Tegelijkertijd was er het gevoel dat er iets ontbrak, raakten. we de kern wel? Want als je echt in contact was met

Transcriptie

1 Regie Op Locatie 1

2 VOORWOORD Bij Vanboeijen werkten we ordentelijk aan klant- en mede werkers waarde via het verbeteren van onze management prestaties. Er was een missie en visie, er waren jaarplannen, we deden erg ons best en haalden heel behoorlijke resultaten. Tegelijkertijd was er het gevoel dat er iets ontbrak, raakten we de kern wel? Want als je echt in contact was met klanten en medewerkers ervoeren we, dat er iets miste. Maar wat was dan wel de kern? We zijn op zoek gegaan, bij onszelf en bij de ander. En dan blijkt dat het eigenlijk heel eenvoudig is, de antwoorden komen automatisch naar voren als je echt naar een strikt professioneel kader nodig. Maar de beloning komt als je merkt, dat ouders/verwanten samen met medewerkers echt aan de slag gaan. Dan komt er energie los, ontstaat er een echt verbinding, die je raakt. En dan ontstaan er oplossingen, die je zelf nooit had kunnen bedenken, sterker nog, niet voor mogelijk gehouden had. Dan ga je ROL-len, wat mooi om mee te maken. de ander luistert en hem/haar ruimte geeft met de kern aan de slag te gaan. Uiteraard moet je dan wel door je eigen schillen heen van oude managementopvattingen en is er Pieter de Kroon, Algemeen directeur Vanboeijen 2

3 inhoud Regie Op Locatie bij Vanboeijen 4 Hoe werkt Regie Op Locatie 6 Wat levert Regie Op Locatie op 8 Het veranderproces 14 Hoe verder? 18 Nawoord 20 Bijlagen 21 3

4 Regie Op Locatie bij Vanboeijen Wat is ROL Het initiatief van Regie Op Locatie komt niet primair voort uit het oplossen van problemen. Het is ontstaan uit een ideaalbeeld over hoe zorg rondom cliënten en verwanten georganiseerd zou moeten zijn: dichtbij de cliënten en verwanten die zelf meebeslissen, in volwaardig partnerschap met de medewerkers die de zorg leveren. De essentie is medezeggenschap van cliënten en verwanten en medezeggen schap van medewerkers om in dialoog met de verwanten invulling te geven aan zorg. Regie Op Locatie is daarmee een onomkeerbare organisatieontwikkeling die een fundamentele omslag in het denken en doen nastreeft bij alle betrokkenen in de organisatie. Door medezeggenschap van cliënten, verwanten en medewerkers wordt vanuit eigen kracht samen effectief gewerkt aan het realiseren van Goed Leven voor cliënten, Mooi Werk voor medewerkers en een financieel gezonde organisatie. Het idee voor het ROL programma is ontstaan in de verwantenraad. Zij gaven aan meer zeggenschap te willen hebben. Het is een logische invulling op de vaste koers die Vanboeijen al lange tijd vaart waarin zorg dichtbij de cliënt vorm krijgt: regie bij de klant, professional centraal. Het hoofddoel van het programma is medezeggenschap te stimuleren en structureel vorm te geven. Medezeggenschap cliënten en verwanten Mooi Werk Goed Leven Financieel Gezond medewerkers organisatie Eigen kracht + medezeggenschap -> Goed Leven en Mooi Werk -> Financieel Gezond 4

5 De locaties van Vanboeijen gaan met elkaar aan de slag met thema s die leiden tot Goed Leven voor cliënten en Mooi Werk voor medewerkers, onder de voorwaarde dat dit op een financieel gezonde wijze plaats vindt. Locaties krijgen zelf de verantwoordelijkheid over wat er gebeurt op de locaties, binnen de randvoorwaarden die de organisatie schetst. Het ondersteuningsaanbod dat de locaties krijgen om de transitie naar Regie Op Locatie te maken, de zogenaamde ROL-methodiek, is afgeleid van het lean gedachtegoed. Basis zijn onderstaande pijlers: Samenwerken en leiderschap In samenwerken en leiderschap vormt de vraag van de cliënt / verwant het uitgangspunt. In dialoog tussen cliënt / verwant en het team krijgt zorg vorm. Van de teamleider wordt een faciliterende en coachende rol gevraagd. Processen Door met een procesbril naar de werkwijze te kijken, wordt gekeken hoe werkzaamheden beter kunnen. De vraag van de cliënt en verwant vormt hierbij het uitgangspunt. De ROL methodiek gaat uit van zes kernpunten: 1 Alleen datgene doen wat waarde toevoegt voor de klant 2 Denken in processen 3 Voorkomen van verspillingen 4 Continu kijken hoe het beter kan 5 Eigen winkel runnen 6 Werken vanuit je eigen kracht Invloed van cliënten, verwanten en medewerkers op: Hoe werken we daarin vanuit eigen kracht met elkaar samen? (houding & gedrag) Samenwerking & Leiderschap Besturing Focus op continue verbeteren van je meetinstrumenten, processen & procedures als ondersteuning van de dagelijkse praktijk. Dit gaat zowel over periodiek gemeten KPI s als de ervaringen die gedeeld worden via Keek-op-de-week rapportages. Besturing (hoe en wat) Wat willen we bereiken opde locatie? Processen Hoe doen we dat nu en hoe kunnen we dat handiger doen? (procesoptimalisatie) 5

6 Hoe werkt Regie Op Locatie? Vanboeijen heeft een team van ROL-experts opgeleid die als hoofdtaak hebben de locaties te begeleiden naar meer regie en zeggenschap. De ROL-expert zorgen ervoor dat knel punten worden geanalyseerd en procesverbeteringen geconcretiseerd worden. Dit alles vanuit medezeggenschap zodat verschillende perspectieven worden onderzocht en gedragen oplossingen worden gevonden. Oplossingen die leiden tot Goed Leven voor de cliënt, Mooi werk voor de medewerker en een financieel gezonde situatie. Van begin 2010 tot midden 2013 worden alle locaties die betrokken zijn bij het primaire proces van Vanboeijen gefaciliteerd door een ROL-expert. Hoe ziet een uitrol eruit? Een ROL-expert ondersteunt een locatie gedurende 16 weken. De ROL-expert heeft ook een coachende rol richting het team en de teamleider zodat de ingezette koers vastgehouden kan worden. Daartoe werkt de ROLexpert vanuit het principe: VOORDOEN MEEDOEN ZELFDOEN Een uitrol bestaat uit vier fasen (opstart, diagnose, uitrollen/ verbeteren, vasthouden). Voor iedere fase van het uitrol proces zijn ondersteunende ROL-instrumenten ontwikkeld. datum datum datum week 1 opstart START bijeenkomst week 2-6 diagnose TUSSEN bijeenkomst week 6-16 uitrollen en verbeteren EIND bijeenkomst week 16 en verder vasthouden 0-meting foto locatie/afdeling knelpunten in kaart kernteam analyseert - bewaakt voortgang/inhoud 1-meting opstarten werkgroep/kaizens introductie ROL-instrumenten kleine winsten, continu verbeteren 2-meting 6

7 vraagstuk / probleem downloaden (individueel belang/monoloog) oordeel anders kijken (belangen/discussie) cynisme angst downloaden (individueel belang/monoloog) LOS LATEN onderkennen van de stemmen open geest open hart open wil eigen kracht en zielsverwantschap ervaren in het hier en nu incl. belang/flow zich aandienende oplossing verrichten (uitvoeren) inrichten (vorm geven) richten (visie en intentie) LATEN KOMEN implementeren van bezieling en vorm Naast inzet en gebruik van ROL-instrumenten worden locaties begeleid naar een nieuwe cultuur. Een cultuur van continu verbeteren. Hierbij heeft Vanboeijen aansluiting gevonden bij U theorie van O. Scharmer. U theorie gaat over persoonlijk leiderschap. Het doel van de theorie is inzicht en bewustwording te creëren wat betreft eigen houding en gedrag van jezelf en in houding en gedrag in een groep. De ROL methodieken ondersteunen een andere manier van kijken, denken en doen. Verbeterbord Een van de belangrijkste ROL-instrumenten dat een nieuwe manier van kijken, denken en doen stimuleert, is het gebruik van een verbeterbord. Bij de start van een uitrol, start de locatie ook met het gebruik van een zogenaamd WaarLoopIkTegenAanBord. Het bord is een effectief middel om zaken binnen de locatie gestructureerd te bespreken en samen op zoek te gaan naar oplossingen en zo te werken aan continu verbeteren. Zowel op locatieniveau als op regioniveau en op MT niveau wordt met het bord gewerkt. Als een probleem op locatieniveau niet opgelost kan worden omdat het buiten de invloedsfeer van het team ligt, gaat het probleem naar regioniveau en indien nodig naar MT niveau. Dit is een organisatie brede systematiek voor het oplossen van problemen op de plek waar ze opgelost kunnen worden. Het goed gebruiken van het bord is een continu proces van discipline en reflectie. Discipline om je aan de spelregels te houden en reflectie om te beoordelen of de spelregels nog effectief zijn. Continu verbeteren Het door Vanboeijen ontwikkelde ROL-instrumentarium blijft in ontwikkeling. De methodiek zelf is aan continue verbetering onderhevig, waarbij ervaringen uit de uitrol van locaties verwerkt worden tot aanpassingen van instrumenten, uitbreiden van instrumentarium of het niet langer inzetten van instrumenten. De tijdelijke ROL-afdeling is eigenaar van het ontwikkelde instrumentarium. In de bijlagen zijn ter illustratie drie handleidingen van ROLinstrumenten opgenomen. Meer ROL-instrumenten zijn te vinden op de website van In voor zorg!. 7

8 wat levert regie op locatie op? Tijdens een uitrol op een locatie worden kleine winsten en (grotere) verbeter punten opgepakt. Resultaten worden gesplitst in kwalitatieve resultaten en kwantitatieve resultaten. Kwalitatieve resultaten: bijdrage aan Goed Leven voor Cliënten (bijv. gouden momentenboek) bijdrage aan Mooi Werk voor medewerkers (bijv. opgeruimde voorraadkast) Dit wordt uitgedrukt in groene, oranje en rode stippen (l l l). Kwantitatieve resultaten: uren: daadwerkelijke verhoging directe cliënturen en in euro s: daadwerkelijke verhoging opbrengsten of verlaging kosten, eenmalig, danwel structureel (bijv. anders roosteren waardoor minder diensten ingezet worden) Hierbij moet opgemerkt worden dat opbrengsten niet zuiver toe te wijzen zijn aan Regie op Locatie in verband met continue bedrijfsvoering. Een voorbeeld van overzicht van de resultaten van een uitrol op een locatie: Resultaten Goed Leven Mooi Werk Opbrengst in uren (per jaar) (daadwerkelijke verhoging directe cliënturen) Opbrengst in euro s (daadwerkelijke verhoging opbrengsten of verlaging kosten (eenmalig / structureel)) l l 546 uur (structureel) Consequenties Formatie? ja Medezeggenschap Cliënten nvt Verwanten l Medewerkers l Verandering in Houding en Gedrag l Toepassing ROL-methodiek l 0-meting -> 1 meting (schaal 1-5) Proces 3,3 -> 4,1 Besturing 4,1 -> 4,2 Samenwerking en Leiderschap 3,8 -> 4,5 Investering uren Uren medewerkers (gerealiseerd t.o.v. begroot) Uren teamleider (gerealiseerd) * 100 Uren ROL expert 170 Borging Activiteiten opgenomen in kwartaal afspraken / ja continu verbeterplan? * binnen reguliere contracturen teamleider 8

9 Tijdens de 16 weken wordt de voortgang gemonitord door twee metingen op de thema s goed leven, mooi werk en financieel gezond. Een half jaar na de 16 weken wordt een derde meting gedaan om de borging te monitoren. Ook voor medezeggenschap is een meting opgesteld. Verbeterthema s de 1e en de 2e golf ontwikkeling systemen 5% initiatieven 8% procesoptimalisatie 21% Om de projectorganisatie(stuurgroep, klankbord) frequent op de hoogte te stellen en inzicht te geven in de voortgang van de uitrollen en het programma zijn instrumenten ontwikkeld. Een van die instrumenten is een voortgangsrapportage. Dit zijn de resultaten van meerdere uitrollen in een bepaalde periode (uitrolgolf). Er wordt gerapporteerd over uiteenlopende onderwerpen. vrijetijd 10% financiën 14% schoonmaken 5% mooi werk 5% visie 8% samenwerking 16% medezeggenschap 8% Onderwerp: Verbeterthema s In elke uitrol gaat een locatie aan de slag met die onderwerpen die voor de locatie van belang zijn. Op basis van wat medewerkers en verwanten aangeven dat van belang is. De onderwerpen die locaties aanpakken worden gegeroepeerd in verbeterhema s, zodat duidelijk is met welke onderwerpen locaties te maken hebben. nog niet bekend 10% goed leven 10% methodologisch werken 3% financieel gezond 3% schoonmaken 3% procesoptimalisatie 19% samenwerking 10% De twee taartdiagrammen laten zien welke verbeterthema s aan de orde waren in de uitrollen die nu doorlopen zijn. mooi werk 13% visie 13% medezeggenschap 13% 9

10 Onderwerp: medezeggenschap De aanleiding en kern van Regie Op Locatie is medezeggenschap. Medezeggenschap van medewerkers, van verwanten en indien mogelijk van cliënten. Per uitrol wordt in overleg met verwanten, team en teamleider vastgesteld hoe goed de locatie het doet rondom medezeggenschap. Hierin onderscheiden we goed, gemiddeld en slecht. In de figuur is terug te vinden welk deel van de locaties die meedoen aan Regie Op Lopcatie goed, gemiddeld en slecht scoren op de verschillende medezeggenschapsvormen. Medezeggenschap de 1e en de 2e golf 8% 15% 39% 23% 53% 27% 8% 23% 53% 31% cliënten verwanten 15% 20% 15% 31% 39% Verankering de 1e en de 2e golf 8% 38% 54% houding en gedrag methodiek 13% 27% 13% 60% 46% 54% 27% 60% 8% medewerkers 13% goed gemiddeld 38% 54% 14% 73% slecht n.v.t. goed gemiddeld slecht n.v.t. 10

11 Kosten en opbrengsten Regie Op Locatie Van elke uitrol wordt gemeten met behulp van een 0-meting voor het traject en een 1-meting na afronding van het traject, wat het effect van de uitrol is geweest op Goed Leven, Mooi werk en Financieel Gezond. De enquete wordt ingevuld door medewerkers en verwanten van de locatie. Naast deze uitkomst indicatoren meet de locatie met dezelfde vragenlijst of er veranderingen zichtbaar zijn in het werkproces, de besturing en op het terrein van samenwerken en leiderschap. Een verbetering op deze fronten moet leiden tot een duurzame verandering. In het cirkeldiagram vindt u de geaggregeerde resultaten van de verbeteringen op locatie niveau. De verbeteringen worden gemeten op een vierpuntsschaal. Metingen 4,0 3,5 3,0 2,5 0 Goed Leven Mooi Werk Financieel Gezond Proces Besturing Samenwerking en Leiderschap Ook kwantitatief wordt gemonitord wat de effecten zijn van Regie Op Locatie. Per uitrol wordt een inschatting gemaakt van de directe opbrengsten in euro s (bijvoorbeeld door verminderen van voorraden) en opbrengsten in directe cliënttijd (bijvoorbeeld door verminderen van verspillingen in werkprocessen). De variatie in bereikte resultaten per locatie is groot. Gemiddeld over de 16 locaties van deze golf levert een uitrol 3.500,- op en wordt 500 uur structureel vrijgespeeld van tijd van medewerkers 0-meting 1-meting Ook kwantitatief wordt gemonitord wat de effecten zijn van Regie Op Locatie. 11

12 Verandering in houding en gedrag Naast meetbare en zichtbare opbrengsten vindt verandering in houding en gedrag plaats. In de nieuwe cultuur is continu verbeteren een gewoonte geworden. Een cultuur waarbij vanuit meer zelfreflectief vermogen meer verbinding met elkaar wordt gezocht vanuit een open geest, open hart en open wil. Medewerkers, ver wanten, teamleiders en managers groeien hier, door persoonlijke begeleiding tijdens een uitrol, door gebruik van ROL instrumenten en door opleidingen, naar toe. Op diverse onderdelen is deze nieuwe cultuur reeds zichtbaar: cliënten, verwanten en medewerkers op locaties ervaren meer bewustzijn en ruimte om invulling te geven aan hun eigen werkzaamheden; medewerkers en verwanten ervaren meer diepgang in hun werk en betrokkenheid bij de locatie; medewerkers worden bewuster van de eigen rol, de meerwaarde die ze zelf kunnen bieden en van de impact van keuzes. er ontstaat (wederzijds) begrip en (gezamenlijke) verantwoordelijkheid door transparantie en medezeggenschap; teamleiders merken dat hun rol verandert, van beheerser, controller en oplosser naar facilitator en coördinator bij het vinden van oplossingen (creëren eigenaarschap en verantwoordelijkheid); ondersteunende kritische processen worden onder de loep genomen (productie-registratie, begrotingssysteem, aanname en plaatsing cliënt); kwaliteitsverbetering vindt plaats van ondersteunende diensten (ICT, BCO, O2..); adviseurs (P&O, O2, Accountmanagers) krijgen andere vragen van klanten en maken start met analyse hierop dmv workshops onderzoek naar selectie van waarde toevoegende diensten vindt plaats (cliëntadministratie ed) (outsourcings- en samenwerkingsmogelijkheden) 16 weken uitrollen is een relatief korte periode om te beoordelen of de verandering veranderd is. Over het algemeen is op iedere locatie een zaadje gepland. De weken en maanden na de uitrol blijkt of de uitrol echt een verandering in Houding en Gedrag heeft bewerkstelligd. 12

13 het veranderproces Regie op Locatie is een omvangrijk ontwikkeltraject. Dit traject is in 2000 reeds in gang gezet. Daadwerkelijke contouren kreeg ROL in 2009 als onderdeel van Expeditie ROL sloot naadloos aan bij de beleidsuitgangspunten van het ministerie van VWS: Regie bij de klant, professional centraal. Het succes van het programma is mede te danken aan het consequent voortbouwen op wat er is. In het voorjaar van 2010 is het Lean-model toepasbaar gemaakt voor Vanboeijen. De zogenaamde Rol-methodiek werd in de tweede helft van 2010 in zes pilots getoetst en aangescherpt. In januari 2011 is een tijdelijke afdeling opgezet om ongeveer 100 locaties gedurende twee jaar te faciliteren naar meer Regie op locatie, vanuit de ROLmethodiek. Een team van tien ROL-experts en een zeggenschapsteam werkt aan deze opdracht. In 2011 zijn 37 locaties ondersteund, in locaties en begin 2013 staan 5 locaties op de planning. Tegelijkertijd wordt gewerkt aan het inrichten van de ondersteunende afdelingen opdat het primaire proces zo goed mogelijk wordt gefaciliteerd. De uitrol van de locaties staat niet op zichzelf. Naast de implementatie op locaties, vinden met regelmaat bijeenkomsten plaats met verschillende onderdelen van de organisatie waarin gesproken wordt over deze nieuwe wijze van kijken, denken en doen. De bijeenkomsten zijn op maat voor bijvoorbeeld CVR en MR, daarnaast vinden inloop bijeenkomsten plaats voor geïnteresseerden. De (hoofd)ingrediënten voor succes Onderstaande punten maakt dat Regie op Locatie binnen Vanboeijen een succes is: Client(vertegenwoordigers) en medewerkers nemen vanuit hun eigen kracht verantwoordelijkheid voor hun locatie en voor de te behalen resultaten mbt goed leven, mooi werk en financieel gezond De zelfbedachte krachtige naam (lean aangepast aan Vanboeijen); Echt aan te sluiten bij en in te spelen op behoeften (uitdrukkelijke wens tot meer (mede)zeggenschap van cliëntvertegenwoordigers en medewerkers); Nadrukkelijk uitdragen van committment door zowel bestuur en management als de medezeggenschapsraden; Vertegenwoordiging medezeggenschapsraden (CVR en OR) in de Stuurgroep van projectorganisatie ROL; Organiseren van energieverhogende organisatiebrede workshops ter kennismaking ROL; Te luisteren en actief te reageren op geluiden in organisatie: in gesprek gaan (5x Waaromvraag); Creëren van organisatiebrede randvoorwaarden; Kundig en pro-actief programmamanagement; Start pre-pilot op werkvloer. 13

14 Veranderende visie op veranderen De visie op veranderen veranderde gedurende het verandertraject, op basis van voortschrijdend inzicht. Een aantal voorbeelden: Hard en hart In de beginfase werd onderscheid gemaakt in de onderdelen hard en hart. Bij hard werd gedoeld op alle interventies en onderdelen uit de veranderaanpak die een koppeling met lean hebben. Het onderdeel Hart werd vooral gekoppeld aan de U-theorie van Scharmer. Gedurende het verander proces zijn deze meer en meer in elkaar versmolten tot een complementair aanbod Regie Op Locatie. Kaders Tot hoever rijkt regie op locatie? Wat is de balans in het enerzijds voorschrijvende karakter van de nieuwe manier van werken en anderzijds in het behouden van professionele autonomie op de locaties? Deze discussies zijn continu gevoerd. De verbeterborden faciliteren in het opschalen van een probleem naar een hogere hiërarchie. De eerste, natuurlijke neiging was om meteen een grens te stellen ( dat organiseren we organisatiebreed ). Bijvoorbeeld bij het inhuren van een buurtschilder door een locatie. Echter, door het stellen van open vragen en telkens te reflecteren aan de duidelijk herkenbare doelstellingen (Goed Leven, Mooi Werk en Financieel Gezond), werden grenzen verlegd en ontstond een nieuwe open en flexibele cultuur. Het werd steeds helderder dat bestaande patronen (top down beslissingen) niet leidde tot het (volledig) realiseren van de doelstelling, ook niet op de langere termijn. De kaders zijn dan ook continu onderwerp van gesprek. Niet omdat ze ontoereikend zijn, maar doordat de organisatie telkens een stap verder zet in zijn eigen ontwikkeling. VERANDEREN, Niet de anderen die ver van je af staan. Een verandering begint bij jezelf. Paradigma shift Kijkend naar het verandertraject heeft een aantal markante ontwikkelingen plaats gevonden: Indicatoren, normen, sturen en verantwoorden: een kwestie van ruimte, verantwoordelijkheid en bovenal een kwestie van vertrouwen Vanboeijen heeft bij ROL de overgang gemaakt naar het monitoren van het succes van het ROL programma aan de hand van uitgebreide rapportages naar samenvattingen die op A4 passen en besproken worden met direct betrokkenen. Van monitoren aan voor het programma ontwikkelde indicatoren naar monitoren op de eigen KPI s: met het idee dat daar effect zichtbaar moet zijn. En bovenal in de overtuiging dat bij het neerleggen van de Regie Op Locatie door het vormgeven van medezeggenschap het vertrouwen hoort dat de regie op locatie komt en de medewerkers en cliënten / verwanten verantwoordelijk met deze regie omgaan. Vanboeijen / MT organiseert de ruimte en de kaders, binnen deze kaders hebben en nemen de medewerkers met verwanten de verantwoordelijkheid hier op eigen-wijze invulling aan zodat goed leven en mooi werk voor die locatie de juist vorm krijgt. Zorg dichter bij de cliënt organiseren kan alleen door op locaties de ruimte te creëren door de kaders helder te maken, en tegelijk de invulling vrij te laten aan de cliënten, verwanten en medewerkers zelf. 14

15 Problemen zijn vergelijkbaar, oplossingen uniek Elke locatie heeft vergelijkbare problemen en/of worstelingen. Toch komt het zelden voor dat een oplossing voor hetzelfde probleem van de ene locatie werkt voor een andere locatie. Meten is weten, maar data is geen informatie 1. Zeker in het begin van het traject is veel gemonitord en gerapporteerd over de opbrengsten van het programma. Tijdsbesparingen (in minuten per week) door bijvoorbeeld het wasproces anders te organiseren, werden vertaald naar indirecte opbrengsten in euro s: monopolygeld dat weinig zegt. 2. Zonder inhoud zegt een getal te weinig. Hoeveel procent van de tijd kan een medewerker aan directe cliëntentijd besteden? Een interessant getal in de veronderstelling dat in de directe cliëntentijd datgene gedaan wordt wat van waarde is voor de cliënt: dit wordt bepaald door de cliënt en voor elke cliënt is het anders. Bijkomend probleem is dat het getal nogal verschilt, afhankelijk van het moment van meten, de lay-out van de locatie, het type cliënt, de wens van de cliënten, de wens van de verwanten, de mogelijkheden van medewerkers, etc. 3. Informatie bevindt zich in de dialoog: aan het einde van elke uitrol wordt een eindrapport geschreven waarin verslag gedaan wordt van de uitrol. In de rapportages wordt verslag gedaan van alle knelpunten die langs zijn gekomen, welke opgelost zijn, welke nog niet, wat het opgeleverd heeft, hoe het project verlopen is, etc. Inmiddels is de kern terug te vinden op 1 A4. En nog steeds vindt in het eindgesprek tussen ROL expert, teamleider en manager de echte uitwisseling van informatie plaats. Een lerende organisatie Continu verbeteren is blijven veranderen, blijvend gespiegeld worden. Het wordt langzaam een way of living. Dit is in verschillende onderdelen zichtbaar, een paar voorbeelden: Op de ROL-afdeling is een sterke teamgeest ontstaan. De ROL-experts zijn overtuigd van de methodiek en het succes ervan en handelen hier ook naar. Er is een cultuur van openheid en continu verbeteren zichtbaar. ROLexperts houden elkaar alert. Dit uit zich in het stellen van open, kritische vragen: Hoe draagt dit bij aan de doelstelling?, Wat gebeurt er als het fout gaat? Voor beeld gedrag is cruciaal. Hier wordt iedere dag aan gewerkt. Het is continu in beweging. De manier om opbrengsten te rapporteren, om verantwoording af te leggen, is veranderd. Waar in het begin van het traject werd gestuurd op harde resultaten van de uitrollen, worden nu de resultaten uit de lijnrapportages gehaald. De bedrijfsmatige kpi s moeten op lange termijn inzicht geven in de invloed van Regie op Locatie. ROLverantwoording zelf is teruggeschroefd naar gesprek en zin/betekenisgeving. Van boek, naar A3, naar A4, naar gesprek. Medewerkers blijven continu leren. Medewerkers op sleutelposities verdiepen zich in de ROL-methodieken opdat zij dit zo goed mogelijk kunnen overbrengen aan collega s. Er is scholing in de U-theorie en scholing in de lean-theorie. Leiderschap Een uitrol op een locatie leidt ertoe dat de medewerkers, teamleiders, cliënten en verwanten de verantwoordelijkheid gaan nemen voor de wijze waarop processen zijn ingericht. Dit betekent tegelijkertijd een veranderende rol voor de leidinggevende (teamleider, regiomanager en bestuurder). De leidinggevende heeft een sleutelpositie in het realiseren van regie op locatie. De rol van de leidinggevende verandert van trouble-shooter naar facilitator. Leidinggevenden moeten als regisseur gaan optreden. Om leidinggevenden hierbij handvaten te bieden, wordt een omvangrijk leiderschapsprogramma ontwikkeld. Een kernteam (bestaande uit twee managers, hoofd P&O en leidinggevende Rolprogramma) heeft de visie en kaders voor het programma ontwikkeld. Vervolgens is een ontwikkelteam samengesteld waarin onderstaande competenties aanwezig zijn: Kennis ROL instrumenten en methodieken Ervaring van een uitrol Kennis van leiderschapsontwikkeling in het algemeen Kennis van, kunnen overbrengen en laten ervaren van U theorie Didactische vaardigheden Overzicht houden, structuur kunnen bieden Kennis van systemen binnen Vanboeijen (processen ondersteunende diensten) Creativiteit Ook een leidinggevende maakt onderdeel uit van het ontwikkelteam. Als klankbord fungeert een grote groep leidinggevenden, de stuurgroep van het ROL-programma en het MT. 15

16 Rol van het managementteam Het succes van het programma is mede te danken aan het consequent voortbouwen op wat er is en vasthouden aan gemaakte keuzes. Binnen de organisatie en waarschijnlijk binnen elke organisatie, zijn er mensen die zich meer aangetrokken voelen tot de werkwijze en het instrumentarium van lean en mensen die zich meer aangetrokken voelen tot het gedachten goed van de U-theorie. Zeker in de beginfase werd in discussies beiden met regelmaat als tegengesteld neergezet. Naarmate het verandertraject vordert worden beide meer en meer in harmonie en aanvullend toegepast. De schijnbare tegenstelling was tot in het MT waarneembaar. Prettig vanuit het oogpunt dat beide geluiden van de organisatie tot op het hoogste niveau een stem hebben, maar op momenten ook zeker ingewikkeld. Een belangrijke gebeurtenis in ROL was het uitvoeren van een uitrol bij MT zelf. Goed voor de geloofwaardigheid naar de rest van organisatie, lastig vanwege het moeilijk vergelijkbare proces tot het primaire proces op een locatie van Vanboeijen. De ondersteunende diensten Het verplaatsen van de regie naar de locaties leidt onherroepelijk tot een veranderende ondersteunings behoefte van de locaties. In aanvang van het project was de opzet het regie op locatie programma ook toe te passen op de ondersteunende diensten. Dit vond geen doorgang. In plaats daarvan is het programma Anders Ondersteunen ingezet. Anders Ondersteunen beoogt vanuit de vraag van de locaties de ondersteunende diensten opnieuw op te bouwen. Als veranderaanpak is niet gekozen voor ROLLEN alsof het een locatie van Vanboeijen is, maar voor een greenfield methode waarin in een pilot met locaties opnieuw de ondersteunende dienst wordt opgebouwd: fundamenteel redesign. In de opbouw van deze nieuwe organisatie wordt getracht de inmiddels bewezen principes van Buurtzorg te vertalen naar de eigen organisatie. Vanuit een aantal pijlers wordt aan dit onderwerp inhoud gegeven, waarbij zowel qua uitgangspunten (de bijv. de klantvraag is leidend) als inhoudelijke thema s (zelf organiseren in plaats van organisatie bepaalt) voldoende raakvlakken aanwezig zijn bij de uitgangspunten van Regie Op Locatie. Als de nieuwe Ondersteunende Dienst succesvol blijkt, wordt vanuit de piot opgeschaald naar de rest van de ondersteunende diensten. Zowel het borgingsvraagstuk van ROL als het opschaalvraagstuk van Anders Ondersteunen, vraagt om een geïntegreerde aanpak. De portefeuillehouders binnen het MT, bestuurder en programmaleider zijn hierover met elkaar in gesprek. 16

17 hoe verder? Borging en doorontwikkeling Regie Op Locatie is een beweging die een ruim aantal jaren geleden al is ingezet. Dat maakt dit traject noch de start, noch het eindpunt. Borgen ROL op locatie Voor het borgen van ROL op de locatie, na afloop van de 16 weken begeleiding van de ROL-expert, zijn methodieken ontwikkeld. Er is een format voor de eindrapportage opgesteld, waarin verslag wordt gedaan van de uitrol en resultaten en successen worden uitgelicht. Ook staan hier afspraken in over wat de locatie verder gaat doen om het geleerde vast te houden en welke behoefte de locatie heeft aan verdere ondersteuning. Daarnaast is een instrument (360 graden feedback) ontwikkeld voor evaluatie van de uitrol en het optreden van de ROL-expert. Dit instrument wordt gebruikt om de beleving, gevoel en oordeel over het proces van de uitrol, van de betrokkenen, in kaart te brengen. De uitkomst van de 360 graden feedback dient als input voor: de eindevaluatie van een uitrol (aan de hand van criteria die maatgevend zijn voor het succes van een uitrol) het perspectiefgesprek van de ROL expert (met behulp van het competentieprofiel van de ROL expert) Borgen ROL op organisatieniveau Voor het borgen van ROL op organisatieniveau zijn diverse activiteiten in gang gezet: Locaties hebben na afloop behoefte aan verder ondersteuning. De verschillende type nazorgvragen zijn geïnven tariseerd en waar mogelijk in overleg de betreffende ondersteunende afdeling opgepakt. Deze inventarisatie wordt meegenomen in het ontwerp van het vervolgtraject op ROL dat samen met het programma AO (Anders Ondersteunen) inhoud krijgt. Verdere aanpassing van de integrale bedrijfsvoering is nodig om de locaties te faciliteren in het bereiken van meer regie en om de doelstellingen Goed leven, Mooi werk en financieel gezond te realiseren. Ook het Management Team is uitgerold. Dit leverde een breed gedeelde, nieuwe manier van kijken, denken en doen voor Management Team en betrokkenen op. Ook is aandacht besteed aan het communiceren (zowel in- als extern) van het succes van Regie op Locatie. Zo is er een gouden momenten kalender geproduceerd, wordt extra film materiaal ontwikkeld en wordt op verschillende congressen en symposia verteld over het succes van Regie Op Locatie. Er ontstaan ideeën om ROL verkoopbaar te maken. Dit leidde tot een pilot bij een collega instelling bij het begeleiden van een organisatie ontwikkeling. Vooruit kijkend is de richting waarin de organisatie zich beweegt al goed zichtbaar. 17

18 Borging en de ondersteunende diensten Recentelijk is de inventarisatie van wensen en behoeften aan ondersteuning bij de nieuwe rol bij teamleiders en medewerkers afgerond. Op basis van deze inventarisatie is een opzet gemaakt voor een programma dat de resultaten van de pilot van Anders Onder steunen combineert met de veranderende behoeften van locaties. De verantwoordelijk managers zijn met elkaar in gesprek over hoe hier goed vervolg aan te geven is. Organisatie structuur Door Regie Op Locatie ontstaan er meer en meer lokale verwanten raden die bemand worden door medewerkers en verwanten en die samen richting geven aan de ontwikkeling van zorg op de locatie. Vanboeijen is zich aan bezinnen of een andere organisatiestructuur beter aansluit bij de ambitie om de zorg terug te geven aan cliënten en verwanten en daar organiserend vermogen neer te leggen waar de zorg plaatsvindt. De ROL afdeling De Regie Op Locatie afdeling is een tijdelijke afdeling. De medewerkers van de afdeling hebben allen een tijdelijk contract. Taken, vaardigheden en verantwoordelijkheden zullen naarmate het project vordert, meer en meer overgedragen worden aan de ondersteunende diensten. Voor een beperkt aantal ROL medewerkers zal een plaats blijven binnen de organisatie. Juli 2012 Maandag Dinsdag Woensdag Donderdag Vrijdag Zaterdag Zondag Meer begrip voor de medewerkers Praktijkvoorbeeld: Continu kijken hoe het beter kan Door Regie op locatie is op een woonlocatie meer begrip ontstaan tussen de verwanten en medewerkers. Een moeder vertelt nu pas echt te weten wat medewerkers allemaal op hun bordje krijgen. Ze verbaasde zich over het ochtendschema. Medewerkers komen daar tijd te kort om de cliënten vroeg goed genoeg uit bed te krijgen en te zorgen dat ze tijdig klaar zijn om naar hun dagbesteding te gaan. In elk geval is het wederzijds begrip een mooi uitgangspunt. Oktober Maandag Dinsdag Woensdag Donderdag Vrijdag Zaterdag Vanboeijen Regie op locatie :35:32 Inzicht bij plaatsing goed voor de klant Praktijkvoorbeeld: Voorkomen van verspillingen Regie op locatie gaat ook over het transparant maken van onderlinge afhankelijkheden en het verbeteren van de samenwerking. Een voorbeeld daarin is het plaatsingsproces. Dat is het proces van aanmelding tot plaatsing van de cliënt bij Vanboeijen. Door met alle partijen het proces te herontwerpen en de verspillingen te verwijderen die niet ten goede komen van de klant, zal de doorlooptijd worden verkort van acht naar drie weken. Goed voor de cliënt, namelijk een snellere plaatsing, goed voor de medewerker, namelijk minder frustratie en goed voor de organisatie, namelijk minder lege plaatsen die geld kosten. 18

19 NAWOORD In voor zorg! heeft een bijdrage geleverd aan het succes van Regie op Locatie door twee adviseurs beschikbaar te stellen die het traject mede begeleid hebben. Dit nawoord is van deze adviseurs. Vanaf het moment dat de methodiek is ontwikkeld, tot de toepassing en verbreding van het programma naar de gehele organisatie, zijn we als coaches betrokken geweest. We voelden ons ook betrokken. Vanboeijen heeft ons laten zien wat vertrouwen op eigen kracht betekent, zowel individueel als met elkaar in een organisatie. Het gedachtengoed van Regie Op Locatie heeft ons ook aangestoken : het continu verbeteren en de U-theorie zijn voorbeelden van waar we nu dagelijks plezier van hebben. Vanboeijen maakt voor ons het derde brillenglas concreet: geen valkuilen maar voortschrijdend inzicht, geen misstappen maar continu verbeteren. Zacht kan keihard zijn en andersom. Cruciaal voor onze rol in onze gezamenlijke reis was de openheid en het vertrouwen dat we als coaches zonder uitzondering kregen van ieder in de organisatie. Dit gaf ons de kans om deze bijzondere relatie met Vanboeijen op te bouwen. Nu staan we op het punt dat wij en Vanboeijen, ieder zijn eigen weg vervolgt. Met trots, plezier en voldoening kijken we terug, maar met minstens zoveel verwachtingen kijken we vooruit. Want Vanboeijen is nog lang niet klaar, dit is slechts het begin. Ook voor ons. Assen, september 2012 Herre van Kaam Monique Coolen 19

20 bijlagen 20

21 BIJLAGE 1 Met de Vanboeijen Proces Meter kijk je op een gestructureerde manier naar de processen binnen je locatie of afdeling. Het is een manier om stap voor stap de werkwijze in beeld te brengen, waardoor verspillingen, knelpunten en kleine winsten zichtbaar worden. VANBOEIJEN PROCES METER (VPM) Doel Een efficiënter en meer gestroomlijnd proces met minder verstoringen en minder dubbel werk. Hierdoor bijvoorbeeld meer tijd voor de cliënt en voor overdracht en rapportage. Dit draagt bij aan Goed Leven, Mooi Werk en Financieel gezond. Wanneer gebruik je dit tijdens de uitrol? De VPM is een verplicht onderdeel van de diagnosefase, maar kan ook gebruikt worden bij stap 2 van de kaizen. Benodigde voorkennis Workshop verspillingen om deze te herkennen en vast te stellen Voorbeeld uit de praktijk De vroege dienst van een woning is in kaart gebracht. Door het proces stap voor stap te doorlopen bleek bijvoorbeeld dat er s ochtends heel veel dingen tussendoor kwamen (telefoon, taxichauffeurs, heen en weer lopen, zoeken naar incontinentiemateriaal, etc.), er onvoldoende tijd was om goed in te lezen, de tanden niet altijd gepoetst werden en de begeleiding van de cliënt naar de arts een groot probleem is. Doordat verwanten ook aanwezig waren kon dit al snel worden opgelost. De verwant zou graag met zijn dochter naar de dokter gaan, maar wist niet dat dat ook mocht. Werkwijze / Wie doet wat? Stap 1: Met elkaar bepaal je wat de verschillende stappen in het proces zijn. Eén deelnemer uit de groep schrijft deze op aparte post-its in werkwoordsvorm (bijvoorbeeld: ontbijt klaarzetten, cliënten wakker maken, wassen, koffiezetten, etc.) en plakt deze in de juist volgorde op het papier. Hiervoor gebruik je de gele postits. De groep vult aan en verduidelijkt eventueel. De procesbegeleider vraagt door. Bijvoorbeeld: wat gebeurt er als er iets niet goed gaat in het proces? Indien van toepassing geeft de procesbegeleider met een stift aan welke stappen van het proces opnieuw moeten worden doorlopen. Stap 2: Hierna geeft iemand uit de groep (met aanvullingen uit de groep) aan wie erbij betrokken is en indien mogelijk hoe lang de betrokken persoon hiermee bezig is en zet dit uit in een tijdpad. Hiervoor gebruik je de blauwe post-its. Dit kan dezelfde persoon zijn als bij stap 1 maar er kan ook iemand anders aangewezen worden. Stap 3: Per processtap bedenk je met elkaar wat de verspillingen en knelpunten zijn; wat er fout kan gaan. Je schrijft deze allemaal op een oranje post-its en plakt deze onder de gele post-its. 21

22 Stap 4: Eventuele oplossingsrichtingen en quick wins die tijdens de discussie naar voren komen worden op een groene post-it geschreven. Stap 5: Indien van toepassing, wordt er nog een ronde aan toegevoegd waarbij randvoorwaarden, benodigdheden of benodigde documenten op worden aangegeven. Deze worden op roze post-its geschreven. Stap 6: De procesbegeleider geeft uitleg over drie soorten processen: waardetoevoegend, noodzakelijk en verspilling. Voor elke soort hebben we een ander kleur stickertje: waardetoevoegend (groen) noodzakelijk (blauw) verspilling (rood) Stap 7: De procesbegeleider gaat alle processtappen (de gele post-its) bij langs en vraagt aan de groep tot welke categorie deze behoort en plakt een rond stickertje van de bijbehorende kleur in de rechterbovenhoek van de gele post-it. Stap 8: De processtappen met een rood stickertje kun je direct verwijderen (quick-wins/oplossing: gewoon niet meer doen!) Spelregels Het gaat om het proces zoals dat er op dit moment uit ziet, dus niet zoals iedereen graag wil dat het proces eruit ziet Beperk het tot het proces op hoofdlijnen en herhaal de oefening op deelgebieden indien nodig De procesbegeleider moet goed doorvragen op de input vanuit de groep Voorbereiding Van tevoren wordt door teamleider bepaald welk(e) proces(sen) in kaart gebracht worden door de eerste en laatste stap vast te leggen. Wees hierbij niet te specifiek. Wat heb je nodig? Materialen en middelen Geschikte ruimte Flip-over vellen Post-its in de genoemde kleuren Kleine ronde stickertjes in groen, blauw en rood Stiften (geen pennen gebruiken, want dan zijn de post-its van een afstand niet te lezen) Mensen (die inzicht hebben in het proces) Procesbegeleider (kan teamleider of ROL-expert zijn) Teamleider Kernteam Tijd 2-3 uur Mogelijke vervolgstappen Als blijkt dat een bepaald onderdeel van het proces zorgt voor veel knelpunten is het zinvol om op dit gedeelte dieper in te gaan. Je herhaalt dan de bovengenoemde stappen, maar dan gedetailleerder. Denk bijvoorbeeld aan boodschappen, de was, afspraken plannen, etc. Knelpunten en verspillingen (oranje briefjes) verzamelen en categoriseren. Dit geeft zicht op de richting van de mogelijke grondoorzaken ( heeft allemaal te maken met... ) Verspillingen meten om te bepalen hoe groot het probleem is/hoeveel tijd het kost. Bijvoorbeeld stop watch actie of turven. Zie meten is weten. 5 S als vaak zoeken eruit komt als verspilling/knelpunt. Tips Na afloop het resultaat ophangen in de gemeenschappelijke ruimte samen met een handleiding. Team oproepen om aan te vullen en vragen te stellen waar onduidelijkheden zijn. Maak dit visueel, bijvoorbeeld een papier wat je ernaast hangt, mail wordt immers vaak niet goed gelezen. Afhankelijk van de groepsgrootte kun je ervoor kiezen om op te splitsen in kleinere groepen. Denk hierbij eventueel aan een extra ruimte zodat geconcentreerd gewerkt kan worden. Maak foto s van het eindresultaat om te gebruiken in de tussenpresentatie en notulen. Processtap Knelpunt / Verspilling Betrokkenen en tijdsbesteding Benodigdheden / document Oplossing 22

23 BIJLAGE 2 Verspillingen zijn activiteiten en/of producten die geen waarde toevoegen voor de klant of niet noodzakelijk zijn voor het werk. Verspillingen Doel Het doel van deze oefening is het leren herkennen en kunnen benoemen van de verschillende soorten verspil lingen. Door het voorkomen van verspillingen kan uitein delijk meer tijd aan de cliënt worden besteed. Wanneer gebruik je dit tijdens de uitrol? De Verspillingen is een verplicht onderdeel van de diagnose fase en dient als oefening voor de Vanboeijen Proces Meter. 23

24 Soort verspilling Wachten Wachten op informatie, op beslissingen of op werk Defecten Slechte kwaliteit of fouten in het proces die hersteld moeten worden Onnodige extra s Meer dan nodig voor de klantvraag Voorraad Meer voorraad dan nodig is Beweging Iedere beweging van mensen die geen waarde toevoegt Overproductie Te veel of te snel doen Transport Onnodig verplaatsen van cliënten en materialen Onbenutte creativiteit Niet volledig gebruik maken van de creativiteit en kennis van het team Voorbeeld uit de praktijk van Vanboeijen Wachten op een handtekening Wachten op de taxi Wachten op een afspraak bij de diëtist Wachten op invalkracht Wachten op een nieuwe woning door cliënten (wachtlijst) Medicatiefouten Incidenten cliënten Telefoon kapot Plancare werkt niet Afspraak fysiotherapeut staat niet in de agenda s Morgens geen tijd om tanden te poetsen Het uitvoeren van handelingen die al eerder zijn gebeurd Haren van cliënten worden vaker gewassen dan nodig Registratie in Plancare en op drie verschillende soorten papieren formulieren Begeleiding woning gaat mee naar tandarts terwijl verwant dit zou willen doen Stapels incontinentiemateriaal in de kast die niemand passen Heel veel eten in de voorraadkast dat over datum gaat Onnodig heen en weer lopen van medewerkers Op en neer rijden taxi s Teveel uren ten opzichte van de cliëntbezetting In verhouding te veel PB-ers in bezetting t.o.v. de zorgvraag Te veel eten gekookt dat vervolgens wordt weggegooid. Cliënt wordt met de taxi naar de fysiotherapeut gebracht om daar een half uurtje te bewegen Alle cliënten gaan standaard met de taxi naar dagbesteding Dat roep ik al jaren Verwanten worden niet betrokken bij onderhoud van de tuin terwijl ze dit best leuk zouden vinden Cliënten worden niet betrokken bij huishoudelijke taken 24

25 Benodigde voorkennis Er is geen voorkennis nodig. Werkwijze Aan de hand van de bovengenoemde 8 vormen van verspilling ga je voor je eigen locatie/afdeling na waar handelingen en activiteiten plaatsvinden die geen waarde toevoegen voor de klant of niet noodzakelijk zijn voor het werk. Alle verspillingen worden op post-its geschreven (één per post-it) en bij de betreffende verspilling geplakt. Wie doet wat? Iedereen uit het team schrijft (per persoon) verspillingen op post-its en plakt deze zelf op de betreffende flaps De procesbegeleider (ROL-expert of teamleider) stelt verdiepingsvragen Met elkaar bespreek je de post-its die zijn opgeplakt Spelregels: Het gaat om het proces zoals dat er op dit moment uit ziet, dus niet zoals het proces er uit zou moeten zien of zoals iedereen graag wil dat het proces eruit ziet Voorbereiding 8 flaps ophangen met op elke flap één van de verspillingen geschreven Wat heb je nodig? Materialen: Geschikte ruimte Flip-over vellen (minimaal 8) Post-its Stiften Mensen: Procesbegeleider (kan teamleider of ROL-expert zijn) Teamleider Medewerkers (alle functies vertegenwoordigd) Klanten (dit kunnen verwanten/wettelijk vertegenwoordigers zijn of bijvoorbeeld teamleiders voor ondersteunende diensten) Tijdsinvestering: 30 minuten Mogelijke vervolgstappen Als vervolg kun je de prioriteiten matrix gebruiken om te bepalen waar je als eerste aan gaat werken. Meenemen in Vanboeijen Proces Meter Verspillingen meten om te bepalen hoe groot het probleem is/hoeveel tijd het kost. Bijvoorbeeld stop watch actie of turven. (zie meten: taak/tijd studie) Tips Kan ook ingezet worden tijdens de startpresentatie als opwarmer. Deze oefening geeft vaak veel energie in de groep. Besteed niet teveel tijd aan discussie wanneer er twijfel is over de soort verspilling ( hoort dit punt nu onder onnodige extra s of onder overproductie). Het belang rijkste is dat de verspilling benoemd is Na afloop de het resultaat ophangen in de gemeenschappelijke ruimte Team oproepen om aan te vullen en vragen te stellen waar onduidelijkheden zijn. Maak dit visueel, bijvoorbeeld een papier wat je ernaast hangt, mail wordt immers vaak niet goed gelezen. Roep medewerkers op om indien ze verspillingen herkennen dit op het WLITA-bord zetten. 25

26 BIJLAGE 3 u theorie Vanboeijen heeft als ondersteunend middel gekozen voor de U theorie, geïnspireerd dor het werk van Dr. C. Otto Scharmer. U theorie gaat over persoonlijk leiderschap, met als kernvraag: Hoe kan je als mens een volstrekt eigen bijdrage leveren aan de maatschappij, die tegelijkertijd aansluit bij wat de omgeving echt nodig heeft. (Vanboeijen: hoe kan je als medewerker / verwant / betrokkene een volstrekt eigen bijdrage leveren aan de locatie, die tegelijkertijd aansluit bij wat de organisatie en de omgeving echt nodig heeft) Je wordt uitgenodigd om de wereld op een nieuwe manier te zien. Waar en hoe we onze aandacht inzetten is de sleutel tot wat we creëren. Niet uitgaan van het verleden, maar uitgaan van hoe de toekomst zich in het nu manifesteert. Een middel om jezelf te begrijpen en elkaar beter te begrijpen Een middel om elkaar aan te spreken op houding en gedrag De unieke eigen kracht van elke betrokkene bij de uit- ROL, ieder levert zijn eigen unieke bijdrage aan het geheel Zelf verantwoordelijkheid nemen voor je eigen rol (houding en gedrag) Gezamenlijke verantwoordelijkheid qua professionele houding en gedrag en het gezamenlijk oplossen van problemen Meer openheid en transparantie Doel Het doel van de theorie is inzicht en bewustwording creëren wat betreft je eigen houding en gedrag en in houding / gedrag in een groep. Het geeft inzicht in processen die spelen bij individuele personen en in teams of groepen mensen die samenwerken, bijv. het kernteam. De U theorie helpt je om een gesprek op procesniveau te kunnen voeren. Hierin wordt aandacht besteed aan de verbinding met jezelf als voorwaarde voor verbinding met anderen. Het helpt om alles wat je uit de verbinding haalt in beeld te krijgen om vervolgens te doen wat nodig is om de verbinding te herstellen, bijv. met elkaar hierover in gesprek gaan. vraagstuk / probleem stem van oordelen stem van cynisme stem van angst open geest open hart open wil oplossing / resultaat verrichten (wie, etc.) inrichten (hoe) richten (wat) U theorie brengt de leidinggevende, medewerker en verwant o.a.: Inzicht in (groeps) processen Kijken, onderzoeken, analyseren zonder oordelen, angst en cynisme leren omgaan met deze belemmeringen! eigen kracht vanuit je kracht weten en doen wat nodig is! 26

27 Wanneer gebruik je dit (tijdens de uitrol)? Dit verschilt per uit-rol en per locatie. Over het algemeen zal de theorie aan de orde komen tijdens de diagnosefase. Benodigde voorkennis Er is kennis nodig van de U theorie. De ROL expert moet zelf de theorie kennen en kunnen toepassen op zichzelf. Het is belangrijk om eigen ervaringen te kunnen uitleggen aan de hand van de U theorie. Het is een voorwaarde om je eigen stemmen van oordeel, cynisme en angst te herkennen om vervolgens die van anderen te helpen ontdekken. Voorbeeld uit de praktijk Tijdens een kernteambijeenkomst vliegen de oordelen over situaties / collega s / anderen over tafel. Dat is een mooi moment om de U theorie in te brengen. Koppel de uitleg aan de situatie die je hebt gezien. Je kunt ook andere voorbeelden noemen, bijv. je eigen ervaringen met de U theorie - wanneer zat jij in je kracht of werkte je in een groep waarbij je zielsverwantschap hebt ervaren. Maar ook bijv. een begeleider die een dienst draait met een cliënt. Hij heeft geen last van de was die er nog ligt, het eten wat nog niet gekookt is, frustraties over teamafspraken, enz. (= loslaten) Hij verbindt zich met hart en ziel aan de cliënt, voelt wat de cliënt voelt, speelt daarop in - is volledig in het hier in en nu en laat het op zich af komen... Een kernteam dat bezig is het met onderzoeken van een samenwerkingsprobleem tijdens een kernteambijeenkomst. Je voelt een sterke onderlinge verbondenheid in de groep. Ieder lid is echt aanwezig - zonder oordeel / angst / cynisme en luisterend op het 4e nivo naar elkaar (zie hieronder), ze durven het oude los te laten en geven zich over aan het nieuwe - ook al weten ze nog niet hoe dat er precies uit zal zien. Het wordt ineens stil, iedereen praat rustiger en je voelt dat er diep wordt geluisterd naar elkaar. Dan komen er ideeën en je merkt dat er een gezamenlijke creativiteit gaat stromen in de groep. Wat een energie! Werkwijze / Wie doet wat? Als je als ROL expert in het kernteam merkt dat mensen snel oordelen, reageren op basis van angst of cynisch zijn, dan pak je de U theorie erbij. Je laat het A4tje zien met de U bocht en legt deze uit. Je refereert aan de situatie die je gezien hebt in de groep. Vraag of mensen dat herkennen bij zichzelf en in de groep. Laat mensen daarnaast aanvullen met eigen voorbeelden uit de praktijk, waaruit bleek dat ze eigen kracht ervaringen hadden of juist vastliepen in eigen oordelen, angst of cynisme. Of laat hen vertellen over een teamvergadering waarbij ze allemaal in zielsverwantschap met een probleem of knelpunt bezig waren - los durfden laten en de oplossing op zich af durfden laten komen... Scharmer omschrijft 4 niveaus van luisteren, deze zijn van waarde tijdens gesprekken in bijv. het kernteam: 1e nivo, volledig gesloten : downloading: downloaden van informatie - bevestiging van wat je al wist - gewoonte oordelen 2e nivo open geest : feitelijk luisteren: object- of feitgericht luisteren - aandacht voor de informatie die verschilt met wat je al wist. 3e nivo, open hart : empatisch luisteren: met open hart luisteren - de intelligentie van het hart 4e nivo, open wil : generatief luisteren: luisteren vanuit het vertrouwen dat de oplossing er al is (loslaten -> laten komen) Waar het in wezen om draait is de onderlinge verbondenheid van kennis, realiteit en (je)zelf. Het is zaak om alles wat niet van wezenlijk belang is los te laten en te leven volgens het loslaten - laten ontstaan principe. Blinde vlek: Dit is de plek waar de theorie afwijkt van je gedrag. De plek waar je ervan overtuigt bent dat je in je kracht bent, maar het stiekem niet bent. Waar je kunt denken dat je volledig open bent, maar in je gedrag iets anders laat zien. Intentie en gedrag wijken dan af. Anderen zien deze intentie vaak beter dan jijzelf. Zij kunnen je helpen om te doen wat je zegt. Je hebt dus anderen nodig om deze blinde vlek zichtbaar te maken. 27