Jaarplan. Instituut Educatie en Communicatie Afdeling ECNO. Strategische heroriëntatie ECNO = Strategische heroriëntatie IEC

Transcriptie

1 Jaarplan Instituut Educatie en Communicatie Afdeling ECNO 2016 Strategische heroriëntatie ECNO = Strategische heroriëntatie IEC

2 Focus en route Bij de ontwikkeling van de contractactiviteiten gaat het om samenwerking ECNO, lectoraten en de Opleidingen in de nieuw te vormen Academie of Education. Vanuit het ECNO stellen we de leerling, student en deelnemer centraal. Onderwijs, scholen en daarmee het personeel draagt mede de verantwoordelijkheid voor de toekomst van de haar toevertrouwde leerlingen, studenten en deelnemers, maar ook voor het toekomstig functioneren in de samenleving. Alle activiteiten van het ECNO staan daarom altijd in dat licht. In de fase die voor ons ligt staat ontmoeting, kijken, ontdekken en leren centraal met als doel het formuleren van de opdracht en vervolgens het uitwerken van deze gezamenlijke opdracht rondom de vormgeving en inrichting van een nieuw ECNO team binnen een nieuw te vormen Academie of Education. Afhankelijk van de omstandigheden wordt de route om te komen tot een nieuw team binnen de te vormen Academie gaandeweg bepaald en aangepast. 1. Een korte schets van de positionering van het ECNO binnen IEC en de NHL Het ECNO is tot op heden een afdeling van het Instituut Educatie en Communicatie (IEC) van de NHL Hogeschool. Vijfentwintig jaar geleden opgericht met als taakstelling het uitvoeren van alle postinitiële activiteiten van de lerarenopleidingen. Visie achter de oprichting toen: - De markt verandert van aanbodgestuurd in vraaggestuurd - Het geld voor nascholing en andere dienstverlening gaat van de opleidingen naar de scholen - Bovengenoemde ontwikkelingen vragen om een commerciële aanpak en opzet via een doorvoor toegeruste organisatie met eigen personeel - Die organisatie moet de eigen begroting realiseren vanuit een not-for-profit benadering - De trainer/adviseurs dienen een vaste declarabele urennorm te realiseren - De trainer/adviseurs vallen onder de CAO van de Hogeschool en onder het personeelsbeleid van de Hogeschool - Het hoofd van het ECNO (algemeen manager) is lid van het MT van IEC Het ECNO heeft jarenlang letterlijk en figuurlijk op afstand van IEC geopereerd, waarbij wel gebruik werd gemaakt van het facilitair bedrijf van de hogeschool op het gebied van P&O (werving, aanstelling, salarisadministratie, etc.), financiële administratie en ICT-ondersteuning. Een van de voordelen daarvan is de garantie op het uitbetalen van salarissen en het betalen van de rekeningen, ongeacht de inkomsten van het ECNO. Een vraagstuk dat door de jaren heen speelde is hoe de expertise van het ECNO een rol kan spelen in het curriculum van de lerarenopleidingen en hoe dat georganiseerd kan worden. Omgekeerd is dit ook aan de orde: hoe kan de expertise van de opleidingen een rol spelen bij het ECNO. Een belangrijk obstakel om vormen voor kennisdeling en kenniscirculatie te!2

3 vinden is de opdracht aan het ECNO om kostendekkend te werken. Dat houdt in dat ECNO-activiteiten intern bij IEC alleen verricht kunnen worden tegen ECNO tarief. Daarmee is de inzet vaak te duur voor IEC. Een kleine tien jaar geleden leek er een oplossing gevonden te zijn gevonden in de vorm van de Onderwijskring: een platform met leden uit de opleidingen en uit het ECNO. Ieder lid had een aanstelling van 0,1 fte en daaromheen fungeerde een buitenkring met leden die een kleine aanstelling hadden en op basis van hun specifieke expertise ingezet konden worden. De opdracht aan de onderwijskring was tweeërlei: intern (IEC-ECNO) zorg dragen voor kennisdeling/circulatie en extern specifieke scholingstrajecten uitvoeren (PDA-trajecten voor de ROC s). Een andere ontwikkeling was het realiseren van het lectoraat Duurzame Schoolontwikkeling. Het lectoraat werd ondergebracht bij het ECNO, omdat de activiteiten in het verlengde lagen van interventies op de scholen. Een drietal scholen werd medefinancier van het lectoraat. Verder participeert het ECNO in het lectoraat dat zich richt op Taalgebruik en Leren. Samengevat: Het ECNO heeft een op een aantal aandachtsgebieden de verbinding kunnen leggen met de hogeschool en doet dit vooralsnog vanuit een status aparte zoals hierboven geschetst. 2.a. Recentere ontwikkelingen ECNO - De samenwerking met Stenden professionals werd in de afgelopen drie jaren verkend en opgepakt op een aantal aandachtsgebieden. - In het kader van het beleidsplan van de NHL werd binnen IEC gewerkt aan een toekomstvisie waarbij er meer integratie wordt nagestreefd tussen opleidingen, lectoraten en ECNO, vanuit de gedachte dat er één loket moet zijn dat vragen kan beantwoorden op het brede gebied van een leven lang leren via (leraren)opleidingen, post-initiële trajecten, opleiden in de school, onderzoek, publicaties, etc. - Het mbo is een belangrijke partner geworden voor IEC en het ECNO. 2.b. Recente ontwikkelingen NHL In de Kaderbrief NHL 2016 staan twee belangrijke aanknopingspunten voor een strategische her-oriëntatie van het ECNO en IEC: - De NHL geeft in 2016 prioriteit aan het ontwikkelen Associate Degree opleidingen en aanbod in het kader van Leven Lang Leren. - Leven Lang Leren en AD aanbod met Stenden gezamenlijk ontwikkelen en neerzetten. 3. Scenario voor de nabije toekomst!3

4 Vanuit bovengenoemde kaders en ontwikkelingen zijn ervoor wat betreft de positionering van het ECNO onder de vorige leidinggevende verschillende scenario s verkend in het afgelopen jaar: 1. Huidige positie en structuur handhaven; 2. Positie van het ECNO los/buiten de NHL Hogeschool: geheel zelfstandige organisatie; 3. Positie van het ECNO los/buiten de NHL Hogeschool: samensmelting/fusie met een of meer verwante organisaties; 4. Integratie met de opleidingen; 5. ECNO en masters samenbrengen in één organisatievorm. Integratie met de opleidingen (4) is de afgelopen 8 jaar vaker op papier gezet en nu ook hetgeen door het CvB is aangegeven. Zie hiervoor CvB ECNO reactie van op het advies van de Kerngroep: Het ECNO blijft onderdeel uitmaken van het instituut en wordt opgenomen in de op te richten Academie of Education. Echter, op de instituten die nu al enige jaren ervaring Leraren opleiding PABO hebben opgedaan met deze vorm blijken de vragen vanuit scholen af te nemen als trainers/adviseurs volledig in de opleiding worden ingezet en daardoor minder flexibel zijn in te zetten. Het voordeel, nauwere relatie tussen opleiding en ECNO, weegt dan niet op tegen het nadeel van herkenbaarheid en flexibiliteit. Nu niet alleen het ECNO een strategische her-oriëntatie, maar heel IEC de opdracht heeft om een Academie of Education (AoE) te bouwen is er naar ons idee een nieuwe uitwerking van verdere integratie mogelijk. 4. Verdienmodel De ambitie moet betaald kunnen worden en vervolgens moet die kunnen worden georganiseerd. In wezen bepaalt de zwakste schakel de uitkomst: een lage ambitie met voldoende middelen en organisatiekracht heeft toch een lage ambitie als uitkomst, enzovoorts. Ook ligt er druk op het ECNO in de huidige losse organisatie met een commercieel karakter. Met hoeveel fte s, welke organisatiecultuur, competenties, samenwerkingsverbanden en dergelijke worden de taken uitgevoerd? Een ECNO binnen de AoE dat toekomstbestendig is, kent een balans tussen ambitie, organisatie en financiën.!4

5 Figuur 1. Laten we gemakshalve als uitgangspunt hanteren dat het ECNO in haar eigen onderhoud moet kunnen blijven voorzien, kostendekkend dus. Of dit vanuit een aparte begroting voor het ECNO moet in de toekomst is voor ons een vraag. 5. Schets toekomst We gaan werken in een structuur van de AoE waarin de inzet van mensen uit het onderwijs groot zal zijn en er binnen de samenwerkende afdelingen een vaste kern blijft bestaan die de verbindingen met de markt tot stand brengt. Daarnaast hebben docenten meerdere rollen en taken: initiële en commerciële. Door deze structuur neer te zetten, ontstaat de gelegenheid om heel flexibel te opereren en telkens uit een grote pool van leraren opleiders die mensen te selecteren die het meest geschikt zijn om actief ingezet te worden in het werkveld. Dit geldt zowel voor de uitvoering als voor eventueel ontwikkelwerk dat moet plaatsvinden in het kader van aanvullingen op of ontwikkeling van (nieuwe) productlijnen. In het kader van Leven Lang Leren kunnen onderdelen vanuit het Robuuste Curriculum worden ingezet ten behoeve van verdere professionalisering van hey werkveld. Daarnaast werken we mee aan de inrichting van het Kenniscentrum binnen het NHL-zwaartepunt Vital Region, dat zich richt op het terrein van educatie in de brede zin van het woord. In het Kenniscentrum worden dan ook alle onderzoeks- en professionaliseringsactiviteiten samengebracht op dit terrein, waardoor een krachtenbundeling tot stand wordt gebracht wordt die zowel noodzakelijk is om een centrale rol in de regio op het gebied van educatie te kunnen vervullen, als om zichtbaar te worden voor externe stakeholders en potentiële subsidiegevers. Dat betekent dat behalve onderzoekers binnen de lectoraten, ook docentonderzoekers van opleidingen en adviseurs van ECNO hierin participeren. In de samenwerking tussen Stenden Professionals en ECNO houden we rekening met een aantal factoren. Beide organisaties zijn in 2013 een herinrichtingproces gestart!5

6 om de verbinding met de initiële opleidingen te versterken en de financiële risico s fors te reduceren via afbouw van de vaste personeelslasten. Hierdoor is een gezonde basis gelegd om de krachten binnen het educatieve domein te bundelen en op een aantal terreinen te gaan samenwerken. Het gaat in het komende jaar om de volgende speerpunten waarop we samenwerken: 1. Opzet centrum voor NT-2 onderwijs 2. Opzet centrum voor leiderschapsontwikkeling 3. Samen in de markt zetten post HBO opleidingen po 6. Marktbenadering De strategie zal zich blijvend richten op het aangaan van duurzaam partnerschap met het werkveld. Wat nieuw zal zijn is dat we in alle contacten de mogelijkheden die onze plek binnen de AoE ons biedt mee te nemen. Daarbij zal er meerwaarde moeten zijn voor alle partijen. Het doel moet niet zijn om financiële winst te maken, maar om de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren. De samenhang in het opleiden van toekomstige leerkrachten, onderzoek en professionaliseren biedt mogelijkheden om die relatie verdere op te bouwen met besturen om als AoE een belangrijke partner te worden. Bij de AoE zal de structuur voor de verbinding met het werkveld zich verder ontwikkelen via de lect7oren, teamleiders en de schoolcontactpersonen van de initiële opledingen (inclusief PABO).!6

7 Bijlage Een leven lang leren (LLL) Kern van Leven Lang Leren is dat werknemers/professionals nieuwe vaardigheden moeten aanleren. Model leven lang leren Vier belangrijke kenmerken Bron: Hogeschool v. Amsterdam 1. Het belang van een systeembenadering Een raamwerk voor een leven lang leren, met de vraag naar en het aanbod van leermogelijkheden als deel van een onderling samenhangend systeem. Een systeem dat de hele levenscyclus beslaat en dat alle vormen van formeel en informeel leren omvat. 2. De centraliteit van de lerende Een leven lang leren met de lerende als uitgangspunt impliceert een verschuiving in focus; van de aanbodkant van scholing en opleiding naar de vraagzijde, in termen van het tegemoet komen aan de wensen van die lerende. De lerende staat centraal, het aanbod dient op de vraag te worden afgestemd. Binnen de Academie of Education hanteren we een gezamenlijk opleidingsmodel dat start op de pabo of lerarenopleiding en die docenten en leerkrachten vanaf het begin van hun loopbaan motiveert verder op te leiden, te specialiseren en waarin regionale partners structureel samenwerken. 3. De motivatie van mensen om te leren Juist voor het levenslang continueren van leren is de motivatie van mensen een essentieel fundament. Die notie geeft het belang aan van beleidsmatige aandacht voor het ontwikkelen van de capaciteit om te leren te leren door middel van bijvoorbeeld zelfgestuurd leren.!7

8 4. Het bestaan van meerdere doelstellingen Leren gedurende het gehele leven geeft erkenning aan de mogelijkheid dat leren meerdere doelen heeft, zoals persoonlijke- en teamontwikkeling, kennisontwikkeling, economische, sociale en culturele doelen. De prioriteiten tussen die doelen kunnen veranderen in de loop van een leven.!8