Handreiking positionering lidorganisaties Mezzo

Transcriptie

1 Handreiking positionering lidorganisaties Mezzo Mezzo Auteur : HHM Bunnik, december 2008 Code Pagina 1 van 32 -

2 Inhoudsopgave 1. INLEIDING THEORETISCH KADER ORGANISATIEMODELLEN HUIDIGE SITUATIE LIDORGANISATIES MEZZO CONTEXTUELE DIMENSIES Doelen en strategie Processen Omgeving Schaalgrootte Organisatiecultuur STRUCTURELE DIMENSIES Opbouw organisatie Specialisatie Standaardisatie en formalisatie Professionalisme POSITIONERING ALGEMEEN SCENARIO S CONCLUSIE ORGANISATIEASPECTEN SAMENWERKING INTERNE ORGANISATIE CONCLUSIE ADVIES...28 Bijlage 1 Primair proces mantelzorgondersteuning...30 Bijlage 2 Primair proces intensieve vrijwilligerszorg...31 Bijlage 3 Proces werving, selectie, training en begeleiding vrijwilligers Pagina 2 van 32

3 1. Inleiding Sinds 1 januari 2007 is de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) ingevoerd. Hierdoor zijn gemeenten verantwoordelijk geworden voor de ondersteuning van mantelzorgers en de coördinatie en begeleiding van vrijwilligers in zorg en welzijn (Prestatieveld 4). Voor die tijd was dit - als onderdeel van de AWBZ - de verantwoordelijkheid van het Rijk. Het verschuiven van deze verantwoordelijkheid van een centraal naar een meer decentraal niveau betekent voor organisaties in de informele zorgverlening dat zij hun middelen niet meer via het zorgkantoor ontvangen, maar via de gemeenten. Voor de organisaties van Mantelzorgondersteuning, Intensieve Vrijwilligerszorg en Expertise en Vertegenwoordiging betekent dit een hele omslag die ook gevolgen heeft voor de bedrijfsvoering van deze organisaties. Veel lidorganisaties van Mezzo worden geconfronteerd met de vraag hoe zij beter kunnen inspelen op actuele ontwikkelingen en de wensen en behoeften van gemeenten als belangrijkste financiers. Het gaat dan om aspecten die betrekking hebben op hun positionering, de onderlinge (regionale)samenwerking en de organisatievorm die daarbij aansluit. Op verzoek van Mezzo is deze notitie opgesteld die een handreiking biedt bij het omgaan de zojuist geschetste veranderingen in de informele zorgsector. De handreiking richt zich daarbij op de organisaties voor Mantelzorgondersteuning en Intensieve Vrijwilligerszorg. De platforms belangenbehartiging vormen geen onderdeel van deze handreiking. Gevolgde aanpak Eerst is een beeld verkregen van de huidige situatie en de knelpunten die daarbij worden ervaren. Hiertoe is gebruik gemaakt van beschikbare gegevens van Mezzo. Daarnaast is tijdens het directeurenoverleg in mei 2008 gesproken met vertegenwoordigers van enkele lidorganisaties. Vervolgens zijn algemene organisatietheorieën verzameld. Op basis van deze informatie zijn diverse toekomstscenario s met de daarbij horende voor- en nadelen uitgewerkt. Deze scenario s zijn besproken tijdens het directeurenoverleg in oktober In overleg met Mezzo is vervolgens de definitieve handreiking opgesteld. Leeswijzer In hoofdstuk 2 wordt op basis van de verzamelde organisatietheorieën het theoretisch kader beschreven waarbinnen de handreiking is opgesteld. Aan de hand van dit kader wordt in hoofdstuk 3 de huidige situatie beschreven. In hoofdstuk 4 wordt vervolgens weergegeven hoe organisaties zich kunnen positioneren. In hoofdstuk 5 wordt vervolgens aangegeven welke organisatieaspecten van belang zijn. Ten slotte worden in hoofdstuk 6 een samenvattend advies gegeven. - Pagina 3 van 32 -

4 2. Theoretisch kader organisatiemodellen Om inzicht te geven in de opbouw en kenmerken van organisaties wordt in dit hoofdstuk een theoretisch kader geschetst. Gekozen is om als theoretisch kader het organisatiemodel van Daft (1998) te gebruiken. Vanwege de goede toepasbaarheid van het model op de informele zorgsector, voortkomend uit de wisselwerking tussen diverse elementen van het model, is dit model leidraad in deze handreiking. De spanningsvelden, maar ook kansen, die ontstaan door de wisselwerking tussen bovengenoemde elementen, zijn kenmerkend voor de situatie waarin de lidorganisaties van Mezzo zich momenteel bevinden. In figuur 1 wordt het organisatiemodel van Daft (en daarmee de contouren van dit theoretisch kader) weergegeven. Volgens Daft (1998) kan een organisatie in dimensies worden verdeeld die uiteen vallen in twee categorieën: contextuele dimensies en structurele dimensies. Om organisaties te begrijpen en te kunnen evalueren, moeten zowel de structurele als de contextuele dimensies van de organisatievorm in kaart worden gebracht en worden onderzocht. Contextuele dimensies omschrijven de context waarin de organisatie zich bevindt: de doelen en strategie, processen, omgeving, et cetera. Contextuele dimensies liggen ten grondslag aan de structuur van de organisaties. Structurele dimensies omschrijven de interne kenmerken van de organisatie zoals de gezaghiërarchie, de mate van centralisatie, et cetera. DOELEN EN STRATEGIE OMGEVING CULTUUR STRUCTUUR 1. Formalisatie 2. Specialisatie 3. Standaardisatie 4. Gezagshiërarchie 5. Complexiteit 6. Centralisatie 7. Professionalisme 8. Personeelsratio s SCHAAL PROCESSEN ORGANISATIE Figuur 1. Organisatiemodel Daft De verschillende deelcomponenten van de contextuele- en structurele dimensies worden in het volgende hoofdstuk beschreven en voor de lidorganisaties van Mezzo uitgewerkt. Met betrekking tot de structurele dimensie worden alleen die deelcomponenten uitgewerkt die relevant zijn voor de lidorganisaties van Mezzo. - Pagina 4 van 32 -

5 3. Huidige situatie lidorganisaties Mezzo Dit hoofdstuk beschrijft de opbouw en kenmerken van lidorganisaties van Mezzo aan de hand van de dimensies die in het voorgaande hoofdstuk zijn genoemd. De gegevens die hierbij gebruikt zijn, zijn afkomstig uit:het Kwaliteitsmodel Mezzo (Mezzo, 2008), Functies Steunpunten Mantelzorg en organisaties Intensieve Vrijwilligerszorg (Mezzo, 2008), Branchemonitor 2007 (eerste nulmeting) en het directieoverleg van Mezzo. Daarnaast is gebruik gemaakt van de kennis die is voortkomen uit intensieve contacten met tal van organisaties in de informele zorgsector. 3.1 Contextuele dimensies Contextuele dimensies omschrijven de hele organisatie: de doelen en strategie, de processen, de omgeving, de schaal en de cultuur DOELEN EN STRATEGIE Lidorganisaties van Mezzo waarop deze handreiking zich richt zijn de Steunpunten Mantelzorg en organisaties voor Intensieve Vrijwilligerszorg. Binnen de organisaties voor Intensieve Vrijwilligerszorg worden de Vrijwillige Thuishulp, de Vriendendiensten en de Buddyzorg onderscheiden. - Vrijwillige Thuishulp: hulp van een vaste vrijwilliger aan mensen met een beperking of chronische ziekte of aan een mantelzorger. Dit laatste wordt ook wel respijtzorg genoemd. Vrijwillige Thuishulp heeft tot doel om deze mensen te ondersteunen zodat zij als volwaardige burgers mee kunnen doen in de samenleving zoals zij zelf graag willen. De vrijwilligers bieden praktische hulp. - Buddyzorg: een buddy ondersteunt iemand met een ernstige levensbedreigende of chronische ziekte en/of langdurige fysieke beperkingen, waarbij sprake is van een forse impact van de ziekte op het leven van de cliënt. Buddyzorg heeft tot doel de ander te helpen om hier beter mee om te gaan en zijn of haar zelfstandigheid te vergroten. Buddy s zijn vooral gesprekspartner en bieden een luisterend oor of helpen bij het opbouwen van een sociaal netwerk. - Vriendendienst: deze organisaties zetten vrijwilligers in bij iemand met psychische of psychiatrische problemen. Een maatje is er gewoon of gaat samen met de ander op stap. De doelstelling van Vriendendienst is om het isolement van mensen met psychische of psychiatrische problematiek te verminderen en zodoende voor maatschappelijke integratie te zorgen. Overige doelen zijn het voorkomen van terugval, heropnames, functionele achteruitgang en de kwaliteit van hun leven te verhogen. - Steunpunten Mantelzorg: dit zijn organisaties waar mantelzorgers terecht kunnen voor persoonlijk advies, informatie, praktische en emotionele steun, cursussen en lotgenotencontact. De doelstelling van Steunpunten Mantelzorg is om mantelzorgers te ondersteunen, zodat zij in staat zijn de zorg aan hun naaste te verlenen zolang zij dit kunnen en wensen. De lidorganisaties van Mezzo ontwikkelen zich vanuit de eigen situatie en mogelijkheden. De wijze waarop dit is gebeurd, is niet overal hetzelfde geweest. Zo zijn er verschillen in: - Pagina 5 van 32 -

6 - Grootte: De omvang van de lidorganisaties van Mezzo varieert sterk. Uit de branchemonitor (2007) en het directeurenoverleg komt naar voren dat het aantal FTE binnen de lidorganisaties van Mezzo varieert van circa 1 tot 16 FTE. Wanneer er vanuit wordt gegaan dat medewerkers een aanstelling hebben van rond de 0,6 FTE varieert het aantal medewerkers van circa 1 tot Werkgebied: De organisatie kan lokaal werkzaam of regionaal, ten behoeve van één of meerdere gemeenten. - Organisatieaspecten: Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt naar zelfstandige stichting, onderdeel extramurale zorgaanbieder/thuiszorgorganisatie, onderdeel intramurale zorgaanbieder, onderdeel welzijnsorganisatie, onderdeel MEEorganisatie. Het merendeel van de organisaties een stichting is die niet zelfstandig is, maar deel uitmaakt van een ander type organisatie. - Functies: Lidorganisaties van Mezzo geven mantelzorgondersteuning of intensieve vrijwilligerszorg én verrichten daarnaast bijna altijd werkzaamheden die vallen onder de functie Expertise en Vertegenwoordiging. Met name de combinatie Vrijwillige Thuishulp met mantelzorgondersteuning wordt veel gemaakt. Samenvatting In de informele zorgsector wordt diversiteit beschouwd als kracht van de sector. De vaak kleine organisaties in deze sector, die meestal een combinatie van functies leveren, hebben de mogelijkheid op maat aan te sluiten bij lokale wensen en mogelijkheden van burgers PROCESSEN Het begrip processen behelst de acties en technieken waarmee de input (datgene dat het proces doet starten, bijvoorbeeld de hulpvraag) in output (producten/diensten, bijvoorbeeld het ondersteuningsaanbod dat wordt geboden aan de hulpvrager) wordt omgezet. Voor lidorganisaties van Mezzo houdt dit een beschrijving van het proces van het eerste contact of aanmelding voor mantelzorgondersteuning en/of intensieve vrijwilligerszorg in. Ook de beschrijving van het proces van werving, selectie, training en begeleiding van vrijwilligers kan hier onder worden geschaard. Alle Steunpunten Mantelzorg bieden hun ondersteuning volgens een vergelijkbaar primair proces. Dit proces is schematisch weergegeven in bijlage 1. In dit proces zijn de volgende stappen te onderscheiden: 1. Contact + aanmelding vraag. Het primair proces van mantelzorgondersteuning begint bij het eerste contact met de mantelzorger. De mantelzorger meldt zich met een vraag bij het Steunpunt. Het kan zijn dat bij de aanmelding blijkt dat de mantelzorger beter door een andere instantie kan worden geholpen. In dat geval wordt doorverwezen. Ook kan blijken dat er belangstelling is voor een bepaalde (eenmalige) activiteit. Dan wordt de betreffende mantelzorger aan die activiteit verbonden. Bij verdergaande vragen vindt een intake plaats. - Pagina 6 van 32 -

7 2. Intake. Wanneer de mantelzorger een vraag heeft die voor begeleiding door het Steunpunt in aanmerking komt, wordt de vraag nader geanalyseerd en omschreven. 3. Inzet ondersteuningsaanbod. Op basis van de geanalyseerde en omschreven vraag van de mantelzorger wordt uit de mogelijkheden van het Steunpunt een passend ondersteuningsaanbod met een mix van één of meer begeleidingsactiviteiten voorgesteld en ingezet. 4. Evaluatie. Op de afgesproken tijden wordt de geboden mantelzorgondersteuning geëvalueerd. Dit om het ondersteuningsaanbod zo goed mogelijk aan te laten sluiten bij de vraag van de mantelzorger. Zonodig wordt het aanbod aangepast. 5. Afsluiting. Wanneer uit de evaluatie blijkt dat de mantelzorger geen ondersteuning mee nodig heeft van het Steunpunt wordt inzet beëindigd. Intensieve vrijwilligerszorg wordt door de Vrijwillige Thuishulp, Vriendendiensten en Buddyzorg volgens een vergelijkbaar primair proces geboden. De manier waarop een invulling wordt gegeven aan de processtappen en daarmee het beroep dat wordt gedaan op de coördinator en vrijwilliger kan verschillen. Het primair proces is schematisch weergegeven in bijlage 2. In dit proces zijn de volgende stappen te onderscheiden: 1. Aanmelding. Het primair proces begint bij de aanmelding van een hulpvraag bij een organisatie voor Vrijwillige Thuishulp, Vriendendienst of Buddyzorg. 2. Intake. Gedurende de intake wordt de hulpvraag nader geanalyseerd en omschreven. Op basis hiervan wordt nagegaan of de hulpvraag kan leiden tot de inzet van (een) vrijwilliger(s). Indien dit niet het geval is dan wordt de hulpvrager doorverwezen naar een andere organisatie. 3. Selectie vrijwilliger. Op basis van voorgaande stappen wordt door de coördinator een geschikte vrijwilliger gezocht om een invulling te geven aan de hulpvraag. Indien er geen geschikte vrijwilliger kan worden gevonden, kan er voor worden gekozen (tijdelijk) de hulpvraag aan te passen en/of een geschikte vrijwilliger te gaan werven. 4. Kennismaking. Als de vrijwilliger is gevonden wordt een kennismakingsgesprek georganiseerd voor de hulpvrager en de vrijwilliger. Vaak is de coördinator hierbij aanwezig. 5. Match. Wanneer de vrijwilliger door de hulpvrager geschikt is bevonden, wordt de ondersteuning gestart. Hierbij worden afspraken gemaakt over de momenten waarop de ondersteuning wordt geboden, waaruit die bestaat en hoe die wordt geëvalueerd. 6. Evaluatie. Op afgesproken tijden wordt de geboden ondersteuning geëvalueerd. Dit om het ondersteuningsaanbod zo goed mogelijk aan te laten sluiten bij de hulpvraag. Zonodig wordt een andere vrijwilliger gezocht of het aanbod - Pagina 7 van 32 -

8 aangepast. Bijvoorbeeld van kortdurende incidentele naar langdurende intensieve begeleiding. 7. Afsluiting. Wanneer uit de evaluatie blijkt dat de hulpvrager geen ondersteuning meer nodig heeft van het steunpunt wordt inzet beëindigd. Eventueel kan de hulpvrager worden doorverwezen naar een andere organisatie. Naast het primair proces worden ook (nieuwe) vrijwilligers geworven, geselecteerd, getraind en begeleid. Dit proces is schematisch weergeven in bijlage 3. Nadat de organisatie met een potentiële vrijwilliger in contact is gekomen, vindt een selectiegesprek plaats. Zo nodig volgt een basistraining waarna wordt geëvalueerd of de vrijwilliger inzetbaar is. Tijdens de actieve inzet van de vrijwilliger wordt deze begeleid. Tevens wordt de inzet van de vrijwilliger geëvalueerd. Zonodig vindt bijstelling plaats. Naast de in deze paragraaf beschreven functies (Directe mantelzorgondersteuning en intensieve vrijwilligerszorg) bestaat nog een derde functie (Expertise en Vertegenwoordiging). Voor deze functie is geen proces weergegeven. Dit vanwege de diverse manieren waarop binnen de verschillende lidorganisaties aan dit proces een invulling wordt gegeven. Deze diversiteit is ontstaan doordat de inhoud van de functie Expertise en vertegenwoordiging sterk afhankelijk is van de regionale en historische situatie. Samenvatting Er bestaat een beperkt aantal (vergelijkbare) kernprocessen die gehanteerd worden binnen lidorganisaties van Mezzo. Deze processen vormen ook het centrale uitgangspunt bij het registratiesysteem en het kwaliteitsmodel van Mezzo OMGEVING De omgeving omvat alle elementen buiten de grenzen van de organisatie. De omgeving valt uiteen in een directe- en een indirecte omgeving. De directe omgeving wordt gevormd door organisaties en groepen waar de organisatie direct mee te maken heeft, zoals cliënten, concurrenten en financiers. De indirecte omgeving wordt gevormd door ontwikkelingen waarop de organisatie geen invloed heeft, zoals beleid, economische-, sociale-, en technologische ontwikkelingen, en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Directe omgeving De gemeente is een belangrijke partij in de directe omgeving van de lidorganisaties van Mezzo. Tot 1 januari 2007 waren de organisaties voor informele zorg voor het grootste deel van hun financiering afhankelijk van de subsidieregeling Coördinatie Vrijwillige Thuishulp en Mantelzorgondersteuning (CVTM). De stijl van subsidiering is veranderd met de invoering van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo). De verantwoordelijkheid voor mantelzorg- en vrijwilligersbeleid is hierdoor als prestatieveld neergelegd bij de gemeenten. Met de invoering van de Wmo heeft de gemeente de taak om het werk van Steunpunten Mantelzorg en organisaties voor Vrijwillige Thuiszorg, Buddyzorg en Vriendendiensten financieel mogelijk te maken. De middelen uit de CVTM-regeling zijn over gemeenten verdeeld volgens het CEBEON-model zonder oormerking. Dit betekent dat gemeenten geheel zelfstandig kunnen bepalen waaraan het budget wordt besteed, waardoor ook diversiteit tussen gemeenten ontstaat. Het is dus niet per definitie zo dat lidorganisaties van - Pagina 8 van 32 -

9 Mezzo het totale beschikbare budget van de gemeente voor de ondersteuning van vrijwilligers en mantelzorgers krijgen. Zij zullen zich hiervoor moeten profileren. Gemeenten werken steeds meer volgens het principe van prestatiefinanciering, waarbij onder andere gelet wordt op de output (resultaten) en de kostprijzen. Met deze veranderde financiering worden concurrerende organisaties zoals welzijnsorganisaties, kerken en andere belangen- en vrijwilligersorganisaties dan ook steeds belangrijkere partijen op het gebied van vrijwilligerszorg en mantelzorgondersteuning. Indirecte omgeving Net als in de directe omgeving speelt in de indirecte omgeving het beleid dat voortkomt uit de Wmo een grote rol. De Wmo zorgt er voor dat iedereen zo lang mogelijk zelfstandig kan blijven wonen en kan meedoen in de samenleving. De achterliggende gedachte van het Rijk hierbij is dat meedoen en elkaar helpen goed is voor de samenhang in de samenleving. Soms lukt het mensen niet om mee te doen zonder extra hulp. Zij ontvangen dan ondersteuning van mantelzorgers en/of vrijwilligers. Als vrijwillige hulp niet meer voldoende blijkt, wordt professionele zorg ingezet. Voortkomend uit het beleid van de Wmo wordt er een steeds groter beroep gedaan op mantelzorgers en vrijwilligers. Ook de dubbele vergrijzing (meer ouderen en de ouderen worden steeds ouder) doet de vraag hiernaar toenemen. Hoewel de vraag stijgt, daalt het aanbod. Uit onderzoek blijkt dat het aanbod van mantelzorgers daalt doordat het aantal kleine gezinnen en alleenstaanden toeneemt en familieleden verder van elkaar verwijderd wonen. Voor de lossere en kleinere familiebanden zijn voor een deel vriendennetwerken in de plaats gekomen. Verkleining van sociale netwerken beperkt de mogelijkheden om mantelzorg te verlenen en in te passen in het leven. Uit onderzoek blijkt ook dat het aanbod van vrijwilligers niet voldoende is voor de vraag. Net als de toenemende krapte op de arbeidsmarkt, met name in de zorgsector, geldt een krapte in het aanbod van vrijwilligers. Potentiële vrijwilligers zijn bovendien kritisch in hun keuze voor vrijwilligerswerk. Men wil zeggenschap hebben over eigen invulling van tijd, waardoor vrijwilligerstaken lastig zijn te plannen. Daarnaast speelt het proces van individualisering een rol in het aanbod van vrijwilligers. Steeds meer wordt uit het oog verloren dat er mensen zijn die door ziekte of gebrek niet in staat zijn zelf een goede positie in de samenleving in te nemen. De schaarste aan vrijwilligers in de informele zorgsector baart zorgen. Gelukkig zijn er momenteel kansen in deze sector. De maatschappij en politiek hebben veel aandacht voor mantelzorg en vrijwilligers. Extra middelen worden beschikbaar gesteld, omdat men overtuigd is van de noodzaak van (voldoende) mensen die op informele wijze de medemens willen ondersteunen. Daarnaast kunnen technologische ontwikkelingen worden genoemd. Ontwikkelingen op het gebied van technologie bieden wellicht in de toekomst een oplossing voor de schaarste aan vrijwilligers. ICT of informatisering biedt mogelijkheden voor nieuwe vormen van contacten via de computer. Het kan een aanvulling zijn voor zowel de mensen die zorg geven als voor degenen die zorg ontvangen. Belangrijk voordeel bij deze vorm van vrijwilligerszorg is dat de vrijwilliger minder gebonden is aan tijd en omgeving voor het verlenen van zorg. Samenvatting Op dit moment doen zich in de omgeving van de lidorganisaties belangrijke ontwikkelingen voor. De belangrijkste ontwikkeling voor de lidorganisaties is de - Pagina 9 van 32 -

10 veranderende rol van de gemeenten. Door de invoering van de Wmo is de verantwoordelijkheid voor mantelzorg- en vrijwilligersbeleid als prestatieveld neergelegd bij de gemeenten. Hierdoor heeft de gemeente de taak om het werk van Steunpunten Mantelzorg en organisaties voor Vrijwillige Thuiszorg, Buddyzorg en Vriendendiensten financieel mogelijk te maken SCHAALGROOTTE Schaalgrootte heeft betrekking op de omvang van de organisatie. Deze kan uitgedrukt worden in: het aantal werknemers, het bereik van de organisaties, aantal koppelingen dat tussen vrijwilligers en zorgvragers is gevormd. Uit de branchemonitor (2007) en het directeurenoverleg komt naar voren dat het aantal FTE binnen de lidorganisaties van Mezzo varieert van circa 1 tot 16 FTE. Wanneer er vanuit wordt gegaan dat medewerkers een aanstelling hebben van rond de 0,6 FTE varieert het aantal medewerkers van circa 1 tot 30. Wanneer wordt gesproken over het bereik van de organisaties, gaat het over het aantal inwoners waarvoor wordt gewerkt. Over het bereik van de lidorganisaties is door het ontbreken van gegevens in algemene termen geen aanwijzing te geven. Wel kan er op basis van gegevens van het Sociaal Cultureel Planbureau een inschatting worden gemaakt van het bereik van Steunpunten Mantelzorg. Uit deze gegevens blijkt dat ongeveer 15% van de bevolking mantelzorg levert. Van deze mantelzorg dreigt circa 7% overbelast te raken of is reeds overbelast. Op grond van ervaringen kan worden gesteld dat een Steunpunt Mantelzorg ongeveer 20% van haar potentiële doelgroep weet te bereiken. Dit kan worden geïllustreerd met onderstaand voorbeeld. Wanneer een gemeente inwoners heeft betreft dit dus ongeveer 9000 mantelzorgers. Daarvan zijn 630 (7%) potentieel overbelast. Wanneer wordt uitgegaan van een bereik van 20% zou dit betekenen dat het Steunpunt Mantelzorg jaarlijks een bereik heeft van circa 126 mantelzorgers met een hulpvraag. Daarnaast kan een inschatting worden gemaakt van het percentage van de bevolking dat een ziekte of handicap heeft of een overbelaste mantelzorger is en als gevolg daarvan een hulpvraag heeft waarvoor een vrijwilliger kan worden ingezet. Dit percentage ligt rond de 0,3% (Handreiking financiering organisaties Mantelzorg en Vrijwilligerzorg, 2007). Op basis van dit percentage kan een inschatting worden gemaakt van het bereik van organisaties voor Intensieve Vrijwilligers. Wanneer een gemeente inwoners heeft is er behoefte aan vrijwilligers voor circa 150 hulpvragen. Over het gemiddeld gerealiseerde aantal koppelingen tussen een hulpvrager en een vrijwilligers, zijn geaggregeerde gegevens beschikbaar. Samenvatting Wanneer wordt gekeken naar de schaalgrootte van lidorganisaties, dat blijken grote verschillen voor te komen. Dit betreft zowel het aantal werknemers van een lidorganisatie, als, daarmee samenhangend, het aantal bereikte mantelzorgers en het aantal koppelingen dor de lidorganisaties. - Pagina 10 van 32 -

11 3.1.5 ORGANISATIECULTUUR De organisatiecultuur wordt bepaald door belangrijke waarden, opvattingen en normen die werknemers met elkaar delen. Kenmerkend voor Vrijwillige Thuishulp, Vriendendiensten en Buddyzorg en de Steunpunten Mantelzorg is dat zij mensen steunen die onbetaald zorgen voor een ander. Een belangrijke waarde die hieraan gekoppeld is, is er willen zijn voor de ander. Normgevend hierbij is dat vrijwilligers tijd en aandacht hebben voor cliënten. Voor de lidorganisaties van Mezzo betekent dit dat zij vraaggericht werken. De cliënt staat immers centraal. Samenhangend met er willen zijn, zijn persoonlijke betrokkenheid en solidariteit ook belangrijke waarden binnen lidorganisaties. Betrokkenheid en solidariteit bij het verlenen van zorg aan andere mensen impliceert het informele gevoel dat mensen zouden moeten krijgen bij het ontvangen van ondersteuning. Dit is precies wat lidorganisaties van Mezzo ook beogen. Een andere waarde die ook erg belangrijk is binnen de lidorganisaties van Mezzo is het hebben van een eigen identiteit. Enerzijds gaat het hierbij om het respecteren van de eigen identiteit van cliënten. Zij, als uniek persoon, staan centraal. Cliënten houden de eigen regie over hun leven en hebben een eigen keuzevrijheid. Organisaties zullen hiernaar moeten handelen. Anderzijds gaat het bij de eigen identiteit om de eigenheid van de verschillende functies van informele zorgorganisaties. Vrijwillige thuiszorg, vriendendiensten en buddyzorg hebben dan wel als gemeenschappelijk kenmerk dat zij informele zorg ondersteunen, hierbinnen verschillen zijn. Samenvatting De informele zorgsector wordt gekenmerkt door waarden als er willen zijn, solidariteit, betrokkenheid, het behouden van eigen identiteit en het centraal stellen van de cliënt. De vraaggerichte manier van werken van lidorganisaties van Mezzo sluit hier nauw op aan. 3.2 Structurele dimensies De structurele dimensies hebben betrekking op de interne kenmerken van een organisatie. Het betreft hier de elementen waaruit lidorganisaties van Mezzo zijn opgebouwd die de lidorganisaties hun eigenheid geven en de manier waarop zaken binnen de lidorganisaties zijn georganiseerd OPBOUW ORGANISATIE Bij de opbouw van de organisatie valt te denken aan gezagshiërarchie, personeelsopbouw, complexiteit en centralisatie. Lidorganisaties van Mezzo hebben in hoofdlijnen allen dezelfde hiërarchische opbouw. De meeste lidorganisaties van Mezzo zijn niet-zelfstandige stichtingen die deel uitmaken van een andere organisatie, waarbij de beslissingsbevoegdheid bij een Directie / Raad van Bestuur ligt. Bij organisaties die onderdeel zijn van een andere organisatie ligt deze bevoegdheid over het algemeen bij het afdelingshoofd. Het overige personeel is binnen de lidorganisaties, in een smalle piramidevorm, over verschillende functies verdeeld. Naast het management kent men coördinatoren en overhead. Daarnaast kent men in de intensieve vrijwilligerszorg vrijwilligers. Gezien de beperkte schaal van de organisatie is de personeelsratio / de - Pagina 11 van 32 -

12 span of control van de managers over het algemeen beperkt. Door het geringe aantal niveaus in de hiërarchie en het beperkte aantal afdelingen en medewerkers, zijn de lidorganisaties organisatiekundig te typeren als niet complex SPECIALISATIE Specialisatie heeft betrekking op het verkleinen van de diversiteit aan producten/diensten die worden geleverd. Lidorganisaties van Mezzo richten zich op een of meer van de volgende functies: directe mantelzorgondersteuning, intensieve vrijwilligerszorg, en expertise en vertegenwoordiging. Over het algemeen hebben ook medewerkers van deze organisaties zich gespecialiseerd in een bepaalde functie. Zij zijn immers binnen een organisatie belast met taken die behoren bij één van deze functies. Mantelzorgondersteuning Mantelzorg wordt doorgaans omschreven als langdurige onbetaalde zorg die wordt verleend aan iemand in de naaste omgeving, waarbij de sociale relatie de basis vormt voor het verlenen van hulp. Mantelzorgondersteuning is de verzamelterm voor alle voorzieningen en diensten die de draagkracht van mantelzorgers vergroten en/of de draaglast verlichten. Binnen de mantelzorgondersteuning kan een onderscheid worden gemaakt tussen directe- en indirecte ondersteuning. Directe ondersteuning wordt direct aan de mantelzorger geboden, dit kan zowel individueel als groepsgewijs gebeuren. Basisfuncties (lokale mantelzorgondersteuning) volgens het Richtinggevend kader voor invulling van het Wmo prestatieveld 4 (Mezzo, mei 2008) zijn: - informatie - advies en begeleiding - emotionele steun - educatie - praktische hulp - respijtzorg - financiële tegemoetkoming - materiële hulp Tot indirecte ondersteuning worden de activiteiten gerekend die niet direct aan de mantelzorger worden geboden, maar wel van invloed zijn op de situatie van de mantelzorgers. Indirecte mantelzorgondersteuning valt onder de functie expertise en vertegenwoordiging. Intensieve Vrijwilligerszorg Bij de functie intensieve vrijwilligerszorg is er sprake van het matchen van een hulpvrager en een vrijwilliger. Hierbij worden de doelen van beide betrokkenen met elkaar verbonden. De vrijwilliger wordt door de organisatie geworven, geselecteerd, getraind en begeleid. Binnen de functie intensieve vrijwilligerszorg wordt een onderscheid gemaakt tussen de uitvoeringsorganisaties Vrijwillige Thuishulp, Vriendendiensten en Buddyzorg. Deze organisaties geven ieder een eigen inhoudelijke invulling aan de functie intensieve vrijwilligerszorg, gericht op hun doelgroep. - Pagina 12 van 32 -

13 Vrijwillige Thuishulp Vrijwillige Thuishulp wordt door een vrijwilliger geboden aan mensen met een beperking of chronische ziekte of aan een mantelzorger. Laatstgenoemde wordt ook wel vrijwillige respijtzorg genoemd. De vrijwilliger neemt dan tijdelijk taken van de mantelzorger over om deze te ontlasten. Binnen het ondersteuningsaanbod kan dus een onderscheid worden gemaakt in: - vrijwilligershulp aan mensen met een beperking; - vrijwilligershulp aan mensen met een chronische ziekte; - vrijwilligershulp aan mantelzorgers. De wijze van ondersteuning is te onderscheiden in: - langdurige intensieve ondersteuning; - incidenteel en kortdurende ondersteuning. Vriendendiensten Vriendendiensten bieden mensen met psychische- of psychiatrische problemen ondersteuning bij deelname aan de samenleving, waarbij sociaal isolement wordt voorkomen of doorbroken. Vriendendiensten zetten vrijwilligers in door hen één op één te koppelen aan mensen met psychiatrische problematiek. Het koppel onderneemt regelmatig alledaagse activiteiten met elkaar. Er zijn is vertrekpunt en wederkerigheid staat centraal. Vriendendiensten leveren zo een bijdrage aan het maatschappelijk integreren. Bij de ene deelnemer draagt het contact bij aan het structureren van het dagelijks leven, een ander voelt zich ondersteund in sociale of in maatschappelijke zin, of bij het omgaan met vooroordelen die de samenleving heeft over psychiatrie. Vriendendiensten bieden verschillende soorten diensten. Kenmerk voor alle vriendendiensten is dat men maatjescontact biedt. Steeds meer Vriendendiensten bieden daarnaast: groepscontact tussen deelnemers, informatiebijeenkomsten gericht op maatschappelijke integratie van mensen met een psychiatrische achtergrond, activiteiten gericht op verbetering en beeldvorming van de doelgroep. Buddyzorg Bij buddyzorg bieden vrijwilligers sociaal emotionele ondersteuning aan mensen met een ernstige chronische of levensbedreigende ziekte en/of langdurige fysieke beperking. De ondersteuning is gericht op het versterken van de autonomie en persoonlijke kracht van deze mensen binnen een afgebakende periode. De ondersteuning kan bijvoorbeeld geboden worden door met de vrager activiteiten te ondernemen, open te staan voor emoties van de vrager, de vrager te steunen bij het omgaan met de ziekte en de gevolgen daarvan in het dagelijks leven, en steun te bieden in het contact met artsen en hulpverleners. Expertise en vertegenwoordiging Naast de functies directe mantelzorgondersteuning en intensieve vrijwilligerszorg wordt de functie expertise en vertegenwoordiging onderscheiden. De functie expertise en vertegenwoordiging kan worden uitgevoerd in combinatie met de andere functies, maar ook afzonderlijk. De productgroep Expertise en Vertegenwoordiging richt zich op activiteiten die niet direct voortvloeien uit de vraag van een mantelzorger, zorgvrager of vrijwilliger, maar die wel een belangrijke bijdrage leveren aan een klimaat waarin mensen de zorg voor een ander op zich willen en kunnen nemen. De werkelijke invulling die - Pagina 13 van 32 -

14 wordt gegeven aan de functie expertise en vertegenwoordiging is sterk afhankelijk van de regionale situatie en de organisatie. Het begrip expertise heeft betrekking op specifieke deskundigheid, bijvoorbeeld ten aanzien van jonge mantelzorgers of mensen met hiv of aids. Naast het actueel houden en het uitdragen van deze expertise is een belangrijk aandachtspunt de ontwikkeling (innovatie) van nieuwe ondersteuningsmethodieken en de implementatie hiervan. Doel is om te komen tot een ondersteuningsaanbod dat aansluit bij de specifieke situatie en bij actuele ontwikkelingen in een gemeente. Ook coördinerende en gemeentelijk/regionaal overkoepelende activiteiten worden gerekend tot deze productgroep. Het begrip vertegenwoordiging heeft betrekking op het participeren in lokale en regionale overlegstructuren. Dit met het doel het thema mantelzorg en intensieve vrijwilligerszorg onder de aandacht te brengen en om de samenwerking in zorgketens te bevorderen STANDAARDISATIE EN FORMALISATIE Standaardisatie is de mate waarin overeenkomstige werkzaamheden op dezelfde manier worden uitgevoerd. Formalisatie heeft betrekking op de hoeveelheid schriftelijke documentatie waarin gedrag en activiteiten zijn vastgelegd. Alle Steunpunten Mantelzorg bieden hun ondersteuning volgens een vergelijkbaar primair proces (zie hoofdstuk 3.1.2). Ook de organisaties voor Intensieve Vrijwilligerszorg bieden hun ondersteuning volgens een vergelijkbaar proces (zie processen). De manier waarop een invulling wordt gegeven aan de processtappen en daarmee het beroep dat wordt gedaan op de coördinator en vrijwilliger verschilt echter tussen de organisaties voor Intensieve Vrijwilligerszorg. Zo zal de benodigde inzet voor de begeleiding van een buddy en een maatje doorgaans intensiever zijn dan bij de vrijwillige thuishulp. Ter ondersteuning van de primaire processen is door Mezzo een registratiesysteem ontwikkeld. Het registratiesysteem biedt algemene functionaliteiten, zoals een relatiebeheersysteem, een projectenmodule en een rapportagetool. Daarnaast levert het registratiesysteem vanuit het primair proces informatie over kritische succesfactoren zodat de kwaliteit van de dienstverlening, in overeenstemming met het landelijke kwaliteitssysteem, gemonitord en geëvalueerd kan worden. Voor de ontwikkeling van een kwaliteitsbeleid en om bij te dragen aan de transparantie naar mantelzorgers, cliënten, vrijwilligers, financiers en samenwerkingspartners is naast het registratiesysteem een landelijk kwaliteitssysteem ontworpen PROFESSIONALISME Professionalisme is de mate waarin werknemers formeel opgeleid en getraind zijn. Door lidorganisaties van Mezzo wordt professionalisme als een grote uitdaging ervaren. Vanwege het ongedwongen karakter dat de informele zorgsector kenmerkt, is het beeld dat informele zorgorganisaties oproepen vaak dat deze onprofessioneel zijn georganiseerd. Lidorganisaties profileren zich echter steeds meer als professionele organisaties. Organisaties voor Intensieve Vrijwilligerszorg onderscheiden zich van de gewone vrijwilligersorganisaties. In de organisaties voor Intensieve Vrijwilligerszorg worden vrijwilligers met veel aandacht geworven, - Pagina 14 van 32 -

15 geselecteerd, getraind en begeleid. Daarnaast wordt zowel het aanbod van Intensieve Vrijwilligersorganisaties als organisaties voor Mantelzorgondersteuning geëvalueerd en zonodig bijgesteld. Kwaliteit en continuïteit, twee kenmerken van professionalisme, worden hiermee gewaarborgd. - Pagina 15 van 32 -

16 4. Positionering In dit hoofdstuk worden aan de hand van twee kernvragen vier typische scenario s beschreven. Elk van de lidorganisaties kan zich in een van deze scenario s herkennen. Aan de hand van voor- en nadelen wordt beschreven op welke wijze (het management van) de lidorganisatie kan beoordelen of eventuele heroverweging aan de orde is en welke aspecten daarbij dan van belang zijn. 4.1 Algemeen Het organisatiemodel van Daft (1998), (zie figuur 1 in hoofdstuk 2), laat zien dat de structurele en contextuele dimensies van een organisatie in wisselwerking staan met elkaar. De interne kenmerken van een organisatie (structurele dimensies) worden beïnvloed door de omgeving, doelen en strategie, processen, schaal en cultuur (contextuele dimensies). Wanneer het gaat over positionering van lidorganisaties van Mezzo is met name de wisselwerking tussen de omgeving en de interne kenmerken van organisaties voor Mantelzorgondersteuning, Intensieve Vrijwilligerszorg en Expertise- en Vertegenwoordiging. Op dit moment doen zich in de omgeving van de lidorganisaties belangrijke ontwikkelingen voor. Sinds 1 januari 2007 is er een nieuwe wet; de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo). Het maatschappelijke doel van de Wmo is meedoen. De wet moet er voor zorgen dat mensen zo lang mogelijk zelfstandig kunnen blijven wonen en mee kunnen doen in de samenleving. Dit kan op lokaal niveau het beste op maat worden ingevuld. Daarom is de Wmo een taak van de gemeente. Elke gemeente zal bij het opstellen van het beleid eigen accenten leggen. De prestatievelden vormen de kaders waarbinnen dit beleid opgesteld moet worden. Voor lidorganisaties vormt de Wmo de belangrijkste financieringsbron. Hierdoor zijn lidorganisaties in sterke mate afhankelijk van gemeenten. Een lidorganisatie zal dan ook in moeten spelen op de wensen van de gemeenten en zichtbaar maken hoe zij binnen het beleid van de gemeente passen. Hierbij moet de lidorganisatie haar eigen visie en missie echter niet volledig uit het oog verliezen. Het management van de lidorganisatie staat voor de taak actief en bewust positie te kiezen ten behoeve van de ontwikkeling van de organisatie. Op basis van strategische overwegingen kan een keuze worden gemaakt voor de (toekomstige) richting van de organisatie en de weg om daar te komen. Daarbij lijken twee vragen centraal te staan: 1. Welke functies (werksoorten) wil ik aanbieden? Het gaat hierbij om de hoofdfuncties mantelzorgondersteuning, intensieve vrijwilligerszorg (in verschillende varianten) en Expertise en Vertegenwoordiging, zoals beschreven in het vorige hoofdstuk. 2. Voor hoeveel gemeenten wil ik actief zijn? Hierbij gaat het om het aantal gemeenten waar een organisatie actief voor wil zijn. Een kanttekening die hierbij moet worden geplaatst betreft de omvang van gemeenten. Het aantal gemeenten en de omvang van deze gemeenten hoeven namelijk niet synoniem aan elkaar te zijn. Eén grote gemeente kan - Pagina 16 van 32 -

17 bijvoorbeeld dezelfde omvang hebben als meerdere kleine gemeenten. Bij het plaatsen van een organisatie in een bepaald scenario moet hiermee rekening worden gehouden. 4.2 Scenario s Op basis van deze vragen kunnen vier manieren (scenario s), zoals weergegeven in figuur 2, worden onderscheiden waarop de positionering van de lidorganisaties kan worden ingestoken, namelijk: - Scenario A: één werksoort / één gemeente; - Scenario B: één werksoort / meerdere gemeenten; - Scenario C: meerdere werksoorten / één gemeente; - Scenario D: meerdere werksoorten / meerdere gemeenten. De scenario s in schema: Eén werksoort Eén gemeente A C B D Meerdere gemeenten Meerdere werksoorten Figuur 2: scenario s In de volgende paragrafen worden de vier verschillende scenario s beschreven. Van ieder scenario worden de voor- en nadelen weergegeven. Van hieruit wordt aangegeven welke mogelijkheden er zijn om naar een ander scenario toe te werken. Scenario A (één werksoort / één gemeente) Bij scenario A wordt één werksoort aangeboden in één gemeente. De organisatie kan zich specialiseren en verdiepen in één functie. Dit komt ten goede aan de kwaliteit van zorg. Het is echter relatief duur om één werksoort aan te bieden, daarvoor de deskundigheid op peil te houden en zo de kwaliteit te waarborgen. Daarnaast maakt het aanbieden van één werksoort de organisatie erg kwetsbaar. Wanneer wordt gekozen voor het aanbieden van één werksoort zal dit over het algemeen mantelzorgondersteuning of intensieve vrijwilligerszorg zijn. Door de regionaal overkoepelende activiteiten van de functie expertise en vertegenwoordiging zal deze functie over het algemeen niet binnen één gemeente kunnen worden aangeboden. De organisatie in scenario A is mede kwetsbaar doordat maar in één gemeente wordt gewerkt. Dit maakt de organisatie afhankelijk van één gemeentelijk financier. Voorwaarde is daarom dat een organisatie die één werksoort aanbiedt in één gemeente zich duidelijk profileert. Organisaties moeten zien te voorkomen dat de financiering naar concurrenten gaat. Het werken voor maar één gemeente heeft echter ook voordelen. In een kleine gemeente heeft een organisatie al snel (persoonlijke) bekendheid vanwege de informele contacten die hier vaak zijn. - Pagina 17 van 32 -

18 Daarnaast heeft een organisatie een herkenbare eigen identiteit en heeft deze goed zicht op de vragen die binnen een gemeente spelen. Voordelen Specialisatie en verdieping (Persoonlijke) bekendheid / informele omgeving / eigen identiteit Goed zicht op vraag Overzichtelijk Nadelen Relatief duur Deskundigheid moeilijk op peil te houden Kwetsbaarheid door één product Kwetsbare financiële positie Kwaliteit lastig te waarborgen Tabel 1: Voor- en nadelen scenario A In dit scenario A is de organisatie vooral kwetsbaar. Dit houdt in dat de organisatie zich nadrukkelijk moet profileren. De organisatie zit vast aan één product, er zal dus moeten worden gezocht naar een niche in de markt. Indien dat niet lukt of als er veel concurrentie is, is het verstandig te overwegen het aanbod van werksoorten uit te breiden (scenario C). Een andere mogelijkheid is er voor te kiezen om voor meerdere gemeenten werkzaam te zijn (scenario B). Uiteraard kunnen beide ontwikkeling worden gecombineerd (scenario D). De financiële afhankelijkheid van die ene gemeente wordt hiermee beperkt. Scenario B (één werksoort / meerdere gemeenten) Bij scenario B wordt één werksoort aangeboden in meerdere gemeenten. Dit levert voordeel op voor de kwaliteit van zorg. De organisatie kan zich specificeren en verdiepen wat haar een duidelijk gezicht geeft binnen de verschillende gemeenten. In tegenstelling tot bij scenario A is kwaliteitsborging bij scenario B wel goed mogelijk. Bovendien kan de functie Expertise en Vertegenwoordiging in dit scenario goed worden aangeboden en is er ruimte voor innovatie. Echter, er bestaat wel de kans dat een organisatie zich specialiseert in een product dat geen aftrek vindt bij de gemeenten. Dit maakt de organisatie kwetsbaar. Het werkzaam zijn voor meerdere gemeenten voorkomt dat de organisatie afhankelijk is van één gemeentelijk financier. Er is echter ook een keerzijde. De kans bestaat dat afschuifgedrag ontstaat bij de gemeenten. Daarnaast kan het verdeel-en-heers principe gaan gelden. Verder kan het zo zijn dat gemeenten verschillende kanten op willen, waardoor de organisatie in een spagaat belandt. Het voldoen aan ieders wensen betekent een enorme belasting voor de organisatie. Toch biedt het werkzaam zijn voor meerdere gemeenten ook veel mogelijkheden. Organisaties kunnen groter worden waardoor wordt bespaard op de overheadkosten. Ook is er meer ruimte voor het werven van vrijwilligers, aangezien in een grotere regio wordt gewerkt. Voor het goed kunnen matchen is immers enig volume nodig. - Pagina 18 van 32 -

19 Voordelen Specialisatie en verdieping Kwaliteit van zorg Kwaliteitsborging Ruimte voor innovatie Nadelen Kwetsbaarheid door 1 product Afschuifgedrag gemeenten Verdeel en heers principe gemeente Belasting organisatie om alles bij te benen Besparing op overhead Regionale werving vrijwilligers Meer matchmogelijkheden Tabel 2: Voor- en nadelen scenario B Voor een goede uitvoering van scenario B is een grote organisatie vereist. Kleine organisaties kunnen er voor kiezen om in clusterverband samen te gaan en op clusterniveau aan te besteden. Dit kan uiteindelijk leiden tot het aanbieden van meerdere werksoorten in meerdere gemeenten (scenario D). Scenario B biedt veel mogelijkheden ten aanzien van specialisatie in één werksoort. Door het werkzaam zijn in meerdere gemeenten is hiervoor ook ruimte, aangezien men niet afhankelijk is van één gemeentelijk financier. Dit komt de innovatie van werksoorten ten goede. Wanneer echter blijkt dat het ongunstig om één werksoort aan te bieden, kan worden gekozen voor een verbreding van het aanbod (doorgroeien naar scenario D). Scenario C (meerdere werksoorten / één gemeente) Bij scenario C worden meerdere werksoorten in één gemeente aangeboden. Een organisatie kan hierbij worden gezien als een expertisecentrum. Er kunnen gemakkelijk nieuwe initiatieven worden ontwikkeld. Ook het zorgen voor een verbreding van het aanbod en het innoveren van de aan te bieden werksoorten zijn eenvoudig bij dit scenario, omdat binnen de organisatie intercollegiale kruisbestuiving plaats kan vinden. Kansen moeten worden gezien. Het aanbieden van een maatschappelijke stage voor scholieren is daarvan een goed voorbeeld. Gezien het feit dat meerdere werksoorten worden aangeboden, kan dit leiden tot een diffuus beeld. Het is daarom belangrijk om de afzonderlijke producten duidelijk te profileren. Daarnaast is het van belang om de kwaliteit van de verschillende werksoorten te waarborgen, aangezien deze door een versnipperd productaanbod in het gedrang kan komen. Het aanbieden van een aantal producten heeft echter wel als voordeel dat kan worden bespaard op overheadkosten. Net als in scenario A speelt de financiële afhankelijkheid van één gemeentelijk financier in scenario C ook een rol. Maar doordat nu meerdere werksoorten worden aangeboden, maakt dit de organisatie weerbaarder. De diverse mogelijkheden die ontstaan door het aanbieden van meerdere werksoorten, maakt een organisatie tot een serieuze onderhandelingspartner voor de gemeente, maar ook voor andere organisaties zoals scholen en kerken. - Pagina 19 van 32 -

20 Voordelen Expertisecentrum Onderlinge samenwerking Nieuwe initiatieven ontwikkelen Nadelen Afhankelijk van één gemeentelijk financier Troebel beeld meerdere werksoorten Lastig kwaliteit te waarborgen Innoveren Gezien worden als serieuze onderhandelingspartner Besparing overhead Tabel 3: Voor- en nadelen scenario C Als de schaal van één gemeente groot genoeg is, kan voor scenario C worden gekozen. Hierbij speelt echter wel de financiële afhankelijkheid van één gemeentelijk financier. Wanneer zou worden opgeschaald, kan worden doorgegroeid naar scenario D. De financiële afhankelijkheid van één gemeente verdwijnt hiermee. Het aanbieden van meerdere werksoorten kan enerzijds leiden tot het zien van een organisatie als expertisecentrum. Anderzijds kan het leiden tot een diffuus beeld. Voor klanten is niet meer duidelijk wat precies wordt aangeboden. Een goede profilering van de afzonderlijke producten middels een uitstekende PR is hiervoor noodzakelijk. Er kan echter ook voor worden gekozen om maar één werksoort aan te bieden. Dit zou betekenen dat de organisatie doorontwikkelt richting scenario A. Scenario D (meerdere werksoorten, meerdere gemeenten) In dit scenario worden meerdere werksoorten in meerdere gemeenten aangeboden, een soort regionaal bureau informele zorg. Dit zorgt voor een brede expertise binnen een organisatie. Bovendien kunnen door interne kruisbestuivingen werksoorten binnen de organisatie verder worden ontwikkeld. Gerelateerd aan het aanbieden van meerdere werksoorten in meerdere gemeenten gaat het binnen scenario D overwegend om grote organisaties. Voordeel hierbij is dat deze goedkoop zijn door een gedeelde overhead. Samenhangend hiermee kan ook efficiëntie worden genoemd. Het aanbieden van meerdere werksoorten in meerdere gemeenten kent echter ook nadelen. Het kan onduidelijk zijn waar en voor wie je staat. Organisaties kunnen moeite hebben om hun eigen identiteit goed neer te zetten. Bovendien vergt het aanbieden van meerdere werksoorten in meerdere gemeenten veel relatieopbouw. Dat kost veel tijd. Ook de coördinatie van meerdere werksoorten in meerdere gemeenten is erg tijdrovend en daarnaast ook complex. Het werkzaam zijn voor meerdere gemeenten maakt een organisatie minder kwetsbaar, aangezien de organisatie financieel niet afhankelijk is van één gemeentelijk financier. Daarnaast is er een grotere massa waaruit vrijwilligers kunnen worden geworven. Het aanbieden van maatwerk is daarentegen moeilijk. Door de grootte van de organisatie en het aantal gemeenten dat moet worden bediend, kunnen niet in alle gemeenten werksoorten op maat worden aangeboden. - Pagina 20 van 32 -

21 Voordelen Brede expertise binnen organisatie Innovaties / verder ontwikkeling werksoorten Goedkoop door gedeelde overhead Efficiëntie Nadelen Moeite eigen identiteit neer te zetten Vergt veel relatieopbouw (kost tijd) Aanbieden maatwerk is moeilijk Coördinatie tijdrovend en complex Niet afhankelijk van 1 gemeentelijk financier Grote massa voor werven vrijwilligers Tabel 4: Voor- en nadelen scenario D Het accent bij scenario D ligt op de zakelijke kant. Innovatie en ontwikkeling van expertise zijn kernbegrippen binnen dit scenario. Daarentegen staat ook beheersing centraal. Dit levert een zeker spanningsveld op. Het gevaar bestaat dat de nadruk te veel op de beheerskant wordt gelegd in plaats van op de inhoud. Door het werkveld te verkleinen (naar scenario C) kunnen organisaties zich meer gaan richten op de werksoorten. 4.3 Conclusie Op voorhand kan niet worden gezegd dat één scenario het beste is voor alle lidorganisaties van Mezzo. Iedere lidorganisatie opereert in een eigen omgeving, werkt samen met verschillende partners en heeft haar eigen productenpakket. Lidorganisaties zullen zelf moeten bepalen welk scenario voor hen het meest passend en gewenst is. Hierbij spelen verschillende overwegingen een rol. Geadviseerd wordt om bij het kiezen voor een bepaald scenario de bedrijfseconomische overwegingen centraal te stellen. Andere overwegingen mag men echter niet uit het oog verliezen. Daarbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan (het waarborgen van) een bepaald niveau van kwaliteit, het behouden van de eigen identiteit en de mogelijkheden voor specialisatie, innovatie en verbreding van het productenaanbod. Welke overwegingen uiteindelijk doorslaggevend zijn in de keuze voor een bepaald scenario is afhankelijk van de eigen keuze en eigen afwegingen. Voor het maken van een goede afweging in het besluitvormingsproces rondom de keuze van een scenario wordt aanbevolen een zogenaamde SWOT analyse uit te voeren (strength, weakness, opportunities, threats). Door middel van een dergelijke analyse worden sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van een organisatie in beeld gebracht. Op basis hiervan kan gekozen worden voor het best passende scenario. In het gunstigste geval kan een lidorganisatie beslissen dat zij ten opzichte van de omgeving en haar diensten juist is gepositioneerd. In een minder gunstig geval beslist zij dat de positionering niet juist is. In dat geval kan er voor gekozen worden om vanuit het huidige scenario naar het gewenste scenario door te groeien. - Pagina 21 van 32 -