Show me the money! Waardegedreven programmamanagement: bedrijven staan noodgedwongen voor investeringen verbetering van hun bedrijfsvoering.

Transcriptie

1 MCA 6 strategie Waardegedreven programmamanagement: Show me the money! Drs. M.R.P. Werson Managing Consultant in de practice Financial Performance Consulting van Cap Gemini Ernst & Young In de meeste literatuur over project- en programmamanagement wordt substantiële aandacht besteed aan kostenmanagement: budgettering, rapportage, value engineering, kosten van meerwerk et cetera. Echter, het antwoord op de vraag hoe inzicht en greep te krijgen op de opbrengsten van een projectprogramma is beduidend moeilijker te vinden. Ook in de praktijk is te constateren dat met name wanneer het gaat om bedrijfsinvesteringen in verandering en verbetering, de bijbehorende kostbare projecten of programma s met name op basis van kosten worden geselecteerd en uitgevoerd. In dit artikel wordt een pleidooi gehouden voor waardegedreven programmamanagement, een vorm van zichtbaar en praktisch waardemanagement. Aan de hand van een eenvoudig voorbeeld wordt het concept en de toepassing van benefits tracking besproken, een concrete aanpak die invulling geeft aan het meten van waardecreatie tijdens de uitvoering van projectprogramma s die zich richten op verandering en verbetering. Investeren in verandering en verbetering investeringen in vervanging of uitbreiding. Zo is het typerend dat het in eerste instantie vaak gaat om investeringen in informatietechnologie. Echter, gezien de doorwerking en betekenis daarvan voor de bedrijfsvoering gaat de investering in feite om veel meer dan dat: vernieuwde en veranderende processen, verantwoordelijkheidsstructuren en samenwerkingsvormen, om er maar een paar te noemen. Kenmerkend is verder dat dergelijke investeringen grote delen van de organisatie en de mensen die daarin werken raken, waardoor ze projectmatig worden uitgevoerd over een periode die jaren kan beslaan. Verder bestaat van de eindsituatie (de soll -situatie) mogelijk slechts een schets, hetgeen betekent dat na de initiële beslissing gedurende de uitvoering er nog vele beslismomenten kunnen zijn die financiële consequenties hebben. Door dit alles kent dit type bedrijfsinvesteringen een hoge mate van complexiteit en dynamiek, en kunnen zij door hun innovatieve aard ook nog eens in de periferie van expertise en ervaring van management liggen (want het gaat niet sec om de kernactiviteiten van de onderneming). Waar je in overdrachtelijke zin investeringen in vervanging en uitbreiding zou kunnen typeren als een relatief korte reis naar een bekende bestemming, zijn investeringen in verandering en verbetering te zien als een langduriger ontdekkingsreis naar een ver verwijderd exotisch oord. Niet alleen vergt dat een andere benadering als het gaat om beslissingscalculaties ter ondersteuning van besluitvorming, maar ook een andere aanpak als het gaat om de uitvoering van de investering en evaluatie. bedrijven staan noodgedwongen voor investeringen verbetering van hun bedrijfsvoering In deze tijd van snelle technologische verandering en economische druk (globalisering, economische omstandigheden) staan bedrijven noodgedwongen voor investe- ringen in verandering en verbetering van hun bedrijfsvoering. Hierbij moeten we bijvoorbeeld denken aan investeringen in shared service centers, ERP-systemen, CRM-systemen of B2B-oplossingen. Dergelijke investeringen zijn vaak anders van aard dan de klassiekere De business case De traditionele investeringsanalyse is een technische exercitie die beperkt is tot het opstellen van de cashfloweffecten (investeringskosten enerzijds, en effecten op omzet, bedrijfskosten en werkkapitaal anderzijds) van de voorgenomen investering. De analyse wordt strikt gedaan ten behoeve van besluitvorming, al dan niet omdat interne administratieve procedures bij investeringen vanaf een bepaald bedrag dat vereisen. Typisch worden ze opgesteld door controllers, die een financiële vertaling maken van het investeringsplan in enge zin, die vervolgens wordt gedeeld met een selecte groep beslissers. Slechts voor zover nodig wordt er input gevraagd vanuit andere disciplines, bijvoorbeeld marketing of productie. 14

2 strategie MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control 2003 Wanneer het gaat om investeringsprogramma s in verandering en verbetering, schiet deze aanpak echter tekort. Waarom voldoen die traditionele enge investeringsanalyse niet? De constatering was dat investeringen in verandering en verbetering de organisatie en mensen die daarin werken op vele plekken raken. Om deze reden zullen de cashflow-effecten ook wijd verbreid in de organisatie te vinden zijn. De investeringsanalyse zal dus veel meer het karakter van een bedrijfsbreed onderzoek moeten hebben in plaats van een financiële vertaling van een voorgenomen plan. Alleen door alle relevante partijen in alle lagen van de organisatie te laten meedenken over de benefits van de investering en hen input te laten leveren kan een enigszins compleet beeld worden geschetst. Betrekken van mensen in de organisatie bij het opstellen van de business case, waarbij controlling uiteraard wel de eindredactie heeft, dient hierbij meerdere doelen. Ten eerste zal door hun bijdragen de business case completer, van betere inhoudelijke kwaliteit en geloofwaardiger zijn. Ten tweede krijgen medewerkers inzicht in en begrip voor de beoogde benefits die er te behalen zijn, en zullen zij er ook in geloven omdat het nu immers ook hun benefits zijn. Dit alles zal de motivatie om de benefits te (helpen) realiseren vergroten, en daarmee wordt het opstellen van de business case in plaats van een technische exercitie een opmaat voor het voorgenomen (verander) programma. Sturen op waardecreatie Behalve inhoudelijke kwaliteit en het creëren van buyin is er nóg een reden om een gedragen, expliciete en goed gedocumenteerde business case op te stellen: het kunnen sturen op daadwerkelijke waardecreatie. Voor vele projecten (lees ook: programma s) geldt dat het monitoren en evalueren van resultaten wordt bemoeilijkt door het feit dat de verwachte benefits niet zijn gedefinieerd in objectieve, meetbare termen en realisatie ervan ook niet meetbaar is, aldus Anthony en Govindarajan (2001). Veel ondernemingen, als ze al trachten de effecten van bijvoorbeeld een vele miljoenen kostende IT-implementatie vast te stellen, doen dat pas achteraf, mede omdat het idee bestaat dat de effecten dan pas zichtbaar worden. Dit is op zijn minst twijfelachtig; zeker gedurende programma s met een looptijd van meer dan een jaar moeten wel degelijk verbeteringen zichtbaar worden op de kortere termijn (denk bijvoorbeeld aan zogenaamde quick wins ). Evaluatie achteraf heeft wel degelijk zin als het gaat om leren ten behoeve van volgende projecten, maar het heeft tevens beperkte waarde omdat er op dat moment waarschijnlijk niets meer kan worden veranderd aan het eindresultaat van het gerealiseerde project. Het gaat overigens niet alleen om het afleggen van verantwoordelijkheid. Meten van waardecreatie ondersteunt het programmamanagement ook op een andere manier. Investeringen in verandering en verbetering worden veelal middels een projectprogramma uitgevoerd. Dit zijn complexe programma s die kunnen bestaan uit tientallen projecten, al dan niet uitgevoerd op verschillende geografische locaties, die gekenmerkt worden door een grote mate van dynamiek en een totale doorlooptijd die jaren kan bedragen. Het totale transformatieontwerp staat vaak nog maar in potlood ; gedurende de looptijd moeten nog veel zaken (verder) worden ingevuld en dienen beslissingen te worden genomen die bepalend zijn voor het eindresultaat. Leidend criterium daarbij moeten natuurlijk de beoogde benefits zijn: welke keuzes dragen maximaal bij aan het realiseren daarvan? Behalve voor bovengenoemde bewijsvoering is het dus ook om te kunnen bijsturen noodzakelijk vanaf de start van het investeringsprogramma waardecreatie zo goed mogelijk te monitoren. Kortom: in plaats van het programma alleen te sturen op tijd en budget, is sturen op waardecreatie ofwel benefits tracking in deze benadering kenmerkend. En om dit te kunnen, is dus een blauwdruk en referentiekader nodig: de business case. Het expliciet maken van gerealiseerde benefits middels benefits tracking heeft behalve genoemde beoordeling en het direct ondersteunen van programmamanagement bij besluitvorming overigens nog twee andere aspecten. Ten eerste is het een instrument om verantwoordelijkheden in de programmaorganisatie te beleggen en kan het derhalve dienen als een mini -besturingsmodel voor het programma. Daarnaast kan communicatie over de mate van realisatie van benefits (programma)medewerkers gedurende het vaak lange traject enthousiasmeren en motiveren en zo bijdragen aan het waardegericht denken en handelen. Business benefits Het sturen op waardecreatie ofwel benefits tracking is kenmerkend in deze benadering Een simpele reden waarom sturen op waardecreatie van investeringen in verandering en verbetering vaak niet wordt toegepast is omdat het lastig en arbitrair kan zijn. Stel dat als onderdeel van een logistiek verbeteringsprogramma bij een retail-onderneming leveranciersmanagement wordt verbeterd en structureel ingericht. Dit onder andere met als doel de betrouwbaarheid van leveringen te vergroten, waardoor het ontvangstproces beter planbaar en dus efficiënter wordt, als gevolg waarvan de inhuur van uitzendkrachten zou kunnen dalen. Het succes hiervan is waarschijnlijk nog redelijk eenvoudig en objectief vast te stellen, namelijk de eventuele direct waar te nemen 15

3 MCA 6 strategie Figuur 1. Methodologie en eindresultaat van de benefits logic. kostenvermindering op de kostenplaatsen van het distributiecentrum. Het wordt al wat moeilijker wanneer de organisatie groot is en de post uitzendkrachten bijvoorbeeld ook nog door andere factoren wordt beïnvloed. Maar stel nu dat de doelstelling van een ander onderdeel van het verbeteringsprogramma het voorkomen van neeverkoop is (en dus het verbeteren van de omzet). Dit is een stuk lastiger vast te stellen want het programma heeft geen separate kassa waar alle extra verkopen worden afgerekend. Het aantal nee-verkopen is sowieso een arbitrair gegeven en wordt niet bij alle ondernemingen gemeten. Gerealiseerde omzetverbetering is niet exclusief toe te schrijven aan het programma want er zijn talloze andere factoren die de omzet beïnvloeden. Om in deze gevallen toch te kunnen sturen op waardecreatie is het nodig terug te grijpen op de rationale van de beoogde verandering: wat is de hypothese achter de waardecreatie? In dit geval zou dat kunnen zijn dat nee-verkoop terug te dringen is door het verminderen van het aantal manco s in het schap, hetgeen gerealiseerd moet worden door het aantal filiaalleveringen te verhogen van twee naar drie maal per week. Het aantal manco s in het schap is hier de waardedrijver die direct wordt beïnvloed door het aantal filiaalleveringen. Weliswaar is de directe waardeverbetering (additionele omzet) door het programma niet aan te tonen, maar de verbetering van de waardedrijver (aantal manco s) wel. Gebruikmakend van een geaccepteerde inschatting van de kosten per manco (gederfde omzet) kan de waardehypothese worden getoetst en de waardecreatie indirect worden aangetoond. Door in het programma tevens het aantal filiaalleveringen te volgen kan worden vastgesteld of de noodzakelijke randvoorwaarde voor waardecreatie wordt ingevuld. Om bovenstaande methode voor het sturen op waardecreatie zinvol te kunnen toepassen is het noodzakelijk over een business case te beschikken waaruit duidelijk blijkt hoe het programma tot waardecreatie moet leiden en onder welke randvoorwaarden. Ofwel: een business case waarin de waardehypotheses duidelijk en expliciet zijn vastgelegd, waardoor deze op een objectieve wijze te toetsen zijn. In de business case moeten de waardehypotheses duidelijk en expliciet zijn vastgelegd De benefits logic De methodologie van het opstellen van business cases zoals gebruikt door Cap Gemini Ernst & Young wordt behalve door de procesaanpak (het betrekken van relevante mensen uit de organisatie bij het bouwen van de business case zoals boven beschreven) gekenmerkt door het bouwen van een zogenaamde benefits logic (zie Van der Wekken e.a., 2002). De benefits logic is niet meer dan een oorzaak-gevolgschema dat de ruggengraat van de business case vormt, en waarin de waardehypotheses die ten grondslag liggen aan de voorgenomen investering worden vastgelegd. Wanneer we ons een eenvoudig verbeterprogramma bij onze retail-onderneming voorstel- 16

4 strategie MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control 2003 len, zou de benefits logic op hoofdlijnen er kunnen uitzien als weergegeven in figuur 1 (in werkelijkheid zijn benefits logics voor complete programma s natuurlijk vele malen uitgebreider en complexer). Het bouwen van een benefits logic gebeurt tijdens één of meer workshops tezamen met proceseigenaren en andere relevante betrokkenen. Het eindresultaat, een volledige benefits logic voor een projectprogramma (of projectenlandschap) is een verzameling van tal van waardehypotheses in hun onderlinge samenhang (zie figuur 1). Dit kan worden gezien als een blauwdruk voor de beoogde waardecreatie. Bij het inrichten van benefits tracking het tijdens het programma sturen op waardecreatie is de benefits logic dan ook een vanzelfsprekend vertrekpunt. Wat leveren deelprojecten op? Gedurende de looptijd van een projectprogramma worden (vaak vele) deelprojecten gestart, uitgevoerd en weer afgesloten. Dit kunnen geplande projecten zijn die onderdeel zijn van een vastgesteld transformatieplan, maar ook ongeplande projecten die later zijn geïdentificeerd. Het kunnen projecten zijn die bij aanvang van het programma starten, of projecten die op een later tijdstip ergens gedurende de looptijd van het programma beginnen. De waardecreatie, en dus ook het toepassen van benefits tracking, start bij projecten Aan de linkerkant van de benefits logic hebben we projecten of specifieke interventies als startpunt van waardecreatie. Immers, het resultaat van projecten moeten veranderingen zijn die randvoorwaarden invullen voor verbeteringen. Aangezien de waardecreatie dus start bij projecten, start het toepassen van benefits tracking ook daar. Dit betekent dat in de opstartfase van ieder deelproject, bijvoorbeeld aan de hand van weergave van geplande deliverables in een goed te keuren projectplan, moet worden getoetst of het project zich richt op het invullen van de juiste randvoorwaarden voor verbeteringen. Wanneer dit consequent wordt gedaan en vastgelegd levert dit het programmamanagement gedurende het gehele traject inzicht op in het verband tussen de projecten in uitvoering en de benefits logic (en daarmee dus de te realiseren waardecreatie). In aanvulling hierop moet (tezamen met de projectleiding) worden bepaald of het daadwerkelijk realiseren van randvoorwaarden gemeten of vastgesteld kan worden, en zo ja, middels welke parameters. Figuur 2 geeft voor onze eenvoudige case weer hoe dit kan worden vormgegeven. Dit overzicht vormt een deel van het integrale benefits tracking dashboard van het programma. Het is eenvoudig te maken en te actualiseren en geeft in één oogopslag de volgende managementinformatie: door welk project of welke projecten een randvoorwaarde wordt ingevuld; aan het invullen van welke randvoorwaarde(n) een project bijdraagt; welke randvoorwaarde(n) buiten het programma moet(en) worden gerealiseerd; in hoeverre invulling van de randvoorwaarden is belegd in projecten; in hoeverre invulling van de randvoorwaarden wordt afgedekt door de projectportfolio; in hoeverre invulling van de randvoorwaarden door projecten reeds is gerealiseerd; bevestiging van invulling van randvoorwaarden door ontwikkeling van betreffende parameter. Deze informatie stelt het programmamanagement in staat proactief te sturen op beoogde waardecreatie, en door Figuur 2. Randvoorwaarden en parameters voor veranderingen. 17

5 MCA 6 strategie Figuur 3. Financiële effecten projectmanagers te betrekken in dit proces worden zij gedwongen hun projecten te zien in het kader van de benefits logic en raken zij doordrongen van het doel van waardecreatie. Show me the money! Hierboven hebben we gezien hoe binnen het programma het invullen van randvoorwaarden kan worden gevolgd. Het daadwerkelijk invullen van deze randvoorwaarden moet conform de logica in de benefits logic specifieke verbeteringen opleveren, welke leiden tot financiële benefits. Om de financiële effecten van de gedane investering zoals geprojecteerd in de business case aan te tonen zullen we dus gerealiseerde verbeteringen en gunstige verandering in relevante financiële grootheden als omzet, marge, voorraad en de verschillende bedrijfskosten expliciet moeten maken. Ofwel: toetsen in hoeverre de rechterkant van de benefits logic wordt gerealiseerd. In figuur 3 is dat voor onze retail-onderneming uitgewerkt. Als we echter naar de rechterkant van de benefits logic kijken, zien we een beperkter impact van het programma en meer invloed van andere factoren; de omzet wordt door veel meer zaken bepaald dan de schapbeschikbaarheid (bijvoorbeeld zelfs door het weer!) en de hoogte van de personeelskosten wordt bepaald door meer dan alleen de inhuur van uitzendkrachten. Het is hierdoor verleidelijk te denken dat benefits tracking onmogelijk is, of op zijn minst ongeloofwaardig. In hoeverre waardecreatie op een geloofwaardige manier aan te tonen is, hangt wat dit betreft af van de kwaliteit van het voorwerk dat gedaan is tijdens het bouwen van de business case. Is er bijvoorbeeld gezamenlijk overeengekomen dat 1% verbetering van schapbeschikbaarheid leidt tot een omzetverbetering van een bepaalde grootte? Is bijvoorbeeld vastgesteld dat verbetering van schapbeschikbaarheid met name zal leiden tot verbetering bij de tien filialen waar dat een groot probleem is, zodat we de omzet van deze filialen kunnen volgen? Kan het zo zijn dat de kosten van uitzendkrachten in het distributiecentrum op een specifieke geografische locatie vooral zullen dalen? Benefits tracking maakt een acceptabel niveau van geloofwaardigheid mogelijk Kortom: in hoeverre is men er tijdens het bouwen van de business case in geslaagd de beoogde benefits écht expliciet te maken (hetgeen überhaupt de geloofwaardigheid van de business case verbetert)? Benefits tracking is zeker geen exacte wetenschap, maar als men hierin is geslaagd is een acceptabel niveau van geloofwaardigheid mogelijk. Figuur 4. Het benefits dashboard. 18

6 strategie MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control 2003 Het benefits dashboard Wanneer we de overzichten die de mate van realisatie van de linker- en rechterkant van de benefits logic weergeven integreren, is het resultaat een integraal benefits dashboard. Dit dashboard is in feite een platgeslagen benefits logic, waarin de actuele ontwikkeling van de belangrijkste parameters (die de waardecreatie van het programma drijven) te volgen. Schematisch ziet zo n dashboard er uit als weergegeven in figuur 4. Met het benefits dashboard kan men de voortgang van waardecreatie monitoren Een dergelijk dashboard kan gedurende de looptijd van het programma worden gebruikt om de voortgang van waardecreatie (proactief) te monitoren en een dossier van waardecreatie op te bouwen. Het is een management dashboard en heeft voornamelijk als doel negatieve trends en afwijkingen te laten zien ( exception reporting ) waarop moet worden geacteerd. Daar waar waardehypotheses geen waarheid worden is dat eenvoudig vast te stellen: wanneer een randvoorwaarde bijvoorbeeld (meetbaar) is gerealiseerd maar de bijbehorende verbetering zich niet manifesteert, moet er wellicht iets anders (of aanvullends) gebeuren om de verbetering wel te realiseren. Eventuele meerkosten (doordat bijvoorbeeld een additioneel project moet worden uitgevoerd) kunnen worden afgezet tegen de hoogte van de te behalen benefit. Conclusie Continue verandering en verbetering is een structureel onderdeel van de bedrijfsvoering geworden en is noodzakelijk om de concurrentiepositie te kunnen handhaven. Programma s die verandering en verbetering moeten realiseren, zoals het herinrichten van de supply chain, het uitrollen van een ERP-systeem of het opzetten van een shared service center, zijn daarom niet meer af te doen als bijzaak. Behalve het feit dat ze bepalend kunnen zijn voor het waardecreërend vermogen van de onderneming in de toekomst, zijn investeringsbudgetten substantieel en raken ze vaak grote delen van de organisatie. Tot enkele jaren geleden werd de noodzaak om programmainvesteringen financieel strak aan te sturen niet zo gezien. Vandaag de dag is de roep om het rendement van verbeter- en veranderprogramma s in termen van omzetverbetering, werkkapitaalvermindering en/of kostenreductie aan te tonen vele maten sterker. Veel ondernemingen zien echter geen kans waardegedreven programma s in te richten. Als er al een business case wordt opgesteld is deze slechts minimaal en niet breed gedragen, waardoor de beoogde benefits niet expliciet en zeker niet voor iedereen duidelijk zijn. En als de realisatie van benefits al wordt gemeten is het achteraf, wanneer er niet meer kan worden bijgestuurd. En dat terwijl waardegedreven programmamanagement relatief eenvoudig is toe te passen en al helemaal geen investeringen vraagt. Het vraagt meer om een consequente houding en gedrag dan om geavanceerde hulpmiddelen, en leent zich daarbij bij uitstek om waardemanagement binnen een onderneming zichtbaar en praktisch te maken. Waardegedreven programmamanagement begint bij het opstellen van een gedragen, expliciete en goed gedocumenteerde business case, die dient als routekaart voor beoogde waardecreatie door het programma. De waardehypothesen uit de business case worden vervolgens getoetst dor middel van benefits tracking en zodoende wordt een dossier opgebouwd met betrekking tot de daadwerkelijke waardecreatie door het programma. Deze voortdurende toetsing op waardecreatie ondersteunt het programmamanagement bij de verschillende beslissingen die gedurende het traject nog moeten worden genomen. Literatuur Waardegedreven programmamanagement is relatief eenvoudig toe te passen Anthony, R. & V. Govindarajan (2001): Management Control Systems. 10th edition, p Smits, M., M. Werson & D. van der Wekken (2002): Hoe waardevol is waardemanagement? Management Control & Accounting 3/2002, p MCA 19