Show me the money! Waardegedreven programmamanagement: bedrijven staan noodgedwongen voor investeringen verbetering van hun bedrijfsvoering.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Show me the money! Waardegedreven programmamanagement: bedrijven staan noodgedwongen voor investeringen verbetering van hun bedrijfsvoering."

Transcriptie

1 MCA 6 strategie Waardegedreven programmamanagement: Show me the money! Drs. M.R.P. Werson Managing Consultant in de practice Financial Performance Consulting van Cap Gemini Ernst & Young In de meeste literatuur over project- en programmamanagement wordt substantiële aandacht besteed aan kostenmanagement: budgettering, rapportage, value engineering, kosten van meerwerk et cetera. Echter, het antwoord op de vraag hoe inzicht en greep te krijgen op de opbrengsten van een projectprogramma is beduidend moeilijker te vinden. Ook in de praktijk is te constateren dat met name wanneer het gaat om bedrijfsinvesteringen in verandering en verbetering, de bijbehorende kostbare projecten of programma s met name op basis van kosten worden geselecteerd en uitgevoerd. In dit artikel wordt een pleidooi gehouden voor waardegedreven programmamanagement, een vorm van zichtbaar en praktisch waardemanagement. Aan de hand van een eenvoudig voorbeeld wordt het concept en de toepassing van benefits tracking besproken, een concrete aanpak die invulling geeft aan het meten van waardecreatie tijdens de uitvoering van projectprogramma s die zich richten op verandering en verbetering. Investeren in verandering en verbetering investeringen in vervanging of uitbreiding. Zo is het typerend dat het in eerste instantie vaak gaat om investeringen in informatietechnologie. Echter, gezien de doorwerking en betekenis daarvan voor de bedrijfsvoering gaat de investering in feite om veel meer dan dat: vernieuwde en veranderende processen, verantwoordelijkheidsstructuren en samenwerkingsvormen, om er maar een paar te noemen. Kenmerkend is verder dat dergelijke investeringen grote delen van de organisatie en de mensen die daarin werken raken, waardoor ze projectmatig worden uitgevoerd over een periode die jaren kan beslaan. Verder bestaat van de eindsituatie (de soll -situatie) mogelijk slechts een schets, hetgeen betekent dat na de initiële beslissing gedurende de uitvoering er nog vele beslismomenten kunnen zijn die financiële consequenties hebben. Door dit alles kent dit type bedrijfsinvesteringen een hoge mate van complexiteit en dynamiek, en kunnen zij door hun innovatieve aard ook nog eens in de periferie van expertise en ervaring van management liggen (want het gaat niet sec om de kernactiviteiten van de onderneming). Waar je in overdrachtelijke zin investeringen in vervanging en uitbreiding zou kunnen typeren als een relatief korte reis naar een bekende bestemming, zijn investeringen in verandering en verbetering te zien als een langduriger ontdekkingsreis naar een ver verwijderd exotisch oord. Niet alleen vergt dat een andere benadering als het gaat om beslissingscalculaties ter ondersteuning van besluitvorming, maar ook een andere aanpak als het gaat om de uitvoering van de investering en evaluatie. bedrijven staan noodgedwongen voor investeringen verbetering van hun bedrijfsvoering In deze tijd van snelle technologische verandering en economische druk (globalisering, economische omstandigheden) staan bedrijven noodgedwongen voor investe- ringen in verandering en verbetering van hun bedrijfsvoering. Hierbij moeten we bijvoorbeeld denken aan investeringen in shared service centers, ERP-systemen, CRM-systemen of B2B-oplossingen. Dergelijke investeringen zijn vaak anders van aard dan de klassiekere De business case De traditionele investeringsanalyse is een technische exercitie die beperkt is tot het opstellen van de cashfloweffecten (investeringskosten enerzijds, en effecten op omzet, bedrijfskosten en werkkapitaal anderzijds) van de voorgenomen investering. De analyse wordt strikt gedaan ten behoeve van besluitvorming, al dan niet omdat interne administratieve procedures bij investeringen vanaf een bepaald bedrag dat vereisen. Typisch worden ze opgesteld door controllers, die een financiële vertaling maken van het investeringsplan in enge zin, die vervolgens wordt gedeeld met een selecte groep beslissers. Slechts voor zover nodig wordt er input gevraagd vanuit andere disciplines, bijvoorbeeld marketing of productie. 14

2 strategie MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control 2003 Wanneer het gaat om investeringsprogramma s in verandering en verbetering, schiet deze aanpak echter tekort. Waarom voldoen die traditionele enge investeringsanalyse niet? De constatering was dat investeringen in verandering en verbetering de organisatie en mensen die daarin werken op vele plekken raken. Om deze reden zullen de cashflow-effecten ook wijd verbreid in de organisatie te vinden zijn. De investeringsanalyse zal dus veel meer het karakter van een bedrijfsbreed onderzoek moeten hebben in plaats van een financiële vertaling van een voorgenomen plan. Alleen door alle relevante partijen in alle lagen van de organisatie te laten meedenken over de benefits van de investering en hen input te laten leveren kan een enigszins compleet beeld worden geschetst. Betrekken van mensen in de organisatie bij het opstellen van de business case, waarbij controlling uiteraard wel de eindredactie heeft, dient hierbij meerdere doelen. Ten eerste zal door hun bijdragen de business case completer, van betere inhoudelijke kwaliteit en geloofwaardiger zijn. Ten tweede krijgen medewerkers inzicht in en begrip voor de beoogde benefits die er te behalen zijn, en zullen zij er ook in geloven omdat het nu immers ook hun benefits zijn. Dit alles zal de motivatie om de benefits te (helpen) realiseren vergroten, en daarmee wordt het opstellen van de business case in plaats van een technische exercitie een opmaat voor het voorgenomen (verander) programma. Sturen op waardecreatie Behalve inhoudelijke kwaliteit en het creëren van buyin is er nóg een reden om een gedragen, expliciete en goed gedocumenteerde business case op te stellen: het kunnen sturen op daadwerkelijke waardecreatie. Voor vele projecten (lees ook: programma s) geldt dat het monitoren en evalueren van resultaten wordt bemoeilijkt door het feit dat de verwachte benefits niet zijn gedefinieerd in objectieve, meetbare termen en realisatie ervan ook niet meetbaar is, aldus Anthony en Govindarajan (2001). Veel ondernemingen, als ze al trachten de effecten van bijvoorbeeld een vele miljoenen kostende IT-implementatie vast te stellen, doen dat pas achteraf, mede omdat het idee bestaat dat de effecten dan pas zichtbaar worden. Dit is op zijn minst twijfelachtig; zeker gedurende programma s met een looptijd van meer dan een jaar moeten wel degelijk verbeteringen zichtbaar worden op de kortere termijn (denk bijvoorbeeld aan zogenaamde quick wins ). Evaluatie achteraf heeft wel degelijk zin als het gaat om leren ten behoeve van volgende projecten, maar het heeft tevens beperkte waarde omdat er op dat moment waarschijnlijk niets meer kan worden veranderd aan het eindresultaat van het gerealiseerde project. Het gaat overigens niet alleen om het afleggen van verantwoordelijkheid. Meten van waardecreatie ondersteunt het programmamanagement ook op een andere manier. Investeringen in verandering en verbetering worden veelal middels een projectprogramma uitgevoerd. Dit zijn complexe programma s die kunnen bestaan uit tientallen projecten, al dan niet uitgevoerd op verschillende geografische locaties, die gekenmerkt worden door een grote mate van dynamiek en een totale doorlooptijd die jaren kan bedragen. Het totale transformatieontwerp staat vaak nog maar in potlood ; gedurende de looptijd moeten nog veel zaken (verder) worden ingevuld en dienen beslissingen te worden genomen die bepalend zijn voor het eindresultaat. Leidend criterium daarbij moeten natuurlijk de beoogde benefits zijn: welke keuzes dragen maximaal bij aan het realiseren daarvan? Behalve voor bovengenoemde bewijsvoering is het dus ook om te kunnen bijsturen noodzakelijk vanaf de start van het investeringsprogramma waardecreatie zo goed mogelijk te monitoren. Kortom: in plaats van het programma alleen te sturen op tijd en budget, is sturen op waardecreatie ofwel benefits tracking in deze benadering kenmerkend. En om dit te kunnen, is dus een blauwdruk en referentiekader nodig: de business case. Het expliciet maken van gerealiseerde benefits middels benefits tracking heeft behalve genoemde beoordeling en het direct ondersteunen van programmamanagement bij besluitvorming overigens nog twee andere aspecten. Ten eerste is het een instrument om verantwoordelijkheden in de programmaorganisatie te beleggen en kan het derhalve dienen als een mini -besturingsmodel voor het programma. Daarnaast kan communicatie over de mate van realisatie van benefits (programma)medewerkers gedurende het vaak lange traject enthousiasmeren en motiveren en zo bijdragen aan het waardegericht denken en handelen. Business benefits Het sturen op waardecreatie ofwel benefits tracking is kenmerkend in deze benadering Een simpele reden waarom sturen op waardecreatie van investeringen in verandering en verbetering vaak niet wordt toegepast is omdat het lastig en arbitrair kan zijn. Stel dat als onderdeel van een logistiek verbeteringsprogramma bij een retail-onderneming leveranciersmanagement wordt verbeterd en structureel ingericht. Dit onder andere met als doel de betrouwbaarheid van leveringen te vergroten, waardoor het ontvangstproces beter planbaar en dus efficiënter wordt, als gevolg waarvan de inhuur van uitzendkrachten zou kunnen dalen. Het succes hiervan is waarschijnlijk nog redelijk eenvoudig en objectief vast te stellen, namelijk de eventuele direct waar te nemen 15

3 MCA 6 strategie Figuur 1. Methodologie en eindresultaat van de benefits logic. kostenvermindering op de kostenplaatsen van het distributiecentrum. Het wordt al wat moeilijker wanneer de organisatie groot is en de post uitzendkrachten bijvoorbeeld ook nog door andere factoren wordt beïnvloed. Maar stel nu dat de doelstelling van een ander onderdeel van het verbeteringsprogramma het voorkomen van neeverkoop is (en dus het verbeteren van de omzet). Dit is een stuk lastiger vast te stellen want het programma heeft geen separate kassa waar alle extra verkopen worden afgerekend. Het aantal nee-verkopen is sowieso een arbitrair gegeven en wordt niet bij alle ondernemingen gemeten. Gerealiseerde omzetverbetering is niet exclusief toe te schrijven aan het programma want er zijn talloze andere factoren die de omzet beïnvloeden. Om in deze gevallen toch te kunnen sturen op waardecreatie is het nodig terug te grijpen op de rationale van de beoogde verandering: wat is de hypothese achter de waardecreatie? In dit geval zou dat kunnen zijn dat nee-verkoop terug te dringen is door het verminderen van het aantal manco s in het schap, hetgeen gerealiseerd moet worden door het aantal filiaalleveringen te verhogen van twee naar drie maal per week. Het aantal manco s in het schap is hier de waardedrijver die direct wordt beïnvloed door het aantal filiaalleveringen. Weliswaar is de directe waardeverbetering (additionele omzet) door het programma niet aan te tonen, maar de verbetering van de waardedrijver (aantal manco s) wel. Gebruikmakend van een geaccepteerde inschatting van de kosten per manco (gederfde omzet) kan de waardehypothese worden getoetst en de waardecreatie indirect worden aangetoond. Door in het programma tevens het aantal filiaalleveringen te volgen kan worden vastgesteld of de noodzakelijke randvoorwaarde voor waardecreatie wordt ingevuld. Om bovenstaande methode voor het sturen op waardecreatie zinvol te kunnen toepassen is het noodzakelijk over een business case te beschikken waaruit duidelijk blijkt hoe het programma tot waardecreatie moet leiden en onder welke randvoorwaarden. Ofwel: een business case waarin de waardehypotheses duidelijk en expliciet zijn vastgelegd, waardoor deze op een objectieve wijze te toetsen zijn. In de business case moeten de waardehypotheses duidelijk en expliciet zijn vastgelegd De benefits logic De methodologie van het opstellen van business cases zoals gebruikt door Cap Gemini Ernst & Young wordt behalve door de procesaanpak (het betrekken van relevante mensen uit de organisatie bij het bouwen van de business case zoals boven beschreven) gekenmerkt door het bouwen van een zogenaamde benefits logic (zie Van der Wekken e.a., 2002). De benefits logic is niet meer dan een oorzaak-gevolgschema dat de ruggengraat van de business case vormt, en waarin de waardehypotheses die ten grondslag liggen aan de voorgenomen investering worden vastgelegd. Wanneer we ons een eenvoudig verbeterprogramma bij onze retail-onderneming voorstel- 16

4 strategie MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control 2003 len, zou de benefits logic op hoofdlijnen er kunnen uitzien als weergegeven in figuur 1 (in werkelijkheid zijn benefits logics voor complete programma s natuurlijk vele malen uitgebreider en complexer). Het bouwen van een benefits logic gebeurt tijdens één of meer workshops tezamen met proceseigenaren en andere relevante betrokkenen. Het eindresultaat, een volledige benefits logic voor een projectprogramma (of projectenlandschap) is een verzameling van tal van waardehypotheses in hun onderlinge samenhang (zie figuur 1). Dit kan worden gezien als een blauwdruk voor de beoogde waardecreatie. Bij het inrichten van benefits tracking het tijdens het programma sturen op waardecreatie is de benefits logic dan ook een vanzelfsprekend vertrekpunt. Wat leveren deelprojecten op? Gedurende de looptijd van een projectprogramma worden (vaak vele) deelprojecten gestart, uitgevoerd en weer afgesloten. Dit kunnen geplande projecten zijn die onderdeel zijn van een vastgesteld transformatieplan, maar ook ongeplande projecten die later zijn geïdentificeerd. Het kunnen projecten zijn die bij aanvang van het programma starten, of projecten die op een later tijdstip ergens gedurende de looptijd van het programma beginnen. De waardecreatie, en dus ook het toepassen van benefits tracking, start bij projecten Aan de linkerkant van de benefits logic hebben we projecten of specifieke interventies als startpunt van waardecreatie. Immers, het resultaat van projecten moeten veranderingen zijn die randvoorwaarden invullen voor verbeteringen. Aangezien de waardecreatie dus start bij projecten, start het toepassen van benefits tracking ook daar. Dit betekent dat in de opstartfase van ieder deelproject, bijvoorbeeld aan de hand van weergave van geplande deliverables in een goed te keuren projectplan, moet worden getoetst of het project zich richt op het invullen van de juiste randvoorwaarden voor verbeteringen. Wanneer dit consequent wordt gedaan en vastgelegd levert dit het programmamanagement gedurende het gehele traject inzicht op in het verband tussen de projecten in uitvoering en de benefits logic (en daarmee dus de te realiseren waardecreatie). In aanvulling hierop moet (tezamen met de projectleiding) worden bepaald of het daadwerkelijk realiseren van randvoorwaarden gemeten of vastgesteld kan worden, en zo ja, middels welke parameters. Figuur 2 geeft voor onze eenvoudige case weer hoe dit kan worden vormgegeven. Dit overzicht vormt een deel van het integrale benefits tracking dashboard van het programma. Het is eenvoudig te maken en te actualiseren en geeft in één oogopslag de volgende managementinformatie: door welk project of welke projecten een randvoorwaarde wordt ingevuld; aan het invullen van welke randvoorwaarde(n) een project bijdraagt; welke randvoorwaarde(n) buiten het programma moet(en) worden gerealiseerd; in hoeverre invulling van de randvoorwaarden is belegd in projecten; in hoeverre invulling van de randvoorwaarden wordt afgedekt door de projectportfolio; in hoeverre invulling van de randvoorwaarden door projecten reeds is gerealiseerd; bevestiging van invulling van randvoorwaarden door ontwikkeling van betreffende parameter. Deze informatie stelt het programmamanagement in staat proactief te sturen op beoogde waardecreatie, en door Figuur 2. Randvoorwaarden en parameters voor veranderingen. 17

5 MCA 6 strategie Figuur 3. Financiële effecten projectmanagers te betrekken in dit proces worden zij gedwongen hun projecten te zien in het kader van de benefits logic en raken zij doordrongen van het doel van waardecreatie. Show me the money! Hierboven hebben we gezien hoe binnen het programma het invullen van randvoorwaarden kan worden gevolgd. Het daadwerkelijk invullen van deze randvoorwaarden moet conform de logica in de benefits logic specifieke verbeteringen opleveren, welke leiden tot financiële benefits. Om de financiële effecten van de gedane investering zoals geprojecteerd in de business case aan te tonen zullen we dus gerealiseerde verbeteringen en gunstige verandering in relevante financiële grootheden als omzet, marge, voorraad en de verschillende bedrijfskosten expliciet moeten maken. Ofwel: toetsen in hoeverre de rechterkant van de benefits logic wordt gerealiseerd. In figuur 3 is dat voor onze retail-onderneming uitgewerkt. Als we echter naar de rechterkant van de benefits logic kijken, zien we een beperkter impact van het programma en meer invloed van andere factoren; de omzet wordt door veel meer zaken bepaald dan de schapbeschikbaarheid (bijvoorbeeld zelfs door het weer!) en de hoogte van de personeelskosten wordt bepaald door meer dan alleen de inhuur van uitzendkrachten. Het is hierdoor verleidelijk te denken dat benefits tracking onmogelijk is, of op zijn minst ongeloofwaardig. In hoeverre waardecreatie op een geloofwaardige manier aan te tonen is, hangt wat dit betreft af van de kwaliteit van het voorwerk dat gedaan is tijdens het bouwen van de business case. Is er bijvoorbeeld gezamenlijk overeengekomen dat 1% verbetering van schapbeschikbaarheid leidt tot een omzetverbetering van een bepaalde grootte? Is bijvoorbeeld vastgesteld dat verbetering van schapbeschikbaarheid met name zal leiden tot verbetering bij de tien filialen waar dat een groot probleem is, zodat we de omzet van deze filialen kunnen volgen? Kan het zo zijn dat de kosten van uitzendkrachten in het distributiecentrum op een specifieke geografische locatie vooral zullen dalen? Benefits tracking maakt een acceptabel niveau van geloofwaardigheid mogelijk Kortom: in hoeverre is men er tijdens het bouwen van de business case in geslaagd de beoogde benefits écht expliciet te maken (hetgeen überhaupt de geloofwaardigheid van de business case verbetert)? Benefits tracking is zeker geen exacte wetenschap, maar als men hierin is geslaagd is een acceptabel niveau van geloofwaardigheid mogelijk. Figuur 4. Het benefits dashboard. 18

6 strategie MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control 2003 Het benefits dashboard Wanneer we de overzichten die de mate van realisatie van de linker- en rechterkant van de benefits logic weergeven integreren, is het resultaat een integraal benefits dashboard. Dit dashboard is in feite een platgeslagen benefits logic, waarin de actuele ontwikkeling van de belangrijkste parameters (die de waardecreatie van het programma drijven) te volgen. Schematisch ziet zo n dashboard er uit als weergegeven in figuur 4. Met het benefits dashboard kan men de voortgang van waardecreatie monitoren Een dergelijk dashboard kan gedurende de looptijd van het programma worden gebruikt om de voortgang van waardecreatie (proactief) te monitoren en een dossier van waardecreatie op te bouwen. Het is een management dashboard en heeft voornamelijk als doel negatieve trends en afwijkingen te laten zien ( exception reporting ) waarop moet worden geacteerd. Daar waar waardehypotheses geen waarheid worden is dat eenvoudig vast te stellen: wanneer een randvoorwaarde bijvoorbeeld (meetbaar) is gerealiseerd maar de bijbehorende verbetering zich niet manifesteert, moet er wellicht iets anders (of aanvullends) gebeuren om de verbetering wel te realiseren. Eventuele meerkosten (doordat bijvoorbeeld een additioneel project moet worden uitgevoerd) kunnen worden afgezet tegen de hoogte van de te behalen benefit. Conclusie Continue verandering en verbetering is een structureel onderdeel van de bedrijfsvoering geworden en is noodzakelijk om de concurrentiepositie te kunnen handhaven. Programma s die verandering en verbetering moeten realiseren, zoals het herinrichten van de supply chain, het uitrollen van een ERP-systeem of het opzetten van een shared service center, zijn daarom niet meer af te doen als bijzaak. Behalve het feit dat ze bepalend kunnen zijn voor het waardecreërend vermogen van de onderneming in de toekomst, zijn investeringsbudgetten substantieel en raken ze vaak grote delen van de organisatie. Tot enkele jaren geleden werd de noodzaak om programmainvesteringen financieel strak aan te sturen niet zo gezien. Vandaag de dag is de roep om het rendement van verbeter- en veranderprogramma s in termen van omzetverbetering, werkkapitaalvermindering en/of kostenreductie aan te tonen vele maten sterker. Veel ondernemingen zien echter geen kans waardegedreven programma s in te richten. Als er al een business case wordt opgesteld is deze slechts minimaal en niet breed gedragen, waardoor de beoogde benefits niet expliciet en zeker niet voor iedereen duidelijk zijn. En als de realisatie van benefits al wordt gemeten is het achteraf, wanneer er niet meer kan worden bijgestuurd. En dat terwijl waardegedreven programmamanagement relatief eenvoudig is toe te passen en al helemaal geen investeringen vraagt. Het vraagt meer om een consequente houding en gedrag dan om geavanceerde hulpmiddelen, en leent zich daarbij bij uitstek om waardemanagement binnen een onderneming zichtbaar en praktisch te maken. Waardegedreven programmamanagement begint bij het opstellen van een gedragen, expliciete en goed gedocumenteerde business case, die dient als routekaart voor beoogde waardecreatie door het programma. De waardehypothesen uit de business case worden vervolgens getoetst dor middel van benefits tracking en zodoende wordt een dossier opgebouwd met betrekking tot de daadwerkelijke waardecreatie door het programma. Deze voortdurende toetsing op waardecreatie ondersteunt het programmamanagement bij de verschillende beslissingen die gedurende het traject nog moeten worden genomen. Literatuur Waardegedreven programmamanagement is relatief eenvoudig toe te passen Anthony, R. & V. Govindarajan (2001): Management Control Systems. 10th edition, p Smits, M., M. Werson & D. van der Wekken (2002): Hoe waardevol is waardemanagement? Management Control & Accounting 3/2002, p MCA 19

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft

Nadere informatie

Projectmatig veranderen in de bank

Projectmatig veranderen in de bank Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

One Fox Project Portfolio Management PROJECTEN REALISEREN MET UW BESCHIKBARE MIDDELEN

One Fox Project Portfolio Management PROJECTEN REALISEREN MET UW BESCHIKBARE MIDDELEN One Fox Project Portfolio Management PROJECTEN REALISEREN MET UW BESCHIKBARE MIDDELEN Business Case One Fox PPM maakt inzichtelijk welke business waarde we kunnen creëren met de beschikbare middelen Portfolio

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Waardecreatie is niet langer gebonden aan tijd, plaats en middelen:

Waardecreatie is niet langer gebonden aan tijd, plaats en middelen: Waardecreatie is niet langer gebonden aan tijd, plaats en middelen: Software voor het ontwikkelen en activeren van een sterk merk. Online Branding Software Wazokuu! Online Branding is software die de belangrijkste

Nadere informatie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Green-Consultant - info@green-consultant.nl - Tel. 06-51861495 Triodos Bank NL17TRIO0254755585 - KvK 58024565 - BTW nummer NL070503849B01 1

Green-Consultant - info@green-consultant.nl - Tel. 06-51861495 Triodos Bank NL17TRIO0254755585 - KvK 58024565 - BTW nummer NL070503849B01 1 Bestemd voor: Klant t.a.v. de heer GoedOpWeg 27 3331 LA Rommeldam Digitale offerte Nummer: Datum: Betreft: CO 2 -Footprint & CO 2 -Reductie Geldigheid: Baarn, 24-08-2014 Geachte heer Klant, Met veel plezier

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management

Nadere informatie

Projectvoorstellen maken

Projectvoorstellen maken Projectvoorstellen maken 1. Kader 1.1. Gebruiksaanwijzing 1.2. Wat zijn de eisen aan een projectvoorstel? 2. Inleiding 2.1 Signalering 2.2 Vooronderzoek 2.3 Probleemsituatie 3. Doelstellingen en randvoorwaarden

Nadere informatie

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014 Herfst 2014 Waarom is het realiseren van de strategie vaak zo lastig? Het ontwikkelen van een goede strategie is al niet eenvoudig, laat staan de realisatie ervan Het blijkt in de praktijk dat veel organisaties

Nadere informatie

Cases. Terug naar groei

Cases. Terug naar groei Cases Terug naar groei Inleiding Veel ondernemers worden vrijwel volledig door de dagelijkse praktijk in beslag genomen. Het gevolg: weinig tot geen tijd voor reflectie. De concurrent weet hierdoor geleidelijk

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen.

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen. NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014 Antworden DEEL ACCOUNTMANAGEMENT DEEL ACCOUNTMANAGEMENT Totaal 55 punten Vraag 9 (15 punten) a. Noem twee functies van een accountplan. b. Noem vier onderdelen

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR datum vergadering 17 juni 2010 auteur Daniëlle Vollering telefoon 033-43 46 133 e-mail dvollering@wve.nl afdeling Staf behandelend bestuurder drs. J.M.P. Moons onderwerp agendapunt Uitkomst en benutting

Nadere informatie

Voor een efficiënt planning & control proces FINANCIAL MONITOR A PLANNING COMPANY B.V. BUSINESS SOLUTION

Voor een efficiënt planning & control proces FINANCIAL MONITOR A PLANNING COMPANY B.V. BUSINESS SOLUTION Voor een efficiënt planning & control proces FINANCIAL MONITOR A PLANNING COMPANY B.V. BUSINESS SOLUTION 1. De Controllers (en adviseurs) van MKB-ondernemingen en organisaties gebruiken de om een volledig

Nadere informatie

Privacy Impact Assessment

Privacy Impact Assessment Privacy Impact Assessment Privacy risico s en inschattingen Privacybescherming staat in toenemende mate in de belangstelling. Voor een groeiend aantal bedrijven is het zorgvuldig omgaan met persoonsgegevens

Nadere informatie

Registratie Data Verslaglegging

Registratie Data Verslaglegging Registratie Data Verslaglegging Registratie Controleren en corrigeren Carerix helpt organisaties in het proces van recruitment en detachering. De applicatie voorziet op een eenvoudige wijze in de registratie

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg.

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg. ISO 9001 voor de zorg: een bewuste keuze ir.drs. A. van der Star MSHE Normcommissie ISO 9001 Zorg NEN 1 februari 2011 Bijdragen: H. Dekker: Certificatie in de Zorg Onderwerpen Perspectief van kwaliteit

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Zuivere Speeltijd 7 JUNI 2012. Achmea IT: Portfoliobeheersing door batenrealisatiemanagement 15E BPUG SEMINAR

Zuivere Speeltijd 7 JUNI 2012. Achmea IT: Portfoliobeheersing door batenrealisatiemanagement 15E BPUG SEMINAR Zuivere Speeltijd 15E BPUG SEMINAR 7 JUNI 2012 Achmea IT: Portfoliobeheersing door batenrealisatiemanagement Introductie: Drs. Guus van der Weijden RC 29 jaar uit Arnhem, samenwonend Motorrijden, zwemmen,

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

ConQuaestor Summer Game Week

ConQuaestor Summer Game Week ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,

Nadere informatie

DATUM BEHANDELING IN D&H 21 ĩtieì 2013. commissie 0 MBH (12 juni 2013) SAMENWERKING ICT-AANBOD ORGANISATIES VAN WSRL EN WSHD, INITIËLE BUSINESSCASE

DATUM BEHANDELING IN D&H 21 ĩtieì 2013. commissie 0 MBH (12 juni 2013) SAMENWERKING ICT-AANBOD ORGANISATIES VAN WSRL EN WSHD, INITIËLE BUSINESSCASE DATUM VERGADERING 27 juni 2013 BIJLAGE(N) 2 AGENDAPUNTNUMMER. - DATUM BEHANDELING IN D&H 21 ĩtieì 2013 commissie 0 MBH (12 juni 2013) est;-. AAN DE VERENIGDE VERGADERING B1300279 SAMENWERKING ICT-AANBOD

Nadere informatie

Literatuur Projectmatig Werken

Literatuur Projectmatig Werken Literatuur Projectmatig Werken Onderstaande boeken behandelen de meest gebruikte methodieken van projectmatig werken. Prince 2 is vooral voor ICT-projecten geschikt. Overheden kiezen vaak voor een bepaalde

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

ACCOUNTPLAN. Volgens de pragmatische KSC aanpak

ACCOUNTPLAN. Volgens de pragmatische KSC aanpak ACCUNTPLAN Volgens de pragmatische KSC aanpak Een accountplan maken Aan het eind van het jaar worden verkopers en account managers gevraagd weer na te denken over de doelstellingen, targets en resultaten

Nadere informatie

Energiemanagementprogramma HEVO B.V.

Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Opdrachtgever HEVO B.V. Project CO2 prestatieladder Datum 7 december 2010 Referentie 1000110-0154.3.0 Auteur mevrouw ir. C.D. Koolen Niets uit deze uitgave mag zonder

Nadere informatie

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben

Nadere informatie

9e PUG symposium PRINCE2, The Next Generation. Is sturen op budget voldoende?

9e PUG symposium PRINCE2, The Next Generation. Is sturen op budget voldoende? 9e PUG symposium PRINCE2, The Next Generation Is sturen op budget voldoende? Nieuwe ontwikkelingen om de resultaten te volgen! Nicole Claassen Gianni Piazza Performanagement Introductie Performanagement

Nadere informatie

HAN Jaarverslag 2013 8. Bestuur en management. Risicomanagement

HAN Jaarverslag 2013 8. Bestuur en management. Risicomanagement Risicomanagement Het College van Bestuur rapporteert jaarlijks aan de Raad van Toezicht over de belangrijkste risico s die de HAN bedreigen. Per risico worden kans, effect en beïnvloedbaarheid annex maatregelen

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

FORMAT BUSINESSCASE Inkoop Dagbesteding (licht)

FORMAT BUSINESSCASE Inkoop Dagbesteding (licht) FORMAT BUSINESSCASE Inkoop Dagbesteding (licht) Aanvrager Organisatie Overige initiatiefnemers Naam Contactpersoon Telefoon E-mail 1 Naam business case Klantsegment DAGBESTEDING CATEGORIE LICHT Cliënten

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Social Strategy Masterclass 2014

Social Strategy Masterclass 2014 Social Strategy Masterclass 201 Bestemd voor Directie en Management actief in zowel B2B, B2C als Non profit Inhoudsopgave Inleiding Eendaagse Social Strategy MasterClass Programma Ochtendsessie Middagsessie

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

Technisch projectmedewerker

Technisch projectmedewerker Technisch projectmedewerker Doel Bijdragen aan de uitvoering van projecten vanuit de eigen discipline, uitgaande van een projectplan en onder verantwoordelijkheid van een Projectmanager/ -leider, zodanig

Nadere informatie

Van ambitie naar collectief leren. Masterclass 2

Van ambitie naar collectief leren. Masterclass 2 Van ambitie naar collectief leren Masterclass 2 Cyclus op lokaal niveau check Ambitie ontwikkelen Product en proces evalueren Informatie verzamelen Actie uitvoeren Collectief leren studie/ analyse doen

Nadere informatie

Het besturen van portfolio s

Het besturen van portfolio s Het besturen van Hedeman Consulting Hedeman Consulting biedt praktische hulp bij het verbeteren en inrichten van projectenorganisaties door het uitlijnen van projectenportfolios, het organiseren van besluitvorming

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Beschikbare modules iv- V Online

Beschikbare modules iv- V Online Beschikbare modules iv- V Online Inleiding Hoe belangrijk is het voor een organisatie om vanuit een visie een strategie te ontwikkelen, de benodigde bedrijfsonderdelen en of afdelingen goed in te richten

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management MVO en reorganisatie Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie 1 Inhoudsopgave Mvo en reorganisatie Verantwoord en succesvol

Nadere informatie

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN HET ANTWOORD OP UW VRAGEN Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

VMS Implementatie in SAP Omgevingen

VMS Implementatie in SAP Omgevingen VMS Implementatie in SAP Omgevingen Ervaringen van Business Case tot Realisatie Huub Waterval, Directeur TheNextFlex TheNextFlex BV Amerikastraat 3 5232 BE s-hertogenbosch Tel. 084-8305764 E-mail: info@thenextflex.nl

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering.

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering. Benchmarken In feite is benchmarken meten, vergelijken, leren en vervolgens verbeteren. Dit kan op zeer uiteenlopende gebieden. Van de behandelresultaten van een zorgmedewerker tot de resultaten van het

Nadere informatie

Een Project Management model. Wat is IASDEO?

Een Project Management model. Wat is IASDEO? Een Project Management model Project Management betekent risico s beheersen, voldoen aan allerlei vereisten, klanten tevreden stellen, beslissingen nemen, producten leveren, activiteiten coördineren, inputs

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Resumé projectsuccesdefinities

Resumé projectsuccesdefinities Resumé projectsuccesdefinities Hoewel er weliswaar nog geen eenduidige definitie gedeeld wordt, ontstaat er wel meer en meer overeenstemming dat projectsucces een combinatie is van een goed verlopend project

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,

Nadere informatie

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth Stappenplan Social Return on Investment Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth 1 1. Inleiding Het succesvol implementeren van ehealth is complex en vraagt investeringen van verschillende

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2013 2014 33 763 Toekomst van de krijgsmacht Nr. 27 BRIEF VAN DE MINISTER VAN DEFENSIE Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Den Haag,

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Vlaamse Gemeenschapscommissie, algemene directie Onderwijs en Vorming, E. Jacqmainlaan 135, 1000 Brussel.

Vlaamse Gemeenschapscommissie, algemene directie Onderwijs en Vorming, E. Jacqmainlaan 135, 1000 Brussel. BIJLAGE Bijlage nr. 2 Gunningsverslag 1 INLEIDING 1.1 Aanbestedende overheid Vlaamse Gemeenschapscommissie, algemene directie Onderwijs en Vorming, E. Jacqmainlaan 135, 1000 Brussel. 1.2 Diensten De opdracht

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening Deelprojectplan Bestuurlijke Informatie Voorziening Beheersing van risico s en verbetering van de besturing van de Hogeschool van Utrecht, door middel van effectieve en efficiënte informatiestromen, als

Nadere informatie

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy Casenso Optimaliseer Uw Bedrijf Casenso Consultancy Internet : E-mail : office@casenso.nl Telefoon : +31 (0)24 322 0872 : Engels of Nederlands Consultancy Alle organisaties (bedrijven, non-profit, overheid)

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Effectief verkopen in het buitenland

Effectief verkopen in het buitenland Effectief verkopen in het buitenland Evenementen Center Beekse Bergen 24 november 2011 Anton van Wezel Grenzeloos Innoveren Effectief verkopen in het buitenland Innovatie commercieel - Verkoop - Noodzaak

Nadere informatie

Conclusies en aanbevelingen van de. quick scan informatie- en archiefbeheer bij. afdeling X

Conclusies en aanbevelingen van de. quick scan informatie- en archiefbeheer bij. afdeling X Conclusies en aanbevelingen van de quick scan informatie- en archiefbeheer bij afdeling X Datum quick scan : 10 mei 2011 Medewerker : de heer Y Ingevuld samen met archiefinspecteur : Ja Diagnose en aanbevelingen

Nadere informatie

White Paper Content Marketing. In 10 stappen naar een succesvolle contentmarketingstrategie

White Paper Content Marketing. In 10 stappen naar een succesvolle contentmarketingstrategie White Paper Content Marketing In 10 stappen naar een succesvolle contentmarketingstrategie In 10 stappen naar een succesvolle contentmarketingstrategie Contentmarketing is hot. Dit komt omdat je hiermee

Nadere informatie

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Raadsvergadering, 22 april 2008 Voorstel aan de Raad Nr: 228 Agendapunt: 6 Datum: 9 april 2008 Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Onderdeel raadsprogramma:

Nadere informatie

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D Auteur : P. van der Meer, Ritense B.V. Datum : 17 juli 2008 Versie : 1.3 2008 Ritense B.V. INHOUD 1 VERSIEBEHEER...1 2 PROJECT

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Kritische opdrachtgever verwacht meer De opdrachtgever van vandaag is kritisch, verlangt toegevoegde waarde

Nadere informatie

WELKOM Cases Drukkerij & Logistieke Dienstverlener Crowd funding

WELKOM Cases Drukkerij & Logistieke Dienstverlener Crowd funding WELKOM Cases Drukkerij & Logistieke Dienstverlener Crowd funding 19 november 1 Ruim 100 partners > 40 kantoren Triple O: Ondernemers Objectief Onafhankelijk Eén methodiek, één gezicht Louis van Besouw

Nadere informatie

De AlliantiePerformanceScan

De AlliantiePerformanceScan De AlliantiePerformanceScan De AlliantiePerformanceScan onderzoekt rendement,risico en toegevoegde waarde van uw alliantieportefeuille en de sterke en zwakke punten in het alliantiemanagement. De AlliantiePerformanceScan

Nadere informatie

DVM in Amsterdam, de ambities waargemaakt door de systemen!

DVM in Amsterdam, de ambities waargemaakt door de systemen! (Bijdragenr. 56) DVM in Amsterdam, de ambities waargemaakt door de systemen! Bert van der Veen Advin b.v. Rien Borhem Gemeente Amsterdam 1. Inleiding Om het verkeer in goede banen te leiden wordt steeds

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Exact Insights powered by QlikView Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Met Exact Insights zet u grote hoeveelheden data moeiteloos om in organisatiebrede KPI s en trends.

Nadere informatie

Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland"

Parallelsesssie Lean bij Aon Nederland Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland" Lean succesvol implementeren zonder grootscheeps veranderprogramma!! Peter Dijkstra, Senior Business Consultant, @PDleanAon Rob de Bruin, Managing Director Afdeling

Nadere informatie

Programma doorontwikkeling veiligheidshuizen. Informatiemanagement en privacy 21 november 2011

Programma doorontwikkeling veiligheidshuizen. Informatiemanagement en privacy 21 november 2011 Programma doorontwikkeling veiligheidshuizen Informatiemanagement en privacy 21 november 2011 Presentatie Privacy Binnen het programma doorontwikkeling veiligheidshuizen is Privacy een belangrijk onderwerp.

Nadere informatie

Inhoudsopgave Ontwerpbesluit pag. 3 Toelichting pag. 5 Bijlage(n): 1

Inhoudsopgave Ontwerpbesluit pag. 3 Toelichting pag. 5 Bijlage(n): 1 S T A T E N V O O R S T E L Datum : 17 juli 2007 Nummer PS : PS2007WMC01 Dienst/sector : MEC/DMO Commissie : WMC Registratienummer : 2007MEC001224i Portefeuillehouder : mevr. Dekker Titel : Ondersteuning

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking B&C Bout&Co structuur in samenwerking Centre of expertise voor samenwerking Centre of expertise Bout & Co vergroot de performance door verbetering van de structuur in samenwerking tussen ondernemingen,

Nadere informatie

Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM

Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Vrijwel iedere CIO streeft naar lagere kosten en een grotere flexibiliteit van de IT-omgeving. Organisaties

Nadere informatie