Nieuwe vormen van werkorganisatie

Transcriptie

1 Sterk door overleg SERV Nieuwe vormen van werkorganisatie Trends -

2 Dit is een publicatie van de SERV Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen Wetstraat Brussel Tel: 02 I Fax: 02 I stv@serv.be WD/2006/5147/191 Grafische vormgeving: Magelaan (voorheen Aanzet/MakingMagazines) Gent Foto s cover: Photodisc Copyright 2005 bij SERV/STV-Innovatie & Arbeid Bij gebruik van gegevens en informatie uit deze brochure wordt een correcte bronvermelding op prijs gesteld.

3 Sterk door overleg SERV Nieuwe vormen van werkorganisatie Trends - Hendrik Delagrange

4 2

5 Sterk door overleg SERV Inhoud Inleiding 4 1. Technologie en innovatie 5 2. Personeelsbeleid 8 3. Organisatiestructuur Motieven en hindernissen Besluit 19 3

6 Sterk door overleg SERV Inleiding Om de drie jaar houdt STV-Innovatie & Arbeid een telefonische enquête die peilt naar de toepassing van nieuwe vormen van bedrijfs- en organisatieconcepten. Deze TOA-screening (Technologie Organisatie Arbeid) wordt gehouden bij een representatief staal van de ondernemingen en organisaties in de Vlaamse economie met minstens tien werknemers. De pragmatische aanpak leidt tot een hoge respons en duidelijk interpreteerbare cijfers. Het TOA-onderzoek vertrekt van een brede kijk op innovatie: naast proces-, product- en dienstinnovatie staat organisatie-innovatie centraal. Door de geplande driejaarlijkse edities (1998,,, 2007, ) is dit onderzoek een uniek instrument om de brede innovatieve en organisatorische verschuivingen in de Vlaamse economie in kaart te brengen. In deze brochure worden de belangrijkste trends voorgesteld die zich hebben voorgedaan in de periode -. De trends worden onderverdeeld in drie groepen: technologie en innovatie, personeelsbeleid en organisatiestructuur. Naast de trends wordt er ook gezocht naar motieven voor de organisatieverandering en naar hindernissen die de ondernemingen daarbij ervaren. Deze gegevens zijn nieuw voor. Gegevens over de methodologie en meer uitgewerkte analyses vindt u in verschillende informatiedossiers en andere publicaties. De referenties vindt u achteraan bij meer informatie. Wanneer in figuren witte balkjes worden weergegeven betekent dit dat de verschillen tussen en statistisch niet significant zijn. 4

7 1Technologie en innovatie In dit deel groeperen we de gegevens over de informatisering, automatisering, kwaliteitsverbetering, de mate van product- of dienstinnovatie en tenslotte de bronnen voor innovatie. Informatica en automatisering Informatica-investeringen en automatisering in de voorbije drie jaar, percentage beeldschermwerkers 10 79% 68% 52% 56% 57% 42% Belangrijke informaticainvesteringen in de voorbije 3 jaar Automatisering in de voorbije 3 jaar Gemiddeld % personeel beeldschermafhankelijk Het aantal ondernemingen dat in de voorbije drie jaar belangrijke investeringen heeft gedaan in informatica is wat teruggelopen, wat niet wegneemt dat het investeringsniveau hoog blijft (in realiseerde 68% van de ondernemingen belangrijke investeringen in de voorgaande drie jaar). Het aantal ondernemingen dat in de voorbije drie jaar geautomatiseerd heeft is licht toegenomen tot 56% in. Dat ook het aantal beeldschermwerkers aanzienlijk is gegroeid is dus niet verwonderlijk. In een gemiddelde onderneming werkt in bijna zes op de tien werknemers (57%) met een beeldscherm of computer, in was dat vier op tien (42%). 5

8 Nieuwe vormen van werkorganisatie Technologie en innovatie Kwaliteitsverbetering Certificering, kwaliteitsmanager, kwaliteitshandboek en IKZ 10 36% 37% 38% 3 32% 31% 54% 44% 43% 41% Heeft een ISO- of ander certificaat Klanten vragen een ISO- of ander certificaat Kwaliteitsmanager aangesteld Kwaliteitshandboek IKZ geheel of gedeeltelijk toepassen Er is weinig beweging te zien in de toepassing van kwaliteitszorgmaatregelen in de periode -. Het aantal ondernemingen met een ISO- of een ander certificaat is niet significant gewijzigd (32% in ), al neemt het aantal klanten dat om een certificaat vraagt wel toe (van 31% in naar 36% in ). Het hebben van een kwaliteitsmanager (38% in ) en een kwaliteitshandboek (43% in ) zijn op gelijk niveau gebleven. Het aantal ondernemingen waar men zegt IKZ (Integrale Kwaliteitszorg) geheel of gedeeltelijk toe te passen is wel gedaald van 54% in naar 41% in. Product- of dienstinnovatie Het gemiddelde percentage van de omzet dat in het voorbije jaar is gerealiseerd op basis van nieuwe of verbeterde producten is niet veranderd. Het was 17,9% in en 18,6% in. Dat kleine verschil is statistisch niet significant. Het belang dat de ondernemingen hechten aan innovatie is een beetje verminderd (van 7,1 punten op tien naar 6,9 punten op tien). Men had eigenlijk op een lichte toename kunnen hopen. Innovatiedoelstelling in het Pact van Vilvoorde De sociale partners en de Vlaamse regering hebben in het Pact van Vilvoorde een toename van de product- of dienstinnovatie als een belangrijke doelstelling geformuleerd. Meer bepaald willen ze dat 25% van de totale omzet van de Vlaamse economie gerealiseerd wordt op basis van nieuwe of verbeterde producten (doelstelling 9). 6

9 Nieuwe vormen van werkorganisatie Technologie en innovatie Vaak Soms Nooit Vaak Soms Nooit Vaak Soms Nooit Vaak Soms Nooit Vaak Soms Nooit Vaak Soms Nooit Vaak Soms Contacten met klanten Contacten met leveranciers Suggesties van personeel Contacten met andere ondernemingen Onderzoek & Ontwikkelingsafdeling Samenwerking met onderwijs- of onderzoeksinstellingen Resultaten van marktonderzoek Nooit Mate waarin bronnen van innovatie gebruikt worden Ondernemingen kunnen uit verschillende bronnen putten voor hun innovatie (in het algemeen, niet enkel productinnovatie). In het gebruik van die bronnen zijn er weinig verschuivingen tussen en. Het eigen personeel, de klanten en de leveranciers blijven de meest aangesproken bronnen. Een aantal bronnen werden in vaker gebruikt dan in : vooral contacten met leveranciers (van 42% vaak naar 49% vaak ) en klanten (van 65% vaak naar 78% vaak ). Van alle andere bronnen is het gebruik gelijk gebleven of licht gedaald. 7

10 2 Personeelsbeleid In dit deel worden de voornaamste gegevens over het personeelsbeleid voorgesteld: opleiding, de verspreiding van competentiemanagement en functioneringsgesprekken, de toepassing van en de berekeningsbasis van variabele verloning en tenslotte de inzet van flexibiliteitmaatregelen. Opleiding Organiseren van opleiding, percentage deelnemend personeel, gemiddelde duur, opleidingsplan, niet-opleiders 10 91% 83% 51% 5 49% 49% 38% 25% % organisaties die dit jaar opleiding gaven 116 uur 53 uur % van personeel dat gemiddelde duur dit jaar een opleiding van hun gevolgd heeft opleidingen Er is een opleidingsplan % organisaties niet opleiders die wel opleiding voorzagen in de voorbije 3 jaar Er is een opmerkelijke toename van de opleidingsinspanningen. Het aantal opleidende ondernemingen is gestegen van 83% in tot 91% in. Het percentage deelnemende werknemers is met 1% gedaald. De duur van de opleidingen is dan weer wel sterk gestegen, van 53 uur in een gemiddelde onderneming in tot 116 uur in. Het aantal hardnekkige niet-opleiders is bovendien geslonken van de niet-opleiders zegt in 38% dat ze in de voorbije drie jaar wél opleiding hebben voorzien, tegenover maar 25% in. Merkwaardig genoeg blijft het aantal ondernemingen met een opleidingsplan gelijk (49% in en ). 8

11 Nieuwe vormen van werkorganisatie Personeelsbeleid Competentiemanagement Mate van kennen en/of toepassen van competentiemanagement 38% 36% 3 25% 22% 22% 25% 1 8% 1 11% 4% Onbekend Van gehoord Kennen maar niet toepassen Gedeeltelijk toepassen Volledig toepassen De bekendheid van competentiemanagement is toegenomen: in zijn er minder ondernemers voor wie competentiemanagement onbekend is dan in (van 38% naar 25%). Dat leidt niet tot meer toepassing. Het kennen maar niet toepassen is wat toegenomen net zoals het gedeeltelijk toepassen. Het volledig toepassen daarentegen is sterk afgenomen (van 11% in naar 4% in ) waardoor de totale toepassing zelfs wat teruggelopen is. Misschien leidt een betere kennis van het concept competentiemanagement tot een meer voorzichtige beoordeling? Functioneringsgesprekken Organiseren van functioneringsgesprekken en percentage deelnemend personeel 10 73% 77% 84% 83% % organisaties die functioneringsgesprekken houden Gemiddeld % personeel dat deelneemt Het aantal ondernemingen waar functioneringsgesprekken worden gehouden is licht gestegen tot 77%. Daarmee zijn de functioneringsgesprekken een zo goed als veralgemeende praktijk geworden. Het percentage werknemers dat bij de toepassende bedrijven betrokken wordt bij die functioneringsgesprekken blijft op een hoog niveau (83% in ). 9

12 Nieuwe vormen van werkorganisatie Personeelsbeleid De Indicator van Competentiegerichte Ondernemingen (ICO) In het Pact van Vilvoorde hebben de sociale partners en de Vlaamse regering het toenemen van vernieuwende vormen van arbeidsorganisatie en personeelsbeleid gericht op de ontwikkeling en benutting van competenties als een belangrijke doelstelling geformuleerd. Aan STV-Innovatie & Arbeid werd de opdracht gegeven hier een indicator voor uit te werken. Dat is de ICO geworden. In de ICO worden de ondernemingen in het TOA-onderzoek getoetst op 13 criteria die elk staan voor een bepaald aspect van competentiegericht ondernemen. Het cijfer dat de ICO weergeeft is het percentage ondernemingen dat op minstens de helft van de criteria scoort. De ICO stond in op 42,4%, in op 50,6%. Er is dus voor de periode - een duidelijke toename te zien in het competentiegericht ondernemen. Variabele verloning Toepassen van variabele verloning en berekeningsbasis 10 82% 52% 57% 38% 39% 22% 25% 12% 23% 21% % organisaties met variabele verloning Individuele prestaties Prestaties van zijn of haar afdeling Prestaties van de onderneming/org. Variabel loon bepaald op basis van Competenties Het aandeel ondernemingen waar variabele verloning wordt toegepast is niet significant veranderd (25% in ). Het belang van alle beoordelingscriteria waarop het variabel deel bepaald wordt is wel duidelijk toegenomen. Dat geeft aan dat er aan de precieze toepassing nog veel gesleuteld wordt. Het aspect competenties is niet de grootste stijger maar wel de opvallendste(van 21% naar 57%). 10

13 Nieuwe vormen van werkorganisatie Personeelsbeleid Flexibiliteit Toepassen van flexibiliteitsmaatregelen 10 83% 47% 51% 5 51% 53% 43% 39% 35% 27% 34% 27% 3 9% 16% Polyvalentie Overuren Variabele Tijdelijke Uitzendarbeid Tijdelijke Weekendwerk uurroosters contracten werkloosheid Nachtwerk Telethuiswerken De vijf meest toegepaste vormen van flexibiliteit in zijn: polyvalentie, overuren, variabele uurroosters, tijdelijke contracten en uitzendarbeid. Er zijn enkele verschuivingen in vergelijking met. In minder bedrijven wordt er in het weekend gewerkt en het nachtwerk neemt af. Tijdelijke werkloosheid en tijdelijke contracten worden in minder ondernemingen ingezet maar uitzendarbeid neemt toe. Ook bij overuren is er een stijgende tendens. Telethuiswerken kent een verdubbeling van het aantal toepassende ondernemingen in de voorbije drie jaar, waardoor men nu op 16% uit komt. 11

14 3 Organisatiestructuur In dit derde deel worden verschillende aspecten van de organisatiestructuur belicht: de mate waarin ondernemingen in business-units georganiseerd zijn, de toepassing van teamwerk en de bevoegdheden die de teams hebben, werkoverleg, de delegatie van verantwoordelijkheid naar de uitvoerende werknemer, netwerking en e-commerce en tenslotte uitbesteding. Business units Business units (% organisaties >50 WN) 10 57% 61% 26% 24% 17% 15% Business unit of zelfstandige eenheid Een geheel van business units of zelfstandige eenheden Niet op deze wijze georganiseerd In was 24% van de ondernemingen met minstens 50 werknemers een business-unit in een groter geheel. 15% was zelf een geheel met daaronder business units. De overige 61% zijn niet volgens het model van business-units georganiseerd. De situatie in verschilt niet van die in. 12

15 Nieuwe vormen van werkorganisatie Organisatiestructuur Teamwerk Toepassen van teamwerk en bevoegdheden van de teams % 76% 47% 48% 49% 45% 45% 5 47% 24% Teamgeorganiseerd Vakantie- en verlofregelingen Werkmethode Opleiding Onderlinge werkverdeling Bevoegdheden van de teams in deze organisaties Onderhoud Een onderneming is teamgeorganiseerd als minstens de helft van het personeel in teams werkt die maximaal 12 leden kennen. Bijna de helft van de ondernemingen is teamgeorganiseerd. Dat is in feite een status-quo tegenover. In de bevoegdheden en de samenstelling van de teams zijn er geen verschuivingen van betekenis, op het toegenomen belang van de onderlinge werkverdeling en van onderhoud na. Teamleider In de editie werd ook gevraagd of het team de bevoegdheid heeft om zelf een teamleider te kiezen. Dat bleek het geval in 24% van de team-georganiseerde bedrijven. Werkoverleg Werkoverleg: toepassing en aantal deelnemers; suggestiesysteem 10 78% 77% 67% 54% 48% % organisaties met werkoverleg Gemiddeld percentage personeel Er is een systeem waarbij betrokken bij werkoverleg suggesties van werknemers op een formele wijze worden opgevolgd 13

16 Nieuwe vormen van werkorganisatie Organisatiestructuur Het percentage ondernemingen waar werkoverleg wordt toegepast is in (77%) niet significant veranderd ten opzichte van. Het gemiddeld aantal betrokken werknemers is wel gestegen van 67% in naar in. Het suggestiesysteem heeft aan belang ingeboet. Delegatie van verantwoordelijkheid Gedelegeerde verantwoordelijkheid 10 74% 78% 57% 57% 52% 53% de kwaliteit van hun werk hun timing hun werkmethode Percentage personeel dat de verantwoordelijkheid heeft over Het percentage personeel dat verantwoordelijkheid heeft over de kwaliteit van het eigen werk is wat toegenomen (van 74% in naar 78% in ). Het percentage personeel dat verantwoordelijk is voor de timing van hun werk of voor hun werkmethode is niet significant gewijzigd. Ook het percentage personeel dat in een leidinggevende positie werkt is niet veranderd. Het bedraagt zowel in als in 14%. Netwerking en e-commerce Op een vaste basis samenwerken met leveranciers, bestellingen plaatsen en ontvangen op elektronsiche wijze, afhandelen van vragen via internet 10 82% 84% 11% 18% 14% 26% 24% 26% Samenwerking met leveranciers op vaste basis Gemiddeld percentage bestellingen ontvangen via internet, Electronic Data Interchange (EDI) of een andere elektronische weg Gemiddeld percentage bestellingen geplaatst via internet, EDI of een andere elektronische weg Percentage formaliteiten of informatieaanvragen via of internet (enkel overheid) 14

17 Nieuwe vormen van werkorganisatie Organisatiestructuur In werkte 82% van de ondernemingen op een vaste basis samen met een of meerdere leveranciers. Dat is een hoog cijfer, het is dus niet verwonderlijk dat er geen significante toename meer te merken is. De elektronische component van de bedrijfsvoering lijkt daarentegen wel aan belang te winnen. Er is een duidelijke, sterke toename van het aantal bestellingen dat elektronisch ontvangen (van 11% naar 18%) en geplaatst wordt (van 14% naar 26%). Het aandeel formaliteiten of informatieaanvragen dat bij de overheid elektronisch verwerkt wordt blijft constant (26% in ). Uitbesteding ,3 0,4 0,3 0, Beheer en onderhoud van informatica Onderhoud van machines of toestellen Productie van onderdelen of halffabrikaten Assemblage of Gedeelte van de werkzaamheden (diensten, eindafwerking (industrie) non-profit) , , Kwaliteitscontrole , Evaluatie van de organisatie Niet meer Niet Gedeelteijk Geheel Uitbesteden van een aantal activiteiten Voor vier van de zeven activiteiten die kunnen uitbesteed worden is geen verschil van betekenis te merken tussen en : onderhoud van machines of toestellen, productie van onderdelen of halffabrikaten, assemblage of eindafwerking en een gedeelte van de werkzaamheden. Voor overige (beheer en onderhoud van informatica, kwaliteitscontrole en evaluatie van de organisatie) is er een kleine terugloop. Er is dus zeker geen sprake van een toename in de uitbesteding, eerder een status quo. 15

18 4 Motieven en hindernissen Wat zijn de motieven voor veranderingen in ondernemingen en organisaties en welke hindernissen ervaren ze bij hun veranderingen? In de derde editie van de TOA-enquête werden enkele vragen opgenomen die voor het eerst een tipje van de sluier kunnen oplichten. Motieven Belang van motieven voor organisatieverandering 10 5% 8% 9% 12% Niet belangrijk 35% 44% 48% 45% 41% 46% Belangrijk Zeer belangrijk 49% 44% 43% 38% 39% Verbeteren van de kwaliteit van de producten of diensten Beter motiveren van het personeel Beter benutten van de competenties van de werknemers Kosten besparen 21% Nieuwe of meer verschillende producten of diensten leveren 15% Sneller werken Aan de respondenten uit ondernemingen en organisaties waar veranderingen van diverse aard zijn doorgevoerd werd een lijstje voorgelegd met zes mogelijk motieven voor verandering. Het verbeteren van de kwaliteit van de geleverde producten of diensten is duidelijk het belangrijkste: 95% geeft het aan als een belangrijk of zeer belangrijk motief. De twee personeelsgebonden motieven, beter motiveren van het personeel (92%) en beter benutten van de competenties van de werknemers (91%), volgen op korte afstand. Het hardere motief kosten besparen (88%) sluit de rij van duidelijk belangrijke motieven. Van minder belang zijn nieuwe of meer verschillende producten of diensten leveren en sneller werken. 16

19 Nieuwe vormen van werkorganisatie Motieven en hindernissen Wordt het doel bereikt? Wanneer een motief als (zeer) belangrijk werd aangeduid werd ook gevraagd of het doel werd bereikt. Veranderingen zijn blijkbaar vrij succesvol. Voor de minst succesvolle, sneller werken, geeft toch nog 62% aan dat het doel bereikt werd. Het verbeteren van de kwaliteit, het belangrijkste motief, is ook datgene waarmee men het meest succes boekt. Voor 78% is de operatie succesvol. Kwaliteitsverbetering is daarmee een zwaargewicht in de strategie van de ondernemingen en organisaties: het is het meest genoemde motief en het heeft het meest succes. Omgerekend heeft 66% van alle ondernemingen en organisaties met succes een kwaliteitsverbetering doorgevoerd. Op de tweede plaats in de rangschikking staat de product- of dienstinnovatie ( nieuwe of meer verschillende producten of diensten leveren ). Dat is opmerkelijk omdat dit motief op de voorlaatste plaats staat in de rangschikking volgens belang. Dat betekent dat een onderneming of organisatie die belang hecht aan product- of dienstinnovatie en daarvoor veranderingen doorvoert hiermee in bijna dezelfde mate succes kan boeken als bij kwaliteitsverbetering. Het totaalpercentage voor succesvolle innovatieveranderingen ligt echter zeer laag (omgerekend 35%). Bereiken van het doel van de organisatieveranderingen 10 5% 18% 13% 23% 8% 23% 13% 6% 22% 15% 23% Neen Weten we nog niet Ja 78% 64% 69% 67% 72% 62% Verbeteren van de kwaliteit van de producten of diensten Beter motiveren van het personeel Beter benutten van de competenties van de werknemers Kosten besparen Nieuwe of meer verschillende producten of diensten leveren Sneller werken 17

20 Nieuwe vormen van werkorganisatie Motieven en hindernissen Hindernissen Het is haast onvermijdelijk dat men bij het doorvoeren van organsiatieveranderingen op hindernissen stuit. Wettelijke beperkingen en moeilijkheden met informatica of techniek komen het meest voor, telkens bij 46% van de ondernemingen met veranderingen. Deze twee zijn hindernissen die eerder van buiten de organisatie lijken te komen. Op de tweede plaats staan de moeilijkheden met de planning en weerstand bij het uitvoerend personeel, die komen elk voor bij. Tenslotte is er nog het ontoereikend budget bij 33% en de weerstand bij het leidinggevend personeel, op de laatste plaats met 22%. Ervaren hindernissen bij organisatieverandering 10 46% 46% 41% 33% 23% Wettelijke beperkingen Moeilijkheden met Moeilijkheden informatica met de planning of techniek van de veranderingen Weerstand bij uitvoerend personeel Het budget bleek ontoereikend Weerstand bij leidinggevend personeel De hindernissen weerstand bij uitvoerend personeel en wettelijke beperkingen blijken toch voor een aantal motieven een negatief effect te hebben op het bereiken van het doel. Organisaties die deze hindernissen ervaren hebben minder kans om met succes verbeteren van kwaliteit, beter motiveren van personeel en beter benutten van competenties als doelstelling te halen. 18

21 5Besluit In de periode zijn dit de belangrijkste trends: Toenemende informatisering: de e-commerce kent een toenemende toepassing; ook het werken met een beeldscherm of computer wordt steeds belangrijker; Meer aandacht voor competenties: er wordt meer opgeleid en uit de Indicator voor Comptentiegerichte Ondernemingen (ICO) blijkt duidelijk dat competentiegericht ondernemen in de lift zit. Dat neemt niet weg is dan dat competentiemanagement zelf minder toegepast wordt; Stilstand in de product- of dienstinnovatie: het gemiddelde percentage van de omzet dat gerealiseerd wordt op basis van nieuwe of verbeterde producten neemt niet toe; Er zit weinig beweging in de toepassing van teamwerk. Het streven naar een vlakkere hiërarchie door het delegeren van verantwoordelijkheden of het verminderen van het aantal leidinggevenden is stilgevallen; Geen verdere uitbesteding: voor de bestudeerde activiteiten die kunnen uitbesteed worden is er ofwel een terugloop ofwel een status-quo van het effectief uitbesteden. Organisatieverandering wordt in de eerste plaats gedreven door een streven naar meer kwaliteit, maar de verschillende personeelsgebonden motieven zoals benutten van competenties hebben eveneens een groot gewicht. 19

22 Nieuwe vormen van werkorganisatie Meer informatie DELAGRANGE, Hendrik: TOA 3 Deelanalyses Volume 1: Comptentiegerichte ondernemingen, Product- of dienstinnovatie en Motieven en hindernissen bij organisatieveranderingen. SERV/STV-Innovatie & Arbeid Informatiedossier. Brussel, november DELAGRANGE, Hendrik: TOA 3 Trendrapport -. SERV/STV-Innovatie & Arbeid Informatiedossier. Brussel, december DELAGRANGE, Hendrik: Bedrijfs- en arbeidsorganisatie in de Vlaamse ondernemingen en organisaties in. Statistisch naslagwerk. SERV/STV-Innovatie & Arbeid Informatiedossier. Brussel, februari

23 Sterk door overleg SERV STV-Innovatie & Arbeid verricht praktijk- en beleidsgericht onderzoek voor de Vlaamse werkgeversorganisaties en vakbonden over technologische innovatie, organisatieverandering en nieuwe arbeidsvormen. De dienstverlening staat borg voor de verspreiding van bruikbare resultaten in fabrieken, kantoren en instellingen. Binnen de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV) vormt STV-Innovatie & Arbeid een kenniscentrum dat de Vlaamse sociale partners begeleidt bij innovaties in het bedrijfsleven. De SERV is het overleg- en adviescollege van de Vlaamse sociale partners. In de SERV zetelen tien vertegenwoordigers van de Vlaamse werkgevers- en tien vertegenwoordigers van de Vlaamse werknemersorganisaties. De SERV organiseert het Vlaamse sociale overleg en adviseert de Vlaamse regering en het Vlaams parlement over alle belangrijke sociale en economische aangelegenheden. De resultaten van STV-projecten vindt men terug in vlot leesbare en beknopte brochures en in meer gestoffeerde informatiedossiers. STV-Innovatie & Arbeid beschikt ook over een gespecialiseerd documentatiecentrum. Jaarlijks ondersteunt STV-Innovatie & Arbeid meer dan 100 vormingsactiviteiten. STV-medewerkers en -medewerksters werken rond diverse thema s mee als lesgever of expert aan vormingssessies van vakbonden, managementtrainingen, studiedagen en seminaries. Actuele informatie over STV-projecten en het STV-vormingsaanbod is te vinden op onze website:

24 Om de drie jaar houdt STV-Innovatie & Arbeid een telefonische enquête die peilt naar de toepassing van nieuwe vormen van bedrijfs- en organisatieconcepten in Vlaamse bedrijven organisaties. In deze brochure worden de belangrijkste trends voorgesteld die zich hebben voorgedaan in de periode -. De trends worden onderverdeeld in drie groepen: technologie en innovatie, personeelsbeleid en organisatiestructuur. Naast de trends wordt er ook gezocht naar motieven voor de organisatieverandering en naar hindernissen die de ondernemingen daarbij ervaren.