INNOVATIE IN DE VLAAMSE KMO

Transcriptie

1 INNOVATIE IN DE VLAAMSE KMO CIJFERS, VISIE VAN UNIZO EN BELEIDSOPTIES UNIZO-Studiedienst juli 2008

2 I N H O U D S O P G A V E LIJST VAN AFKORTINGEN...3 LIJST VAN TABELLEN EN FIGUREN...4 INLEIDING INNOVATIE IN DE KMO: DE CIJFERS O&O-cijfers Community and innovation survey 2005 (CIS-4) Technologie, organisatie en arbeid 2007 (TOA 4) Conclusie VISIE UNIZO OP INNOVATIE Definitie van innovatie en creativteit Innovatie in de KMO VERNIEUWDE ORGANISATIE VAN HET KMO-INNOVATIEBELEID Doorlichting van het Vlaamse innovatiebeleid in UNIZO-principes en acties voor een KMO-vriendelijk innovatiebeleid

3 L I J S T V A N A F K O R T I N G E N BE BERD CIS DK DUI EWI FI FR GERD IBBT IER IMEC IT KMO NL Non-BERD O&O POR SERV TOA VIS VIB VITO VK VL WTI ZWE België business expenditures on R&D Community and Innovation Survey Denemarken Duitsland Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Finland Frankrijk gross expenditures on R&D Interdisciplinair Instituut voor BreedBand Technologie Ierland Interuniversitair Micro-ElektronicaCentrum Italië kleine en middelgrote onderneming Nederland non-business expenditures on R&D onderzoek en ontwikkeling Portugal Sociaal-Economische Raad Vlaanderen Technologie, organisatie en arbeid Vlaamse Innovatie Samenwerkingsverbanden Vlaams Interuniversitair Instituut voor Biotechnologie Vlaamse Instelling voor Technologisch Onderzoek Verenigd Koninkrijk Vlaanderen Wetenschap, Technologie en Innovatie Zweden 3

4 L I J S T V A N T A B E L L E N E N F I G U R E N Tabel 1: Schatting van de O&O-intensiteit en de verdeling publiek/privaat op basis van de O&O uitgaven uit de 3%-nota Tabel 2: Verdeling intramurale O&O-uitgaven per grootteklasse Tabel 3: O&O-intensiteit (interne O&O-uitgaven/omzet) per grootteklasse Tabel 4: O&O-intensiteit (intern O&O-personeel/personeel) per grootteklasse Tabel 5: Internationale vergelijking van het aantal (%) innovatieve bedrijven volgens de resultaten van de CIS-4 enquête (2005) Tabel 6: Type van innovatie, opgedeeld naar ondernemingsgrootte Tabel 7: Wie heeft de nieuwe of duidelijk verbeterde producten en diensten ontwikkeld? Tabel 8: Wie heeft de nieuwe of duidelijk verbeterde processen ontwikkeld? Tabel 9: Innovatie activiteiten opgedeeld naar ondernemingsgrootte Tabel 10: Gemiddeld percentage omzet op basis van nieuwe of verbeterde producten of diensten volgens bedrijfsgrootte in 2001, 2004 en 2007 Tabel 11: Vaak bronnen van innovatie volgens ondernemingsgrootte in 2007 Tabel 12: Contacten met klanten Tabel 13: Contacten met leveranciers Tabel 14: Suggesties van het personeel Tabel 15: Onderzoeks- en ontwikkelingsafdeling Tabel 16: Gebruik van consultants of bedrijfsadviseurs Tabel 17: Resultaten marktonderzoek Tabel 18: Samenwerking met onderzoek- en onderwijsinstellingen Tabel 19: Vaak motief van innovatie volgens ondernemingsgrootte in 2007 Tabel 20: Verbeteren kwaliteit producten of diensten Tabel 21: Beter motiveren van het personeel Tabel 22: Beter benutten competenties werknemers Tabel 23: Kosten besparen Tabel 24: Nieuwe of meer verschillende producten of diensten leveren Tabel 25: Vaak hindernis of belemmering van innovatie volgens ondernemingsgrootte in 2007 Tabel 26: Moeilijkheden met informatica of techniek Tabel 27: Weerstand bij uitvoerend personeel Tabel 28: Budget bleek ontoereikend 4

5 Tabel 29: Weerstand bij leidinggevend personeel Figuur 1: Types en niveaus van innovatie Figuur 2: Innovatiepiramide met indeling KMO s volgens hun technologische kennisintensiteit Figuur 3: Streven naar lage drempel bij innovatieve samenwerking Figuur 4: Meerwaarde innovatiebegeleiding door intermediair van een gepast niveau 5

6 I N L E I D I N G Met dit rapport wil UNIZO een vervolg brengen op haar studie uit 2006: Innovatie bij KMO s: analyse en UNIZO-voorstellen. UNIZO wil hiermee een aantal actuele beleidsvragen met betrekking tot innovatie en de KMO beantwoorden en een aanzet geven voor een toekomstig KMO-gerichter innovatiebeleid in Vlaanderen. Het rapport is eveneens een aanzet naar het innovatieatelier van Vlaanderen in Actie dat gepland is voor het najaar. Dit tweede rapport in het kader van innovatie en de KMO zal in eerste instantie een overzicht geven van een aantal officiële cijfergegevens die een differentiëring naar bedrijfsgrootte toelaten. We willen vooral weten of KMO s innovatief zijn, hoe ze innovatief zijn, waar ze hun inspiratie vandaan halen en welke problemen KMO s ondervinden op het vlak van innovatie. In tweede instantie wordt ingegaan op de visie van UNIZO op innovatie in het algemeen en specifiek innovatie in de KMO. We gaan na wat het belang is van innovatie, vernieuwing en creativiteit voor Vlaanderen, wat innovatie nu eigenlijk inhoudt en hoe innovatie er uit ziet binnen de realiteit van een KMO. Ten derde zullen we het innovatiebeleid bekijken in het licht van de doorlichting ervan die in 2007 plaatsvond. De doorlichting van het Vlaamse innovatiebeleid bevestigde een aantal eerdere conclusies van UNIZO en schoof een aantal aanbevelingen naar voor. UNIZO wijst prioritair op een aantal van deze aanbevelingen om tot een succesvol innovatiebeleid gericht op de kleine ondernemer te komen. Als laatste punt schuiven we een aantal principes naar voor teneinde de innovatiekracht van kleine ondernemingen te ondersteunen en aan te boren. Aan de verschillende principes koppelen we telkens een aantal concrete acties. Deze concrete acties zijn voorstellen van UNIZO aan de Vlaamse regering om de innovatiecapaciteit van kleine ondernemingen te verhogen en te ondersteunen. 6

7 1. I N N O V A T I E I N D E KMO: D E C I J F E R S Om innovatie bij KMO s in beeld te brengen hanteren we een aantal gekende en algemeen aanvaarde officiële cijfergegevens. Hiertoe behoren de cijfers afkomstig van de Community and Innovation Survey (CIS) van de Europese Commissie, alsook de meest recente cijfers van Technologie, Organisatie en Arbeid (TOA) van SERV/STV Innovatie en Arbeid. De TOA-cijfers worden onder andere gehanteerd als indicatoren voor het Pact van Vilvoorde. 1 Beginnen doen we echter met O&Ocijfers. Deze cijfers worden steevast gehanteerd om de innovatiecapaciteit te monitoren en zijn richtinggevend in het kader van de 3%-norm O &O-C I J F E R S Vanaf het moment dat innovatie meer als instrument werd gezien om de concurrentiekracht van Westerse ondernemingen op peil te houden, werd sterk de nadruk gelegd op O&O als instrument om tot een innovatieve economie te komen. O&O was en is in de ogen van velen nog steeds hét middel om tot innovatie te komen en de slagkracht van de ondernemingen op peil te houden. De Lissabonstrategie van de Europese Unie stelde dan ook als doel dat iedere lidstaat minimum 3% van het nationale BBP aan O&O zou besteden. Op die manier kan volgens de Lissabonstrategie Europa omgevormd worden tot de meest dynamische en competitieve kenniseconomie ter wereld tegen De inspanningen werden verdeeld over de private sector en de publieke sector, die respectievelijk voor 2% en 1% zouden instaan van de totale benodigde O&O-investering. Ook de Vlaamse overheid nam deze specifieke doelstelling over. De eenzijdige focus op de O&O-investeringen als middel om innovatie te verwezenlijken brengt echter een belangrijke onderschatting van de innovatiecapaciteit van KMO s met zich mee. De absolute cijfers verzameld via de O&O-enquêtes bij een beperkt staal van bedrijven, geven aan dat het gros van de O&O-investeringen uitgevoerd wordt door een beperkte groep van grote veelal buitenlandse ondernemingen. Daaruit wordt dan in één adem geconcludeerd dat kleine bedrijven maar weinig innovatief zijn. Niets is echter minder waar. Het Vlaams Indicatorenboek wijst er dan ook terecht op dat er ook heel wat kleinere bedrijven die in termen van absolute grootte van 1 DELAGRANGE H., (2008). Informatiedossier TOA 2007: Indicatoren voor het Pact van Vilvoorde: ICO en product- of dienstinnovatie. SERV/STV Innovatie en Arbeid. Brussel. 7

8 budgetten en personeel minder O&O-actief zijn dan de grote spelers, maar relatief tegenover hun eigen activiteiten zeer intens betrokken zijn bij O&O-activiteiten. 2 We gaan dan ook graag wat dieper in op de beschikbare O&O-cijfers en de bijkomende analyses voor de positie van de KMO s. Wanneer we de verwachte evolutie nagaan van de uitgaven in O&O door zowel de private als de publieke sector op basis van ramingen van EWI, zien we dat de verdeling erg stabiel blijft. Zowel de private sector (BERD) alsook de publieke sector (non-berd) kennen een lichte, vermoedelijke stijging over de periode van de O&O intensiteit. De totale O&O-uitgaven (GERD) blijven echter substantieel onder de 3%-norm. Tabel 1: Schatting van de O&O-intensiteit en de verdeling publiek/privaat op basis van de O&O uitgaven uit de 3%-nota BERD 1,49% 1,49% 1,50% 1,51% 1,53% 1,54% non-berd 0,61% 0,62% 0,64% 0,66% 0,68% 0,70% GERD 2,10% 2,11% 2,14% 2,17% 2,21% 2,24% Zoals eerder gesteld zit het gros van de O&O-investeringen bij een selecte groep van bedrijven. Als we de verdeling bekijken van de intramurale O&O-uitgaven per grootteklassen zien we dat deze duidelijk geconcentreerd zitten bij de grotere bedrijven. Slechts 6,9% van de totale intramurale O&Ouitgaven worden door bedrijven met minder dan 50 werknemers voor hun rekening genomen. Iets meer dan een kwart van de intramurale O&O-uitgaven zit bij bedrijven met 50 tot 499 werknemers. Het gros, 66,6% zit echter bij bedrijven met meer dan 500 werknemers. Tabel 2: Verdeling intramurale O&O-uitgaven per grootteklasse 4 Aantal werknemers 1 tot 9 10 tot tot tot 499 meer dan 500 totaal ,1% 6,3% 20,2% 7,8% 64,6% 100% ,6% 6,3% 19,5% 6,9% 66,6% 100% Ondanks de sterke concentratie van O&O-middelen bij grote bedrijven, blijkt toch dat ook kleine ondernemingen significante O&O-inspanningen kunnen leveren. Wanneer we de O&O-inspanningen 2 STEUNPUNT O&O INDICATOREN. (2007). Vlaams Indicatorenboek Steunpunt O&O indicatoren, Brussel. p VIAENE P., WAEYAERT K. De 3%-norm: een fata morgana. EWI Review. Oktober 2007, p STEUNPUNT O&O INDICATOREN.ibid. p

9 van kleine bedrijven relatief ten opzichte van hun activiteiten bekijken, krijgen we een totaal verschillend beeld. Zo kunnen we in plaats van de absolute O&O-uitgaven ook de O&O-intensiteit per grootteklasse bekijken. Wanneer de O&O-intensiteit aan de hand van de interne O&O-uitgaven ten opzichte van de omzet wordt bekeken, stellen we vast dat het juist de kleine ondernemingen zijn die een stuk meer inspanning leveren naar O&O toe in vergelijking met grotere ondernemingen. Tabel 3: O&O-intensiteit (interne O&O-uitgaven/omzet) per grootteklasse 5 Aantal werknemers 1 tot 9 10 tot tot tot 499 meer dan 500 totaal ,0% 6,6% 5,0% 2,8% 2,9% 3,3% ,1% 5,1% 4,7% 2,4% 3,0% 3,3% Ook wanneer we de O&O-intensiteit bekijken aan de hand van het O&O-personeel ten opzichte van het totale personeelsbestand van een O&O-actieve onderneming, stellen we vast dat opnieuw de kleinere spelers intensiever met O&O bezig zijn in vergelijking met de grotere spelers. Tabel 4: O&O-intensiteit (intern O&O-personeel/personeel) per grootteklasse 6 Aantal werknemers 1 tot 9 10 tot tot tot 499 meer dan 500 totaal ,0% 18,8% 13,6% 8,0% 8,5% 9,8% ,4% 26,2% 15,0% 7,6% 9,2% 10,5% Bovenstaande cijfers tonen aan dat kleine ondernemingen - die actief zijn op het vlak van O&O - een hogere O&O-intensiteit behalen ten opzichte van grote ondernemingen. De inspanningen die ze leveren zijn relatief ten opzichte van hun omzet en personeel, hoger dan de inspanningen van grotere ondernemingen. Dit ondanks het beperkte aandeel van kleine ondernemingen in absolute termen. De groep van KMO s die actief zijn op het gebied van O&O is natuurlijk beperkt ten opzichte van de totale populatie van KMO s. Echter, het is niet omdat een bedrijf niet O&O-actief is, dat het niet innovatief kan zijn. Innovatie is immers een vlag die vele ladingen dekt en dus veel meer dan enkel O&O. Uitgaven voor O&O zijn een inputgegeven, dat geen garantie biedt op een bepaald commercieel succes met technologische nieuwe producten of diensten als output. Daarnaast is het ook zo dat innovatie niet per definitie technologisch van aard moet zijn. Zo wordt innovatie onder andere omschreven als elke nieuwigheid in de waardeketen, zowel op organisatorisch vlak als op vlak van 5 STEUNPUNT O&O INDICATOREN.ibid. p STEUNPUNT O&O INDICATOREN.ibid. p

10 de markt of de technologie. 7 KMO s zullen in vele gevallen ook innovatief zijn op een manier die niet meteen formeel traceerbaar is in de resultatenrekening of de balans. Innovatie gebeurt namelijk meestal in kleine stapjes, is een continu proces en in belangrijke mate een gevolg van interacties tussen de bedrijfsleider, werknemers, leveranciers en klanten C O M M U N I T Y A N D I N N O V A T I O N S U R V E Y 2005 (C IS - 4 ) De CIS-enquête van de Europese commissie heeft als doel inzicht te verwerven in het innovatiegedrag van private ondernemingen. De enquête gebeurt vierjaarlijks en is reeds viermaal uitgevoerd in het verleden. De meest recente en beschikbare gegevens dateren van 2005 (CIS-4). Waar mogelijke hanteren we de volgende grootteklassen: kleine bedrijven (10 tot 49 werknemers), middelgrote bedrijven (50 tot 249 werknemers) en grote bedrijven (vanaf 250 werknemers). Voor de kernresultaten van de Vlaamse CIS-enquête steunen we op het Vlaamse Indicatorenboek Belangrijk om weten is wanneer een onderneming als innovatief wordt bestempeld in deze enquête. De CIS-enquête beschouwt een onderneming als innovatief als ze voldoet aan minstens een van de volgende voorwaarden: 1. de onderneming heeft nieuwe of duidelijk verbeterde producten of diensten op de markt gebracht; of was bezig met activiteiten hieromtrent (inclusief O&O); 2. de onderneming heeft nieuwe of duidelijk verbeterde productieprocessen geïntroduceerd, inclusief methoden om producten en diensten te leveren en O&O (eventueel zijn deze activiteiten voortijdig stopgezet). Onderstaande tabel geeft het aantal innovatieve bedrijven weer volgens resultaten van de CIS- enquête in verschillende Europese landen. Deze tabel maakt een onderscheid tussen KMO s (met 10 tot 249 werknemers) en grote bedrijven maar maakt geen opsplitsing in kleine ondernemingen (met 10 tot 49 werknemers) of middelgrote ondernemingen (met 50 tot 249 werknemers). Uit de tabel kunnen we vaststellen dat Vlaanderen zeer goed scoort in deze internationale vergelijking. 57,4% van de Vlaamse KMO s zijn innovatief. Daarmee staan we op de eerste plaats gevolgd door Ierland met 51,0%. België scoort een stuk minder goed in vergelijking met Vlaanderen met 50,0%. Ook bij de grote bedrijven staat Vlaanderen op de eerste plaats met 88,1%, gevolgd door Zweden en Denemarken met elk 77,8% innovatieve bedrijven. Opnieuw scoort België een stuk mindergoed in vergelijking met Vlaanderen. 7 DEVOS G., VAN DE WOESTYNE M., VAN DEN BROECK H. Ibid. 8 AERTS K., ANDRIES P., CZARNITZKI D., HOSKENS M. (2007) Vlaams Indicatorenboek Brussel. p &

11 Tabel 5: Internationale vergelijking van het aantal (%) innovatieve bedrijven volgens de resultaten van de CIS-4 enquête (2005) Bedrijfsgrootte VL BE FR IER NL FI ZWE VK DUI IT DK POR KMO s 57,4% 50,0% 30,8% 51,0% 32,9% 41,5% 48,7% 42,2% 35,3% 35,7% 50,8% 40,2% Grote bedrijven 88,1% 83,0% 72,6% 75,1% 71,4% 76,0% 77,8% 62,5% 66,6% 68,9% 77,8% 72,0% Alle bedrijven 58,6% 51,3% 32,6% 52,2% 34,3% 43,3% 50,0% 43,0% 65,1% 36,3% 52,0% 40,9% Meer dan een kwart van de kleine bedrijven werkt actief rond nieuwe of duidelijk verbeterde producten, diensten en processen. Exact een kwart van de kleine bedrijven heeft de stap gezet om innovatieactiviteiten op te starten, maar hier hebben de activiteiten nog geen resultaten opgebracht. Innovatie brengt uiteraard sowieso onzekerheid met zich mee. Vooraf de resultaten van innovatieinspanningen bepalen is onmogelijk. Tabel 6: Type van innovatie, opgedeeld naar ondernemingsgrootte, Vlaanderen (2005) Bedrijfsgrootte Nieuw of duidelijk verbeterd product geïntroduceerd Nieuw of duidelijk verbeterd proces geïntroduceerd Lopende / afgebroken innovatieactiviteiten Klein 27% 28% 25% Middelgroot 41% 45% 39% Groot 59% 62% 64% Totaal 30% 31% 28% Wanneer kleine bedrijven nieuwe of verbeterde producten en diensten ontwikkelen zullen ze dat in hoofdzaak binnen de onderneming of de ondernemingsgroep doen (70%). In 15% van de gevallen heeft een samenwerking met andere bedrijven of instellingen de nieuwigheden ontwikkeld. In evenveel gevallen is het in hoofdzaak een andere onderneming of instelling die de nieuwigheden ontwikkelt. Kleine bedrijven werken in dezelfde mate samen met andere bedrijven en instellingen als middelgrote bedrijven (15% à 16%). Grotere bedrijven blijken iets minder samen te werken met andere bedrijven en instellingen (13%). Het grote verschil tussen enerzijds kleine en anderzijds middelgrote en grote ondernemingen bestaat er in dat kleine ondernemingen meer nieuwigheden in hoofdzaak door andere ondernemingen of instellingen laten ontwikkelen en dat ze nieuwigheden minder binnen de onderneming(sgroep) ontwikkelen. 11

12 Tabel 7: Wie heeft de nieuwe of duidelijk verbeterde producten en diensten ontwikkeld, Vlaanderen (2005) Bedrijfsgrootte In hoofdzaak de onderneming(sgroep) De onderneming in samenwerking met andere bedrijven of instellingen In hoofdzaak andere ondernemingen of instellingen Klein 70% 15% 15% Middelgroot 81% 16% 3% Groot 86% 13% 2% Totaal 73% 15% 12% Wanneer we bekijken wie nieuwe of verbeterde processen ontwikkelt, zien we dat de verschillen tussen bedrijven relatief beperkt zijn. Kleine bedrijven zullen iets meer processen in hoofdzaak door andere ondernemingen of instellingen laten ontwikkelen (10%) in vergelijking met middelgrote (7%) of grote ondernemingen (5%). Een kwart van de ondernemingen zal processen in samenwerking met andere bedrijven of instellingen ontwikkelen. Middelgrote ondernemingen scoren hier iets hoger (28%) in vergelijking met kleine (24%) of grote (25%) ondernemingen. Tabel 8: Wie heeft de nieuwe of duidelijk verbeterde processen ontwikkeld, Vlaanderen (2005) Bedrijfsgrootte In hoofdzaak de onderneming(sgroep) De onderneming in samenwerking met andere bedrijven of instellingen In hoofdzaak andere ondernemingen of instellingen Klein 65% 24% 10% Middelgroot 65% 28% 7% Groot 71% 25% 5% Totaal 65% 25% 9% Innovatie is een begrip dat vele ladingen dekt. Vandaar de uitsplitsing in verschillende onderdelen die in de volgende tabel weergegeven worden. Kleine bedrijven blijken vooral actief te zijn op het vlak van innovatie door middel van aankoop van machines (70%), training (56%) en zelfs interne O&O (43%). Daarnaast doet 32% van de kleine bedrijven aan marktintroducties van innovaties, 29% is actief op het vlak van design, andere productie of leveringsvoorbereidingen, 19% doet aan externe O&O en 15% verwerft externe kennis. Voor middelgrote en grote ondernemingen liggen de cijfers over het algemeen hoger. 12

13 Tabel 9: Innovatie activiteiten opgedeeld naar ondernemingsgrootte, Vlaanderen (2005) Interne O&O Externe O&O Aankoop van machines Verwervin g externe kennis Training Bedrijfsgrootte Marktintroductie van innovaties Klein 43% 19% 70% 15% 56% 32% 29% Design, andere productie / leveringsvoorbereidingen Middelgroot 62% 31% 76% 27% 71% 41% 37% Groot 75% 58% 81% 41% 84% 57% 61% Totaal 48% 23% 71% 19% 60% 35% 32% T E C H N O L O G I E, O R G A N I S A T I E E N A R B E I D 2007 ( TOA 4 ) De TOA-cijfers van SERV/STV - Innovatie en Arbeid worden opgesteld in het kader van het Pact van Vilvoorde. Op basis van deze gegevens is op vraag van de sociale partners een indicator samengesteld die aangeeft in welke mate ondernemingen innovatiegericht zijn, namelijk het percentage van de omzet gebaseerd op nieuwe of verbeterde producten of diensten. De cijfers in dit deel zijn reeds gedeeltelijk gepubliceerd door SERV/STV Innovatie en Arbeid. 9 De detailgegevens, namelijk de bronnen, motieven, hindernissen en belemmeringen voor innovatie volgens bedrijfsgrootte zijn echter nog niet eerder gepubliceerd. Aan de hand van de TOA-cijfers kunnen we ten eerste een beeld geven van de mate waarin KMO s innovatief zijn en hoe hun innovatiekracht evolueert. Ten tweede welke de bronnen van innovatie zijn voor KMO s. Ten derde gaan we na welke de motieven zijn voor KMO s om innovatief te zijn. Als laatste punt trachten we na te gaan welke drempels er voor KMO s zijn op het vlak van innovatie, die er op hun beurt toe leiden dat innovatieprocessen in KMO s niet succesvol zijn. Zowel de motieven als hindernissen voor innovatie hebben betrekking op een brede omschrijving van bedrijfsveranderingen en zijn dus niet enkel toegespitst op product- en dienstinnovatie. We hanteren in de mate van het mogelijke de cijfers van de TOA-enquêtes van 2001, 2004 en De cijfers zijn beschikbaar voor de micro-ondernemingen (met minder dan 10 werknemers), kleine ondernemingen (met 10 tot 49 werknemers), middelgrote ondernemingen (met 50 tot 199 werknemers) en grote ondernemingen (meer dan 200 werknemers). Voor de micro-ondernemingen beschikken we pas vanaf 2007 over volledige cijfers. 9 DELAGRANGE H., (2008). Ibid. 13

14 Vooreerst geven we aan de hand van een overzichtstabel weer in welke mate KMO s innovatief zijn en hoe dit evolueert. De TOA-enquête laat ons toe om gebruik makend van dezelfde methodologie een cijfer weer te geven volgens ondernemingsgrootte (10 tot 49 werknemers) voor de jaren 2001 (TOA2), 2004 (TOA3) en 2007 (TOA 4). De innovatiecapaciteit van een onderneming wordt gemeten aan de hand van het gemiddeld percentage omzet op basis van nieuwe of verbeterde producten of diensten. In het Pact van Vilvoorde werd daartoe een streefdoel van 25% vastgelegd. Uit de cijfers blijkt dat bij de bedrijven met 10 tot 49 werknemers gemiddeld 17,4% van de omzet werd gerealiseerd op basis van nieuwe of verbeterde producten. Dit is iets minder dan bij de vorige enquête in 2004, maar wel meer dan in de enquête van We kunnen een gelijkaardige tendens vaststellen bij de bedrijven met 50 tot 199 werknemers en bij de bedrijven vanaf 200 werknemers. Ook micro-ondernemingen scoren goed op basis van deze indicator en moeten nauwelijks onderdoen voor grotere bedrijven met 15,7%. Wat opvalt is het lagere gemiddelde percentage omzet op basis van nieuwe of verbeterde producten of diensten in bedrijven met 50 tot 199 werknemers in Tabel 10: Gemiddeld percentage omzet op basis van nieuwe of verbeterde producten of diensten volgens bedrijfsgrootte in 2001, 2004 en 2007 Jaar Grootte 1 tot 9 10 tot tot Totaal ,30% 15,00% 16,00% 16,00% ,70% 17,20% 19,60% 18,60% ,7% 17,40% 12,50% 17,10% 16,43% Bronnen van innovatie Onderstaande tabel geeft weer welke de belangrijkste bronnen van innovatie zijn volgens ondernemingsgrootte in Contacten met klanten zijn voor alle bedrijven de belangrijkste bron van innovatie. Ongeveer 6 op 10 bedrijven tot 50 werknemers zien contacten met klanten vaak als een bron van innovatie. Contacten met leveranciers zijn voor 45% van de micro- en kleine ondernemingen vaak een bron van innovatie. Daarmee zijn leveranciers iets vaker een bron van innovatie voor bedrijven tot 50 werknemers in vergelijking met bedrijven vanaf 50 werknemers. Suggesties van het personeel komen op de derde plaats voor micro- en kleine ondernemingen met ongeveer 40%. Microen kleine ondernemingen zien suggesties van het personeel vaker als een bron van innovatie in vergelijking met middelgrote en grote ondernemingen. 14

15 Onderzoeks- en ontwikkelingsafdelingen, consultants of bedrijfsadviseurs, marktonderzoek en samenwerkingen met onderzoek- en onderwijsinstellingen zijn in beperkte mate een bron van innovatie voor micro-ondernemingen en KMO s. Tabel 11: Vaak bronnen van innovatie volgens ondernemingsgrootte in 2007 Vaak bron van innovatie 1 tot 9 10 tot tot 199 Contacten met klanten 59,70% 61,80% 67,50% 73,20% Contacten met leveranciers 45,80% 45,50% 36,40% 41,50% Suggesties van het personeel 39,10% 41,60% 37,50% 33,30% Onderzoeks- en ontwikkelingsafdeling 7,70% 11,70% 11,20% 30,40% Gebruik van consultants of bedrijfsadviseurs 6,60% 7,20% 5,50% 10,10% Resultaten marktonderzoek 4,80% 6,90% 6,30% 18,80% Samenwerking met onderzoek- en onderwijsinstellingen 5,90% 5,70% 9,00% 19,10% Contacten met klanten is de belangrijkste bron van innovatie voor bedrijven. Dit geldt zowel voor micro-ondernemingen, KMO s als grote ondernemingen. Ten opzichte van de vorige TOA-enquête (2004) is het cijfer iets gedaald. Slechts ongeveer 10% van de bedrijven tot 50 werknemers zegt dat contacten met klanten geen bron van innovatie zijn. In bedrijven met meer dan 50 werknemers zakt dit percentage verder. Tabel 12: Contacten met klanten Grootte vaak soms nooit vaak soms nooit 1 tot ,7% 29,5% 10,8% 10 tot 49 76,6% 19,0% 4,4% 61,8% 26,9% 11,4% 50 tot ,3% 14,0% 4,7% 67,5% 26,9% 5,6% ,4% 12,2% 2,4% 73,2% 24,4% 2,4% Leveranciers zijn de tweede belangrijkste bron van innovatie voor ondernemingen. In 2007 zijn contacten met leveranciers voor zowat 4 op de 10 ondernemingen vaak een bron van innovatie. Bij micro-ondernemingen is dit zelfs 45,8%. Een gelijkaardig percentage zien we terug bij de bedrijven met 10 tot 49 werknemers. Voor ongeveer 15% van de ondernemingen tot 200 werknemers zijn 15

16 contacten met leveranciers nooit een bron van innovatie. Als laatste stellen we vast dat contacten met leveranciers iets minder belangrijk zijn in 2007 ten opzichte van Tabel 13: Contacten met leveranciers Grootte vaak soms nooit vaak soms nooit 1 tot ,8% 38,5% 15,6% 10 tot 49 50,4% 36,3% 13,3% 45,5% 39,9% 14,6% 50 tot ,2% 43,2% 12,7% 36,4% 46,8% 16,7% ,8% 43,7% 11,5% 41,5% 47,7% 10,8% Suggesties van het personeel is voor ongeveer 4 op de 10 bedrijven vaak een bron van innovatie. Grotere ondernemingen blijken minder gebruik te maken van suggesties van het personeel als bron voor innovatie. De evolutie ten opzichte van 2004 is voor alle bedrijfsgroottes negatief. Positief is dan weer dat slechts een minderheid van de bedrijven verklaart dat suggesties van het personeel nooit een bron van innovatie zijn. Bij micro-ondernemingen is dit bijna 13%. Bij bedrijven vanaf 10 werknemers zakt dit percentage tot ongeveer 6% of minder. Tabel 14: Suggesties van het personeel Grootte vaak soms nooit vaak soms nooit 1 tot ,1% 47,9% 12,9% 10 tot 49 48,5% 47,5% 4,0% 41,6% 52,7% 5,8% 50 tot ,8% 53,4% 3,8% 37,5% 57,8% 4,7% ,5% 52,9% 4,6% 33,3% 62,3% 4,3% Onderzoeks- en ontwikkelingsafdelingen zijn zoals verwacht eerder een zaak van grote bedrijven. Ongeveer 30% van de bedrijven met meer dan 200 werknemers maakt vaak gebruik van een onderzoeks- of ontwikkelingsafdeling. Bij de micro-ondernemingen is dit 7,7%, bij kleine en middelgrote ondernemingen is dit om en beide 11%. 7 op 10 micro-ondernemingen stellen dat een O&O-afdeling nooit een bron van innovatie is. Voor ongeveer 6 op de 10 bedrijven met 10 tot 49 werknemers is een O&O-afdeling nooit een bron van innovatie. 16

17 Tabel 15: Onderzoeks- en ontwikkelingsafdeling Grootte vaak Soms nooit vaak soms nooit 1 tot ,7% 22,4% 69,8% 10 tot 49 13,0% 23,7% 63,3% 11,7% 30,4% 57,9% 50 tot ,2% 27,1% 53,8% 11,2% 34,2% 54,6% ,3% 26,4% 40,2% 30,4% 42,0% 27,5% Consultants of bedrijfsadviseurs zijn voor 6,6% van de micro-ondernemingen vaak een bron van innovatie. Bij kleine ondernemingen is dit 7,2% en bij middelgrote ondernemingen 5,5%. Voor 10,1% van de bedrijven met meer dan 200 werknemers zijn consultants vaak een bron van innovatie. 66,6% van de micro-ondernemingen gebruiken nooit bedrijfsadviseurs als bron van innovatie. Bij kleine ondernemingen is dit 52,5% en bij middelgrote ondernemingen is dit 44,7% Tussen de cijfers van 2004 en 2007 is geen groot verschil bij de bedrijven met 10 tot 49 werknemers. Bij de grotere bedrijven is er een zekere terugval in het gebruik van bedrijfsadviseurs. Tabel 16: Gebruik van consultants of bedrijfsadviseurs Grootte vaak soms nooit vaak soms nooit 1 tot ,6% 27,0% 66,4% 10 tot 49 8,4% 33,3% 58,2% 7,2% 40,3% 52,5% 50 tot ,3% 49,1% 39,6% 5,5% 49,8% 44,7% ,1% 57,5% 26,4% 10,1% 69,6% 20,3% Resultaten van marktonderzoek is voor 4,8% van de micro-ondernemingen en voor 6,9% van de kleine ondernemingen vaak een bron van innovatie. Voor 67% van de micro-ondernemingen en 54,8% van de kleine ondernemingen is marktonderzoek nooit een bron van innovatie. Voor 6,3% van de bedrijven met 50 tot 199 werknemers is marktonderzoek vaak een bron van innovatie, voor ongeveer de helft van de bedrijven met 50 tot 199 werknemers is marktonderzoek nooit een bron van innovatie. Grote bedrijven maken het meest gebruik van marktonderzoek als bron van innovatie. 18,8% van hen duidt marktonderzoek aan als een vaak gebruikte bron van innovatie. 17

18 Tabel 17: Resultaten marktonderzoek Grootte vaak soms nooit vaak soms nooit 1 tot ,8% 28,2% 67,0% 10 tot 49 7,2% 37,5% 55,3% 6,9% 38,3% 54,8% 50 tot ,9% 42,3% 45,7% 6,3% 43,9% 49,8% ,4% 51,7% 29,9% 18,8% 50,7% 30,4% Er zijn grote verschillen in samenwerking met onderzoek- en onderwijsinstellingen volgens bedrijfsgrootte. Bij bedrijven met meer dan 200 werknemers werkt ongeveer 20% vaak samen met onderzoek- en onderwijsinstellingen. Bij bedrijven met 50 tot 199 werknemers zakt dit percentage tot 10% en bij bedrijven met minder dan 50 werknemers zakt dit cijfer opnieuw tot ongeveer 6%. De evolutie is vooral negatief bij bedrijven met 10 tot 199 werknemers, maar ook bij bedrijven met meer dan 200 werknemers is een negatieve evolutie vast te stellen. Van de bedrijven met 10 tot 49 werknemers verklaart zowat 60% dat ze nooit samenwerken met onderzoek- en onderwijsinstellingen. Bij de micro-ondernemingen stijgt dit percentage tot 67,6%. Tabel 18: Samenwerking met onderzoek- en onderwijsinstellingen Grootte vaak soms nooit vaak soms nooit 1 tot ,9% 26,5% 67,6% 10 tot 49 17,8% 35,6% 46,6% 5,7% 35,2% 59,1% 50 tot ,5% 40,4% 41,1% 9,0% 44,3% 46,6% ,6% 53,5% 20,9% 19,1% 60,3% 20,6% Motieven van innovatie Onderstaande tabel geeft weer welke de belangrijkste motieven van innovatie zijn volgens bedrijfsgrootte in Het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten is voor alle ondernemingen het belangrijkste motief om aan innovatie te doen. 52,80% van de microondernemingen en 55,40% van de kleine ondernemingen geven aan dat het verbeteren van de kwaliteit van producten of diensten vaak een motief voor innovatie is. Voor ongeveer 4 op de 10 bedrijven is het beter motiveren van het personeel eveneens een belangrijk motief voor innovatie. Op de derde en vierde plaats komt het beter benutten van de competenties van werknemers en het besparen van kosten. 18

19 Tabel 19: Vaak motief van innovatie volgens ondernemingsgrootte in 2007 Vaak motief van innovatie 1 tot 9 10 tot tot 199 Verbeteren kwaliteit producten of diensten 52,80% 55,40% 61,30% 64,30% Beter motiveren van het personeel 40,70% 43,70% 44,80% 40,00% Beter benutten competenties werknemers 30,00% 35,50% 40,70% 39,10% Kosten besparen 39,60% 35,50% 38,10% 43,50% Nieuwe of meer verschillende producten of diensten leveren 17,80% 18,60% 19,40% 26,10% Het belangrijkste motief om aan innovatie te doen is het verbeteren van de kwaliteit van producten of diensten. Bij meer dan de helft van de bedrijven is het verbeteren van de kwaliteit van producten vaak een motief voor innovatie. Een minderheid van 8,6% van de micro-ondernemingen stelt dat het verbeteren van de kwaliteit van producten of diensten nooit een motief voor innovatie is. Bij kleine bedrijven is dit 4,0%, bij middelgrote bedrijven 3,0% en bij grote bedrijven 1,4%. Tabel 20: Verbeteren kwaliteit producten of diensten Grootte vaak Soms nooit vaak soms nooit 1 tot ,8% 38,7% 8,6% 10 tot 49 59,2% 35,3% 5,5% 55,4% 40,6% 4,0% 50 tot ,9% 32,7% 4,4% 61,3% 35,7% 3,0% ,8% 31,4% 5,8% 64,3% 34,3% 1,4% Het motiveren van het personeel is een belangrijk motief voor alle bedrijven om aan innovatie te doen. Zowat 1 op 4 bedrijven ziet het motiveren van personeel vaak als een motief voor innovatie. De evolutie ten opzichte van 2004 is negatief. Het percentage bedrijven dat verklaart dat het beter motiveren van het personeel nooit een motief is om aan innovatie te doen is vrij laag. Bij microondernemingen is dit 11,5%, bij kleine ondernemingen is dit 6,7%, bij middelgrote ondernemingen 4,5% en bij grote ondernemingen 5,7%. 19

20 Tabel 21: Beter motiveren van het personeel Grootte vaak soms nooit vaak soms nooit 1 tot ,7% 47,7% 11,5% 10 tot 49 48,8% 43,5% 7,6% 43,7% 49,6% 6,7% 50 tot ,1% 44,4% 6,5% 44,8% 50,7% 4,5% ,7% 41,9% 10,5% 40,0% 54,3% 5,7% Het beter benutten van de competenties van werknemers is voor 30% van de micro- ondernemingen vaak een motief om aan innovatie te doen. Bij de kleine ondernemingen is dit 356,5%, bij de middelgrote ondernemingen 40,7% en bij de grote ondernemingen is dit 39,1%. Ten opzichte van de enquête in 2004 is een daling merkbaar in het percentage bedrijven dat het beter benutten van competenties van werknemers als een motief voor innovatie ziet. Daartegenover staat dat er eveneens een daling is van het aantal bedrijven dat het beter benutten van competenties van werknemers nooit als motief voor innovatie ziet. Bij de micro-ondernemingen verklaart slechts 1 op de 10 bedrijven dat het beter benutten van competenties van werknemers nooit een motief voor innovatie kan zijn. Bij bedrijven van 10 tot 199 werknemers zakt dit percentage tot 6%. Bij bedrijven met meer dan 200 werknemers zegt slechts 3% dat het beter benutten van competenties van werknemers nooit een motief voor innovatie is. Tabel 22: Beter benutten competenties werknemers Grootte vaak soms nooit vaak soms nooit 1 tot ,0% 60,6% 9,4% 10 tot 49 43,2% 47,8% 9,0% 35,5% 57,6% 6,9% 50 tot ,0% 48,0% 8,0% 40,7% 53,4% 6,0% ,1% 44,7% 8,2% 39,1% 58,0% 2,9% Kosten besparen is een belangrijk motief om aan innovatie te doen voor de Vlaamse bedrijven. Voor 39,6% van de micro-ondernemingen is het reduceren van de kosten vaak een motief om aan innovatie te doen. Bij kleine bedrijven is dit 35,5%, bij middelgrote bedrijven 38,1% en bij grote bedrijven 43,5%. Ten opzichte van 2004 noemen de meeste bedrijven kosten besparen minder vaak als motief voor innovatie. Voor ongeveer 1 bedrijf op 10 is het besparen van kosten geen motief om aan innovatie te doen. 20

21 Tabel 23: Kosten besparen Grootte vaak soms nooit vaak soms nooit 1 tot ,6% 48,8% 11,6% 10 tot 49 41,5% 46,5% 12,0% 35,5% 50,6% 13,9% 50 tot ,2% 41,5% 12,4% 38,1% 51,1% 10,8% ,8% 36,5% 4,7% 43,5% 47,8% 8,7% Het leveren van nieuwe producten of diensten is voor 17,8% van de micro-ondernemingen vaak een motief om aan innovatie te doen. Bij bedrijven kleine bedrijven en middelgrote bedrijven is dit respectievelijk 18,6% en 19,4%. Voor bedrijven met meer dan 200 werknemers stijgt dit percentage tot 26,1%. Ten opzichte van 2004 is een beperkte daling waar te nemen in de verschillende bedrijfsgroottes. Voor ongeveer 30% van de bedrijven met minder dan 200 werknemers is het leveren van nieuwe of meer verschillende producten of diensten geen motief voor innovatie. Bij ondernemingen met meer dan 200 werknemers zakt dit percentage tot 24,6%. Tabel 24: Nieuwe of meer verschillende producten of diensten leveren Grootte vaak soms nooit vaak soms nooit 1 tot ,8% 49,8% 32,4% 10 tot 49 21,1% 37,7% 41,2% 18,6% 51,1% 30,2% 50 tot ,1% 37,1% 41,8% 19,4% 45,2% 35,4% ,7% 35,3% 40,0% 26,1% 49,3% 24,6% Hindernissen en belemmeringen van innovatie De belangrijkste hindernis voor innovatie bij micro-ondernemingen zijn moeilijkheden met informatica of techniek (28%), kort gevolgd door ontoereikende budgetten (26,60%). Bij kleine ondernemingen zijn de belangrijkste hindernissen moeilijkheden met informatica of techniek (38,90%) en weerstand bij het uitvoerend personeel (38,60%). Voor 31,60% van de kleine ondernemingen is een ontoereikend budget vaak een hindernis voor innovatie. Middelgrote ondernemingen hebben het meest last van weerstand bij het uitvoerend personeel (48,90%), moeilijkheden met informatica of techniek (46,40%) en ontoereikende budgetten (39,70%). Grote ondernemingen noemen weerstand bij het uitvoerend personeel dan weer duidelijk de belangrijkste 21

22 belemmering voor innovatie (65,20%), gevolgd door moeilijkheden met informatica of techniek (47,80%) en weerstand bij leidinggevend personeel (45,60%). Tabel 25: Vaak hindernis of belemmering van innovatie volgens ondernemingsgrootte in 2007 Hindernis of belemmering van innovatie 1 tot 9 10 tot tot Moeilijkheden met informatica of techniek 28,00% 38,90% 46,40% 47,80% Weerstand bij uitvoerend personeel 18,30% 38,60% 48,90% 65,20% Budget bleek ontoereikend 26,60% 31,60% 39,70% 38,80% Weerstand bij leidinggevend personeel 13,70% 18,70% 25,20% 45,60% Moeilijkheden met informatica of techniek is voor 28% van de micro-ondernemingen een belemmering van innovatie. Voor kleine ondernemingen speelt dit probleem nog meer, zowat 38,9% van de kleine ondernemingen ondervinden moeilijkheden met informatica en techniek. Van de middelgrote ondernemingen stelt 46,4% dat moeilijkheden met informatica en techniek een belemmering voor innovatie vormen. Bij bedrijven met meer dan 200 werknemers stijgt dit percentage tot 47,8%. Ten opzichte van 2004 zeggen bedrijven vanaf 10 werknemers minder last te ondervinden van moeilijkheden met informatica of techniek. Tabel 26: Moeilijkheden met informatica of techniek Grootte ja nee ja nee 1 tot ,0% 72,0% 10 tot 49 43,3% 56,7% 38,9% 61,1% 50 tot ,7% 48,3% 46,4% 53,6% ,4% 35,6% 47,8% 52,2% Bij micro-ondernemingen geeft 18,3% aan dat het uitvoerend personeel weerstand biedt en dit een belemmering vormt voor innovatie in het bedrijf. Bij kleine ondernemingen stijgt dit percentage tot 38,6%, bij middelgrote ondernemingen tot 48,9% en bij grote bedrijven met meer dan 200 werknemers stijgt dit percentage tot maar liefst 65,2%. Kleinere bedrijven ondervinden duidelijk minder weerstand bij het uitvoerend personeel in vergelijking met grotere bedrijven. Ten opzichte van 2004 is de weerstand bij het uitvoerend personeel vooral gestegen bedrijven met meer dan 50 werknemers. 22

23 Tabel 27: Weerstand bij uitvoerend personeel Grootte ja nee ja nee 1 tot ,3% 81,7% 10 tot 49 38,5% 61,5% 38,6% 61,4% 50 tot ,0% 56,0% 48,9% 51,1% ,6% 49,4% 65,2% 34,8% Voor micro-ondernemingen is een ontoereikend budget voor 26,6% een belemmering, bij bedrijven met 1 tot 49 werknemers is dit 39,7%, bij bedrijven met 50 tot 199 werknemers is dit 39,7%. Bedrijven met meer dan 200 werknemers geven het vaakst aan dat het budget ontoereikend bleek te zijn. Ten opzichte van 2004 is weinig evolutie merkbaar in de cijfers. Tabel 28: Budget bleek ontoereikend Grootte ja nee ja nee 1 tot ,6% 73,4% 10 tot 49 31,0% 69,0% 31,6% 68,4% 50 tot ,7% 60,3% 39,7% 60,3% ,7% 59,3% 38,8% 61,2% Weerstand bij het leidinggevend personeel is vooral een probleem in grote ondernemingen. 45,6% van de grote ondernemingen ziet weerstand van het leidinggevend personeel als een belemmering voor innovatie. Bij micro-ondernemingen is dit slechts 13,7%, bij kleine ondernemingen 18,7% en bij middelgrote ondernemingen 25,2%. Ten opzichte van 2004 is een daling merkbaar van het aantal middelgrote bedrijven dat weerstand bij het leidinggevend personeel aangeeft als een hindernis voor innovatie. 23

24 Tabel 29: Weerstand bij leidinggevend personeel Grootte ja nee ja nee 1 tot ,7% 86,3% 10 tot 49 18,9% 81,1% 18,7% 81,3% 50 tot ,6% 66,4% 25,2% 74,8% ,0% 54,0% 45,6% 54,4% C O N C L U S I E Om innovatie in de KMO in beeld te brengen hebben we gebruik gemaakt van een aantal algemeen gekende en aanvaarde officiële cijfergegevens. Daartoe werd gebruik gemaakt van het Vlaams Indicatorenboek 2007, de CIS-enquêtes van de Europese Commissie en de meest recente cijfers van de TOA-enquête, waarvan de detailcijfers met betrekking tot bronnen, motieven en belemmeringen van innovatie volgens bedrijfsgroottes niet eerder gepubliceerd waren. Een eerste vaststelling die we maakten, sloeg op het feit dat de totale O&O-uitgaven (GERD) substantieel onder de 3%-norm blijven. Zowel de publieke als de private sector zullen vermoedelijke een lichte stijging kennen van hun inspanningen op het vlak van O&O over de periode Ondanks deze inspanningen wordt de 3%-norm niet gehaald. Daarbij wijzen we er op dat de 3%-norm een input-indicator is en maar een deel van de innovatie-inspanningen meet. Het is niet omdat een bedrijf niet O&O-actief is, dat het niet innovatief kan zijn. Innovatie is immers een vlag die vele ladingen dekt. De algemene O&O-cijfers toonden aan dat het gros van de O&O-investeringen bij een selecte groep van grote bedrijven zit. Toch bleek dat ook kleine ondernemingen significante O&O-inspanningen kunnen leveren relatief ten opzichte van hun activiteiten. Wanneer we de O&O-intensiteit bekijken van kleine ondernemingen aan de hand van de interne O&O-uitgaven ten opzichte van de omzet of het totale personeelsbestand, stellen we vast deze kleine ondernemingen eigenlijk O&O-intensiever zijn in vergelijking met grote ondernemingen. De cijfers uit de CIS-enquêtes toonden in de eerste plaats aan dat de Vlaamse KMO s bij de absolute top van Europa behoren. België scoort algemeen in de middenmoot, maar Vlaanderen zit aan de kop voor wat betreft innovatie in de KMO. Vlaanderen scoort op dit vlak zelfs beter dan referentielanden 24

25 als Finland en Zweden. Het grote verschil tussen enerzijds bedrijven met minder dan 50 werknemers en bedrijven met meer dan 50 werknemers bestaat erin dat de bedrijven met minder dan 50 werknemers meer nieuwigheden in hoofdzaak door andere ondernemingen of instellingen laten ontwikkelen en dat ze nieuwigheden minder binnen de eigen onderneming(sgroep) ontwikkelen. Daarnaast konden we via de CIS-enquête nogmaals vaststellen dat Vlaamse KMO s te weinig samenwerken met andere instellingen. Als laatste punt bleek dat KMO s zich niet zozeer richten op de zuivere vorm van O&O dan wel op meer praktische vormen van innovatie zoals het aankopen van machines, het geven en volgen van training, marktintroducties of design. Dankzij de TOA-enquête beschikken we over nieuwe en gedetailleerde cijfergegevens over innovatie en vernieuwing in kleine bedrijven op het gebied van bronnen, motieven en hindernissen en belemmeringen voor innovatie. De belangrijkste bron van innovatie voor micro- en kleine ondernemingen zijn contacten met klanten. Op de tweede plaats komen contacten met leveranciers en op de derde plaats suggesties van het personeel. Een samenwerking met onderzoek- en onderwijsinstellingen is voor micro- en kleine ondernemingen slechts in een beperkt aantal gevallen een bron van innovatie. De belangrijkste motieven voor bedrijven om actief te zijn op het gebied van innovatie is het verbeteren van de kwaliteit van producten of diensten, het beter motiveren van het personeel en het beter benutten van de competenties van medewerkers. Het leveren van nieuwe producten of diensten is het motief dat het minst wordt aangehaald door de bedrijven om actief te zijn op het gebied van innovatie. Micro-ondernemingen beschouwen informatica en techniek als de grootste belemmering om actief te zijn op het vlak van innovatie. De tweede grootste hindernis voor micro-ondernemingen zijn ontoereikende budgetten. Ook kleine ondernemingen geven aan dat informatica en techniek de grootste belemmeringen zijn om actief te zijn op het vlak van innovatie. De tweede grootste hindernis voor kleine ondernemingen is weerstand bij het uitvoerend personeel. Middelgrote en grote bedrijven hebben het meest last van weerstand bij het uitvoerend personeel en moeilijkheden met informatica en techniek. 25

26 2. V I S I E UNIZO OP I N N O V A T I E D E F I N I T I E V A N I N N O V A T I E E N C R E A T I V T E I T Innovatie, vernieuwing en creativiteit zijn van cruciaal belang om als bedrijf én samenleving proactief te kunnen inspelen op belangrijke veranderingen die zich voordoen in de economische realiteit en de samenleving in het algemeen. Ondernemers moeten permanent op hun hoede zijn voor veranderingen in zowel de interne als externe omgeving van het bedrijf en daaruit volgend hun strategieën, acties of activiteiten aanpassen en bijsturen. Dagdagelijks worden bedrijfsleiders en zelfstandigen geconfronteerd met ontwikkelingen die de bedrijfsvoering op zich in de war brengen of zelfs in gevaar brengen. Stilstaan is voor een ondernemer per definitie achteruitgaan. De concurrentiedruk maakt het voor de ondernemer noodzakelijk om alert te blijven en te vernieuwen. Verzaakt een ondernemer hieraan, dan zal het aantal klanten afnemen, net als de omzet, de winstcijfers en de rendabiliteit. Creatief en/of innovatief ondernemen is van essentieel belang om te overleven en de noodzakelijke vooruitgang te boeken. Ondernemers moeten vernieuwen als ze bestaande klanten willen behouden en nieuwe klanten willen aantrekken. Creatief ondernemen wordt gedefinieerd als het zien van nieuwe opportuniteiten die voordien niet duidelijk waren en het succesvol maken er van, door op basis van bestaande kennis en ervaring oplossingen uit de te denken die voordien onbestaande waren. 10 Creativiteit is in dat opzicht een essentiële bouwsteen van innovatie en eerder het startpunt van innovatie. Innovatie wordt door UNIZO, in navolging van actuele wetenschappelijke inzichten, gedefinieerd als de ontwikkeling en toepassing van ideeën in de praktijk, die resulteren in de verbetering van efficiëntie en effectiviteit in een organisatie. 11 Innovatie is met andere woorden elke betekenisvolle vorm van vernieuwing of verandering die gericht is op een substantiële verbetering van het bedrijfsresultaat. Ondernemen is ook vanuit zijn definitie een zekere vorm van innovatie. Innovatie heeft nood aan ondernemen. Zonder ondernemen, zij het als ondernemer of als medewerker in een organisatie, geen innovatie. Vandaar ook dat innovatie niet als een doel op zich gezien mag worden. Met innovatie op zich is een organisatie of samenleving zeer weinig. Innovatie moet intentioneel zijn. 10 CRIJNS H., MAENHOUT T., ONKELINX J. (2007). Creatief ondernemen in Vlaanderen. Vlerick Flanders District of Creativity. Gent. p. 24. In opdracht van UNIZO. 11 DEVOS G., VAN DE WOESTYNE M., VAN DEN BROECK H. (2007). Het innovatieproces in grote bedrijven en KMO s. Vlerick - Flanders District of Creativity, Gent. p

27 Het is het middel om tot een verbetering van efficiëntie en effectiviteit te komen. Innovatie is het instrument, niet het einddoel. Algemeen wordt een onderscheid gemaakt tussen verschillende types innovatie, in combinatie met verschillende niveaus van innovatie. De verschillende types van innovatie zijn dan in de eerste plaats product- en diensteninnovatie. Daarnaast bestaat er procesinnovatie, al dan niet technologisch van aard. Organisatorische innovatie, wat dan focust op vernieuwing van de organisatiekenmerken als de structuur, het klimaat of de human resources is te beschouwen als een vorm van niet-technologische procesinnovatie. Als laatste type is er ook marketinginnovatie, wat dan verwijst naar nieuwe marketingmethodes als verpakking, design, reclame, prijspolitiek, of het betreden van bepaalde nieuwe segmenten of niches van markten, enz. Het mag duidelijk zijn dat de keuze voor een bepaald type innovatie geen uitsluiting betekent voor andere types van innovatie. Integendeel, een combinatie van bijvoorbeeld nieuwe producten (productinnovatie) en betere productieprocessen (lagere kosten) zullen mogelijk leiden tot een competitief voordeel. Naast de verschillende types van innovatie zijn er ook verschillende niveaus van innovatie. Zo zijn er kleinschalige innovatieprojecten. Dit is het uitgekozen terrein van de KMO. Innovatie gebeurt er in vele gevallen stap voor stap. Innovaties op het gebied van producten, processen, diensten, markten, worden vaak bottom up, vanuit de werkvloer gekanaliseerd tot bij de bedrijfsleider. Een werknemer die de bedrijfsprocessen van dichtbij volgt en snel verbeteringen ziet kan deze snel overbrengen aan de bedrijfsleider. Het betreft in de regel aanpassingen en verbeteringen van bestaande producten, diensten, processen, markten, Naast de kleinschalige innovatieprojecten bestaan ook doorbraakinnovaties of radicale innovatietrajecten waarbij bestaande producten, processen, diensten, markten, niet zozeer aangepast worden maar wel volledig nieuw uitgedacht en gerealiseerd worden. Ondernemers voeren eerder top down dergelijke radicale innovaties toe. Ze passen hun businessconcept aan door bijvoorbeeld een e-commerce systeem in te voeren en zich daarmee meer te richten op het business-to-business segment. Onderstaande figuur geeft een schematisch overzicht van de verschillende types en niveaus van innovatie. 27

28 Figuur 1: Types en niveaus van innovatie 12 Niveau / Type Product Dienst Proces Organisatie Marketing Radicaal Radicaal vernieuwend product Radicaal vernieuwende dienst Radicaal vernieuwend proces Radicale vernieuwing van de organisatie Radicale vernieuwing van de marketing Incrementeel Verbetering van een bestaand product Verbetering van een bestaande dienst Verbetering van een bestaand proces Verbetering van een bestaande organisatie Verbetering van de bestaande marketing Bovendien kan bijkomend een onderscheid gemaakt worden tussen open innovatie en gesloten innovatie. Dit onderscheid wijst op de aard van het innovatieproces. Open innovatie is een wijze van innoveren waarbij kennis en ideeën worden opgedaan zowel binnen als buiten de organisatie. Samenwerkingsverbanden worden aangegaan om innovatieprojecten uit te denken en te realiseren. En er wordt gezocht naar kruisbestuivingen tussen verschillende afdelingen, zowel binnen de organisatie als tussen organisaties (andere bedrijven of kennisinstellingen) onderling. Gesloten innovatie wijst op een innovatieproject dat volledig binnen de muren van een organisatie wordt gerealiseerd. Voor de Vlaamse KMO is open innovatie een manier om een groot potentieel aan welvaartswinst voor de samenleving te creëren. Open innovatie houdt in dat kleine ondernemingen innovatietrajecten op het getouw zetten in samenwerking met andere organisaties. Kleine ondernemingen kunnen via open innovatie bestaande producten, diensten, processen, organisatorische kenmerken en marketingeigenschappen verbeteren. Door hun oor te luister te leggen bij kenniscentra, hogescholen, competentiepolen, universiteiten, kunnen ondernemers bestaande nieuwigheden implementeren in hun bestaande activiteiten. Via open innovatie kunnen KMO s op een efficiënte wijze nieuw ontwikkelde kennis valoriseren in een win-win benadering met andere spelers. Dit zijn kleine of grotere innovatiestappen die een belangrijk verschil kunnen maken voor het bedrijf. De toepassing van bestaande state-of-the-art technieken, concepten en toepassingen is van het grootste belang voor de concurrentiekracht van kleine ondernemingen. elk van de verschillende soorten, types of niveaus van innovatie, vernieuwing en creativiteit zijn waardevol op zich voor de hele maatschappij. 12 UNIZO op basis van DEVOS G., VAN DE WOESTYNE M., VAN DEN BROECK H. (2007). Het innovatieproces in grote bedrijven en KMO s. Vlerick - Flanders District of Creativity, Gent. p