema s: Belanghebbendenmanagement; Doelstellingen, proces- en risicomanagement; Monitoring; Organisatiestructuur; Human Resources Management; Organisatiecultuur; Informatie en Communicatie; Financieel Management; Facilitymanagement; Informatie- en communicatietechnologie. Een goede invulling van deze thema s moet maximaal bijdragen tot het bekomen van een effectieve, integere, kwaliteitsvolle en efficiënte (EIKE) organisatie. Geïntegreerd in de managementcontrolcyclus en de doelstellingen van interne controle (EIKE) geeft dit volgend model:

63 Meer info omtrent interne controle/organisatiebeheersing is terug te vinden op: be/internecontrole. Partners in I 65 I Maturiteitsinschattingen De toets in welke mate invulling gegeven wordt aan organisatiebeheersing gebeurt door IAVA via het uitvoeren van sterkte-zwakteanalyses van de organisatiebeheersing. Hiermee gaat IAVA in eerste instantie na of de randvoorwaarden aanwezig zijn om de organisatiedoelstellingen op een effectieve, integere, kwaliteitsvolle en efficiënte manier te kunnen realiseren. De resultaten van de sterkte-zwakteanalyses van de organisatiebeheersing hebben een kwalitatief karakter, m.n. een beschrijving in sterkten en zwakten van de aanwezige beheersmaatregelen en de verbonden risico s. In 2005 werd door IAVA een maturiteitsmodel ontwikkeld, naar analogie met de systematiek van de maturiteitsinschattingen bij COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) en CAF (Common Assessment Framework)/EFQM. Via deze maturiteitsinschatting kan op basis van kwalitatieve beschrijvingen ook een kwantitatieve situering gegeven worden. Concreet houdt het maturiteitsmodel in dat voor elk van hoger vermelde thema s en doelstellingen van organisatiebeheersing een inschatting van 0 tot 5 wordt gegeven. De betekenis van de gradaties in de inschattingen en de link hierbij naar risicomanagement zijn weergegeven in onderstaande tabel. Gradaties Omschrijving Onbestaand Binnen de organisatie bestaan geen of zeer weinig beheersmaatregelen. Controlebewustzijn is eerder laag en er worden weinig acties ondernomen om te komen tot een adequaat systeem van organisatiebeheersing (interne controlesysteem). Ad-hocbasis Op ad-hocbasis zijn binnen de organisatie beheersmaatregelen uitgewerkt. Het bewustzijn van de nood aan adequate beheersmaatregelen (interne controlemaatregelen) groeit, maar er is nog geen gestructureerde of gestandaardiseerde aanpak aanwezig. Het systeem van organisatiebeheersing (interne controlesysteem) draait meer rond personen dan rond systemen. Gestructureerde aanzet: Een gestructureerde aanzet wordt gegeven tot de ontwikkeling van beheersmaatregelen. De beheersinstrumenten zijn bijgevolg in ontwikkeling, maar worden nog niet toegepast. Gedefinieerd (= niveau ) Beheersmaatregelen zijn aanwezig. Zij zijn gestandaardiseerd, gedocumenteerd, gecommuniceerd (en worden toegepast). Beheerst systeem (= niveau ) De beheersmaatregelen worden intern periodiek geëvalueerd en bijgestuurd. Er kan gesproken worden over een 'levend' adequaat en doeltreffend systeem van organisatiebeheersing. Geoptimaliseerd (= niveau ) De beheersmaatregelen worden voortdurend geoptimaliseerd via benchmarking en het behalen van kwaliteitscertificaten of externe evaluaties. Het risicobewustzijn is gering. De risico s zijn niet of in geringe mate gekend en worden niet of op ad hoc basis aangepakt. Het risicobewustzijn neemt toe. De risico s worden intuïtief en informeel aangepakt. Er is een evolutie naar risicomanagement. Hoog risicobewustzijn. De risico s worden formeel en gestructureerd aangepakt. Risicomanagement is aanwezig.

64 I 66 I Nuanceringen Bij het maken van interpretaties of conclusies op basis van de resultaten van de sterkte-zwakteanalyses en maturiteitsinschattingen, moeten volgende nuanceringen in ogenschouw genomen worden: De inschattingen werden gegeven op basis van de al of niet aanwezigheid van de instrumenten voor organisatiebeheersing en doen dus geen uitspraak over het al of niet goed functioneren van een organisatie. Deze inschattingen hebben een indicatieve waarde en mogen niet louter mathematisch of absoluut worden geïnterpreteerd; De verschillende entiteiten zijn heel verschillend qua omvang (zowel qua personeelsbezetting als qua financiële materialiteit). Zo werden er sterkte-zwakteanalyses uitgevoerd bij vrij kleine entiteiten en bij heel grote. De lage inschatting bij bepaalde entiteiten kan beïnvloed worden door de kleinschaligheid van die entiteit; De inschattingen werden door IAVA gegeven op basis van de vaststellingen van de sterktezwakteanalyses of voortgangscontroleaudits en zijn dus een momentopname. Indien bepaalde entiteiten intussen initiatieven hebben genomen, zijn deze niet meer verwerkt in de resultaten. Het is wel de bedoeling dat alle inschattingen continu kunnen worden bijgewerkt op basis van de regelmatige contacten tussen IAVA en de betrokken entiteiten. Dat de aanpak van de organisatiebeheersing een levend gebeuren is, blijkt uit de evoluties die werden vastgesteld n.a.v. de voortgangscontroleaudits respectievelijk uitgevoerd in 2007 en 2008 (zie sub Maturiteitsinschattingen in evolutie ) Globaal resultaat Onderstaande tabel geeft een chronologisch overzicht van de verschillende inschattingen van de 41 N-entiteiten (departement, IVA of publiekrechtelijke EVA), per doelstelling van organisatiebeheersing (Effectiviteit, Integriteit, Kwaliteit en Efficiëntie = EIKE) en per thema. Dit stemt overeen met 64% van het werkterrein van IAVA (64 N-entiteiten, incl. toewijzing van fondsen IVA s, VOI A en Eigen Vermogen). In de huidige stand van zaken werd slechts bij 1 departement een sterkte-zwakteanalyse uitgevoerd. De weergegeven inschattingen worden anoniem opgenomen maar werden uiteraard allen besproken met de betrokken entiteit. De oorspronkelijke sterkte-zwakteanalyses voor de eerste 13 dateerden uit 2005, de 18 volgende uit 2006, 6 sterkte-zwakteanalyses vonden plaats in 2007 en het afgelopen jaar zijn er nog 4 bijgekomen. Ondertussen werd ook al bij 25 entiteiten een voortgangscontroleaudit uitgevoerd. Hierbij werden telkens de maturiteitsinschattingen geactualiseerd (zie verder onder Maturiteitsinschattingen in evolutie ). Naast het gemiddelde wordt ook de mediaan weergegeven. De mediaan geeft de middelste waarde weer, indien alle waarnemingen gerangschikt worden van laag naar hoog. Per definitie zijn dus 50% van alle waarnemingen lager en 50% hoger dan de mediane waarde.

65 aan Gemiddelde x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 x9 x10 x11 x12 x13 x14 x15 x16 x17 x18 x19 x20 x21 x22 x23 x24 x25 x26 x27 x28 x29 x30 x31 x32 x33 x34 x35 x36 x37 x38 x39 x40 x41 Medi- Inschatting per doelstelling organisatiebeheersing Effectiviteit ,05 Efficiëntie ,90 Kwaliteit ,12 Integriteit ,78 Thema-inschatting Doelstellingen, proces- en risicomanagement ,22 Belanghebbendenmanagement ,46 Monitoring ,88 Organisatiestructuur ,37 Human Resources Management ,12 Organisatiecultuur ,78 Informatie & communicatie ,29 Financieel management ,00 Facilitymanagement ,88 ICT ,15 Partners in I 67 I

66 I 68 I Abstractie makend van de voortgangscontroleaudits, kunnen er zuiver op basis van het chronologisch verloop van de uitgevoerde audits al een aantal vaststellingen gemaakt worden. De maturiteitsinschattingen van de eerst uitgevoerde sterkte-zwakteanalyses lagen gemiddeld hoger dan de laatst uitgevoerde sterktezwakteanalyses. Dit was grotendeels te verklaren door het feit dat veel van de eerste sterkte-zwakteanalyses uitgevoerd werden bij die entiteiten die op structureel/organisatorisch vlak weinig onderhevig waren aan de BBB-hervormingen én die als ex-voi reeds een mate van verzelfstandiging kenden. Dit was een planningsfactor. Het had immers geen zin om een sterkte-zwakteanalyse uit te voeren bij entiteiten die op dat moment enkel op papier bestonden. Voor een aantal entiteiten had de grote BBB-impact en de verlate start als organisatie belangrijke consequenties op het vlak van organisatiebeheersing. De meeste instrumenten moesten nog uitgebouwd en/ of verankerd worden in de organisatie. Deze impact vertaalt zich dan ook in de eerder lage maturiteitsinschattingen van deze groep. Het moet ook duidelijk zijn dat het uitbouwen van een deugdelijk systeem van organisatiebeheersing geen eenvoudig werk is dat binnen één werkjaar gerealiseerd kan worden. De voormalige openbare instellingen hadden, gelet op hun dienstverlenende functie en het feit dat ze (meestal) aangestuurd werden door een eigen raad van bestuur, reeds van bij hun oprichting een hoger niveau van verzelfstandiging. Hierdoor was niet alleen de opdrachtformulering in hoofde van deze entiteiten duidelijker dan bij het ministerie in globo, bovendien genoten ze ook een zekere autonomie om de ondersteunende processen zelf te organiseren en de daarbij horende inzet van middelen grotendeels zelf te bepalen. Ook werkten een aantal van deze entiteiten reeds vóór BBB met beheersovereenkomsten, terwijl dit beheersinstrument bij de anderen pas n.a.v. BBB ingevoerd werd. Bij de entiteiten die vroeger ressorteerden onder het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap was de betrokkenheid bij de aansturing, gebruik en rapportering van de dienstverlening van de ondersteunende processen toen gegroepeerd in Algemene Administratieve Diensten per departement. Deze organisatie van managementondersteuning was echter totaal verschillend naargelang de entiteit, maar werd meestal als inefficiënt en/of inadequaat ervaren. Ook dit had zijn weerslag in negatieve zin op de maturiteitsinschattingen, voornamelijk via de ondersteunende thema s. I.v.m. de organisatie, allocatie, aansturing, kosten en personeelseffectief van de managementondersteunende dienstverlening binnen de Vlaamse overheid is een thema-audit Managementondersteunende Dienstverlening lopende (zie supra Thema-audits ). Het syntheserapport van deze thema-audit zal toegespitst zijn op conclusies en aanbevelingen voor een efficiëntere en effectievere organisatie van de managementondersteunende dienstverlening Besprekingen volgens EIKE (Effectiviteit, Integriteit, Kwaliteit en Efficiëntie) De filosofie van het model van organisatiebeheersing houdt in dat op basis van de 10 voorgaande thema s een uitspraak kan gedaan worden over de mate waarin een organisatie over de nodige sturingsen beheersingsinstrumenten beschikt om haar doelstellingen op een effectieve, efficiënte, integere en kwaliteitsvolle manier te realiseren. Hierna volgt een bundeling van aandachtspunten in functie van deze vier kwalificaties en de hiervoor determinerende thema s.

67 A. Effectiviteit Bij effectiviteit legt IAVA de focus op de organisatorische effectiviteit. In het kader van de sterkte-zwakteanalyses heeft IAVA haar aandacht gericht op de mate waarin de organisatie over instrumenten beschikt om haar doelstellingen te realiseren ( de juiste dingen doen ). Partners in I 69 I Mediaan: 2 (gestructureerde aanzet) Gemiddelde: 2,05 De evaluatie van deze doelstelling van organisatiebeheersing gebeurt hoofdzakelijk op basis van de bevindingen bij de thema s Doelstellingen, Proces- en Risicomanagement, Belanghebbendenmanagement en Monitoring. Binnen de organisaties die een maturiteitsniveau 3 behaald hebben (26,8%) werd een doelstellingenhiërarchie aangetroffen. Dit houdt in dat zij, afgestemd op de beleidsdoelstellingen, beschikken over neergeschreven lange- en kortetermijndoelstellingen die op een consistente wijze zijn doorvertaald naar alle geledingen van de organisatie. Tevens hanteren deze organisaties een, al dan niet formeel, uitgewerkte beleidscyclus en methodologie die meer garanties biedt op het vlak van de kwaliteit van de doelstellingen (o.a. SMART-principe). Binnen deze organisatie worden de doelstellingen daadwerkelijk gehanteerd als aansturingsinstrument voor de organisatie. Deze organisaties beschikken tevens over één of meerdere adequate monitoringsystemen. Deze systemen zijn ontwikkeld op basis van duidelijke doelstellingen en stellen in grote mate deze organisaties in staat het geheel van doelstellingen op te volgen en bij te sturen en dit via een aangepaste rapportering. Ook de wijze van betrokkenheid van belanghebbenden is hierbij een belangrijk aandachtspunt. De algemene resultaten per thema, gekoppeld aan deze doelstelling van organisatiebeheersing, zijn hieronder weergegeven. A.1. Doelstellingen, proces- en risicomanagement Mediaan: 2 (gestructureerde aanzet) Gemiddelde: 2,22 In 2007 is een meerderheid van de onderzochte agentschappen gestart met het opstellen van een beheersovereenkomst en ondernemingsplan. Immers, conform de beslissing van de Vlaamse Regering van 1 september 2006 moest elke entiteit tegen de begrotingsbesprekingen van 2008 (dus tegen einde april 2007) klaar zijn met een ontwerp van beheersovereenkomst en ondernemingsplan zodat deze ten laatste op 1 januari 2008 in werking konden treden. De departementen dienden een managementovereenkomst, gelijkaardig aan een beheersovereenkomst, op te stellen. Op 31 december 2008 beschikken 40 van de 41 onderzochte agentschappen (IVA s of EVA s) over een goedgekeurde beheersovereenkomst. Nog niet elk agentschap had een ondernemingsplan in 2008.

68 I 70 I Hoewel bij slechts 1 departement tot op heden een sterkte-zwakteanalyse werd afgerond, stelt IAVA, op basis van beschikbare informatie en haar contacten met het werkterrein, vast dat nog geen enkel departement beschikt over een goedgekeurde managementovereenkomst. Het merendeel van de departementen heeft wel een ontwerp van managementovereenkomst en jaardoelstellingen gekoppeld aan het planningsdocument van de secretaris-generaal. Theoretisch zijn deze beheersovereenkomsten en managementovereenkomsten de aansturingsinstrumenten van en voor de entiteiten. In de praktijk wordt echter vastgesteld dat dit niet overal zo ervaren wordt en het politieke draagvlak voor deze beheersovereenkomsten soms te wensen overlaat. Ongeveer 40 % van de onderzochte entiteiten heeft voor het thema doelstellingen een maturiteitsinschatting van 3 of meer. Deze entiteiten beschikken minstens over een duidelijke, vastgelegde doelstellingenhiërarchie en planningsmethodologie. De lagere maturiteitsinschatting bij de overige entiteiten (60%) kan enerzijds te wijten zijn aan het tijdstip waarop de laatste audit werd uitgevoerd. Anderzijds werden bij deze entiteiten de volgende belangrijke aandachtspunten vastgesteld: onduidelijke afstemming tussen de organisatiedoelstellingen en de beleidsdoelstellingen; afwezigheid van onderbouwde SMART-doelstellingen m.b.t. ofwel de corebusiness ofwel interne organisatie of beiden; het ontbreken van duidelijke streefcijfers en normen in termen van output en outcome was hierbij vaak het belangrijkste aandachtspunt; onvoldoende prioritering en afstemming tussen de doelstellingen onderling; onvoldoende betrokkenheid van de medewerkers of onvoldoende communicatie omtrent de doelstellingen. Het beschikken over een degelijk doelstellingenkader is een cruciale randvoorwaarde voor de uitbouw van een geïntegreerd systeem van risicomanagement. Geïntegreerd risicomanagement houdt in dat binnen organisaties een systeem aanwezig is dat de organisatie niet enkel helpt bij het minimaliseren van de impact van de risico s op de doelstellingen, maar de organisatie ook assisteert bij het benutten van kansen. Dit systeem dient verweven te zijn met het doelstellingenproces op alle niveaus en bestaat uit vier processen: identificatie van de risico s en opportuniteiten op een gestructureerde wijze; evaluatie en prioritering van de risico s en opportuniteiten; uitwerken van een risicostrategie (beheersen, afstoten, ) en beheers- of controlemaatregelen; communicatie en opvolging van de risico s en beheers- of controlemaatregelen, geïntegreerd in de algemene opvolgings- en interne communicatiesystemen van de organisatie. Een dergelijk systeem van risicomanagement werd tot op heden slechts sporadisch vastgesteld. Indien initiatieven op het vlak van risicomanagement werden aangetroffen, waren deze voornamelijk impliciet en gefragmenteerd. Bovendien werd vastgesteld dat entiteiten die gestart zijn met de ontwikkeling van een systeem van risicomanagement hiervoor niet beschikken over de nodige competenties en expertise en vaak een beroep doen op externe consultants.

69 De zelfevaluaties die enkele entiteiten momenteel hanteren in het kader van de invulling van de generieke doelstelling inzake organisatiebeheersing/interne controle uit elke beheersovereenkomst, kunnen aanzien worden als een eerste aanzet naar het gestructureerd in kaart brengen van een aantal strategische organisatierisico s. Slechts enkele entiteiten waren in 2008 gestart met een dergelijke cyclus van zelfevaluatie die vanaf 2009 in principe verplicht wordt. Op procesniveau is risicomanagement nog weinig ontwikkeld. Doorheen de uitvoering van sterkte-zwakteanalyses werd een positieve evolutie vastgesteld aangaande het documenteren van de processen. Dit betekent echter nog niet dat procesmanagement algemene ingang heeft gevonden binnen de Vlaamse administratie. Integendeel, het documenteren van de processen blijkt soms een doel op zich en heeft niet steeds tot doel het optimaliseren van de processen en/of beheersen van procesrisico s. Partners in I 71 I Bij entiteiten waar een decentrale auditdienst is of specifieke controllerfuncties aanwezig zijn, werd een hoger risicobewustzijn vastgesteld dan bij andere. A.2. Monitoring Mediaan: 2 (gestructureerde aanzet) Gemiddelde: 1,88 Een adequaat en effectief monitoring- en rapporteringsysteem moet de organisatie toelaten te sturen op het vlak van effectiviteit (output gerelateerd aan outcome), efficiëntie en kwaliteit. De aanwezigheid van een doelstellingenhiërarchie en de aanwezigheid van meetbare doelstellingen zijn hierbij essentieel (cf. thema doelstellingen en risicomanagement). Hoewel de mediaan voor dit thema maturiteitsniveau 2 is, is de gemiddelde waarde de op één na laagste van alle thema s. Slechts 17% van de onderzochte entiteiten beschikt momenteel over een adequaat en gedocumenteerd monitoring- en rapporteringsysteem (maturiteitsniveau 3), gekoppeld aan goed uitgewerkte en kwaliteitsvolle organisatiedoelstellingen. Deze opvolgingssystemen zijn ontwikkeld op basis van een duidelijke visie en finaliteit (vb. informatie- en rapporteringsbehoeften, ), stellen in grote mate deze organisaties in staat het geheel van doelstellingen op te volgen en bij te sturen en genereren hiervoor de nodige rapporten op basis waarvan de gewenste verantwoording kan worden afgelegd. De meest voorkomende ondersteunende systemen/tools voor het beheer van de data en informatie zijn BSC, EIS, boordtabellen,... Niettegenstaande de vrij hoge maturiteitsinschatting (3) voor deze organisaties is verbetering mogelijk op de volgende punten: voortdurend bijsturen en optimaliseren van hun monitoringsystemen; de onderlinge afstemming tussen de verschillende aanwezige opvolgingssystemen onderling; de kwaliteit van de indicatoren/streefcijfers en normen; de kwaliteit en betrouwbaarheid van de gegenereerde rapporten.

70 I 72 I 58,5% van de onderzochte entiteiten behaalt de mediaaninschatting (2). Bijna een vijfde van de onderzochte entiteiten (19,5%) behaalt echter een maturiteitsinschatting 1 en twee entiteiten (of 5%) behalen voor dit thema zelfs de laagst mogelijke maturiteitsinschatting. In de entiteiten met een inschatting onder of gelijk aan de mediaan zijn meestal wel opvolgingssystemen aanwezig, maar deze zijn zelden gekoppeld aan concrete organisatiedoelstellingen. Vaak ontbreken bij deze organisaties ook duidelijke kwaliteitsvolle indicatoren en/of streefwaarden en zijn onvoldoende adequate rapporteringsmechanismen aanwezig. Voorlopige conclusies die op basis van de lopende thema-audit inzake de managementondersteunende dienstverlening binnen de 13 beleidsdomeinen kunnen getrokken worden, zijn: het gebrek aan parameters/indicatoren/systemen die de entiteiten toelaten te sturen op het vlak van efficiënte inzet van managementondersteunende dienstverlening; het gebrek aan kwaliteitsvolle managementinformatie m.b.t. de inzet van middelen (de ondersteunende thema s zoals personeel, logistiek, financiën en ICT). A.3. Belanghebbendenmanagement Mediaan: 2 (gestructureerde aanzet) Gemiddelde: 2,46 Belangrijk bij belanghebbendenmanagement is dat: de verschillende belanghebbenden op een gestructureerde wijze in kaart zijn gebracht (o.a. via een omgevingsanalyse); bepaald is welke dialoogtechniek de meest geschikte is om de verwachtingen/behoeften van de externe belanghebbenden te identificeren zodat hiermee rekening kan worden gehouden bij het bepalen van de lange- en kortetermijndoelstellingen van de organisatie; de organisatie de externe belanghebbenden informeert over wat zij met de resultaten van de dialoog heeft aangevangen bij het bepalen van haar doelstellingen en regelmatig rapporteert over de geboekte resultaten; men het proces van belanghebbendenmanagement evalueert en bijstuurt met het oog op het optimaliseren van de stappen binnen dit proces. Een kleine meerderheid (22 van de 41) van de geauditeerde organisaties beschikt nog niet over de nodige praktijkinstrumenten om op een volwaardige wijze invulling te geven aan het proces van belanghebbendenmanagement. Bij de meeste van deze entiteiten zijn de diverse belanghebbenden wel gekend, doch niet altijd op een systematische wijze in kaart gebracht (volgens o.a. hun impact op de organisatie en hun belang in de activiteiten van de organisatie). De focus wordt in een aantal gevallen te eng beperkt tot de directe klanten of het middenveld. Dialoog en terugkoppeling gebeuren bij hen nog vaak op een gefragmenteerde en informele wijze. Voldoende aandacht moet blijven uitgaan naar mogelijke belangenconflicten bij (op te richten) fora voor dialoog met de belanghebbenden en hoe hiermee om te gaan.

71 Hoewel de mediaan voor dit thema eveneens 2 is, heeft dit thema de hoogste gemiddelde waarde (2.5) van alle thema s. Bij 6 entiteiten is al sprake van een beheerst systeem en 13 entiteiten (39,02 %) hebben een gedefinieerd systeem van belanghebbendenmanagement. Bij 16 entiteiten (31,71 %) is er een gestructureerde aanzet tot de ontwikkeling van beheersmaatregelen (maar worden die nog niet toegepast). Slechts 6 entiteiten (14,63 %) kennen een ad-hocaanpak. Partners in I 73 I Voor een deel is deze algemeen betere inschatting te verklaren door het feit dat belanghebbendenmanagement bij veel entiteiten reeds lang ingeburgerd was, hetzij via decretale verplichtingen, hetzij via vertegenwoordiging in de raden van bestuur, hetzij via de voorziene raadgevende comités of nog tal van andere maatregelen die door de organisaties zijn ingesteld om de communicatie en dialoog te bewerkstelligen. De basis voor een degelijk uitgewerkt belanghebbendenmanagement was dus bij veel organisaties aanwezig. B. Efficiëntie Mediaan: 2 (gestructureerde aanzet) Gemiddelde: 1,90 Op het vlak van efficiëntie wordt binnen de opdracht sterkte-zwakteanalyse van de organisatiebeheersing nagegaan in welke mate de organisatie over instrumenten beschikt die haar toelaten de verkregen middelen zo rationeel mogelijk in te zetten ( de dingen juist doen ). Voor deze doelstellingen van organisatiebeheersing gebeurt de evaluatie door IAVA vooral bij de ondersteunende thema s uit het model van organisatiebeheersing namelijk Organisatiestructuur, HRM, Informatie en communicatie, Financieel management, Facility management en ICT. Het gaat onder meer om: een gedetailleerde begrotingsopmaak met adequate opvolging, bedrijfseconomische boekhouding en gebruik van een analytische boekhouding verbonden met de organisatiedoelstellingen; uitwerking van verschillende HRM-instrumenten die erop gericht zijn om op een geïntegreerde, proactieve wijze het werkgedrag en de prestaties van mensen zodanig te beïnvloeden dat een hoge en constante toegevoegde waarde voor de organisatie wordt gecreëerd; een organisatiestructuur die gericht de mogelijkheden op vlak van opvolging van inzet van mensen en middelen maximaliseert via een adequate span of control en toetsbare delegatiebevoegdheden; opvolging van de ICT middelen o.a. via interne en externe SLA s; de inzet van op elkaar afgestemde communicatiekanalen die zorgen voor een gecoördineerd geheel; nastreven van polyvalente inzet van mensen en middelen op vlak van facilitaire ondersteuning. Na integriteit, kent deze doelstelling van organisatiebeheersing het laagste gemiddelde (1.9). Een ruime meerderheid van de organisaties (35 van de 41) beschikt niet over het nodige instrumentarium om op

72 I 74 I efficiëntie te sturen. De basisinstrumenten zijn nog volop in ontwikkeling (analytische boekhouding, objectieve werklastmeting, koppeling inzet middelen en processen, ). Ook de entiteiten van niveau 3 hebben nog een verbeteringspotentieel. De beperkte uitbouw van deze instrumenten heeft ook zijn impact naar effectiviteit. Zo konden de ondernemingsplannen niet zoals voorzien uitgewerkt worden omdat geen éénduidige link gemaakt kon worden tussen doelstellingen, processen en zowel financiële als niet financiële rapportering. B.1. Organisatiestructuur Mediaan: 2 (gestructureerde aanzet) Gemiddelde: 2,37 Een adequate organisatiestructuur ondersteunt de realisatie van de missie en doelstellingen van de organisatie. De nodige coördinatiemechanismen zijn ingebouwd, zodat de verschillende organisatieonderdelen op elkaar worden afgestemd. Op die manier kan de realisatie van de doelstellingen worden opgevolgd en is tijdige bijsturing mogelijk. Bovendien dient de structuur voor iedereen in de organisatie duidelijk te zijn en dient ze op regelmatige basis en afhankelijk van interne of externe wijzigingen in vraag te worden gesteld en geoptimaliseerd. Projectmanagement kan binnen een organisatie dermate belangrijk zijn dat het formeel deel uitmaakt van de structuur van een organisatie. Nieuwe activiteiten die opgestart worden en nog niet in de organisatiestructuur zijn ingebed, kunnen projectmatig worden aangepakt. In 44% van de onderzochte entiteiten is de opzet van de organisatiestructuur op een gestructureerde wijze aangepakt, gedefinieerd i.f.v. de missie (incl. gewenste waarden) en doelstellingen van de organisatie en transparant en flexibel opgevat. In 56% van de gevallen is de organisatiestructuur ofwel historisch gegroeid ofwel gebaseerd op geografische vertegenwoordiging. Zeker n.a.v. de BBB-operatie werden in enkele gevallen entiteiten samengevoegd als de som van de delen, waarbij te weinig aandacht ging naar efficiëntieoverwegingen of naar een logische clustering van taken in functie van de (nieuwe) doelstellingen van de organisatie. Bij een doordachte organisatiestructuur hoort uiteraard ook een doordachte delegatiestructuur, wil men de efficiëntie van de interne werking optimaliseren. Nog niet in elke organisatie zijn de subdelegaties ingegeven vanuit efficiëntieoverwegingen. Ook de rapporteringsverplichtingen, gekoppeld aan de subdelegaties, ontbreken in een meerderheid van de onderzochte entiteiten. In sommige organisaties is de structuur onvoldoende transparant en niet flexibel genoeg in functie van gewijzigde (interne of externe) omstandigheden. In een aantal gevallen worden in de praktijk bevoegdheden uitgeoefend die niet op een formele delegatie gebaseerd zijn. Organisaties die projectwerking toepassen, doen dit meestal nog te veel op een ongestructureerde wijze. Projectwerking wordt vaak aanzien als iets wat bijkomend, dus naast de gewone taken, door een aantal

73 medewerkers moet worden gedaan. Zowel onvoldoende capaciteit als een gebrek een expertise en competenties inzake projectwerking zijn de meest vastgestelde oorzaken van een inadequate projectwerking. Partners in I 75 I B.2. HRM Mediaan: 2 (gestructureerde aanzet) Gemiddelde: 2,12 HRM is een cruciaal thema zowel naar het behalen van de doelstellingen als naar efficiënte werking. Het menselijk kapitaal is immers het belangrijkste productie middel. Daarnaast heeft het gevoerde HR-beleid een grote invloed op de bedrijfscultuur en de integriteit van medewerkers en organisatie (zie verder, sub D Integriteit ). De managementcode P&O vormt, naast de bestaande wettelijke bepalingen, het richtsnoer ter invulling van de objectieven van organisatiebeheersing. In functie van het bepaalde HRM-beleid is het aangewezen dat elke organisatie de voor haar meest aangewezen HRM-instrumenten bepaalt en inzet. 28 van de 41 organisaties of 68% voldoet nog niet aan het vooropgestelde maturiteitsniveau 3. Hierbij moet wel gesteld worden dat HRM een zeer uitgebreid thema is waarbij de implementatie van de beheersmaatregelen een grote impact heeft en dus voldoende gedragenheid moet hebben om succesvol te zijn. Van belang naar effectiviteit is dat vanuit de organisatiedoelstellingen een HR-visie en globaal HR-beleid ontwikkeld worden die als kapstok kunnen dienen om alle HR-maatregelen en -ontwikkelingen te koppelen. Dit gebeurt momenteel nog in onvoldoende mate. In vele entiteiten is het HR-gebeuren immers nog te veel een doel op zich. Een groot deel van het huidige HR-beleid binnen organisaties wordt ofwel ge-voed via personeelsbevragingen zonder dat hier altijd een duidelijke link naar de organisatiedoelstellingen is of wordt op ad-hocbasis gevoerd vertrekkende van ervaren deficiënties. De inzet en ontwikkeling van mensen in functie van de strategie is hierbij dan niet gewaarborgd. Entiteiten die voldoen aan maturiteitsniveau 3 beschikken over een strategisch en operationeel HRbeleid, gekaderd binnen de organisatiedoelstellingen. 1 entiteit heeft maturiteitsniveau 4 bereikt gelet op het grote belang dat wordt gehecht aan de continue evaluatie en bijsturing van haar HR-beleid en instrumenten. Op het vlak van efficiëntie schuilen de belangrijkste tekortkomingen in het beperkte inzicht dat men heeft op de inzet van mensen in de diverse processen. Objectieve werklastmetingen of andere vormen van tijds- en inzetmeting worden enkel door een kleine minderheid van organisaties gehanteerd. Een positieve evolutie is wel merkbaar. In het kader van de procesuittekeningen die bij meerdere entiteiten ingang vinden, is het een opportuniteit om tevens de inzet van mensen en middelen duidelijk te koppelen aan de organisatiedoelstellingen alsook de belangrijkste activiteitendrijvers te definiëren. Hiermee kan dan een basis gelegd worden voor het meten en opvolgen van de efficiëntie van de organisaties. Een specifiek aandachtspunt, o.m. afgeleid vanuit de thema-audit Managementondersteunende Dienstverlening, is het gecoördineerd laten verlopen van de procesbeschrijvingen van generieke processen.

74 I 76 I Met betrekking tot de doelstelling Integriteit (zie hierna sub D.) kan eveneens vastgesteld worden dat het integriteitsaspect te weinig (of helemaal niet) ingebakken is in het HR-beleid. B.3. Informatie en communicatie Mediaan: 2 (gestructureerde aanzet) Gemiddelde: 2,29 Informatie en communicatie heeft zowel impact op effectiviteit (via interne communicatie mede zorgen dat de neuzen in dezelfde richting staan) als op efficiëntie (de juiste informatie tijdig bij de juiste persoon i.k.v. taakuitvoering of verantwoording). 15 van de 41 organisaties of 37% beschikken minimum over een gedefinieerd beheersingskader voor informatie en communicatie. De meeste organisaties die hier niet aan voldoen beschikken wel over diverse interne communicatie-instrumenten of kanalen, maar deze zijn niet steeds op elkaar afgestemd of zijn versnipperd doorheen de organisatie. In een aantal gevallen wordt vertrokken van de optimalisatie van de bestaande structuur en instrumenten zonder deze te koppelen aan een informatie- en communicatieplan afgeleid van de organisatiedoelstellingen of SWot-resultaten van de interne werking. Een belangrijk aandachtspunt bij informatie en communicatie, maar dat tevens het rapporteringsluik van de overige thema s betreft, is de behoeftendefiniëring en dit zowel op operationeel als managementniveau. Men ervaart een gebrek aan relevante, tijdige, actuele, accurate en toegankelijke informatie, doch men kan de specifieke behoefte niet altijd vertalen in gedefinieerde en/of meetbare producten. Voor een deel wordt dit veroorzaakt door het niet concreet omzetten van de verantwoordingsrelatie in rapporteringen over de interne werking. De aandacht ligt hoofdzakelijk (en terecht, maar niet optimaal) op rapportering en communicatie over de realisatie van de extern gerichte doelstellingen. Dit neemt niet weg dat ook de nodige informatie en communicatie over het hoe, wat, waarom en hoeveel van de diverse aspecten van interne werking, het nodige inzicht in de werking van de organisatie kunnen vergroten. Goede (interne) communicatie is van belang bij het versterken van de organisatiecultuur en kan cohesie tussen de verschillende organisatieonderdelen enerzijds en tussen de medewerkers onderling anderzijds verstevigen. Met dit doel werd binnen een aantal entiteiten de interne communicatie actief gehanteerd, maar werd ook via externe communicatie bijgedragen tot het confirmeren van het (nieuwe) corporate image, hetgeen het interne wij -gevoel verder versterkte. B.4. Financieel management Mediaan: 2 (gestructureerde aanzet) Gemiddelde: 2,0 Inzake financieel management is het cruciaal dat binnen een organisatie de nodige financiële opvolgingsinstrumenten aanwezig zijn, om op elk niveau de financiële toestand te kennen, de evolutie van de werking te kunnen inschatten en waar nodig tijdig te kunnen bijsturen.

75 Op dit vlak zijn tal van verbeteringen mogelijk. Slechts 24% beschikt immers over een adequaat en gedocumenteerd financieel management (maturiteitsniveau 3 of hoger). De belangrijkste tekortkomingen die bij het overige deel van de entiteiten (76%) werden vastgesteld zijn: het ontbreken van een meerjarenbegroting; het quasi volledig gemis aan een analytische component in de boekhouding. Inzicht in de kosten-structuur van de geleverde dienstverlening, afgestemd op de organisatiedoelstellingen en/of de interne werking is bij het merendeel van de entiteiten minimaal of onbestaande; kostprijsvergelijkingen van gelijkaardige processen, hetzij intern, hetzij extern, met andere overheden of dergelijke zijn hierdoor dus momenteel bijna onbestaande; afspraken of procedures die de betrouwbaarheid van de financiële gegevens moeten waarborgen, ontbreken meestal; een gebrek aan kwaliteitsvolle financiële (management)informatie, al dient hierbij wel gesteld te worden dat op dit vlak een groeiend verantwoordelijkheidsbesef kan worden vastgesteld. Partners in I 77 I B.5. Facilitymanagement Mediaan: 2 (gestructureerde aanzet) Gemiddelde: 1,88 Facilitymanagement is het thema bij uitstek waar het belang i.k.v. organisatiebeheersing zeer verschillend wordt ingeschat. Afhankelijk van de opdracht en taakstelling van de organisatie neemt facilitymanagement al dan niet een belangrijke plaats in in de bedrijfsvoering. In uitvoerende agentschappen met eigen dienstverleningspakketten is facilitymanagement belangrijker dan in agentschappen of departementen die een hoofdzakelijk administratieve dienstverlening vervullen. Dat slechts 20% van de entiteiten niveau 3 haalt, is voor een groot deel te wijten aan de relevantieinschatting voor dit thema. Specifieke aandachtspunten bij dit thema zijn gekoppeld aan onduidelijkheden in verantwoordelijkheid. Wie staat er in voor het continuïteitsmanagement (zie ook ICT)? Wordt een gemeenschappelijke inventaris van vermogensgoederen bijgehouden voor de ministeries? Wie organiseert de toegangsbeveiliging en verbonden procedures in gemeenschappelijke gebouwen? Voor het merendeel zijn dit taken die in samenspraak met de MOD of gemeenschappelijke dienstverlener moeten worden geregeld, maar waar nog onduidelijkheid bestaat m.b.t. de huidige invulling. Wat de toepassing van de wetgeving overheidsopdrachten betreft, moet de 3-trapsbenadering die door de Vlaamse Regering op 25 mei 2007 werd goedgekeurd, verder geïmplementeerd worden. Los hiervan, moet in de eerste plaats nagegaan worden of er niet meer mogelijkheden bestaan om aankopen te centraliseren. Nu staan de meeste entiteiten zelf in voor de afhandeling van de overheidsopdrachten, hoewel de benodigde ervaring en competenties hiervoor erg divers zijn. Dit vergroot het risico op (ongewilde) niet-reglementaire uitvoering.

76 I 78 I Aandacht moet ook gaan naar goede afspraken om versnippering van het beheer van de facility-uitgaven tegen te gaan. B.6. ICT Mediaan: 2 (gestructureerde aanzet) Gemiddelde: 2,15 ICT dient een daadwerkelijke toegevoegde waarde te leveren t.a.v. de bedrijfsactiviteiten van elke organisatie. Concreet houdt dit in dat de inzet van ICT-processen en middelen geen doel op zich is, maar ondersteunend werkt ten voordele van de primaire processen en interne en externe belanghebbenden. Bij de entiteiten die centraal afnemen van de Gemeenschappelijke ICT-Dienstverlener in het algemeen, is het bewustzijn van de risico s en de noodzaak aan adequate en effectieve beheersmaatregelen op het vlak van ICT geringer dan bij entiteiten die zelf instaan voor hun ICT-gebeuren (al dan niet tezamen met een eigen outsourcer). Hoewel kentering merkbaar is, vertrouwen entiteiten die afnemen van de Gemeenschappelijke ICT-Dienstverlener nog te veel op de outsourcer en/of andere actoren zoals de entiteit ICT-beleid. Deze entiteiten zijn te weinig op de hoogte van de mate waarin beheersmaatregelen daadwerkelijk bestaan en uitgewerkt zijn, bv op het vlak van beveiliging en continuïteitsplanning. Hierbij dient wel opgemerkt te worden dat deze entiteiten vaak beschikken over weinig ICT-kennis en capaciteit. Een versterking van de ICT-capaciteit langs de vraagzijde werd de laatste jaren vastgesteld. Entiteiten met een maturiteitsinschatting onder 3 (63%) zijn dan ook vaak entiteiten die al meerdere jaren afnemen van de Gemeenschappelijke ICT-Dienstverlener. De belangrijkste vastgestelde aandachtspunten bij de entiteiten met een lagere maturiteitsinschatting zijn: onvoldoende aanwezigheid van instrumenten die de integratie van ICT met de corebusiness versterken (afwezigheid van business/it-alignment; bvb. betrokkenheid van ICT bij het bepalen van de organisatiedoelstellingen, betrokkenheid van het topmanagement bij het bepalen van de ICT-investeringen of de aanwending van de ICT-middelen, ); onvoldoende kennis en documentatie van de architectuur en infrastructuur; ICT-processen zijn nog in ontwikkeling of slechts gefragmenteerd aanwezig; kritische applicaties, indien aanwezig, zijn onvoldoende in kaart gebracht en gedocumenteerd; beveiliging blijft vaak beperkt tot het nemen van back-ups; bij een meerderheid werd tevens onvoldoende kennis van het beveiligingsbeleid en voorschriften van de Vlaamse overheid waargenomen waardoor een fasegewijze implementatie van dit beleid gehypothekeerd wordt. Bij de entiteiten met een maturiteitsinschatting van 3 of hoger (27%) zijn de strategische ICT-processen in grote mate gestandaardiseerd, gedocumenteerd en gecommuniceerd. Deze organisaties beschikken over lange en/of kortetermijn ICT-doelstellingen die gerelateerd zijn aan de organisatiedoelstellingen van de organisatie. Standaarden, conform het strategische standaardenbeleid van de Vlaamse overheid, zijn

77 binnen deze organisaties aanwezig en vertaald in meer operationele standaarden teneinde de technische consistentie van de ICT-omgeving te waarborgen. Tevens hebben deze organisaties een redelijk goed zicht op hun ICT-infrastructuur en zijn de rollen en verantwoordelijkheden van de ICT-organisatie uitgetekend en beschreven. Een aantal onder hen bouwt tevens een beveiligings- en continuïteitsbeleid uit met de bijhorende beheersmaatregelen, conform het generieke veiligheidsbeleid van de Vlaamse overheid. Partners in I 79 I Op basis van de thema-audit rond bedrijfscontinuïteitsmanagement (BCM), uitgevoerd in , kan algemeen gesteld worden dat de maturiteit inzake BCM binnen een overgrote meerderheid van de entiteiten van de Vlaamse administratie erg laag is (< 2). C. Kwaliteit Kwaliteit slaat op de mate waarin de organisatie voldoet aan de verwachtingen van interne en externe belanghebbenden en hierbij streeft naar een voortdurende verbetering. De nadruk ligt bij de sterkte-zwakteanalyses vooral op de kwaliteit op het niveau van de globale organisatiebeheersing en minder, hoewel uiteraard evenzeer van belang, op de kwaliteit van de kernprocessen. Dit laatste zal vooral aan bod komen in de volgende fase van de top-downbenadering m.n. in het kader van de procesaudits. Mediaan: 2 (gestructureerde aanzet) Gemiddelde: 2,12 De inschatting voor deze doelstelling van organisatiebeheersing wordt dwars door alle thema s heen gemaakt. Sinds de nieuwe leidraad, gepubliceerd in 2008, is het kwaliteitsbeleid opgenomen onder het thema doelstellingen, proces- en risicomanagement en wordt in het thema organisatiecultuur het belang van een kwaliteitscultuur benadrukt. Maturiteitsniveau 3 of hoger wordt door 11 entiteiten gehaald of 24% van de onderzochte populatie. Deze doelstelling van organisatiebeheersing haalt de hoogste gemiddelde inschatting van EIKE, m.n. 2,1. Kwaliteit behoort tot de generieke doelstellingen van de beheersovereenkomst zoals opgenomen in de nota aan de Vlaamse Regering van 1 september De entiteiten met een beheersovereenkomst hebben dan ook alle wel één of meerdere kwaliteitsdoelstellingen, maar het merendeel is aan de directe dienstverlening gekoppeld of betreffen specifieke verbeteringsprojecten. De uitbouw van een kwaliteitsbeleid op organisatieniveau op gestructureerde wijze (via IKZ, CAF, EFQM, Kwadrant, ) is maar bij enkele entiteiten gerealiseerd. Toch heeft het merendeel van de entiteiten wel degelijk aandacht voor kwaliteitsvolle werking en worden de diverse (in ontwikkeling zijnde) kwaliteitsinstrumenten in een gestructureerde aanpak gebun-deld. De resultaten van een sterkte-zwakteanalyse kunnen ook gebruikt worden in een kwaliteitsevaluatie. De verbanden tussen de leidraad organisatiebeheersing en CAF of andere EFQM-afgeleiden zijn geduid en beschikbaar in vertaalmatrices. Op deze wijze wordt dubbel werk vermeden en wordt de samenhang geduid.

78 I 80 I D. Integriteit Op het vlak van integriteit wordt in het kader van de sterkte-zwakteanalyse van de organisatiebeheersing bekeken in welke mate de organisatie over instrumenten beschikt die gericht zijn op de versterking van de integriteit van de organisatie in haar geheel en van het integer handelen van de individuele personeelsleden. Integriteit zit in meerdere of mindere mate verweven in bijna alle thema s die aan bod komen tijdens de sterkte-zwakteanalyses, maar in het bijzonder in de thema s Organisatiecultuur en HRM. Het kan niet genoeg benadrukt worden dat de hiernavolgende maturiteitsinschattingen geen indicatie zijn van het al dan niet integere handelen in de praktijk. Mediaan: 2 (gestructureerde aanzet) Gemiddelde: 1,78 Deze doelstelling van organisatiebeheersing heeft de laagste gemiddelde inschatting van EIKE, m.n. 1,8. In vergelijking met de andere doelstellingen van organisatiebeheersing is integriteit nog betrekkelijk nieuw en de mogelijke beheersmaatregelen ter bevordering van integriteit zijn dan ook nog niet erg ingeburgerd. Toch worden verscheidene maatregelen op het niveau van de Vlaamse overheid genomen om integriteit te verankeren (integriteitscommissie, integriteitscoördinator, herziene deontologische code voor de Vlaamse overheid in 2006 en nieuwe in opmaak, gedragscode welzijn op het werk, gedragscode voor het gebruik van elektronische communicatiemiddelen ). Het geheel kan echter beter gecoördineerd en afgestemd worden (zie ook OD 1.3 Integriteitsbewaking ). Slechts 6 van de 41 entiteiten behalen het maturiteitsniveau 3 of 15%. Dit betekent echter absoluut niet dat 85% van de populatie niet integer zou handelen, maar wel dat het instrumentarium ter bevordering en bewaking van de integriteit nog niet adequaat is. D.1. Organisatiecultuur Mediaan: 2 (gestructureerde aanzet) Gemiddelde: 2,37 Bij het thema organisatiecultuur wordt zowel het gevoerde cultuur- als integriteitsbeleid behandeld. Voor de bespreking i.k.v. de doelstelling integriteit worden enkel de bevindingen m.b.t. deze doelstelling behandeld. Voor het thema organisatiecultuur halen slechts 5 entiteiten het maturiteitsniveau 3. Het ontbreekt de entiteiten meestal aan een organisatiebreed cultuur- en/of integriteitsbeleid. Bij verschillende van de bezochte entiteiten werden meerdere voorheen afzonderlijke entiteiten ondergebracht in een nieuwe organisatie in het kader van BBB, wat een impact heeft op de bedrijfscultuur. Hoewel organisatiecultuur een kritieke succesfactor is voor het welslagen van een reorganisatie, stelde IAVA vast dat de meeste entiteiten die een grondige reorganisatie hebben ondergaan, in de loop van het transitietraject weinig aandacht hebben besteed aan dit aspect. Doorgaans is men zich bewust van de cultuurverschillen die er bestaan en van het belang van een geïntegreerde cultuur, maar een analyse van de bestaande en gewenste, en dus geïntegreerde cultuur is nauwelijks of nog niet voorhanden.

79 Het integriteitsbewustzijn is de afgelopen jaren sterk toegenomen, maar omzetting ervan in beheersmaatregelen of de implementatie in de praktijk behoeft verdere ondersteuning. IAVA stelde vast dat veel entiteiten wel maatregelen nemen om de integriteitsbeleving binnen hun organisatie te stimuleren, maar deze maatregelen worden doorgaans gekenmerkt door een sterk ad-hockarakter. De meeste entiteiten nemen maatregelen op het vlak van integriteit, zonder dat deze gekaderd worden in een doordachte strategie of beleid. Dit kan ertoe leiden dat het integriteitsgebeuren een doel op zich wordt, terwijl het idealiter is ingebed als een facet van de gebruikelijke handelswijzen in de operationele werking van de entiteiten. Toch heeft IAVA in 2008 twee goede praktijken geïdentificeerd met betrekking tot een systematische en geïntegreerde aanpak van de integriteitsbeleving: enerzijds een zeer bruikbaar stappenplan, opgesteld om te komen tot een geïntegreerd integriteitsbeleid; anderzijds een methodologie, uitgewerkt om kwetsbare functies in kaart te brengen en te kwalificeren. Partners in I 81 I Het thema HRM werd al behandeld sub B. Efficiëntie Maturiteitsinschattingen in evolutie Reeds eerder werd erop gewezen dat de maturiteitsinschattingen een evolutief gegeven zijn. Ten bewijze hiervan worden hierna de resultaten gepresenteerd van de voortgangscontroleaudits die respectievelijk in 2007 en 2008 werden uitgevoerd en telkens de toestand na de opvolging vergelijken met deze van het voorgaande jaar. In het algemeen wordt er vooruitgang vastgesteld maar in een beperkt aantal gevallen leiden de voortgangscontroleaudits ook tot een verlaging van de inschatting.

80 I 82 I Tabel met resultaat voortgangscontroleaudits uitgevoerd in 2007 en evoluties Inschatting per doelstelling organisatiebeheersing Effectiviteit ,1 Efficiëntie ,8 Kwaliteit ,2 Integriteit ,5 Thema-inschatting Doelstellingen en risicomanagement ,2 Belanghebbendenmanagement ,3 Monitoring ,6 Organisatiestructuur ,3 HRM ,8 Organisatiecultuur ,5 Informatie en Communicatie ,1 Financieel Management ,9 Facilitymanagement ,5 ICT ,0 sza x1 x2 x5 x10 x11 x13 x16 x22 x24 x25 x30 mediaan gemiddelde Effectiviteit ,2 Efficiëntie ,9 Kwaliteit ,2 Integriteit ,0 Thema-inschatting Doelstellingen en risicomanagement ,3 Belanghebbendenmanagement ,5 Monitoring ,9 Organisatiestructuur ,4 HRM ,1 Organisatiecultuur ,6 Informatie en Communicatie ,4 Financieel Management ,1 Facilitymanagement ,0 ICT ,3 sza 2007 (FU) x1 x2 x5 x10 x11 x13 x16 x22 x24 x25 x30 mediaan Inschatting per doelstelling organisatiebeheersing gemiddelde

81 Tabel met resultaten voortgangscontroleaudits uitgevoerd in 2008 en evoluties Partners in Inschatting per doelstelling organisatiebeheersing Effectiviteit ,2 Efficiëntie ,1 Kwaliteit ,3 Integriteit ,5 Thema-inschatting Doelstellingen en risicomanagement ,3 Belanghebbendenmanagement ,5 Monitoring ,1 Organisatiestructuur ,3 HRM ,3 Organisatiecultuur ,7 Informatie en Communicatie ,3 Financieel Management ,1 Facilitymanagement (*) ,1 ICT ,2 (*) Niet onderzocht sza x3 x4 x5 x14 x15 x26 x19 x7 x31 x8 x20 x17 x29 x27 mediaan gemiddelde I 83 I Effectiviteit ,5 Efficiëntie ,4 Kwaliteit ,6 Integriteit ,0 Thema-inschatting Doelstellingen en risicomanagement ,9 Belanghebbendenmanagement ,0 Monitoring ,3 Organisatiestructuur ,9 HRM ,6 Organisatiecultuur ,1 Informatie en Communicatie ,8 Financieel Management ,6 Facilitymanagement ,2 ICT ,4 sza 2008 (FU) x3 x4 x5 x14 x15 x26 x19 x7 x31 x8 x20 x17 x29 x27 mediaan Inschatting per doelstelling organisatiebeheersing gemiddelde

82 I 84 I Met betrekking tot de evolutie na de voortgangscontroleaudits, kan er zowel in 2007 als 2008 een stijging van de mediaaninschatting voor het thema Integriteit van 1 naar 2 worden vastgesteld, als een stijging in 2008 voor het thema Doelstellingen en Risicomanagement van 2 naar 3. De gemiddelden geven een iets genuanceerder beeld van de inschattingen die de voorbije jaren aan de geauditeerde entiteiten werden toegekend. Dit toont aan dat de klemtoon die gelegd werd, enerzijds op de beheersovereenkomst en de daaraan gekoppelde doorvertaling van de beleidsdoelstellingen doorheen de organisatie en anderzijds de integriteitsproblematiek, vruchten afwerpt. De manifeste vooruitgang in maturiteitsinschatting in 2007 en 2008 illustreert duidelijk dat de geauditeerde entiteiten inspanningen leveren om hun organisatie in control te brengen. Uit de contacten in de praktijk blijkt dat dit ook voor de meeste andere entiteiten geldt. De leidraad Interne controle/organisatiebeheersing wordt doorheen de ganse Vlaamse administratie als hét instrument gehanteerd om tot een goede organisatiebeheersing te kunnen komen. Uit het jaarlijkse klantentevredenheidsonderzoek (zie sub Klantenbevragingen.) blijkt trouwens ook dat een meerderheid van de bevraagden verklaart dat de wijze waarop de leidraad kan worden toegepast voor de zelfevaluatie, duidelijk is. Zij is ook van oordeel dat het gebruik van de leidraad bijdraagt tot het beter beheren van de organisatie. Helaas wordt interne controle / organisatiebeheersing door vele entiteiten nog te dikwijls ervaren als een extra-belasting die zich aanbiedt bovenop de dagelijkse verplichtingen van de core business, terwijl alle aspecten van een goede organisatiebeheersing precies inherent zouden moeten deel uitmaken van het dagdagelijkse verantwoorden, opvolgen en bijsturen van de organisatie. De investering in menskracht en uren voor initiatie, uitrol en opvolging van het beheersingsinstrument, is hierdoor soms eerder gering. IAVA zal dan ook, naast het continue pleidooi voor de vestiging van een organisatiebreed bewustzijn bij het management, blijven ijveren voor de uitbouw van een sterke relatie met de ankerpunten, opdat zij door middel van kennisoverdracht, intervisie en ervaringsuitwisseling op termijn mogen uitgroeien van de huidige bruggenhoofden naar volwaardig organisatiefuncties, gewaardeerd in de cruciale rol die zij spelen Aanbevelingen Centraal binnen de organisatiecultuur, de werking en de dienstverlening van IAVA staan de vier kernwaarden: een onafhankelijke, objectieve en bekwame partner van het management zijn (art. 2 van het oprichtingsbesluit). Vanuit deze optiek is de interactie tussen IAVA en zijn audituniverum en de impact die IAVA hierbij kan vaststellen van wezenlijk belang. Eén van de meetfactoren die hierin een rol spelen is de mate waarin de aanbevelingen, geformuleerd naar aanleiding van auditopdrachten, ook daadwerkelijk door de betrokken entiteiten worden opgevolgd en gerealiseerd. In de praktijk gebeurt dit op basis van voortgangscontroleaudits. Hierbij wordt de status van elke aanbeveling geëvalueerd en geactualiseerd. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de door IAVA opgevolgde aanbevelingen in Hieruit blijkt dat bijna 64% van de initieel geformuleerde aanbevelingen het voorbije jaar hetzij werden gerealiseerd, hetzij in verregaande staat van realisatie zijn. Opmerkelijk anderzijds is dat voor 11% van de initieel geformuleerde aanbevelingen door de betrokken entiteiten nog geen actie werd ondernomen. Eén aanbeveling bleek zijn relevantie verloren te hebben en voor 5 aanbevelingen heeft het betrokken manage-

83 ment het achterliggende risico weliswaar erkend, maar niettemin ervoor geopteerd geen initiatieven ter voorkoming van dit risico op te starten omwille van weloverwogen redenen. Partners in I 85 I De hiernavolgende tabel geeft een historisch overzicht van de door IAVA opgevolgde aanbevelingen sinds Aanbevelingen 2008 Aantal H Risicoacc. Gerealiseerd Lopend Ontwerp Niets NvT Totaal Werkjaar Totaal Status van aanbeveling Risicoacc. Gerealiseerd Lopend Ontwerp Niets NvT Totaal Ook blijkens dit algemeen historisch overzicht kreeg quasi 64% van de aanbevelingen de status gerealiseerd of lopend. Opmerkelijk is ook dat in dit overzicht voor 11% van de initieel geformuleerde aanbevelingen door de betrokken entiteiten nog geen actie werd ondernomen. Eind 2008 werd voor het eerst geopteerd voor de zgn. administratieve opvolging van de aanbevelingen. Deze werkwijze houdt in dat de actualisering van de status van de aanbevelingen niet meer gebeurt door middel van een voortgangscontroleaudit vanuit IAVA, maar aangegeven wordt door de leidend ambtenaar van de betrokken entiteit. Aan alle leidend ambtenaren werd daartoe de lijst van aanbevelingen overgemaakt die deel uitmaakten van de administratieve opvolging in hun resp. entiteit. Deze lijst omvatte alle openstaande aanbevelingen voor de betrokken entiteit, behalve de aanbevelingen, geformuleerd naar aanleiding van eventuele recent uitgevoerde (voortgangscontrole)auditop-

84 I 86 I drachten (eind 2007 en 2008) of deze waarvoor in de nabije toekomst een voortgangscontroleaudit werd gepland. De aanbevelingen die IAVA niet meer van toepassing achtten, vb omwille van organisatorische herstructureringen te wijten aan BBB, werden eveneens niet langer aangehouden. Onder openstaande aanbevelingen werden daarom enkel gegroepeerd, die aanbevelingen die in 2008 gemerkt waren met de status L, O en N (Lopend, Ontwerp en Niets). Aan de leidend ambtenaren werd verzocht de status van de aanbevelingen van de aangereikte lijst te actualiseren en eventueel van commentaar te voorzien. Onderstaande lijst geeft andermaal een historisch overzicht van de status van de aanbevelingen, maar thans t.g.v. genoemde administratieve opvolging. Werkjaar Totaal Status van aanbeveling Risicoacc. Gerealiseerd Lopend Ontwerp Niets NvT Totaal 638* * Te wijten aan dubbele status van sommige aanbevelingen Uit dit overzicht moge blijken dat reeds meer dan 69% van de aanbevelingen de status krijgen van gerealiseerd en lopend. De drie voorgaande overzichten en in het bijzonder de resultaten van de administratieve opvolging, tonen een duidelijke positieve tendens aan in het gevolg dat door de entiteiten wordt gegeven aan door IAVA geformuleerde aanbevelingen. De mate waarin deze tendens zich ook in de toekomst zal bevestigen, zal indicatief zijn voor de impact die IAVA heeft op zijn audituniversum. OD 1.3 Integriteitsbewaking Een integriteitsbeleid is het geheel van beleidsinstrumenten dat erop gericht is de integriteit van de overheid in haar geheel en het integere optreden van de individuele ambtenaren afzonderlijk te bevorderen. De ultieme doelstelling van een integriteitsbeleid is om integriteit te integreren in de processen en op deze wijze het dagelijks handelen van elk personeelslid te beïnvloeden. Een volwaardig integriteitsbeleid moet een evenredige aandacht schenken aan de drie objectieven preventie, detectie en reactie. IAVA levert vanuit zijn algemene en specifieke taakstelling, onafhankelijke positie en deskundigheid een duidelijke bijdrage en ondersteuning aan het preventie-objectief inzake integriteit. Door IAVA wordt in

85 het kader van de gestructureerde aanpak bij zijn sterkte-zwakteanalyses van de organisatiebeheersing en aansluitende organisatieaudits, specifieke aandacht geschonken aan de integriteitsbenadering door de geauditeerde. Door IAVA werd een handreiking ontwikkeld voor het onderzoek naar de adequaatheid en de effectiviteit van het interne controlesysteem, specifiek gericht op het integriteitsbeleid. Deze handreiking is voor de entiteiten een praktisch hulpmiddel om tekortkomingen en verbeteringsmaatregelen te identificeren in het kader van een te voeren integriteitsbeleid. Partners in I 87 I IAVA vertegenwoordigt de reactieve kant van het integriteitsbeleid in het kader van zijn bevoegdheid tot het voeren van forensische audits. IAVA is ook een rapporteringskanaal in het kader van de klokkenluidersregeling in de Vlaamse administratie. Ambtenaren kunnen onregelmatigheden melden aan IAVA. Diverse forensische audits in verschillende beleidsdomeinen brachten ernstige tekortkomingen en onregelmatigheden aan het licht in het kader van de naleving van de wetgeving op de overheidsopdrachten. Door IAVA werden generieke aanbevelingen geformuleerd voor de verbetering van de interne controle inzake de gunning van overheidsopdrachten. In haar vergadering van 25 mei 2007 keurde de Vlaamse Regering een aantal voorstellen goed die een structurele aanpak met het oog op het correct afhandelen van overheidopdrachten omvatten. Deze regeringsbeslissing voorziet maatregelen die niet alleen de naleving van de betrokken wetgeving, maar ook de kwaliteit van het besluitvormingsproces inzake de gunning van overheidsopdrachten in belangrijke mate ten goede komen. Ook in 2008 diende IAVA vast te stellen dat de correcte toepassing van de wetgeving op de overheidsopdrachten een heikele aangelegenheid blijft en dat de implementatie van voornoemde beslissing van de Vlaamse Regering niet of nauwelijks wordt uitgevoerd. In vele gevallen kent men zelfs het bestaan van deze beslissing niet. Anderzijds zijn er wel een aantal entiteiten die op het vlak van vorming e.d. zeer concrete maatregelen hebben genomen. Het detectieluik was tot nog toe braakliggend terrein. Deze vaststelling werd door IAVA ervaren als een aanzienlijke leemte in het integriteitsbeleid. Ook het Auditcomité was van mening dat hierin geïnvesteerd moest worden. Begin 2009 wordt door IAVA gestart met het ontplooien van de eerste detectie-activiteiten binnen de organisatie. IAVA maakt deel uit van de Commissie Integriteitszorg en poogt op deze wijze zijn steentje bij te dragen in het creëren van een draagvlak voor en het versterken van de zichtbaarheid van de integriteitszorg. Dankzij de aandacht die tijdens deze legislatuur werd geschonken aan het uitbouwen van een integriteitsbeleid, werden in de Vlaamse administratie in dit verband heel wat initiatieven ontplooid. Toch moet worden vastgesteld dat - niettegenstaande al deze initiatieven - er niet echt sprake is van een gecoördineerd en geïntegreerd integriteitsbeleid. Binnen het Vlaamse overheidslandschap zijn heel wat actoren actief in één of meerdere aspecten van het integriteitsbeleid. Elk van deze actoren voert zijn/haar specifieke activiteiten en kerntaken uit en specialiseert zich in zijn/haar materie. Niettegenstaande op taakniveau nu en dan goed wordt samengewerkt tussen bepaalde actoren, verlopen de diverse activiteiten grotendeels in verschillende snelheden en zijn ze bovendien weinig of niet op elkaar afgestemd. Het delen van informatie wordt daarnaast ook bemoeilijkt door bepaalde bestaande wettelijke of beroepsdeontologische restricties en stringente rapporteringslijnen.

86 I 88 I IAVA is ervan overtuigd dat de oprichting van een Vlaams Bureau Integriteit dé oplossing zou zijn voor de vastgestelde gebreken en leemten in het huidige gevoerde integriteitsbeleid. Aangezien heel wat kerncompetenties met betrekking tot integriteitsaangelegenheden reeds aanwezig zijn binnen de Vlaamse administratie, zouden deze organisatorisch bij elkaar kunnen worden gebracht. Door het samenbrengen van deze competenties in één Bureau Integriteit kan door het gehele team worden samengewerkt aan het realiseren van dezelfde gezamenlijke doelstellingen, wordt de kennis gedeeld en vindt er automatisch een kruisbestuiving plaats tussen de verschillende disciplines. Een dergelijk Bureau Integriteit zou een volwaardig expertisecentrum moeten zijn dat gericht is op het vergroten van de weerbaarheid tegen mogelijke aantastingen van de integriteit. Daartoe moet het Bureau Integriteit kunnen beschikken over: het vereiste personeel dat nodig is om de naleving van regels en professionele verantwoordelijkheid te bevorderen binnen de Vlaamse administratie; gepaste instrumenten voor onderzoek, registratie en documentatie; een voortdurend overzicht van de status, trends en ontwikkelingen voor alle facetten van het integriteitsbeleid binnen alle entiteiten van de Vlaamse administratie; methodieken om normafwijkend gedrag in beeld te krijgen, te behandelen en indien mogelijk te voorkomen. OD 1.4 Opvolgen ontwikkelingen auditmethodologie binnen de overheidssector In het kader van zijn informatiedag nodigde de Interne Audit van Defensie IAVA uit om op 18/06/2008 de collega s van defensie kennis te laten maken met nieuwe inzichten, ervaringen, ontwikkelingen en tendensen vanuit het terrein. IAVA nam deel aan de European Fraud Conference in Londen van 6 tot 8 april 2008 en aan het EIPAcongres in Warschau van 25 en 26 september 2008 rond het thema Corruption in the public sector. Daarenboven werd van 25 tot 27 mei 2008, samen met de Coördinator Integriteitszorg, een werkbezoek gebracht aan Amsterdam en Den Haag in het kader van de eventuele oprichting van een Bureau Integriteit. Bij ICHEC Brussels Management School verzorgde IAVA op 14 mei 2008 de presentatie Praktische uitwerking van de interne beheersing (interne controle) in de publieke sector en op 7 en 8 mei 2008 was IAVA aanwezig op het congres van IIABel Builing on a Sound Assurance Function. Ook aan de volgende IIA-initiatieven nam IAVA deel : Organization and Management of Internal Audit at the European Commission, The current situation of Internal Audit departments in the Belgian Public Administration, Public sector Workshop Risk Assessment and audit programs en Competency Framework for Internal Auditors Discussion about the current and future challenges for recruiting internal auditors. Door het Instituut van de Bedrijfsrevisoren (IBR) werd op 17 oktober 2008 de studiedag Publieke en non-profitsector, interne controle en deugdelijk bestuur: een efficiënter bestuur en meer betrouwbare

87 financiële stromen ingericht. Door IAVA werd een toelichting verzorgd in het luik Boekhoudkundige en administratieve aspecten van bepaalde cycli in de publieke en non-profitsector - inschatting van de risico s. Meer bepaald werd het subsidieproces in dit kader geplaatst. Partners in I 89 I S D 2 M A N AG E M E N T S E N S I B I L I S E R E N, A D V I S E R E N e n o n - d e r s t e u n e n IAVA wil het management sensibiliseren, adviseren en ondersteunen rond interne controle, risicomanagement en deugdelijk overheidsbestuur om zo bij te dragen tot de uitbouw van een kwalitatieve organisatie- en risicobeheersing. Om dit te vervullen wil IAVA o.a. zijn kennis op dit vlak optimaal delen via het verspreiden van goede praktijken inzake interne controle of organisatiebeheersing en de leidraad organisatiebeheersing alsook de nodige communicatieactiviteiten hieromtrent initiëren. De rol en positionering van IAVA dient in dit kader duidelijk bekend gemaakt te worden. OD 2.1 Uitbouw kennisdatabank Ook in 2008 hielp IAVA mee aan de uitbouw van een kennisdatabank op het vlak van interne controle, risicomanagement en deugdelijk overheidsbestuur, met als doel de intern opgebouwde kennis en de gedetecteerde goede praktijken ter beschikking te stellen van het management. In het kader van deze opdracht verleende IAVA medewerking aan de Technische Werkgroep Interne Controle (TWIC); IAVA maakt deel uit van de werkgroep Interne Controle en haar technische werkgroep. In 2008 heeft de Werkgroep Interne Controle een aantal concrete werkpunten gerealiseerd: de publicatie van de aangepaste leidraad interne controle/organisatiebeheersing en ruime bekendmaking via onder meer de managementcomités in de verschillende beleidsdomeinen, de ankerpunten, het netwerk organisatiebeheersing en de website; de vertaling van de leidraad in het Engels; de uitbouw van de bestaande intranetpagina s tot een extern toegankelijke website www. vlaanderen.be/internecontrole met onder meer toevoeging van: verschillende pagina s rond risicomanagement, een pagina rond procesmanagement, een pagina met de ankerpunten per beleidsdomein, een overzicht van de controleorganen, een pagina met een aantal vaak gestelde vragen (FAQ s), een uitbreiding van het glossarium, een pagina met info rond het netwerk organisatiebeheersing, de revisie van de bestaande handreiking integriteit. De werkgroep blijft verder instaan voor de coördinatie, evaluatie en bijsturing van de verschillende instrumenten voor interne controle/organisatiebeheersing.

88 I 90 I In de loop van 2008 en naar aanleiding van de omvorming van de intranetsite tot VOnet (het gemeenschappelijk intranet waartoe ook de EVA s toegang hebben), werd eveneens gewerkt aan de centralisatie van bestaande kennisvoorraden in een gemeenschappelijk internetplatform. Dit was het geval voor de verfijnde leidraad en voor de nieuwe handreikingen, t.w. de handreiking integriteitsbeleid, die kan worden gebruikt in de (jaarlijkse) cyclus waarin de beheersprocessen m.b.t. het integriteitsbeleid worden onderzocht, geëvalueerd en bijgestuurd; de handreiking financiële operaties, die kan worden gebruikt om de adequaatheid en de effectiviteit van het interne beheersingssysteem m.b.t. financiële operaties te onderzoeken. Deze documenten zijn nu ook consulteerbaar via het Netwerk Organisatiebeheersing; Vanuit verschillende entiteiten groeide het voorbije jaar de vraag naar uitwisseling van ervaringen over het opzetten van een systeem van interne controle/organisatiebeheersing. Om een wildgroei aan initiatieven te vermijden besloten IAVA, het departement Bestuurszaken, MOVI, het Agentschap voor Overheidspersoneel en het departement Financiën en Begroting de handen in elkaar te slaan en een Netwerk Organisatiebeheersing te starten. Dit netwerk is een forum voor het uitwisselen van inspirerende concepten, aangepaste methodieken, bruikbare instrumenten en concrete Vlaamse praktijkervaringen, ter ondersteuning van de entiteiten bij de uitbouw van een gedocumenteerd systeem van interne controle/organisatiebeheersing (= het behalen van maturiteitsniveau 3 voor alle thema s uit de leidraad interne controle/organisatiebeheersing). In deze zin is het een verderzetting van het oorspronkelijke opzet van de Ronde Tafels van IAVA, die dan ook opgaan in het nieuwe initiatief (zie OD 3.3 Interne netwerking en kennisdeling ). de verdere uitbouw van goede praktijken; Met het doel intern opgebouwde kennis en gedetecteerde goede praktijken ter beschikking te stellen van het management, bouwde IAVA aan een kennisdatabank op het vlak van interne controle, risicomanagement en deugdelijk overheidsbestuur. Via deze kennisdatabank werden de oorspronkelijke versie van de leidraad organisatiebeheersing en de goede praktijken aangeboden. Op basis van de uitgevoerde auditopdrachten wil IAVA per thema van het model van organisatiebeheersing (zie Maturiteitsinschattingen 2008) mogelijke goede praktijken identificeren. Na validatie door de themaverantwoordelijke en het management van IAVA en mits akkoord van de betrokken organisatie, worden deze ter beschikking gesteld van alle entiteiten binnen het werkterrein via de website van IAVA. Op die wijze wordt het lijnmanagement bijgestaan in het zoeken naar instrumenten om de organisatiebeheersing of het systeem van interne controle te optimaliseren. Dit was tevens een concrete verwachting van het lijnmanagement naar aanleiding van de verschillende contacten met IAVA. Deze goede praktijken werden alsnog binnen het eigen beheer van IAVA gehouden omwille van de nood aan continue opvolging en actualisering die een aanbod van goede praktijken met zich meebrengt. De hiertoe noodzakelijke personele capaciteit was vooralsnog niet beschikbaar binnen het departement

89 Bestuurszaken. Het betreft momenteel 23 goede praktijken die gekoppeld worden aan de thema s van een effectieve, efficiënte, integere en kwaliteitsvolle organisatie (zie punt Maturiteitsinschattingen 2008 ). Op dit ogenblik zijn er voor de volgende thema s goede praktijken: Doelstellingen, proces- en risicomanagement HRM Organisatiecultuur Informatie en Communicatie Facilitymanagement ICT Partners in I 91 I Deze documenten zijn consulteerbaar via OD 2.2 Ondersteuning vorming en training Faciliteren van het Netwerk Organisatiebeheersing De eerste bijeenkomst van het hogervermelde Netwerk Organisatiebeheersing (zie ook OD 3.3 Interne netwerking en kennisdeling ) vond plaats op 15 mei Dit netwerk richt zich uiteraard in eerste instantie tot de ankerpunten, maar stelt kennis en expertise ook ter beschikking van de leden van het Netwerk Kwaliteit, de participanten aan de netwerken van MOVI en bij uitbreiding van alle personeelsleden die vanuit hun functie betrokken zijn met organisatiebeheersing of interne controle (zie ook OD 3.3 Interne netwerking en kennisdeling ). Op 15 mei 2008 vond een eerste sessie van het nieuwe netwerk plaats, waarbij de filosofie achter de leidraad interne controle / organisatiebeheersing werd belicht en praktische tips voor de uitvoering van een zelfevaluatie werden aangereikt. Bovendien werd voorzien in een presentatie over de invulling van het thema Doelstellingen, proces- en risicomanagement. Op 11 september 2008 vond een tweede sessie plaats met als onderwerp Monitoring en werken met indicatoren. Zij kende een vervolgsessie op 18 november, waarbij workshops over het onderwerp indicatoren werden aangeboden. Op 16 december werd een sessie georganiseerd rond risicomanagement, procesmanagement en bedrijfscontinuïteit. De auditoren van IAVA faciliteerden een aantal van deze workshops. Meer informatie over dit netwerk is te vinden op Opleiding van vertrouwenspersonen Binnen de Vlaamse administratie werden door de meeste entiteiten vertrouwenspersonen psychosociaal welzijn aangesteld. De rol van deze vertrouwenspersonen kadert binnen de wet van 11 juni 2002 die werknemers beschermt tegen pesten, geweld, ongewenst seksueel gedrag en psychische belasting op het werk. Deze vertrouwenspersonen worden door de aard van hun taak ook vaak geconfronteerd met allerlei dilemma s waarmee personeelsleden worstelen en zijn daarom uitermate geschikt als klankbord voor deze integriteitsvragen. Aan de entiteiten werd voorgesteld om hun vertrouwenspersonen ook officieel een rol te laten vervullen in het kader van integriteitszorg. De meeste entiteiten gingen hierop in.

90 I 92 I Voor een 60-tal van deze vertrouwenspersonen werd door de Coördinator Integriteitszorg een opleidingsdag Integriteit georganiseerd. Deze opleiding werd verdeeld over drie sessies (19.02, en 29.04). IAVA verzorgde tijdens deze sessies een presentatie over de wijze waarop ze in de uitvoering van haar takenpakket een steentje bijdraagt in het kader van de integriteitsbewaking. OD 2.3 Verfijnen van het bestaande externe communicatiebeleid VOnet en internet Het extranet van de Vlaamse overheid (het zgn VOnet) werd in 2008 de opvolger van het intranet van departementen en IVA s zonder rechtspersoonlijkheid (het intranet van het voormalige ministerie van de Vlaamse Gemeenschap) en werd terzelfdertijd complementair aan de bestaande intranetten van de agentschappen met rechtspersoonlijkheid. Het verving bestaande intranetsites van die agentschappen niet, het werd een bijkomende bron van informatie over en voor de Vlaamse overheid. Op deze manier werd VOnet hét organisatiebrede (interne) communicatiekanaal bij uitstek. IAVA heeft zijn intranetsite steeds beschouwd als een kenniscentrum, waarop relevante informatie beschikbaar werd gesteld en aan geïnteresseerden ook de mogelijkheid werd geboden nuttige bijdragen te leveren in de ondersteuning van de organisatiebeheersing. In het kader van hogergeschetste ontwikkelingen schakelde ook IAVA in de lente van 2008 over naar VOnet. Op de internetsite van IAVA ( werden in pagina s bezocht. In de top tien vinden we het charter, de gedragscode, het begrip klokkenluiders, de methodologie, de jaarverslagen en who s who terug. De meeste pagina s (37.672) werden, gelet op het Nederlandstalige aanbod, logischerwijze bezocht door bezoekers uit België, de rest van de top 10 wordt aangevuld met bezoekers uit Nederland (5.457), Groot- Brittannië (222), Nederlandse Antillen (142), Verenigde Staten (85), Duitsland (60), Frankrijk (58), Suriname (57), Aruba (28) en Ierland (25). Nieuwsbrieven In 2008 verschenen 4 elektronische nieuwsbrieven van IAVA waarbij o.a. informatie en documentatie in verband met de Ronde Tafels en de sessies van het Netwerk Organisatiebeheersing werd aangeboden, de thema-audit Managementondersteunende Dienstverlening werd belicht, het jaarverslag 2007 van IAVA werd voorgesteld, de planning 2009 van IAVA werd bekendgemaakt en de ontsluiting van 23 goede praktijken werd aangekondigd. Op deze nieuwsbrieven kan men zich abonneren via interneaudit@vlaanderen.be met als vermelding Inschrijven Nieuwsbrief. Contacten met beleidsraden en/of managementcomités Het voorbije jaar was IAVA aanwezig op diverse beleidsraden en managementcomités. In het voorjaar werden alle managementcomités bezocht in het kader van de voorstelling en toelichting van de definitieve versie van de leidraad interne controle/organisatiebeheersing (cf. punt OD 2.1 Uitbouw kennisdatabank ). Dit gebeurde samen met de secretaris-generaal van het departement Bestuurszaken.

91 Met het oog op de opmaak van de auditplanning voor het werkingsjaar 2009 heeft IAVA in het najaar opnieuw alle managementcomités bezocht. De mening van de verschillende managementcomités zowel met betrekking tot de risicoanalyses als met de daaruit voortvloeiende voorstellen van planning 2009 zijn voor IAVA immers zeer belangrijk. Tijdens deze ontmoetingen werd waardevolle input vanwege de managementcomités op de voorgestelde planning genoteerd, alsook een reeks bijkomende aandachtspunten. Partners in I 93 I OD 2.4 Participatie aan overlegfora en seminars IAVA participeert voor de relevante thema s in het Strategisch Overlegforum Bestuurlijke Organisatie (SOBO) dat binnen de Vlaamse Overheid strategische beleidslijnen formuleert met betrekking tot horizontale beleidsmateries. Binnen deze geformuleerde beleidslijnen kunnen de beleidsraden, de departementen en de agentschappen hun eigen horizontale, ondersteunde beleid vormgeven. Daarnaast zetelt IAVA in de Commissie Integriteitszorg, die de ambtelijke en bestuurlijke integriteit binnen de Vlaamse overheid bevordert en tot taak heeft hierrond een draagvlak te creëren en de zichtbaarheid van integriteitszorg te versterken. Zij werkt zowel aan de beleidsvoorbereiding als aan de aansturing van het integriteitsbeleid en heeft een algemene adviestaak voor materies die resulteren in beleidsrelevante initiatieven. IAVA is bovendien lid van MOVI vzw, het netwerk voor management in de Vlaamse overheid. Het betreft een vrijwillig samenwerkingsverband van ambtenaren van de Vlaamse overheid waarbij bijna alle departementen en agentschappen aangesloten zijn. De vereniging heeft als belangrijkste doelstelling de kwaliteit van het management te verhogen. Dit gebeurt vooral door de uitbouw van enkele netwerken van experten en door de uitwisseling van kennis en ervaring. In de loop van 2008 werd IAVA herhaaldelijk uitgenodigd presentaties te verzorgen naar aanleiding van diverse aangelegenheden. Zo werd een presentatie verzorgd bij het departement Mobiliteit en Openbare Werken (MOW) op 19 maart 2008, bij Toerisme Vlaanderen op 23 september 2008 en bij het Vlaamse Agentschap voor Internationale Samenwerking (VAIS) op 24 oktober IAVA trad als spreker op bij de studiedag Organisatie (in) ontwikkeling van buiten naar binnen, door AgO georganiseerd op 8 mei Tenslotte nam IAVA op 3 oktober 2008 ook deel aan het netwerk COP Procesbeheer van de afdeling PIB bij het departement Bestuurszaken en aan een workshop Analytische Boekhouding, georganiseerd door IVA Centrale Accounting op 13 november 2008.

92 I 94 I S D 3 S i n g l e A u d i t Als centrale interne auditdienst zet IAVA zich actief in om vanuit zijn overkoepelend zicht op de interne controlesystemen en op de invulling van de interne auditfunctie in de Vlaamse administratie, de controleen interne auditstructuur te verbeteren. OD 3.1 Rondetafelconferentie controleactoren Rekenhof In 2008 heeft IAVA verder actief bijgedragen aan de rondetafelconferentie van controle-instanties. Deze rondetafelconferentie werd opgericht op initiatief van het Rekenhof in 2006 en heeft als doelstellingen: de onderscheiden controles, in de mate van wat reglementair mogelijk en opportuun is, te stroomlijnen; na te gaan tot op welke hoogte er kan worden samengewerkt en hoe men tot een gedegen informatie-uitwisseling kan komen; na te gaan op welke wijze dubbele controles en controlelacunes kunnen worden vermeden. Aan deze rondetafelconferentie namen zowel de diverse audit- en controle-actoren als de gecontroleerden/geauditeerden deel. Meer bepaald: het Rekenhof; het Instituut van Bedrijfsrevisoren (IBR); Interne Audit van de Vlaamse Administratie (IAVA); het IVA Centrale Accounting; een vertegenwoordiging van de beleidsdomeinen; een vertegenwoordiging van MOVI; een vertegenwoordiger van het Vlaams Parlement (toegetreden in 2007). Hoewel de Inspectie van Financiën (IF) initieel deelnam aan de rondetafelconferentie en de Vlaamse minister van Financiën en Begroting zijn akkoord had gegeven dat de IF afspraken over samenwerking kon maken mits de vertrouwelijkheid van informatie zou worden gegarandeerd, stelde de IF zich later terughoudend op. In 2008 nam de IF dan ook niet meer deel aan de rondetafelconferentie. Ook de regeringscommissarissen, die als lasthebber van de minister toezicht uitoefenen bij tal van overheids- en aan de overheid gelieerde organisaties, namen niet deel aan de conferentie, hoewel uitgenodigd. Binnen de werkgroep rondetafelconferentie werden 3 subwerkgroepen gecreëerd: twee subwerkgroepen om de afsprakennota s over niet-financiële audit en financiële audit uit te werken; één werkgroep om een concept van single audit voor de Vlaamse overheid uit te werken. De werkzaamheden in het kader van het holdingmodel (zie OD 3.2 Holdingmodel - Positionering IAVA hierna) en de werkzaamheden van de Technische Werkgroep Interne Controle (zie sub OD 2.1 Uitbouw kennisdatabank ) werden, om maximale afstemming en samenhang te behouden, ook opgevolgd en besproken binnen de werkgroep rondetafelconferentie.

93 Afsprakennota niet-financiële audit In 2008 werd het ontwerp van afsprakennota tussen IAVA en het Rekenhof gefinaliseerd. In deze afsprakennota verbinden IAVA en het Rekenhof zich ertoe te streven naar een maximale afstemming en complementariteit van hun auditwerkzaamheden, met respect voor beider autonomie en verantwoordelijkheden. Concreet worden hierbij afspraken gemaakt rond informatie-uitwisseling inzake strategie en planning, monitoring en risicoanalyse, controlemethodieken en handleidingen en goede praktijken. Ook het aspect vertrouwelijkheid van informatie wordt behandeld in deze afsprakennota. Partners in I 95 I Afsprakennota financiële audit In 2007 werd tevens een voorlopig ontwerp van afsprakennota tussen het IVA Centrale Accounting, het Instituut van de Bedrijfsrevisoren (IBR) en het Rekenhof uitgewerkt, dat vooral betrekking heeft op de rekeningencontrole van openbare instellingen. Knelpunt bij de verdere uitwerking van dit protocol blijft de inzage in het werkdossier van de bedrijfsrevisoren dat stuitte op het wettelijk bezwaar van het beroepsgeheim van de bedrijfsrevisor. Zowel de juridische commissie van het IBR als het Rekenhof kwamen in 2008 tot de conclusie dat deze problematiek in het belang van de rechtszekerheid door een wet of een koninklijk besluit moet worden geregeld. Single audit Op 21 juli 2007 organiseerde het Rekenhof een reflectienamiddag over de toepassing van single audit in Nederland. Mede op basis van de resultaten van deze studiedag stelde het Rekenhof een discussienota op met leidende principes voor een invulling van single audit binnen de Vlaamse overheid. Deze discussienota werd in 2008 besproken in 3 vergaderingen van de werkgroep single audit en in de plenaire werkgroep. IAVA nam telkens deel aan dit overleg. De nota bevat zeven principes of bouwstenen ter modernisering van het Vlaams controlelandschap. Eind 2008 werd deze discussienota tezamen met de eerste resultaten van de rondetafelconferentie verspreid aan alle leden van de Vlaamse Regering, controle-instanties en gecontroleerden/geauditeerden om enerzijds een breder draagvlak te creëren over deze principes rond single audit en anderzijds iedere actor uit te nodigen om mee na te denken over hoe het controlelandschap er idealiter moet uitzien en welke acties hierbij nodig zijn. In 2009 zal het Rekenhof deze reacties verwerken in een rapport voor het Vlaams Parlement. OD 3.2 Holdingmodel - Positionering IAVA In haar beslissing van 17 februari 2006 hechtte de Vlaamse Regering haar goedkeuring aan het holdingmodel als organisatorisch model voor de positionering van de interne auditfunctie binnen de Vlaamse administratie (VR/2006/10.02/DOC.0105). Het model werd verder verfijnd via de beslissing van de Vlaamse Regering van 30 maart 2007 (VR/2007/30.03/DOC.0297). Dit model laat toe dat EVA s een eigen interne audit kunnen hebben en bepaalt de samenwerkingsmodaliteiten tussen IAVA en de (decentrale) auditentiteiten van de EVA s.

94 I 96 I Op basis van deze beslissingen werd een uniform samenwerkingsprotocol uitgewerkt dat ondertekend diende te worden door alle EVA s die over een eigen interne auditfunctie beschikten. Alle EVA s (en de VRT) die momenteel over een eigen interne auditfunctie beschikken hebben het samenwerkingsprotocol ondertekend. Het betreft volgende organisaties: Organisatie Ondertekening VDAB 06/12/07 VMSW 11/12/07 VRT 17/12/07 De Lijn 03/01/08 Waterwegen en Zeekanaal 11/01/08 De Scheepvaart 23/01/08 De principes die achter het samenwerkingsprotocol vervat zitten, moeten nog verder geconcretiseerd worden. Het samenwerkingsprotocol is nog geen ingeburgerd mechanisme. De relaties tussen IAVA en de decentrale auditdiensten zijn goed. Ook i.k.v. de thema-audits was er een goede samenwerking (vnl. BCMaudit). In de toekomst moet de focus meer gelegd worden op een verdere integratie van auditmethodiek i.k.v. de topdownbenadering. Specifieke ronde tafels voor auditoren van de Vlaamse overheid zullen hiervoor ingericht worden. Essentiële punten van het holdingmodel zoals onafhankelijke positionering en functionering, aansturing, respecteren van de internationaal aanvaarde auditnormen en uitvoering van de auditopdracht behoren tot de cyclus van audit op audit en worden behandeld en gerapporteerd via deze auditopdrachten door IAVA. OD 3.3 Interne netwerking en kennisdeling IAVA heeft het bestaande netwerk van kennisdeling en ervaringsuitwisseling met andere auditdeskundigen verder uitgebouwd met als doel een algemene aanpak vast te leggen voor organisatiebeheersing (interne controle). Gemeenschappelijke werkwijzen en methodologie moeten de basis vormen voor de algemene audit- en controleaanpak binnen de Vlaamse administratie. Dit resulteerde reeds in een databank met goede praktijken die aangeboden wordt aan alle geïnteresseerden (zie OD 2.1 Uitbouw kennisdatabank ). Het kan hierbij gaan om beschrijvingen van processen, goedlopende projecten of innovatieve aanpassingen. Het doel van deze beschrijvingen is onder meer direct betrokkenen zoals leidinggevenden kennis te laten maken met goede praktijkvoorbeelden. De Ronde Tafels, een IAVA-initiatief ter ontwikkeling van concrete netwerking tussen alle ankerpunten en controllers over de verschillende beleidsdomeinen heen, werden ondertussen ook ruimer opengesteld (ook voor niet-auditdeskundigen). Zij zijn een ontmoetingsplaats geworden van verantwoordelijken en geïnteresseerden op het vlak van organisatiebeheersing, waar ervaringen onderling vrij kunnen worden uitgewisseld.

95 In 2008 vonden twee traditionele rondetafelbijeenkomsten plaats. Onderstaande tabel vermeldt de centrale onderwerpen die daarop werden besproken en het aantal deelnemers : Partners in I 97 I Datum Onderwerp # aanwezigen Organisatiebeheersing Resultaten BCM 73 De agenda van de Ronde Tafel van 25 januari 2008 voorzag in de voorstelling van de verfijnde leidraad Interne Controle / Organisatiebeheersing, het gebruik van de leidraad als systeem van risicomanagement op organisatieniveau en de presentatie van een case door Syntra Vlaanderen. De agenda van de Ronde Tafel van 24 maart 2008 voorzag in de voorstelling van de resultaten van de thema-audit Bedrijfscontinuïteitsmanagement en twee presentaties vanuit de praktijk, t.w. De Lijn en de Vlaamse Maatschappij voor Sociaal Wonen (VMSW). Reeds enige tijd werd de noodzaak gevoeld om de bestaande netwerken rond organisatiebeheersing meer in overeenstemming te brengen met elkaar en zo te verhelpen aan het overaanbod dienaangaande. Uit de onderlinge contacten van de verschillende initiatiefnemers ontstond algauw het Netwerk Organisatiebeheersing, dat sinds de opstartsessie van 15 mei 2008 mede in de plaats treedt van de traditionele Ronde Tafels (zie ook OD 2.1 Uitbouw kennisdatabank en sub Faciliteren van het Netwerk Organisatiebeheersing.). Volgende tabel geeft een overzicht van de vier sessies van 2008, het aantal aanwezigen per sessie en de gemiddelde tevredenheidsinschatting van de deelnemers (schaal 1 tot 5): Datum Onderwerp # aanwezigen tevredenheidsscore Organisatiebeheersing 79 3, Monitoring - werken met indicatoren 79 3, Vervolg werken met indicatoren 68 3, Risicomanagement, procesmanagement en bedrijfscontinuïteitsmanagement 84 3,91 Aangezien het Netwerk Organisatiebeheersing zich richt tot een ruimer publiek dan enkel de ankerpunten, en ook de kwaliteitscoördinatoren en alle andere geïnteresseerden en betrokkenen wil bereiken met inspirerende concepten en concrete praktijkervaringen, voorzag de agenda van de netwerksessie van 15 mei 2008 andermaal in de voorstelling van de leidraad interne controle / organisatiebeheersing, gevolgd door een presentatie uit de praktijk van het agentschap Natuur en Bos. Deze sessie werd afgesloten met een blik op de aandachtspunten die horen bewaakt te worden bij het thema Doelstellingen, proces- en risicomanagement, uitgaande van de vastgestelde maturiteitsniveaus 2007.

96 I 98 I De tweede sessie van 11 september 2008 voorzag in een toelichting bij de ontwikkeling van indicatoren en boordtabellen en de presentatie van een case uit het Agentschap voor Landbouw en Visserij. Hierop volgde op 18 november 2008 een praktijksessie met workshops, waarbij de deelnemers de gelegenheid kregen concrete knelpunten uit de eigen praktijk te toetsen aan de ervaringen van collega s met het oog op de uitwisseling van inspirerende aanpakken. Het werkingsjaar werd afgesloten met de sessie van 16 december 2008 die gewijd was aan risicomanagement, procesmanagement en bedrijfscontinuïteit. In een theoretische uiteenzetting werd dieper ingegaan op deze begrippen, waarna zij middels praktijkvoorbeelden uit het departement Economie, Wetenschap en Innovatie en het agentschap Flanders Investment & Trade bijkomend verduidelijkt werden. S D 4 K e n n i s - e n c o m p e t e n t I E O p b o u w IAVA wil medewerkers aanwerven, behouden en inzetten die door continue vorming hun kennis en competenties ontwikkelen in functie van de organisatiedoelstellingen. Een aangepaste organisatiecultuur zal zowel de werking als de kennis- en competentieuitbouw ondersteunen. OD 4.1 HR-beleid Personeelsbehoeftenbepaling IAVA IAVA heeft op basis van artikel 34 van het kaderdecreet Bestuurlijk Beleid van 18 juli 2003, zoals gewijzigd, de taak auditopdrachten uit te voeren bij de departementen, de IVA s, de publiekrechtelijke EVA s, de Vlaamse openbare instellingen van de categorie A en de Eigen Vermogens (zie sub 2.2 Opdracht op basis van het kaderdecreet Bestuurlijk Beleid ). Hiertoe kon IAVA oorspronkelijk beschikken over een budget dat gebaseerd was op een kader van 21 auditoren (incl. auditmanagement), 3 VTE ondersteuning en de administrateur-generaal. Dit kader was berekend vóór de oprichting van de entiteit Interne Audit. De berekeningen om te komen tot dit kader waren echter gebaseerd op onrealistische uitgangspunten wat betreft tijdsbesteding per auditopdracht (maximum 35 dagen per auditopdracht, alles inbegrepen). Bij de overgang naar het IVA Interne Audit van de Vlaamse Administratie werd het personeelsaantal behouden. Het uitgebreide en heterogene werkterrein en de daaruit volgende diversiteit in auditdienstverlening maken dat IAVA geconfronteerd wordt met uiteenlopende verwachtingen en eisen vanwege de verschillende primaire belanghebbenden bij zijn taakstelling. IAVA heeft altijd geprobeerd om zo maximaal mogelijk in te spelen op deze diverse verwachtingen, maar werd hierbij geconfronteerd met zijn beperkte bestaffing. Een personeelsbehoeftebepaling drong zich op en in 2007 IAVA werd deze berekend o.b.v. interne en externe benchmarking en auditafdekking. Uit deze studie bleek een berekende personeelsbehoefte voor geplande en ad hoc auditopdrachten, exclusief forensische opdrachten, van 52,25 VTE. Dit betekende een uitbreiding met 35,25 VTE, hetgeen

97 ook aansloot bij de resultaten van de benchmarks. Bovendien bleek voor de uitbouw van het detectiebeleid m.b.t. het identificeren van onregelmatigheden binnen de Vlaamse administratie een investering in bijkomende personele middelen en opleiding onontbeerlijk. M.n. betekende dit dat een volwaardige uitbouw van het forensische luik minstens de aanwerving van 10 bijkomende forensische auditoren met zich meebracht. Partners in I 99 I Het Auditcomité stemde op 13 februari in met deze berekeningen, maar na bespreking in de interkabinettenwerkgroep (IKW) werd voorgesteld om de uitbreiding fasegewijs te laten verlopen en te starten met een beperkte implementatie. Op basis hiervan werd een implementatietraject uitgewerkt voor de periode , waarbij een gedeeltelijke uitbreiding (1/3 van de berekende personeelsbehoefte) voorzien werd. Dit implementatietraject werd goedgekeurd op het Auditcomité van 24 april 2007 en behandeld op een vervolg-ikw. Het implementatietraject werd budgettair vertaald en ingediend voor de begrotingscontrole Hieraan werd echter slechts een beperkt gevolg gegeven: voorzien werd in de uitbreiding van het personeelskader met 3 eenheden (junior auditors) Statutaire omkadering Sedert zijn oprichting werd IAVA meermaals geconfronteerd met een aantal onbillijkheden en tekortkomingen ten gevolge van het sui generis karakter van de auditloopbanen. Deze problematiek werd meer dan eens aangekaart en leidde ook tot enkele aanpassingen aan de initiële bepalingen van de administratieve loopbaan voor de auditoren van IAVA. Deze aanpassingen waren evenwel slechts ad-hocoplossingen voor bepaalde deelaspecten, creëerden in bepaalde gevallen zelfs nieuwe problemen en waren zeker niet van aard om alle vastgestelde onbillijkheden en tekortkomingen ten gronde weg te werken. IAVA pleitte dan ook voor een billijke en grondige hertekening van de administratieve loopbaan van haar auditoren, waarbij tegemoet werd gekomen aan de diverse knelpunten en aandachtspunten, hetgeen werd meegenomen tijdens de voorbereidende werkzaamheden rond de aanpassing van het Vlaams Personeelsstatuut (VPS). Het 6de wijzigingsbesluit ( fase 3 van het Raamstatuut ) van het VPS van 23 mei 2008 voorzag uiteindelijk dat: een einde werd gesteld aan de slechts tijdelijke aanstelling van de junior en senior auditoren. Bij hun indiensttreding zal voortaan worden voorzien in een definitieve benoeming bij IAVA; senior auditoren ambtshalve benoemd werden in de graad van adviseur; de functie van manager-auditor geschrapt werd uit de lijst van contractuele betrekkingen voor bijkomende of specifieke opdrachten en voor de huidige functiehouders in uitdovend stelsel werd geplaatst. De functie van manager-auditor zal in de toekomst statutair worden ingevuld en zal behoren tot het middenkader; de functie van hoofd Interne Audit werd geschrapt uit de lijst van contractuele betrekkingen voor bijkomende of specifieke opdrachten. De administrateur-generaal van IAVA werd aangesteld volgens de procedure van alle N-functies.

98 I 100 I Aan het probleem van de contractuele invulling van de huidige manager-auditoren kon geen oplossing worden gegeven. In het kader van een modern loopbaan- en beloningsbeleid voor het personeel en met het oog op sterkere motivatie, vergroting van klantvriendelijkheid en efficiëntie van de dienstverlening, geschiktere wervingsmogeljkheden en behoud van kwalitatief personeel voorzag de beleidsnota van Geert Bourgeois, voormalig minister van Bestuurszaken alvast dat interne onbillijkheden moeten weggewerkt worden via een objectieve methode om functies te vergelijken. Hiertoe werd door het departement Bestuurszaken het project Functieclassificatie opgestart. Voor de uitwerking hiervan koos de Vlaamse overheid voor een analytische wegingsmethodiek gecombineerd met het gebruik van een functieniveaumatrix. De overheidsopdracht hiertoe werd in 2007 toegewezen aan de Hay Group. Onder meer omdat de Vlaamse overheid beschikte over een raamwerk van functiefamilies, lag het werken met een functieniveaumatrix voor de hand. Dit is de techniek waarbij alle functies binnen een organisatie worden vergeleken met een vooraf geordende verzameling van voorbeeldfuncties (referentiefuncties). IAVA vertegenwoordigde het beleidsdomein dar in de begeleidingscommissie die als opdracht had het begeleiden en bewaken van de verschillende fasen van het project en het toezicht op het naleven van de procedures en de nazorg. Als referentiefuncties voor de eigen entiteit bood IAVA de functies van junior auditor, senior auditor, expert auditor, staflid en administratief medewerker ter weging aan. De resultaten van de wegingswerkzaamheden worden verwacht tegen medio De meest bekende en gebruikte toepassing van functieclassificatie is het formuleren van een loopbaanen beloningsbeleid. Een dergelijke analyse samen met een onderzoek naar de sterktes en zwaktes van het huidige loopbaan- en beloningsbeleid levert belangrijke informatie op voor het ontwikkelen en vastleggen van een toekomstig strategisch beloningsbeleid op maat van de (Vlaamse) overheid Competentiemanagement en vorming IAVA verfijnde in de loop van 2008 het competentiehandboek en de daaraan gekoppelde opvolgingstool die als monitoringinstrument zal worden ingezet voor de verdere implementatie van het competentiemanagement. De bedoeling van dit opzet is IAVA te laten uitgroeien tot een excellent team. Met het oog hierop werden alle benodigde competenties voor een goed auditor opgelijst. Vervolgens werden deze competenties ingedeeld in drie niveaus: het instapniveau, het gevorderdenniveau en het expertenniveau. Naargelang de graad van expertise stijgt men in niveau en vergroot men zijn/haar kansen op bevordering tot senior auditor of expert auditor.

99 Door het gebruik van deze tool geeft elke auditor aan welke competenties hij/zij al heeft verworven en welke competenties binnen welke termijnen zullen verworven worden. De tool kan rapporteren op tweeërlei wijze: op individueel niveau (per auditor) dienen rapporten als basis voor individuele evaluatie en planning; op organisatieniveau (IAVA in zijn totaliteit) geven zij zicht op de graad van opgebouwde expertise van IAVA en laten zij toe conclusies te trekken omtrent nog te ontwikkelen specialismen. Begin 2009 zal de uitrol van deze competentietool plaatsvinden. Partners in I 101 I Deze competentietool maakt deel uit van een PLOEG-cyclus waarbij niet alleen gefocust wordt op het prestatiemanagement, maar waarbij ook de persoonlijke ontwikkeling van het betrokken personeelslid een belangrijk aandachtspunt is. Het is en blijft een doelstelling van IAVA dé kweekvijver te zijn voor expertise op het vlak van interne controle en organisatiebeheersing. Het aanwezige potentieel moet blijvend verbeterd en verfijnd worden, onder motiverende begeleiding van geëngageerde interne coachen. Enkel op deze manier kan IAVA excelleren in zijn discipline. Los van alle specifieke competenties die de auditoren van IAVA moeten bezitten om de auditopdrachten op een kwaliteitsvolle wijze uit te voeren, geeft onderstaande tabel een beeld van alle certificaten op vlak van audit en public management die door de auditoren van IAVA behaald werden en tevens door het Auditcomité erkend werden als wervingsvoorwaarden voor manager-auditor: Certified Internal Auditor (CIA): 3 auditoren Master in Internal Auditing (MIA): 3 auditoren Expert/master in Forensic Auditing (MFA): 4 auditoren (waarvan 1 lopend) Master in Overheidsmanagement (MPM): 6 auditoren (waarvan 2 lopend) Master in ICT-audit: 1 lopend Certified Fraud Examiner (CFE): 4 auditoren Registered Forensic Auditor (RFA): 4 auditoren Internal Quality Assessment/Validation : 1 auditor Diversiteitsbeleid Voor wat het diversiteitsbeleid betreft, voorzag het ondernemingsplan 2008 dat, in overleg met het beleidsdomein Diensten voor het Algemeen Regeringsbeleid (DAR), een diversiteits- en gelijke kansenplan zou worden opgesteld voor de periode 01/01/2008 tot 31/12/2008. Dit plan werd, conform artikel 7 van het besluit van de Vlaamse Regering van 24/12/2004 houdende maatregelen ter bevordering en ondersteuning van het gelijkekansen- en diversiteitsbeleid in de Vlaamse administratie (BS 13/04/2005), goedgekeurd op 6/6/2008 door de beleidsraad DAR en voorzag in 6 actiepunten : de aanwezigheid van de kansengroepen in kaart brengen; de uitwerking van gedifferentieerde streefcijfers voor de kansengroepen; de monitoring van de kansengroepen; de sensibilisering van de organisatiecultuur; de toegankelijkheid van de sites; een haalbaarheidsonderzoek naar de mogelijke uitbreiding van de bereikbaarheid van teletolk.

100 I 102 I Met uitzondering van het laatste actiepunt, waarvoor de eigenlijke actor het Contactpunt Vlaamse Infolijn is, was IAVA betrokken bij de uitvoering van de planning. Door middel van een nulmeting werd de aanwezigheid van de kansengroepen in kaart gebracht in de eerste helft van Op basis van de monitoring van de drie kansengroepen werd vervolgens vastgesteld dat binnen het beleidsdomein Diensten voor het Algemeen Regeringsbeleid, en inzonderheid binnen IAVA, voornamelijk personeelsleden van niveau A aan het werk zijn. De behoefte aan hooggeschoold personeel zal met de verdere evolutie van de kennis- en informatiemaatschappij in de toekomst alleen maar toenemen. Niet alleen dringt zich daarom een uitwerking van gedifferentieerde streefcijfers voor de kansengroepen op, de uitdaging zal er ook in bestaan om vanuit de ondervertegenwoordigde kansengroepen (inzonderheid allochtonen en personen met een arbeidshandicap) hooggeschoold personeel aan te werven. De startvergadering voor de uitwerking van de noodzakelijk gedifferentieerde streefcijfers werd gepland op 22 januari De sensibilisering m.b.t. gelijke kansen is bij het management van IAVA hoedanook duidelijk aanwezig, zoals te merken valt uit de cijfers van de instroom Van de vier nieuwgeworven junior auditoren, die in de loop van 2008 in dienst traden bij IAVA, waren er twee vrouwen (zie ook BIJLAGE 1: INTERNE WERKING VAN IAVA sub 2 Personeel). OD 4.2 Efficiënte inzet van mensen en middelen Onderstaande tabel geeft een overzicht van de tijdsbesteding binnen IAVA in 2008 en de vergelijking met voorgaande jaren. Uit deze tabel kan worden afgeleid dat in ,60% van de capaciteit binnen IAVA besteed werd aan auditactiviteiten, waarvan 69,61% aan de uitvoering van auditopdrachten en 5,98% aan andere auditactiviteiten zoals risicoanalyse, monitoring van de beleidsdomeinen,. T.o.v. van voorgaande jaren kan vastgesteld worden dat het aandeel van auditactiviteiten toeneemt. Voor een gedetailleerd overzicht van de tijdsregistratie wordt verwezen naar BIJLAGE 1: INTERNE WER- KING VAN IAVA. Overzicht Uren % Uren % Uren % Beschikbare uren ,5 100% % % Opgegeven uren ,5 104,50% ,91% ,95% Gepresteerde uren (100%) (zonder verloven en afwezigheden) ,5 83,15% ,17% ,5 83,82% Auditactiviteiten ,52% ,94% ,5 75,60% Uitvoering auditopdrachten ,95% ,5 62,56% ,5 69,61% Algemene auditwerkzaamheden ,57% 2798,5 9,38% ,98% Vorming 2.069,5 7,13% ,67% ,39% Ondersteunende & interne werking 4.467,5 15,39% 3.775,5 12,65% ,40% Andere activiteiten 1.729,5 5,96% 2.013,5 6,75% ,61%

101 OD 4.3 Interne Communicatie Ter ondersteuning en verbetering van zijn specifieke taken voert IAVA een intern communicatiebeleid dat erop gericht is zijn medewerkers te motiveren, de samenwerking te bevorderen en ervoor te zorgen dat zijn medewerkers geïnformeerd worden. Deze informatiedoorstroming geschiedt met het oog op : het verzekeren van een goede onderlinge afstemming, het verzekeren van de betrokkenheid van de medewerkers, het verzekeren van de kennisdeling i.f.v. het competentiemanagement, het verder uitbouwen van de gemeenschappelijke cultuur. Partners in I 103 I Voor de goede informatiedoorstroming heeft IAVA volgende instrumenten ter beschikking : vergaderingen van de directieraad, teamvergaderingen, sectorvergaderingen, werkgroepen, verslagen van vergaderingen en overlegorganen (zowel interne als externe), intranet en internet, de eigen homepagina, nieuwsbrieven, jaarverslagen. De belangrijkste communicatiekanalen zijn de vergaderingen van de directieraad en de teamvergaderingen. De teamvergaderingen vinden, behalve in de verlofperiodes, éénmaal per maand gedurende een ganse dag plaats en alle auditoren worden geacht hierop aanwezig te zijn. Een dergelijke teamvergadering bestaat deels uit opleiding m.b.t. specifieke aangelegenheden en deels uit de opvolging en bespreking van de realisatie van de doelstellingen. De directieraad vindt éénmaal per maand plaats. OD 4.4 Cultuur- en integriteitsbeleid Cultuurbeleid In 2008 nam IAVA deel aan de personeelpeiling (PRO), georganiseerd door het Agentschap voor Overheidspersoneel (beleidsdomein Bestuurszaken). Deze personeelspeiling is een bevraging waarin bij alle personeelsleden gepeild wordt naar de tevredenheid over het werk en de werksituatie. De resultaten werden ontvangen begin 2009, intern gecommuniceerd naar alle personeelsleden en besproken op een teamoverleg. De resultaten van IAVA waren zeer positief. Zo werd nagenoeg op alle vragen een hogere inschatting behaald dan de gemiddelde inschatting voor het personeel van alle deelnemende entiteiten en werd een verdere vooruitgang vastgesteld t.o.v. de resultaten van de vorige personeelspeiling uit 2007.

102 I 104 I Integriteitsbeleid Een integriteitsbeleid heeft tot doel het gedrag van de medewerkers te beïnvloeden. Een volledig en effectief integriteitsbeleid is zowel gericht op de ganse organisatie en haar cultuur, als op de integriteit van elke individuele medewerker. Het bestrijkt zowel de regelgeoriënteerde nalevingskant als de op verantwoordelijkheid en bewustwording georiënteerde stimuleringskant. Enerzijds moeten binnen de organisatie duidelijke regels, richtlijnen en codes ontwikkeld en nageleefd worden, zodat de organisatie weerbaar is tegen integriteitsaantastingen (nalevingskant). Anderzijds kan vanuit integriteitsperspectief niet elk soort wenselijk gedrag gevat worden binnen die regels, richtlijnen of codes. Er doen zich immers ook nieuwe of zeer complexe situaties voor waarvoor geen regels bestaan. In dergelijke situaties moeten medewerkers zelf over de morele kracht of reflexen beschikken op grond waarvan zij zelfstandig goede en verantwoorde beslissingen kunnen nemen. IAVA organiseerde op 12, 13 en 14 oktober 2008 een teambuildingsactiviteit waarbij de focus gelegd werd op de ontwikkeling van vaardigheden op het vlak van samenwerken en integriteit. Ook tijdens de teamvergadering van 19 mei 2008 werd een dilemmatraining aangeboden. HRM-instrumenten IAVA moet kunnen beschikken over integere auditoren en daarom is het aangewezen nieuwe medewerkers zo snel mogelijk vertrouwd te maken met de van toepassing zijnde deontologische regels: deontologische voorschriften uit het personeelsstatuut, deontologische code voor de personeelsleden van de Vlaamse administratie, de gedragscode van IAVA, alle andere relevante interne regelgeving en richtlijnen, de code of ethics en The Institute s Professional Practices Framework van het IIA. Risicoanalyse integriteit Het betreft hier een controlerend instrument van het integriteitsbeleid. IAVA is zich bewust van zijn eigen kwetsbare handelingen en organisatorische kwetsbaarheden en tracht steeds maatregelen te treffen om zich hiertegen weerbaar op te stellen. Nadenken over een nog betere beveiliging en bescherming van de opslag en verwerking van onze (vertrouwelijke) gegevens, gebeurt op een continue wijze en wordt steeds op basis van een kosten/baten afweging beoordeeld. Het rotatieprincipe onder de auditoren wordt bewaakt door er voor te zorgen dat er voldoende verschillende partners worden aangeduid bij de teamsamenstelling bij auditopdrachten binnen de beleidsdomeinen. Hierbij wordt periodiek geïnventariseerd welke auditoren reeds lange tijd hetzelfde beleidsdomein opvolgen. Deze analyse kan indien nodig aanleiding geven tot het doorschuiven van de beleidsdomeinopvolging.

103 S D 5 m O n i t O R I n g e n k wa l i t e i t S Z O R G IAVA wil, door de toepassing van de principes van integrale kwaliteitszorg, zijn werking voortdurend verbeteren en zo zijn doelstellingen op de meest efficiënte, effectieve, integere en kwaliteitsvolle manier realiseren. Partners in I 105 I OD 5.1 Quality Assessment Review (QAR) Door de toepassing van een kwaliteitsinstrument wil IAVA behoren tot de top van de auditorganisaties bij de overheid op dit vlak. Deze kwaliteitsbenadering moet tot uitdrukking komen in de QAR-evaluatie in afstemming met de normen van het IIA (Internationaal Instituut voor Auditoren). De normen van het IIA schrijven voor dat er minimum om de vijf jaar een extern QAR plaatsvindt. Het tweede vijf-jaarlijkse QAR-rapport wordt voorzien voor De eerste voorbereidingen zullen getroffen worden begin Conform de beslissing van de Vlaamse Regering heeft IAVA in 2008 eveneens een zelfevaluatie uitgevoerd op basis van de leidraad interne controle / organisatiebeheersing. OD 5.2 Monitoringsysteem Uitwerking BSC IAVA De uitwerking van een balanced score card voor IAVA moet het agentschap in staat stellen om: de interne werking op te volgen, de voortgang in het bereiken van de doelstellingen te meten, tijdig bij te sturen, te waken over een evenwichtig doelstellingenkader, verantwoording af te leggen. 43 indicatoren werden te dien einde geselecteerd op basis van de strategische objectieven uit de beheersovereenkomst. Een monitoringsysteem werd opgesteld dat op eenvoudige wijze de nodige input voor de rapportering over de uitvoering van de beheersovereenkomst en het jaarlijkse ondernemingsplan kan aanleveren. In 2008 werd gewerkt aan de verdere verfijning van de indicatoren en de maximale automatisatie van het proces van monitoring, hetgeen resulteerde in een onlineopvolgingssysteem waarbij te allen tijde de status van de door IAVA afgeleverde aanbevelingen kan worden opgevolgd, zowel op het overkoepelend niveau van de Vlaamse administratie als op het niveau van de specifieke entiteit. Ook de maturiteitsniveaus worden gevisualiseerd op macro- en microniveau Klantenbevragingen Eind 2008 werd een klantenbevraging georganiseerd die peilde naar de tevredenheid van de klanten over de algemene werking van IAVA. Hierbij werd onderzocht of de klanten naar tevredenheid de missie, het werkterrein en de opdrachten van IAVA kenden en op welke wijze de communicatiekanalen, die IAVA ter beschikking stelt om kennis te delen en expertise te bevorderen, werden onthaald. De klanten konden hun tevredenheid bevestigen in een inschatting van 1 tot 5 waarin 1 inhoudt dat zij helemaal niet tevreden zijn met het aanbod en waarin 5 betekent dat zij absoluut tevreden zijn met het aanbod.

104 I 106 I Voor deze bevraging werden 64 entiteiten aangeschreven (departementen, IVA s zonder rechtspersoonlijkheid, IVA s met rechtspersoonlijkheid en EVA s). 35 van hen reageerden op deze oproep, waardoor de responsgraad 54,69% bedraagt. Globaal gezien kan gesteld worden dat de resultaten van deze bevragingen positief zijn en een bevestiging zijn van de toegevoegde waarde van de gekozen aanpak van IAVA. In de onderstaande tabel zijn de verschillende vragen weergegeven met het percentage voor de verschillende inschattingen. Nr. Vraag Helemaal akkoord (%) Akkoord (%) Neutraal (%) Niet akkoord (%) Helemaal niet akkoord (%) NVT (aantal antwoorden) Over IAVA 1. De VONet en internetsite van IAVA 1.1 De informatie opgenomen op de VONetsite is voldoende 17,24 65,52 13,79 3, duidelijk, relevant, nuttig en actueel. 1.2 De navigatiestructuur van de VONetsite is gebruiksvriendelijk. 20,69 62,07 13,79 3, De informatie opgenomen op de internetsite is voldoende 16,67 66,67 10,00 6, duidelijk, relevant, nuttig en actueel. 1.4 De navigatiestructuur van de internetsite is gebruiksvriendelijk. 26,67 60,00 10,00 3, Gemiddelde 20,34 63,56 11,86 4, Werkterrein en opdrachten van IAVA 2.1 Het charter van IAVA is gekend. 11,43 45,71 31,43 8,57 2, De opdrachten, taken en doelstellingen van IAVA binnen 5,71 68,57 17,14 8, de Vlaamse administratie zijn duidelijk. 2.3 Ik ken het werkterrein van IAVA. 25,71 68,57 5, Mede door de informatieverstrekking en de toelichtingen 25,71 42,86 25,71 2,86 2,86 0 van IAVA is het onderscheid tussen interne controle en interne audit duidelijk. 2.5 Ik ervaar de toegevoegde waarde van IAVA voor mijn 20,00 48,57 28,57 2, organisatie. 2.6 Ik ken het Auditcomité van de Vlaamse Administratie en zijn taken en bevoegdheden. 5,71 42,86 10,00 11, Gemiddelde 15,71 52,86 24,76 5,71 0,95 3. De missie van IAVA 3.1 De missie van IAVA is gekend. 2,86 54,29 34,29 2,86 5, IAVA is een agentschap met voldoende onafhankelijkheid. 29,41 47,06 20,59 2, IAVA is objectief. 20,59 61,76 11,76 5,88 0 1

105 Nr. Vraag Helemaal akkoord (%) Akkoord (%) Neutraal (%) Niet akkoord (%) Helemaal niet akkoord (%) 3.4 IAVA werkt met bekwame auditoren. 22,86 54,29 20,00 2, NVT (aantal antwoorden) Partners in I 107 I 3.5 IAVA vervult zijn rol als partner van het management. 11,43 45,71 34,29 8, IAVA draagt zijn steentje bij tot de uitbouw van een efficiënte, effectieve, kwaliteitsvolle en ethische organisatie. 20,00 54,29 22,86 2, Gemiddelde 17,79 52,88 24,04 4,33 0,96 Producten 4. Leidraad Interne Controle - Organisatiebeheersing 4.1 De wijze waarop de leidraad interne controle / organisatiebeheersing 22,86 54,29 22, voor de zelfevaluatie kan worden toege- past, is duidelijk. 4.2 Het gebruik van de leidraad interne controle / organisatiebeheersing draagt bij tot het beter beheersen van mijn organisatie. 17,14 57,14 25, Gemiddelde 20,00 55,71 24, Het werkdocument van de sterkte-zwakteanalyse 5.1 De wijze waarop de handreiking financiële operaties in de 12,50 25,00 56,25 6, praktijk kan worden toegepast, is duidelijk. 5.2 Het gebruik van de handreiking financiële operaties draagt bij tot het beter beheersen van mijn organisatie. 6,25 31,25 56,25 6, Gemiddelde 9,38 28,13 56,25 6, Handreiking integriteitsbeleid 6.1 De wijze waarop de handreiking integriteitsbeleid in de 7,69 50,00 30,77 7,69 3,85 9 praktijk kan worden toegepast, is duidelijk. 6.2 Het gebruik van de handreiking integriteitsbeleid draagt bij tot het beter beheersen van mijn organisatie. 4,00 44,00 40,00 8,00 4,00 10 Gemiddelde 5,88 47,06 35,29 7,84 3,92 7. Ronde Tafels / Netwerk Organisatiebeheersing 7.1 Ik of het ankerpunt van mijn entiteit neem / neemt 69,70 21,21 9, regelmatig deel aan de Ronde Tafels / Netwerksessies Organisatiebeheersing. 7.2 De onderwerpen die worden behandeld op de Ronde Tafels / Netwerksessies Organisatiebeheersing bieden mij een toegevoegde waarde. 15,63 50,00 28,13 6, Gemiddelde 43,08 35,38 18,46 3, Ondersteuning ankerpunt 8.1 Het ankerpunt van mijn entiteit ondervindt voldoende ondersteuning vanuit IAVA in de uitoefening van zijn/haar functie. 21,21 36,36 24,24 15,15 3,03 2

106 I 108 I Nr. Vraag Helemaal akkoord (%) Akkoord (%) Neutraal (%) Niet akkoord (%) Helemaal niet akkoord (%) NVT (aantal antwoorden) 9. Elektronische nieuwsbrief 9.1 De elektronische nieuwsbrief bevat relevante en nuttige informatie. Methodieken 10. Maturiteitsmodel 9,68 58,06 25,81 6, Het maturiteitsmodel en de maturiteitsinschattingen zijn 8,57 57,14 28,57 5, nuttige benchmarkinstrumenten Het maturiteitsmodel en de maturiteitsinschattingen kunnen als methodiek ook gebruikt worden voor toekomstige organisatiebrede of thema-audits. 5,71 71,43 20,00 2, Gemiddelde 7,14 64,29 24,29 4,29 0 De voornaamste vaststellingen en bevindingen uit deze klantenbevraging zullen in de loop van 2009 omgezet worden in acties ter verbetering van de dienstverlening. OD 5.3 Auditcomité en methodologieontwikkeling Binnen de vergaderingen van het Auditcomité situeren zich onder de titel principiële aangelegenheden, werkzaamheden die acties betreffen, gericht op de verbetering van de werking van IAVA. Dit kunnen zowel aangelegenheden zijn op vlak van auditgebonden onderwerpen (methodologie-ontwikkeling, ) en de te volgen strategie (in het kader van de bijdrage aan het Vlaamse regeerprogramma), als punten m.b.t. tot de werking (beheersovereenkomst en ondernemingsplannen, budgetten, personeelsaangelegenheden ). Deze materies kunnen ook door IAVA zelf geïnitieerd worden op basis van gedetecteerde mogelijkheden of aangereikte opportuniteiten. Zo kunnen o.m. de in dit rapport reeds beschreven activiteiten en initiatieven m.b.t. Duiding adviesverlening IAVA, Oriëntering auditstrategie, Planning en capaciteitsberekening , Langetermijnplanning en ondernemingsplan IAVA 2009, Inventaris mogelijke auditopdrachten en voorstel auditplan 2009, Single audit : resultaat werkzaamheden Ronde Tafel Conferentie, Evaluatie holdingmodel. aangehaald worden. Hiertoe introduceerde IAVA 21 principiële nota s bij het Auditcomité.

107 BIJLAGE 1: INTERNE WERKING VAN IAVA 1 AC T I V I T E I T E N G E G E V E N S Met het oog op de rapportering aan het Auditcomité en om de activiteiten binnen IAVA te monitoren, worden door de auditoren timesheets ingevuld per maand. Sinds november 2001 wordt dit tijdsregistratiesysteem gehanteerd. De werktijd wordt door iedereen individueel geregistreerd in tijdsblokken van dertig minuten op basis van een aantal vooraf vastgelegde activiteiten. Hiervan wordt maandelijks een overzicht gemaakt voor de gehele ploeg auditoren, inclusief de manager-auditoren. Partners in I 109 I Op basis van het aantal werkdagen en het aantal auditoren wordt het theoretisch beschikbare aantal uren aangegeven (werkdagen x auditoren x 7,36 uur). Vervolgens wordt het werkelijk in rekening gebrachte aantal uren weergegeven. Verminderd met de afwezigheden door verloven en ziekte geeft dat dan het reëel aantal gepresteerde uren. Voor de verdere opdeling wordt dat laatste cijfer gelijkgesteld met 100%. 1.1 Overzicht Overzicht Beschikbare uren In rekening gebrachte uren Gepresteerde uren (100%) (zonder verloven en afwezigheden) Uren % Uren % Uren % 33412, , ,5 100% % ,5 100% SD0: Interne werking ,34% ,90% 985,5 2,99% SD1: Bijdrage risicobeheersing Vlaamse administratie OD1.1: Planning en risicoanalyse OD1.2: Uitvoeren auditopdrachten OD1.3: Uitvoeren administratieve op drachten OD1.4: Opvolging auditmethodologie SD2: Sensibiliseren, adviseren en onder steunen management OD2.1: Kennisdatabank, goede praktijken en advies OD2.2: Vorming rond Interne Controle OD2.3: Extern communicatiebeleid OD2.4: Overlegfora Interne Controle - Interne Audit ,52% ,94% 24933,5 75,60% 2612, ,5 9,00% 59,31% 2,68 0,57% , ,5 8,53% 55,84% 6,72% 0,84% 1774, ,5 198,5 5,38% 68,05% 1,57% 0,60% 963,5 3,32% 966 3,24% 1163,5 3,53% , ,46% 0,50% 1,35% 0,00% 200, ,5 0 0,67% 0,49% 2,08% 0,00% 565,5 80,5 320,5 197 SD3: Single audit 103,5 0,36% 268,5 0,90% 620,5 1,88% OD3.1: Controlecascade OD3.2: Holdingmodel OD3.3: Netwerking 47, ,16% 0,00% 0,19% 124, ,42% 0,00% 0,48% , ,71% 0,24% 0,97% 0,60% 0,39% 0,17% 1,32%

108 I 110 I Overzicht SD4: Personeel & Organisatie ,18% 4302,5 14,42% 4223,5 12,81% OD4.1: HR-beleid OD4.2: Efficiëntie IAVA OD4.3: Interne communicatie OD4.4: Cultuur ,97% 0,05% 4,29% 0,87% ,5 9,85% 0,05% 4,40% 0,13% ,5 182 SD5: Kwaliteit 662,5 2,28% 779 2,61% ,20% OD5.1: Kwaliteitsinstrument OD5.2: BSC OD5.3: Compendium 5, ,02% 0,00% 2,26% ,00% 0,00% 2,61% 290, ,5 7,57% 0,65% 4,03% 0,55% 0,88% 0,09% 2,23% 1.2 Bespreking De activiteiten binnen IAVA kunnen in enkele grote blokken worden opgedeeld. Het gaat om de reëel gepresteerde werktijden (dus rekening houdend met afwezigheden wegens ziekte en verlof) Auditactiviteiten Voor 2008 werden bij de auditoren volgende percentages genoteerd (bron: timesheets). Auditactiviteiten Uren % Reguliere audits (incl. opvolging) 17023,5 61,62% 64,97% Ad-hoconderzoeken (incl. opvolging) 1997,5 7,23% Europese structuurfondsen 926,5 3,35% 8,57% Forensische audits 370,5 1,34% Totaal ,54% Vorming Aan vorming besteedden de auditoren in uren (ten opzichte van in 2007), of 6,99 % van de totale tijdsbesteding. Dit betekent een opmerkelijke terugval in vergelijking met vorige jaar. Het uitzonderlijk hoge aantal uren vorming in 2007 (8,59%) was echter mede te verklaren door de deelname van het gehele auditteam aan het IIA-symposium in Amsterdam (juli 2007). In 2008 vond geen gelijkaardige activiteit plaats Ondersteunende activiteiten en interne werking Aan ondersteunende activiteiten en interne werking werden in 2008 door de auditoren uren besteed of 9,49 % van hun tijd. Hierbij zijn opgenomen: diverse HR-aangelegenheden (zoals PLOEG), ontwikkeling van het competentieboek, teamvergaderingen, ronde tafels, redactieteam compendium, etc.

109 2 P e r s o n e e l 2.1 Situatie op 31 december 2008 Partners in I 111 I Op 31 december 2008 bestond IAVA uit 28 (27,4 VTE) personen: 1 administrateur-generaal; 3 manager-auditoren; 1 staflid; 9 senior auditoren (8,9 VTE); 11 (junior) auditoren; 3 ondersteunende medewerkers (2,5 VTE). 2.2 Overzicht Op 31 december 2008 bestond IAVA uit 28 (27,4 VTE) personen ten opzichte van 25 (24,4 VTE) personen op 31 december De volgende wijzigingen in het personeelsbestand werden genoteerd: Datum In Out Totaal 31 december januari 2008 auditor 24 5 mei 2008 auditor augustus 2008 auditor 26 1 september 2008 auditor 27 3 november 2008 auditor Verdeling van het personeel (leeftijd, graad en geslacht) Hierna volgt de verdeling van het personeel volgens leeftijd, graad en geslacht. De gemiddelde leeftijd van het team op 31 december 2008 was 38,21 jaar (ten opzichte van 39,04 jaar op 31 december 2007). Verdeling volgens 31 december december 2008 leeftijd Jonger dan 30 jaar 1 2 Vanaf 30 tot 34 jaar 9 6 Vanaf 35 tot 39 jaar 6 10 Vanaf 40 tot 44 jaar 3 5 Vanaf 45 jaar 6 5

110 I 112 I Verdeling volgens 31 december december 2008 graad Niveau A Niveau B 0 0 Niveau C 2 2 Niveau D 1 1 Verdeling volgens 31 december december 2008 geslacht Vrouw 7 (28%) 9 (32%) Man 18 (72%) 19 (68%)

111 I 114 I COLOFON Verantwoordelijke uitgever Eddy Guilliams Boudewijnlaan 30, 1000 Brussel Foto s Photonica Vormgeving IAVA Depotnummer D/2009/3241/154

112 I 116 I Interne Audit van de Vlaamse Administratie Boudewijngebouw, 5de verdieping Boudewijnlaan, Brussel