Resultaatgericht Functiebeschrijven

Transcriptie

1 Resultaatgericht Functiebeschrijven Maken en invoeren van korte functiebeschrijvingen Bob de Boers en Joop Schmit De in dit artikel beschreven methode voor het beschrijven van functies richt zich op het effectief maken van organisaties door mensen resultaatgericht met elkaar te laten samenwerken. Resultaatgerichte functiebeschrijvingen geven duidelijk aan wat de rol van een functie in de organisatie is en wat van een medewerker in een functie wordt verwacht. Functies worden hierbij gerelateerd aan onderscheidende kwaliteiten die de organisatie nastreeft. Dat wat van medewerkers wordt verwacht, wordt afgeleid van de toegevoegde waarde die zij leveren aan interne en externe afnemers (collega s en klanten). Door de toegevoegde waarde te formuleren in de vorm van producten of diensten aan afnemers, ontstaan transparante organisaties met duidelijke klant-leveranciersrelaties. Dit artikel geeft informatie over de methoden om functies van een organisatie resultaatgericht te structureren en te beschrijven. 1 Doel Het doel van resultaatgerichte functiebeschrijvingen is tweeledig 1. zorgen dat medewerkers werken aan zaken die van belang zijn voor de organisatie; 2. duidelijkheid scheppen voor medewerkers en leidinggevenden over de resultaten die van medewerkers mogen worden verwacht. Functiebeschrijvingen worden hiermee het fundament van de arbeidsrelatie tussen leidinggevenden en medewerkers. Onze ervaring hierbij is dat naarmate het duidelijker wordt welke resultaten van medewerkers worden verwacht, het voor leidinggevenden minder noodzakelijk is zich te bemoeien met de totstandkoming van die resultaten. Resultaatgerichte functiebeschrijvingen kunnen op verschillende manieren een positieve invloed op de organisatie hebben: - de relatie tussen onderscheidende kwaliteiten van de organisatie en de functiebeschrijvingen zorgt voor ontwikkelingen op functieniveau die van belang zijn voor de organisatie; - resultaatgerichte functiebeschrijvingen geven de medewerkers een beter beeld van de eigen toegevoegde waarde voor de organisatie. Het zich bewustzijn van de eigen toegevoegde waarde creëert meer betrokkenheid bij de organisatie en tevens een beter gevoel voor business bij leidinggevenden en medewerkers; - resultaatgerichte organisaties krijgen meer controle over de prestaties. Afspraken over resultaten creëren heldere verantwoordelijkheden. Door medewerkers verantwoordelijk te maken voor een resultaat wordt de noodzaak van instructies en sturing minder. Tegelijkertijd geeft het medewerkers ook minder ruimte om aan deze verantwoordelijkheden te ontsnappen wanneer het even wat minder gaat. Hiermee wordt een nieuwe dimensie aan delegatie toegevoegd: medewerkers krijgen meer bewegingsruimte om het vakmanschap te etaleren, managers hebben de prestaties beter in de hand; - het managen van resultaten betekent een focus op feiten en niet op meningen. Hierdoor wordt communicatie, beoordeling en besluitvorming minder ingewikkeld en meer effectief. Resultaatgericht Functiebeschrijven pagina 1

2 2 Toepassingsgebieden Resultaatgerichte functiebeschrijvingen kunnen in principe worden gebruikt in alle werksituaties waar mensen op de één of andere manier samenwerken. Samenwerkingsvraagstukken zijn niet specifiek voor een bepaalde sector of een bepaald soort werk. Overal is behoefte aan duidelijkheid over verwachtingen en de bestuurbaarheid van de personeelsprestaties. In diverse sectoren op verschillende niveaus zijn en worden functies resultaatgericht beschreven en worden de beschrijvingen gebruikt als basis voor o.a. competentie-ontwikkeling, personeelsbeoordeling, functiewaardering, personeelsplanning en werving & selectie. Voorbeelden van organisaties waar met resultaatgerichte functies wordt gewerkt zijn: verzorgingshuizen, ziekenhuizen, welzijnsinstellingen, banken, telecommunicatiebedrijven, waterbedrijven, vliegtuigindustrie, gemeenten, ontwikkelingsorganisaties en industriële bedrijven.methode. 2.1 Achtergrond Resultaatgericht functiebeschrijven, zoals in dit artikel beschreven, kent zijn oorsprong bij Koninklijke PTT Nederland NV (KPN). In de periode heeft KPN van het veranderingsproces van overheidsbedrijf naar zelfstandige onderneming gebruik gemaakt om haar personeelsinstrumentarium grondig te herzien. Argumenten toen waren dat een concurrerend bedrijf vraagt om een personeelsbezetting die resultaatgericht in beweging is en streeft naar vernieuwing, verbetering en kostenverlaging. Managementstijl, beloning, functiewaardering en personeelsbeoordeling waren belangrijke peilers. Hiermee ontstond een veranderde kijk op functies en functiebeschrijvingen en werden functies topdown, doelgericht en kernachtig vastgelegd. De nieuwe besturingsfilosofie van Koninklijke PTT Nederland betekende een omslag van re-actieve naar pro-actieve besturing. Managers in de verzelfstandigde PTT werden interne ondernemers waarvan werd verwacht dat zij hun eigen business goed kenden en resultaatgericht zouden sturen op de toekomst daarvan. De tot dan toe gebruikelijke manier van functiebeschrijven werd alleen gebruikt voor de toepassing van functiewaardering. Bij het opstellen van functiebeschrijvingen werd achteruit gekeken. Een medewerker had immers recht op de functiegroep die behoorde bij het werk dat hij of zij had gedaan. Deze manier van functiebeschrijven had een verstarrend effect op organisatieontwikkelingen. Functies werden bepaald door het verleden en niet door de toekomst. Om de nieuwe toekomstgerichte managementstijl te ondersteunen is de wijze van functiebeschrijven structureel gewijzigd. Uitgangspunt hierbij was dat een functiebeschrijving aan de manager een referentiepunt moest geven voor het besturen van zijn organisatie en het aantrekken, inzetten, begeleiden en belonen van zijn medewerkers. Deze omslag in de manier van functiebeschrijven heeft ingrijpende effecten gehad op de wijze waarop managers naar hun organisatie keken. Het stimuleerde de ontwikkeling naar een resultaatgerichte managementstijl. Na de privatisering van KPN heeft Eprom organisatie adviseurs de ideeën verder ontwikkeld en toegepast in diverse bedrijfstakken. Het resultaat van de ontwikkeling van Resultaatgericht Functiebeschrijven, zoals door Eprom organisatie adviseurs toegepast, wordt op hoofdlijnen in dit artikel uiteengezet. 2.2 Kern Bij het resultaatgericht structuren en beschrijven van functies wordt een aantal specifieke begrippen toegepast: In de volgende paragrafen worden deze begrippen nader toegelicht en uitgewerkt. Hierbij wordt duidelijk hoe Eprom organisatie adviseurs bepaalde begrippen hanteert. In het werkveld van personeelsmanagement worden deze begrippen lang niet altijd eenduidig gebruikt. Resultaatgericht Functiebeschrijven pagina 2

3 Resultaten Resultaten zijn producten of diensten die waardevol zijn voor (interne en externe) klanten. Elke organisatie blijft bestaan doordat zij producten of diensten levert waar vraag naar is en daardoor economisch en/of sociaal waardevol zijn. Een organisatie die niets toevoegt aan anderen zal uiteindelijk niet voortbestaan. Een functie die niets toevoegt aan anderen zal uiteindelijk ook niet voortbestaan. Resultaatgericht structureren Resultaatgericht structureren betekent dat men zich bij het structureren laat leiden door de betekenis van functies voor interne en externe klanten, oftewel er wordt gestructureerd aan de hand van klant-leveranciersrelaties. Het succes in de klant-leveranciersrelatie is de belangrijkste motor voor het succes van een resultaatgerichte organisatie. Dit succes is afhankelijk van de mate waarin klanten en leveranciers voordeel aan elkaar beleven. Resultaattransacties De leverantie van een product in een klant-leveranciersrelatie noemen we een resultaattransactie. Als alle resultaattransacties binnen een organisatie in samenhang zijn beschreven ontstaat een goed beeld van de ketens waarin resultaten ontstaan. figuur 1 Resultaatgericht Functiebeschrijven pagina 3

4 3 Functievorming Functies ontstaan vanuit de praktijk of worden bedacht. Hierdoor kunnen functies heel verschillend zijn samengesteld. Vaak zijn functies zo gestructureerd dat ze door één individuele medewerker kunnen worden uitgevoerd. Functievorming dient twee belangen: de medewerker krijgt zekerheid en de manager kan beter sturen op de inzet van de medewerker. Afhankelijk van het wel of niet in evenwicht zijn van deze belangen kunnen verschillende ideeën over de functie ontstaan. Naarmate de belangen van leidinggevenden en medewerkers meer in balans zijn, is er minder discussie over de functie. Bij het vormen van resultaatgerichte functies moet overeenstemming worden bereikt over de functie-inhoud tussen leidinggevenden en medewerkers. Hiervoor is een gezamenlijk belang nodig. Dit gezamenlijk belang wordt gevonden in de basis van de arbeidsrelatie: de medewerker is nodig omdat er resultaten aan klanten moeten worden geleverd. Resultaten vormen het gezamenlijk belang. Als de medewerker hier geen binding mee heeft, dan is er in feite geen arbeidsrelatie. 3.1 Organisatiestructuur Een organisatiestructuur geeft aan hoe functies in onderlinge samenhang bijdragen aan het resultaat van de organisatie. Om te bepalen welke functies met welke rol nodig zijn, wordt een organisatie bij voorkeur resultaatgericht gestructureerd. Bij het resultaatgericht structureren van een organisatie is de externe positionering van de organisatie bepalend voor de interne structuur van de organisatie. Oftewel, door vanuit de onderscheidende kwaliteit van de organisatie in omgeving van de organisatie te bepalen welke functie wat moet bijdragen aan het organisatieresultaat, ontstaat een resultaatgerichte organisatiestructuur. Bij veel projecten waarin resultaatgerichte functiebeschrijvingen moeten worden opgesteld moet worden gewerkt binnen een bestaande organisatiestructuur. Dit betekent dat de rollen op hoofdlijnen al zijn verdeeld. Resultaatgerichtheid wordt dan ingezet om de personeelsprestaties binnen de bestaande functies tot ontwikkeling te brengen. Het resultaatgericht maken van functiebeschrijvingen zonder eerst de organisatie resultaatgericht te structureren is overigens een goede methode om te komen tot een resultaatgerichte organisatie. Door bestaande functiebeschrijvingen resultaatgericht te formuleren kan een belangrijke beweging op gang komen naar klantgericht denken en resultaatgericht werken. Wanneer resultaattransacties tussen bestaande functies zichtbaar worden, wordt in de loop der tijd ook duidelijk waar de organisatie wel of geen goede structuur heeft. 3.2 Informatieverzameling De kwaliteit en acceptatie van functiebeschrijvingen wordt sterk bepaald door het proces van informatieverzameling. Voorafgaand aan het opstellen van een functiebeschrijving, moet er een beeld zijn van de plaats in de organisatie, de verantwoordelijkheden, de problematiek en de deskundigheid van de functie. In sommige gevallen kan een goed beeld van de functie worden verkregen aan de hand van informatie uit geschreven stukken. Deze informatie is bijvoorbeeld te vinden in historisch materiaal, vaktechnisch materiaal, organisatiestructuren, beleidsplannen, ondernemingsplannen en jaarplannen In de meeste gevallen is informatie uit documenten niet toereikend en is een functie-inventarisatiegesprek met de leidinggevende en/of de medewerker noodzakelijk. De leidinggevende en/of de medewerker kunnen voorafgaand aan het interview een vragenlijst invullen en/of gebruik maken van een checklist functiebeschrijven. Resultaatgericht Functiebeschrijven pagina 4

5 4 De Functiebeschrijving Mensen en functies vormen de belangrijkste bouwstenen van organisaties. Met functiebeschrijvingen leg je voor lange tijd vast wat je van welke medewerker verwacht. Functies geven structuur aan samenwerking en verantwoordelijkheden. Functiebeschrijvingen zijn vaak op onderdelen van het personeelsbeleid gericht en komen in veel vormen voor. De resultaatgerichte functiebeschrijving wordt direct afgeleid van de afspraken tussen de leidinggevende en de medewerker. Door met de functiebeschrijving dicht bij de arbeidssituatie te blijven kan een goede koppeling gemaakt worden met alle facetten van personeelsbeleid. Alvorens de opbouw, het format of rubrieken van de functiebeschrijving te bespreken worden hieronder eerst enkele termen, die direct verband houden met de opbouw van een beschrijving, kort toegelicht. 4.1 Functiebeschrijvingsmodel Resultaatgerichte functies zijn klantgerichte werksituaties. Een klantgerichte werksituatie is de afgesproken situatie in een organisatie waarin van een medewerker wordt verwacht dat hij of zij aan anderen toegevoegde waarde levert. In deze situaties zetten medewerkers hun deskundigheid in voor het oplossen van problemen die kunnen voorkomen bij het leveren van resultaten voor klanten. figuur 2: De functie gezien als werksituatie. In figuur 2 is het verband tussen deskundigheid, probleem oplossen en resultaten schematisch weergegeven. In lijn met dit model bevat de resultaatgerichte functiebeschrijving daarom drie informatiesoorten: - Wat een medewerker aan klanten zal leveren; - Welke probleemsoorten de medewerker zelf zal oplossen; - Vanuit welke basisdeskundigheid deze problemen zullen worden aangepakt. De resultaatgerichte functiebeschrijving beperkt zich tot informatie die uniek is voor de functie en die ook van direct belang is voor de feitelijke werksituatie. De structurele kenmerken van functies worden op een resultaatgerichte wijze vastgelegd. Aspecten die veranderlijk zijn echter worden in de feitelijke werksituatie afgesproken tussen leidinggevende en medewerker. Door alleen de structurele kenmerken van een functie Resultaatgericht Functiebeschrijven pagina 5

6 op te nemen wordt de functiebeschrijving minder afhankelijk van (incidentele) specifieke problemen en procesveranderingen. en zijn resultaatgerichte functiebeschrijvingen minder onderhoudsgevoelig. Functioneringsaspecten De functiebeschrijving behoort geen prestatienormen te bevatten omdat deze tijdelijk zijn. Zo kan marktinformatie leveren in de functiebeschrijving staan. Er staat echter niet bij hoeveel informatie en wanneer dat moet. Hoeveel en wanneer betreffen de praktische situatie die steeds door de klant of door de leidinggevende wordt afgesproken. Voorkomen moet worden dat in de functiebeschrijving informatie wordt opgenomen die te maken heeft met onvrede over de huidige situatie. Als een medewerker bijvoorbeeld geen goede productierapporten levert, zal de leidinggevende in de functiebeschrijving willen vastleggen dat de medewerker "adequate en tijdige productierapporten" moet leveren. Hierdoor wordt de functiebeschrijving persoonsgebonden en ten onrechte gebruikt voor het oplossen van een knelpunt in het functioneren. Het functioneren kan beter via functioneringsafspraken en veranderingsdoelstellingen worden aangepakt. Dan blijft de functiebeschrijving een neutraal referentiepunt voor het inzetten en beoordelen van medewerkers. Algemeen geldende kenmerken, afspraken en regelingen De organisatiekenmerken, afspraken en regels die voor meer functies gelden, worden niet in functiebeschrijvingen opgenomen. Veelal zijn die reeds uitgewerkt in algemene procedures of systemen. Zo kan bijvoorbeeld in een handboek voor de administratieve organisatie zijn vastgelegd waaraan financiële beslissingen en administratieve werkzaamheden moeten voldoen. Voorbeelden van veel voorkomende regelsystemen zijn: - handboek/procedures voor kwaliteitsbesturing, - afspraken over veiligheid, gezondheid en welzijn (ARBO), - afspraken over medezeggenschap, - arbeidsvoorwaarden en personeelszaken (personeelshandboek), - handboek administratieve organisatie, - protocollen voor primaire productieprocessen, - overlegstructuren. Vormaspecten Een functiebeschrijving moet neutrale informatie bevatten en geen woorden of gedachten die discriminerend zijn voor groepen van mensen; bijvoorbeeld met betrekking tot sekse en cultuur. Een resultaatgerichte functiebeschrijving richt zich duidelijk op de bedrijfssituatie en niet op sociaal-maatschappelijke opvattingen. Voor de duidelijkheid is het beter geen afkortingen te gebruiken, anders dan de algemeen gangbare als kg, cd,cao, vut e.d. Als er afkortingen worden gebruikt dan dient eerst de volledige betekenis aangegeven te worden met de afkorting daarachter. Resultaatgericht Functiebeschrijven pagina 6

7 4.2 Functiebeschrijvingsrubrieken De rubrieken of hoofdstukken in een functiebeschrijving zijn in hoge mate bepalend voor de aard en omvang van de informatie die in een functiebeschrijving wordt opgenomen en daarnaast ook voor de toegankelijkheid van de beschrijvingen. Voor de keuze van de functiebeschrijvingrubrieken is een aantal uitgangspunten vast te stellen, te weten: - de functiebeschrijving moet algemeen bruikbaar zijn; - de leidinggevende en de medewerker moeten de informatie kunnen leveren, begrijpen en gebruiken; - de functiebeschrijving bevat doel, resultaatsoorten, probleemsituaties en deskundigheden; - de functiebeschrijving bevat geen aanwijzingen voor de werkuitvoering en - de functiebeschrijving beperkt zich tot informatie die voor de functie uniek is. Op grond van de hiervoor benoemde uitgangspunten zal een resultaatgerichte functiebeschrijving de volgende rubrieken bevatten: a. functienaam: hoe heet de functie? b. functiedoel: waarom is de functie nodig? c. organisatorische positie: wie is de leidinggevende, zijn er eigen medewerkers? d. producten: wie zijn de klanten en welke producten worden er geleverd? e. probleemsituaties: welke problemen moeten zelf worden opgelost? f. deskundigheid: welke basiskwaliteit is nodig voor het aanpakken van de probleemsituaties? g. werkomstandigheden: welke belemmeringen of fysieke risico's zijn er? In het hiernavolgende wordt per rubriek aangegeven hoe deze kan worden ingevuld. a. Functienaam De functienaam geeft een eerste beeld van de functie. Daarom moet deze zodanig gekozen worden dat "de vlag de lading dekt". Ook moet de functienaam onderscheidend zijn ten opzichte van andere functies. Een duidelijke functienaam is belangrijk omdat het duidelijkheid brengt in de relatie tussen leidinggevende, medewerker en klant. Tevens moet de medewerker zich met de functienaam kunnen identificeren. De naam moet recht doen aan de professionaliteit van de medewerker. De functienaam heeft immers invloed op de manier waarop een medewerker zich presenteert, zowel in de zakelijke sfeer als in de privé-omgeving. Identificatie met de functienaam is geen eenduidig begrip en is sterk afhankelijk van het type werk dat een medewerker verricht. Voorbeelden van identificatie - Ik ben wat ik beteken: adviseur (levert adviezen) - Ik ben wat ik doe: analist (zoekt dingen uit) - Ik ben mijn deskundigheid: arts (heeft medische deskundigheid) Door aandacht te geven aan een gezichtsbepalende functienaam, wordt voorkomen dat er nietszeggende namen worden gebruikt zoals medewerker personeelszaken, assistent of hulpkracht. Functienamen moeten herkenbaar zijn en consequent worden toegepast. Het is aan te bevelen vooraf een keuze te maken tussen mannelijke, vrouwelijke of neutrale functienamen en deze keuze vervolgens consequent door te voeren. Resultaatgericht Functiebeschrijven pagina 7

8 b. Organisatorische positie Met informatie over de plaats in de organisatie wordt de positie van de functie aangegeven ten opzichte van leidinggevende en eigen medewerkers. Het is voldoende om het overzicht te beperken tot drie organisatielagen: het niveau van de functies boven en onder de functie en de functie zelf. Indien bredere informatie over de organisatie gewenst is, zal dit bij voorkeur in een afzonderlijk schema worden vastgelegd. Want, als voor iedere functiebeschrijving afzonderlijk nauwkeurige organisatie-informatie wordt vastgelegd, dan ontstaat het risico van onderling afwijkende schema's. Functies krijgen hierdoor ten opzichte van elkaar onduidelijke posities. Als met één schema voor alle functies wordt gewerkt wordt veel verwarring voorkomen. c. Functiedoel Het functiedoel geeft aan wat de functie toevoegt aan het resultaat van de organisatie. Dit is in feite de bestaansreden van de functie. Voor het benoemen van het functiedoel wordt de functie bezien vanuit de klant. De hiërarchisch leidinggevende is de klant van de functie. Het is immers de leidinggevende die structureel verantwoordelijk is voor de resultaten van de medewerkers. Met de benoeming van het functiedoel wordt tevens de verantwoordelijkheid van de functie bepaald. De verkoper van een uitgeverij kan een functiedoel hebben op verschillende niveaus van verantwoordelijkheid, bijvoorbeeld: - verantwoordelijk voor de marge (winstgevendheid) van verkochte kinderboeken; - verantwoordelijk voor de omzet van kinderboeken; - verantwoordelijk voor verkoopcontracten. Drie niveaus van afnemende verantwoordelijkheid, waarbij verschil in speelruimte wordt gegeven om tot resultaten te komen. Het is bij het formuleren van functiedoelen belangrijk dat er een zo hoog mogelijk verantwoordelijkheidsniveau wordt gekozen. Daarbij moet wel worden voorkomen dat er overlap is met de verantwoordelijkheidsgebieden van collega's of dat er geen verschil meer is tussen de verantwoordelijkheden van de leidinggevende en de medewerker. Een duidelijk functiedoel is belangrijk omdat het een referentiepunt geeft voor zowel de leidinggevende als de medewerker. Het helpt de leidinggevende de gedelegeerde verantwoordelijkheden overzichtelijk en bestuurbaar te maken en te houden en het geeft de medewerkers een duidelijk beeld van waar alle inzet toe moet leiden. Omdat een functie behoort tot een organisatie-onderdeel is het doel van een functie altijd afgeleid van het doel van een organisatieonderdeel. Het functiedoel van de leidinggevende van een organisatieonderdeel omvat alle producten die onder zijn of haar verantwoordelijkheid tot stand moeten komen. Het functiedoel van de leidinggevende is daardoor gelijk aan het functiedoel van de afdeling. Een kloppende set van functiedoelen maakt duidelijk wat de toegevoegde waarde is van alle medewerkers en alle managementfuncties. Bij de beschrijving van het functiedoel moet worden gewaakt voor het opnemen van teksten waarin is aangegeven hoe het doel moet worden bereikt. Dit is herkenbaar aan de aanwezigheid van werkwoorden. Als de in het functiedoel genoemde verantwoordelijkheid te breed is dan zal er behoefte zijn aan nuancerende woorden (bijvoeglijke naamwoorden). Ook dit kan worden vermeden door een zelfstandig naamwoord te kiezen dat past bij het juiste verantwoordelijkheidsniveau. Resultaatgericht Functiebeschrijven pagina 8

9 De uitgangspunten voor het formuleren van een resultaatgericht functiedoel kunnen als volgt worden samengevat: - het functiedoel geeft aan waarom de functie nodig is; - het functiedoel is uniek voor de functie; - de tekst start met "Het leveren van..." of "Is verantwoordelijk voor..."; - de lengte is beperkt (één tot twee zinnen)met een functiedoel kan de medewerker zelf vaststellen of hij of zij goed functioneert. Fout en goed geformuleerde functiedoelen Functiedoel Toelichting Oplossing Het leveren van een bijdrage aan de verkoopomzet van de onderneming. Het leveren van de verkoopomzet van de onderneming door klantenbezoek en het uitvoeren van marktanalyses. Het leveren van de verkoopactiviteiten van de onderneming. Het leveren van een verkoopomzet van 4 miljoen gulden. Het leveren van verkoopomzet. Het woord \"bijdrage\" nuanceert de zelfstandigheid. Dit maakt onduidelijk welk resultaat mag worden verwacht. Het noemen van oplossingen voor het bereiken van het functiedoel bevordert de kans dat de functionaris zich beperkt tot deze oplossingen. Resultaatgerichte managers doen niet aan voorzeggen (wel aan coachen). Verkoopactiviteiten zijn geen resultaten. De kwantiteit is tijdgebonden en meer een doelstelling dan een doel. Het resultaat is hier onbepaald. Dit betekent dat met elke soort van verkoop het functiedoel wordt gerealiseerd. Het leveren van de verkoopomzet in de regio Zuid. Het leveren van de verkoopomzet van de onderneming. Het leveren van de verkoopomzet van de onderneming. Het leveren van de helft van de verkoopomzet van de onderneming. Het leveren van de verkoopomzet van de onderneming. d. Producten In deze rubriek worden de producten geformuleerd die vanuit de functie aan klanten worden geleverd. Het begrip product in een functie kan als volgt worden gedefinieerd: "Een product van een functie voorziet in een bepaalde materiële of immateriële behoefte van een klant." Producten worden geleverd aan interne of externe klanten. Dit kunnen dus klanten buiten de organisatie zijn, maar ook collega's en leidinggevenden. De producten geven de relaties tussen de verschillende functies binnen een organisatie weer. Een leidinggevende stuurt op de producten om samenwerkingsvoordelen tussen functies te bevorderen. Met behulp van een relatiepatroon kunnen de producten van een functie snel in beeld worden gebracht. Daartoe wordt er Eerst een overzicht gemaakt van de personen en instanties met wie de functie contacten heeft. Vervolgens wordt Per contact bezien of er iets wordt geleverd en er dus sprake is van een klant. Tenslotte kan Per klant een naam worden gegeven aan datgene wat de klant ontvangt. Zo ontstaat een eerste lijst van producten van de functie. Deze lijst kan worden vereenvoudigd door gelijke gelijksoortige producten onder een grotere noemer bijeen te brengen. Een product wordt benoemd met behulp van een zelfstandig naamwoord en is uniek voor de functie. Per functie worden drie tot acht producten benoemd. Het aantal wordt beperkt gehouden om in de functie voldoende speelruimte te houden. Voor een evenwichtig opgebouwde functie moeten de onderscheiden producten van ongeveer gelijk belang zijn. Resultaatgericht Functiebeschrijven pagina 9

10 Samenvattend gelden de volgende voorwaarden bij het formuleren van producten: - een product is langere tijd constant; - een product is uniek voor de functie; - een functie bestaat uit drie tot acht producten; - een product wordt geleverd aan een interne of externe klant; - een product wordt benoemd met een zelfstandig naamwoord. Fout en goed geformuleerde producten Product Toelichting Mogelijke oplossing Salarisbetaling Debiteurenadministratie Strategisch beleid Bijdrage managementteam Salarisbetaling is een middel om iets te bereiken. Het geeft een activiteit aan. Administratie is een middel om iets te kunnen leveren. Het moet gaan over datgene wat er uit de administratie komt. Beleid is een begrip zonder eenduidige betekenis en geeft geen resultaat aan. Het begrip \\\"bijdrage\\\" geeft geen helderheid over wat het resultaat is. Salarissen Facturen en inkomsten Strategisch plan of Ondernemingsplan Adviezen over de ondernemingsstrategie e. Probleemsituaties De rubriek probleemsituaties geeft het vakmanschap weer dat nodig is om het product te kunnen leveren en geeft inzicht in de problemen die de leidinggevende aan de medewerker kan overlaten. Bij elk product wordt een beschrijving gegeven van de meest ingewikkelde problemen die de medewerker moet oplossen om de afzonderlijke producten te kunnen voortbrengen. Het proces van activiteiten, dat doorlopen moet worden om het product te kunnen leveren, wordt niet genoemd. Dat lost de medewerker zelf op. Het oplossen van problemen gebeurt met behulp van vier typisch menselijke kwaliteiten waarmee deskundigheid wordt omgezet in resultaten. Deze vier kwaliteiten kunnen voor het traceren van problematiek een hulpmiddel zijn: - het waarnemen van situaties/feiten/veranderingen; - het selecteren van zaken die van belang zijn voor de probleemoplossing; - het combineren van situaties/feiten/veranderingen; - het creëren van oplossingen. Probleemsituaties worden voornamelijk met werkwoorden weergegeven. Het is hierbij van belang dat woorden worden gebruikt die in de omgeving van de functie eenduidig worden geïnterpreteerd: "Het beoordelen van de luchtdichtheid van fietsbanden" is bijvoorbeeld minder herkenbaar dan "Het opsporen van lekken in fietsbanden". Uitgaande van de genoemde vier denkkwaliteiten kunnen de volgende voorbeelden van werkwoorden worden gebruikt: Waarnemen: herkennen, zoeken, opsporen, waarnemen, zien, signaleren, in beeld houden Selecteren: beoordelen, onderscheiden, selecteren, meten, kiezen, helder krijgen Combineren: lokaliseren, diagnosticeren, combineren, verbinden, relateren Creëren: bedenken, verzinnen, creëren, oplossen, opbouwen, formuleren, ontwikkelen Resultaatgericht Functiebeschrijven pagina 10

11 Voor het verduidelijken van de problematiek kan ook worden aangegeven welke eigen inbreng daarbij van belang is en welke omgevingsinvloeden de problematiek vereenvoudigen of versterken. Het benoemen van de problematiek in een functiebeschrijving is belangrijk omdat het een risico-indicatie voor het wel of niet behalen van de resultaten aangeeft. Gelet op de resultaatgerichtheid moet worden voorkomen dat er in de beschrijving van probleemsituaties oplossingen worden voorgeschreven of aanwijzingen worden gegeven. Voorbeelden daarvan zijn: "Het op aanwijzing van de leidinggevende uitvoeren van...", en "Het verzamelen van informatie bij het archief". Fout en goed geformuleerde probleemsituaties Probleemsituatie Toelichting Oplossing Het controleren van gegevens uit het salarisinformatiesysteem. Het betalen van salarissen. Controleren en betalen zijn handelingen. Deze woorden geven geen van beiden aan wat er ingewikkeld is. Het beoordelen of gegevens uit het salarisinformatiesysteem voldoen aan rechtspositieregelingen en salarisafspraken. Het samenstellen van productinformatie voor verschillende doelgroepen. Samenstellen\" is een handeling. Er wordt niet aangegeven wat er moeilijk is om uiteindelijk productinformatie te kunnen leveren. Het onderscheiden van verschillende doelgroepen. Het selecteren van informatie, die aansluit bij de behoefte van doelgroepen. Het voeren van onderhandelingen met externe instanties over de productie van de organisatie. Er wordt niet aangegeven wat er moeilijk is aan het voeren van onderhandelingen. Het creëren van een onderhandelingspositie met financiers voor het maken van afspraken over de productiecapaciteit van de organisatie. Het beoordelen van de financieel-economische consequenties. Het vertalen van gesignaleerde marktontwikkelingen naar consequenties. Het opstellen van een ondernemingsplan. Ook hier wordt nog niet echt het kernprobleem geformuleerd. Het beoordelen van marktontwikkelingen. Het inschatten van het belang daarvan voor de onderneming en het kiezen van een koers. f. Deskundigheid Voor het bereiken van het functiedoel, het oplossen van problemen en het realiseren van resultaten is een bepaalde daadkracht nodig. Deze daadkracht komt voort uit de vaardigheid om kennis om te zetten in handelen. In deze rubriek wordt aangegeven welke kennis nodig is en welke beïnvloedende vaardigheden daarbij moeten worden ingezet. Kennis wordt beschreven in drie soorten: - algemene kennis; - specifieke vakkennis; - kennis van de organisatie. Het beschrijven van het kennisniveau heeft de voorkeur boven het stellen van opleidingseisen omdat een medewerker met kennis op een bepaald niveau, verkregen door ervaring ook tot de resultaten van de functie kan komen. Vaardigheid betreft alle soorten vaardigheden waarmee kennis en ervaring concreet worden toegepast voor het feitelijk realiseren van resultaten, zoals: - uitdrukkingsvaardigheid (invloed door vormgeven) - sociale vaardigheid (relationeel beïnvloeden van anderen) - manuele vaardigheid (fysieke invloed op machines/materiaal/mensen) Resultaatgericht Functiebeschrijven pagina 11

12 Kenmerken zoals affiniteit met de sector, de organisatie, onderschrijven van de maatschappelijke grondslag van de organisatie, bereidheid tot samenwerken e.d. worden niet apart aangegeven. Dit zijn kenmerken die bij de selectie van personeel aan de orde zijn. Zij hebben geen eigen invloed op de functie-inhoud. Fout en goed geformuleerde deskundigheid Deskundigheid Toelichting Mogelijke oplossing Academisch opgeleid in de bedrijfseconomie. Er wordt zeer specifiek gevraagd om een opleiding. Beter is het vakgebied en een kennisniveau aan te geven. Kennis van bedrijfseconomie op WO-niveau. Ervaring met financiële besturing. Hoe je aan kennis komt is niet relevant. Kennis van financiële besturingssystemen. Uitdrukkingsvaardigheid voor het samenstellen van teksten. Sociale vaardigheid voor het onderhouden van contacten met externe instanties. Het samenstellen van teksten\" is niet specifiek genoeg. Er blijkt niet uit welke informatie moet worden samengesteld. Het communicatieprobleem komt hier onvoldoende tot uitdrukking. Uitdrukkingsvaardigheid voor het formuleren van financiële plannen. Sociale vaardigheid voor het afsluiten van overeenkomsten met leveranciers. Bezwarende werkomstandigheden Bepaalde werkomstandigheden doen een extra beroep op de bereidheid van medewerkers in deze omstandigheden te werken. Het betreft werkomstandigheden die onvermijdelijk verbonden zijn aan de aard van het werk en/of de werkomgeving. Deze omstandigheden worden in deze rubriek vermeld. De volgende werkomstandigheden van fysieke aard worden onderscheiden: - fysiek zware arbeid; - inspannende houding; - omgevingsinvloeden (lawaai, vocht, wind, schadelijke stoffen e.d.); - persoonlijk risico (kans op lichamelijk letsel, besmettingsgevaar); - monotonie. Fout en goed geformuleerde bijzondere omstandigheden Bezwarende werkomstandigheid Toelichting Mogelijek oplossing Hoge werkdruk door omzetafspraken. Besmettingsrisico bij het werken met accu\'s. Druk op de te realiseren omzet kan weliswaar leiden tot stressgevoelig werk. Dit hangt sterk af van de kwaliteiten van de medewerker. Als de problemen professioneel worden aangepakt en er haalbare afspraken worden gemaakt dan is er geen sprake van specifieke werkdruk. Met andere woorden de werkdruk is te vermijden. Daarom is het geen bezwarende werkomstandigheid. Het werken met accu\'s behoeft geen risico\'s met zich mee te brengen. Als er wordt gewerkt met open accu\'s wel. \"Besmetting\" is ook een minder goede term in relatie tot agressieve zuren. Geen bijzondere werkomstandigheden. Risico voor huidirritatie en vergiftiging door het werken met accuzuur. Resultaatgericht Functiebeschrijven pagina 12

13 5 Invoeringsscenario De invoering van resultaatgerichte functiebeschrijvingen kan een complexe aangelegenheid zijn. Wij passen hierbij een resultaatgerichte projectaanpak toe. Bij deze aanpak worden 12 elementen geïdentificeerd die stuk voor stuk van belang zijn voor het succes. Deze elementen zijn verdeeld in 4 groepen. Fase Start Probleemaanpak Resultaat Plannen 1 oriëntatie 2 ontwerp 3 keuze Samenwerken 4 introductie 5 draagvlak 6 afspraken Uitvoeren 7 initiatieven 8 oplossingen 9 producten Waarderen 10 observatie 11 beoordeling 12 waardering In deze paragraaf worden deze 12 elementen kort uiteengezet. Een consequente invoering aan de hand van invoeringsadviezen zoals aangegeven bij deze 12 elementen vergroot het succes van functiebeschrijvingsprojecten. 5.1 Oriëntatie Stel vast wat je met het functiebeschrijvingsproject wel of niet kan en wilt veranderen, want je moet eerst weten wat je wilt bereiken, voordat je iets gaat veranderen. Bij de start van een project is het van belang dat er direct duidelijkheid is vanuit welke oriëntatie de verandering wordt ingezet. Met name bij een complex project zoals de invoering van resultaatgerichte functiebeschrijvingen is deze fase van doorslaggevend belang. Hierbij wordt bij voorkeur ook direct de personeelsvertegenwoordiging betrokken. Deze fase geeft antwoord op de vragen: "waarom gaan we het doen?" en "hoe kunnen we zien dat het project succesvol is afgerond?" Het waarom moet helder zijn omdat dit gedurende het project het belangrijkste referentiepunt is voor alle momenten van samenwerking. Van zowel de bedrijfsleiding als van de personeelsvertegenwoordigers mag worden verwacht dat zij ondubbelzinnig zijn in de doelen die zij met de invoering van resultaatgericht functiebeschrijvingen willen realiseren. 5.2 Ontwerpfase Bedenk altijd meerdere mogelijkheden om het project aan te pakken, want beslissingen worden beter wanneer er meerdere keuzemogelijkheden zijn. Voor het bepalen van de beste projectaanpak moet worden onderzocht wat de organisatorische en sociale effecten zijn van verschillende mogelijkheden. Binnen de opzet van resultaatgericht functiebeschrijven kunnen diverse oplossingen worden gekozen. Allereerst moet worden gekozen of de organisatiestructuur wordt herzien of dat binnen een bestaande structuur functies resultaatgericht worden beschreven. Daarnaast moest worden vastgesteld voor welke toepassingen de functiebeschrijvingen zullen worden gebruikt; (bijvoorbeeld functiewaardering, personeelsbeoordeling), en welke procedures zullen worden toegepast. Keuzes die verschillende effecten hebben. Daarbij komt dat er ook afspraken moeten worden gemaakt over de concrete invoering. Resultaatgericht Functiebeschrijven pagina 13

14 5.3 Keuze Maak keuzes, leg uit waarom en handel conform je beslissingen, want keuzes hebben alleen effect als je je er ook aan houdt. Na het verkennen en afwegen van mogelijkheden worden de keuzes uitgewerkt in een projectdefinitie. Hierover moet onvoorwaardelijke instemming worden verkregen van het management en de personeelsvertegenwoordiging. In de projectdefinitie wordt de keuze voor de vormgeving en de aanpak van functiebeschrijven zodanig beargumenteerd dat er bij de introductie een krachtig en goed doordacht verhaal beschikbaar is. Bovendien waarborgt de projectdefinitie een beheersbaar project. In een goede projectdefinitie ligt vast: - welke resultaten er met het project moet worden bereikt - wie de klant en opdrachtgever is - wie de projectleider is - wat de projectstructuur is (wie doet er aan mee en in welke rol) - wat de communicatie-, overleg- en rapportagemomenten zijn - wanneer het project start en zal zijn afgerond - welke voorwaarden zijn vastgesteld - wat de kosten zijn van het project. 5.4 Introductie Laat tijdens de introductie van het project een professionele indruk achter, want de eerste indruk is heeft veel invloed op het verdere verloop van het project. Een slechte introductie geeft een slecht imago over de bestuurbaarheid en betrouwbaarheid van het project. Zeker ook bij resultaatgerichte functiebeschrijvingen moet dat voorkomen worden. De voorlichting van medewerkers kan veel misverstanden wegnemen over de bedoeling en de aanpak van de invoering. Deze introductie-overweging is de eerste voorwaarde voor effectieve communicatie. Zorg dat de boodschap eenduidig en helder is: wat is er aan de hand, wat gaan we doen en wat willen we daarmee bereiken. In deze fase worden ook de doelgroepen onderscheiden met de afzonderlijk beoogde communicatieresultaten. De belangrijkste doelgroepen en communicatieresultaten zijn: 1. edewerkers: positief oordeel over resultaatgericht functiebeschrijven als instrument voor betere samenwerking; 2. eidinggevenden: actieve medewerking bij voorlichten van medewerkers en het samenstellen van functiebeschrijvingen; 3. ndernemingsraad: positief oordeel over de invoering van functiebeschrijvingen en het geven van ondubbelzinnige informatie over de methode en procedures van functiebeschrijven; 4. irectie: onvoorwaardelijke steun aan de invoering van resultaatgericht functiebeschrijven. 5.5 Draagvlak Zorg dat betrokkenen het project en de projectaanpak begrijpen en goed vinden, want mensen werken alleen mee als zij denken dat het nuttig is. Hierbij wordt de communicatie met de hiervoor onderscheiden doelgroepen op maat gemaakt en feitelijk uitgevoerd. Teneinde Per doelgroep de beoogde effecten te verkrijgen worden de best passende momenten, vormen en media voor de communicatie gekozen. Resultaatgericht Functiebeschrijven pagina 14

15 Het is gedurende de invoering van belang dat de verwachtingen, die bij de communicatie over het project worden gewekt, ook feitelijk gerealiseerd worden. Als er veranderingen in het project optreden, zal steeds opnieuw daarover communicatie moeten plaatsvinden. Zo houden alle betrokkenen een juist beeld van het invoeringsproces. 5.6 Afspraken Maak duidelijke en gelijkwaardige afspraken met de betrokkenen bij het project, want een succesvolle invoering van resultaatgericht beschrijven realiseer je nooit alleen. Na de introductie en de dialogen met de verschillende betrokkenen, zoals het overleg tussen (of met) directie en ondernemingsraad, worden invoeringsafspraken vastgelegd in een uitvoeringsplan en uitvoeringsvoorwaarden. Op dit moment hebben de betrokkenen een gezamenlijke opvatting over het doel en de toetsingscriteria van het in te voeren instrument resultaatgerichte functiebeschrijvingen De afspraken worden o.a. vastgelegd in procedures. Het kan hier geen kwaad om te toetsen of de overeenstemming er echt is en of de partijen ook dezelfde verwachtingen hebben. Onze ervaring is dat hier vaak de oorzaak ligt van minder geslaagde invoeringsprocessen. De groep die ook onvoorwaardelijk achter de invoering moet staan zijn de leidinggevenden. Het ontbreken van hun loyaliteit kan de invoering volledig laten mislukken. 5.7 Initiatieven Neem zelf steeds initiatieven bij de productie van functiebeschrijvingen, want voor een goed resultaat moet er door worden gewerkt. Er moeten worden gestart met de productie van functiebeschrijvingen. Bij het starten van de feitelijke invoering is het belangrijk dat de planning strak wordt neergezet en vastgehouden. Een strak en consequent vastgehouden productieproces voorkomt misverstanden en geeft minder ruimte voor tussentijdse beleidswijzigingen. De loyaliteit van leidinggevenden, directie en ondernemingsraad zakt zichtbaar weg als de invoering door onduidelijke redenen uitloopt. Snelheid in het proces en concentratie op het invoeren van resultaatgerichte functiebeschrijvingen zijn belangrijke succesfactoren. 5.8 Oplossingen Benader problemen als mogelijkheden, want door problemen op te lossen creëer je de beoogde toegevoegde waarde van resultaatgerichte functiebeshrijvingen. Natuurlijk zijn er onvoorziene situaties of onverwachte veranderingen die van invloed zijn op de voortgang en het succes van de invoering van resultaatgericht functiebeschrijven. Problemen die in de praktijk voorkomen, komen meestal voort uit een onduidelijk visie over het beleid of uit een weerstand tegen resultaatgerichtheid. Resultaatgerichte functiebeschrijvingen vragen een visie en maken organisaties conform deze visie transparant. Wanneer visie ontbreekt, wordt dit duidelijk en kan visie-ontwikkeling op gang worden gebracht. Resultaatgericht Functiebeschrijven pagina 15

16 Wanneer weerstand tegen resultaatgerichtheid ontstaat, komt dit meestal doordat de betrokkenen nog niet met resultaatgerichtheid overweg kunnen. De omslag, van denken in activiteiten naar denken over resultaten voor klanten, vraagt tijd en veel energie. Door mensen hier enthousiast voor te maken, creëer je een fundamentele toegevoegde waarde voor organisatie. 5.9 Producten Controleer de opgeleverde stukken en laat geen open eindjes achter, want de producten zijn pas af wanneer alles voldoet aan de voorwaarden. Als de werkzaamheden van de invoering zijn afgerond, hebben alle leidinggevenden overeenstemming over de resultaatgerichte functiebeschrijvingen Het afmaken van deze producten is van groot belang. De laatste inspanningen om alles op te leveren zoals dat de bedoeling is. Wij zien dit als een aparte fase omdat hier vaak rafels ontstaan. De laatste loodjes zijn zwaar en minder interessant, zeker als je alweer met andere projecten bent gestart. Goed opgeleverde eindproducten gaan samen met goede lay-out en inzichtelijke en volledige rapportages (elektronisch en/of fysiek). Vanzelfsprekend zijn ook alle teksten grammaticaal juist en foutloos gespeld. In de praktijk blijkt dat je hieraan snel te weinig aandacht besteedt Observaties Zorg dat je kan laten zien waarvoor de functiebeschrijvingen zijn gebruikt en wat er van terecht is gekomen, want jij en anderen kunnen alleen beoordelen of het zinvol is als de feiten bekend zijn. Als de eindproducten zijn opgeleverd, kan worden onderzocht hoe het staat met de beoogde resultaten. Allereerst zal er informatie nodig over de kwaliteit van de eindproducten, de effecten van de invoering, de eindproducten en de opvattingen van betrokken partijen. De zoektocht naar informatie wordt wel beperkt tot die zaken die van belang zijn voor de beoogde resultaten. De onderzoekresultaten geven een goede basis voor de volgende stap, het beoordelen van de projecteffecten Beoordeling Beoordeel de resultaten van het project en zoek naar verbetermogelijkheden, want als er geen objectief oordeel is over de projectresultaten zal de organisatie er niet van leren. Bij het beoordelen van resultaten of effecten van een project, is het van belang dat er een onbetwiste maatstaf wordt gebruikt. Deze is te vinden in de startafspraken van het project. Bij de keuze voor de beste oplossing is aangegeven welk resultaat er tot stand moet worden gebracht. Als dit niet duidelijk is, is de resultaatmeting zeker onderwerp van discussie. Als de maatstaf bekend en onbetwist is, zal de leverancier (de projectleider) met de klant (de opdrachtgever) moeten kunnen vaststellen of het beoogde resultaat werkelijk is gerealiseerd. Voor de beoordeling wordt teruggegrepen op de projectdefinitie zoals deze is overeengekomen. Voor het bepalen van het succes van het project is het daarbij ook van belang om vast te stellen of de betrokken partijen al dan niet tevreden kunnen zijn met de projecteffecten. Resultaatgericht Functiebeschrijven pagina 16

17 5.12 Waardering Zorg ervoor dat de betrokken partijen zoveel mogelijk gemak hebben van de functiebeschrijvingen, want waardering moet van hen komen en hier moet je wel wat voor doen. Hierbij moet worden gerealiseerd dat de beoogde toegevoegde waarde van het project ook feitelijk wordt beleefd. Pas ais de opdrachtgever ingenomen is met de effecten is er pas sprake van een echt resultaat. Omdat de tevredenheid van de opdrachtgever direct samenhangt met bijvoorbeeld de tevredenheid van de ondernemingsraad zal ook aan deze nadrukkelijk aandacht moeten worden besteed. De praktijk wijst uit dat de waardering voor functiebeschrijvingsprojecten groter wordt naarmate er vanuit het project mee aandacht wordt gegeven aan de toepassing van de functiebeschrijvingen. Help leidinggevenden de functiebeschrijvingen te gebruiken en laat zien wat de voordelen zijn. 6 Beoordeling Zoals reeds aangegeven onder het kopje Toepassingsgebieden worden resultaatgerichte functiebeschrijvingen, zoals in dit artikel beschreven, al jaren in diverse sectoren en op diverse niveaus gemaakt en gebruikt. Overwegend worden de functiebeschrijvingen goed beoordeeld. Een veel gehoorde opmerking na een interview met een leidinggevende is, dat het weer duidelijker is waarom bepaalde afdelingen en functies bestaan. Resultaatgerichte functiebeschrijvingen forceren leidinggevenden en medewerkers na te denken over wat moet worden gerealiseerd voor klanten en minder te redeneren vanuit de activiteiten die moeten worden uitgevoerd. Dit vergt in veel gevallen een omslag in denken die sommigen makkelijker maken dan anderen. Het is vaak makkelijker om aan te geven wat iemand doet, dan aan te geven wat iemand voor wie moet realiseren. Wanneer de omslag van activiteitgericht redeneren naar resultaatgericht redeneren niet wordt gemaakt, ontstaan soms herkenbaarheidsproblemen, omdat niet alle activiteiten worden vermeld. Wanneer deze omslag wel wordt gemaakt, worden de mogelijkheden van resultaatgerichte functiebeschrijvingen zichtbaar en ervaren de meeste mensen de resultaatgerichte functiebeschrijvingen als een waardevol personeelsinstrument. Resultaatgericht Functiebeschrijven pagina 17

18 7 Bijlage: Voorbeeld van een resultaatgerichte functiebeschrijving Functienaam Afdeling Functiedoel Organisatorische positie Personeelsadviseur Personeelszaken Het leveren van de kwaliteit van de personeelsbezetting van een deel van de organisatie. Leidinggevende: Hoofd Personeelszaken Medewerkers: geen Producten en probleemsituaties Personeelsplan Vacaturekandidaten Arbeidsrelaties Formele personeelsinformatie Functioneringsadviezen Welzijnsadviezen Personeelsmutaties Verbeteringen in personeelsbeleid Deskundigheid Bezwarende werkomstandigheden Het vanuit bedrijfseconomische ontwikkelingen aangeven van ontwikkelingen in de kwaliteit en kwantiteit van de personeelsbehoefte. Het ontwikkelen van scenario\'s voor het bevorderen van een voortdurend passende personele bezetting. Het maken van functieprofielen. Het adviseren arbeidsvoorwaarden. Het maken van uitvoeringsafspraken met de afdeling Werving en Selectie. Het adviseren over arbeidsvoorwaardentoepassing. Het inhoudelijk afronden en formaliseren van arbeidsrelaties. Het adviseren over inwerk- en opleidingsprogramma\'s. Het via informatie-uitwisseling en coaching bevorderen van de productkwaliteit van de PZ-assistent. Het waarborgen van de rechtsgeldigheid van afspraken over de arbeidsvoorwaarden en de arbeidspositie van medewerkers. Het maken van functioneringsdiagnoses. Het bevorderen van functioneringsgesprekken. Het voeren van adviesgesprekken met medewerkers en leidinggevenden. Het op maat samenstellen van verbeteringsprogramma\'s. Het inschatten van de welzijnseffecten van werksituaties in combinatie met privé-belangen. Het vanuit arbeidsvoorwaardelijke mogelijkheden en bedrijfsmatige criteria bevorderen van oplossingen die bijdragen aan de duurzaamheid van arbeidsrelaties. Het oriënteren op verplaatsingsmogelijkheden en ontslagprocedures. Het geven van advies over haalbaarheid en kosten van te volgen procedures. Het onderhandelen met interne en/of externe instanties (o.a. vakbond) en begeleiden van mutatieprocedures. Het signaleren van verbetermogelijkheden op het gebied van personeelsmanagement. Het via projectleiderschap of projectdeelname ontwikkelen en operationeel maken van structurele oplossingen. Kennis van personeel en organisatie op HBO-niveau Kennis van wetgeving, procedures en regelgeving op het gebied van arbeid, medezeggenschap en sociale zekerheid Kennis van het ondernemingsbeleid, het personeelsbeleid en de arbeidsvoorwaarden van de organisatie Sociale vaardigheid voor het adviseren van leidinggevenden, begeleiden van conflictsituaties en maken van afspraken met externe bureaus Uitdrukkingsvaardigheid voor het schrijven van beleidsnotities, rapportages en verslagen Geen bijzondere werkomstandigheden. Resultaatgericht Functiebeschrijven pagina 18