Veranderingen in de langdurige zorg

Transcriptie

1 Veranderingen in de langdurige zorg Jaarbeeld 2013 Verhalen uit de praktijk van In voor zorg! Meer informatie vindt u op

2 Inhoudsopgave In dit magazine geeft In voor zorg! een beeld van trajecten en activiteiten van het afgelopen jaar. In de verschillende hoofdstukken schetsen we kort voor welke uitdagingen de langdurige zorg staat. In interviews en verslagen leest u vervolgens welke oplossingen organisaties hiervoor hebben gevonden. Ook vindt u in de verschillende hoofdstukken voorbeelden van tools die tijdens In voor zorg!-trajecten zijn ontwikkeld. Alle interviews, verhalen en verslagen zijn ook terug te lezen op 4 Doelmatigheid 20 Zelfsturende teams 35 Samenwerken 56 Colofon Hervorming Redactie: In voor zorg!, Ingrid Brons, Rob van Es, Mario Gibbels, Malou van Hintum, Ellen Kleverlaan, Vanja van der Klooster, Stan Verhaag, Willem Wansink, Frank van Wijck Fotografie: APA Foto Sjef Prins, Studio Oostrum, Arjo Kleinhuis Boogh Grafisch ontwerp: Firm Creatieve Communicatie 12 Flexibel organiseren 29 Technologie 47 Cijfers Ketens en netwerken Voorwoord en feiten 2 Inhoudsopgave

3 Voorwoord Hoe organiseert u straks de langdurige zorg? In 2013 werd duidelijk dat er veel gaat veranderen in de langdurige zorg. De definitieve beleidslijnen van de Hervorming langdurige zorg tekenden zich in de loop van het jaar af. Zorgorganisaties hebben onderzocht wat deze veranderingen voor hen gaan betekenen en hebben soms al vergaande maatregelen genomen. Maar bij een deel van de organisaties moet dat ook nog gaan gebeuren en in de komende jaren zullen we pas echt ondervinden wat de gevolgen van de transformatie zijn. De hervormingsplannen zijn onderwerp van gesprek in de Eerste en Tweede Kamer, maar ook in de huiskamer. Meer dan ooit is er een debat in de samenleving gaande. Met minder middelen, andere financiers, gewijzigde wetgeving en aanspraken de zorg organiseren. Dat is een uitdaging voor de samenleving, een uitdaging voor de zorgsector en de uitdaging voor In voor zorg! was binnen In voor zorg! ook een jaar van voorbereidingen met de koplopers voor de transformatie van de sector staat expliciet in het teken van de implementatie van de noodzakelijke hervormingen binnen en tussen de organisaties. Organisaties moeten keuzes maken voor de veranderingen vanaf 1 januari Dat betekent dat er ingezet moet worden op samenwerking in de zorg aan huis: een sterke eerste lijn en een koppeling aan het sociale domein. In 2013 was dit binnen In voor zorg! al een belangrijk thema. Op het In voor zorgcongres Zorg vormgeven in de wijk stond de vraag centraal: Hoe organiseert u straks de zorg in de wijk? Zorginstellingen, gemeenten en zorgverzekeraars kwamen met verschillende goede voorbeelden die aangaven dat er al volop gepionierd wordt. De olievlekwerking komt inmiddels op gang. Daarnaast zal de intramurale zorg zichzelf moeten doorontwikkelen, nu de cliënten met een hogere zorgzwaarte meer dan daarvoor het beeld zullen gaan bepalen. Een groot aantal In voor zorg-trajecten werd in 2013 afgerond of kwam in een afrondende fase terecht. Uit deze trajecten waren veel lessen te destilleren, die we de komende jaren nodig zullen hebben om met minder middelen toch aan de maatschappelijke vraag tegemoet te komen. Veel nieuwe kennis en kunde kwam beschikbaar, waarmee zowel het online kennisplatform als de bijeenkomsten rijkelijk gevoed zijn. Op alle niveaus is nu zichtbaar welke resultaten In voor zorg! oplevert: in de individuele trajecten, de thematische ondersteuning en het kennismanagement van In voor zorg!. De vraag was groot, maar de resultaten zijn ook groot. Tot slot hebben we in het afgelopen jaar ook een grote groep kleinere zorg- en thuiszorgorganisaties ondersteund in de voorbereiding naar de transitie. Voor hen zien we dat samenwerking, bijvoorbeeld in de vorm van een consortium of een netwerk, tot maatwerk kan leiden. En om maatwerk zal het meer dan ooit draaien. Er zijn geen standaardoplossingen in een toekomst die toenemend dynamisch is en blijvende wendbaarheid van organisaties zal vragen. We moeten samen uitvinden hoe het wordt. In voor zorg! biedt daarvoor ook het komende jaar weer veel handvatten! Henk Nies Raad van Bestuur, Vilans 3 Voorwoord

4 Hoofdstuk 1 Doelmatigheid Organisaties in de langdurige zorg werken aan het doelmatiger inrichten van hun interne processen om de administratieve lasten terug te dringen. Er zijn minder collectieve middelen beschikbaar. Dat wil zeggen dat echt iedere organisatie moet werken aan doelmatigheid en een efficiënte inzet van middelen gericht op een zo optimaal mogelijke kwaliteit. Dit leidt tot een gerichtere dienstverlening, meer ruimte voor de professional en meer tijd voor de cliënt. Veel zorgaanbieders zijn er al in geslaagd om overbodige regels en processen op te ruimen en zodoende hun zorglogistiek slim en slank in te richten. 4 Hoofdstuk 1 Doelmatigheid

5 Zorgspectrum: Van dik en dom naar slim en slank Zorgspectrum is met medewerkers en 650 vrijwilligers voor ouderen actief ten zuidwesten van de stad Utrecht, zowel bij ouderen thuis als in zes verpleeg- en verzorgingshuizen. De zorgorganisatie rondde in november 2013 haar In voor zorg-traject Slim en Slank af. Dit legde de basis voor een blijvende verbetercultuur. Verbetermethodiek Medewerkers leerden een methodiek te hanteren waarbij continu aandacht is voor het signaleren en uitvoeren van verbeteringen. Deze verbetermethodiek is afgeleid van de LEAN-principes, waardoor mensen en middelen optimaal worden ingezet, er meer cliëntgebonden tijd komt en cliënten meer zelf de regie over hun leven krijgen. Toename van aandacht en eigen regie Cliënten ervaren een toename van aandacht van de medewerkers van gemiddeld elf procent en een toename in de eigen regie van zestien procent. Medewerkers hebben naar eigen waarneming gemiddeld vijf procent meer tijd om in te spelen op het versterken van eigen regie van de cliënt en er is meer tijd voor oprechte aandacht. Ook in financieel opzicht boekte Zorgspectrum goed resultaat. Zo daalde het arbeidsverzuim binnen een half jaar met 1,8 procent. Van plan tot strategie Slim en Slank is nu een vast agendapunt op werkoverleggen en de jaarlijkse innovatiedag. Verbeterideeën worden gedeeld en het beste idee wordt organisatiebreed in het zonnetje gezet. De methodiek wordt ook op centraal niveau toegepast, zoals op de financiële afdeling en facturatie. Volgens Mirjam Groenendijk hoeven de aandachtsgebieden van Slim en Slank zich ook niet te beperken tot interne verbeteringen: Neem de ketens met andere zorgpartners, zoals de geriatrische revalidatieafdeling van het St. Antonius Ziekenhuis. Er liggen kansen om de onderlinge samenwerking beter af te stemmen. Ook dit soort zaken zouden we de komende tijd samen met medewerkers kunnen oppakken. Cliënten ervaren een toename van aandacht van de medewerkers van gemiddeld elf procent. Meer lezen overhet interview met Zorgspectrum 5 Hoofdstuk 1 Doelmatigheid

6 Minutenregistratie: Het roer om bij Rivas Zorggroep en BrabantZorg Geleverde zorg in minuten registreren, heeft omslachtige tijdregistratie, complexe roosterplanning, rapportagedruk en een hoge werkdruk tot gevolg. Daar hebben zorgaanbieders, medewerkers en cliënten in de extramurale Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) last van. Rivas Zorggroep en BrabantZorg vertellen hoe zij het roer succesvol omgooiden. Rivas Zorggroep: Voor de medewerkers is het een verademing Maurits Poirot, regiomanager bij Rivas Zorggroep: Rivas kende een ingewikkelde administratieve manier van werken en zocht een systeem om de werkwijze efficiënter te maken. Ons streven was voornamelijk flexibeler worden in afspraken met de klant. In overleg met ons zorgkantoor kwamen we tot zorglevering waarbij wij bij aanvang afspraken met de cliënt vastleggen in een zorgplan. Een zorgarrangement beschrijft vervolgens het aantal uur en het soort zorg. Deze gaat uit van een aantal uur met een bepaalde bandbreedte, en dat is wat de zorgverlening flexibel maakt. Afwijken mag, zolang het binnen de bandbreedte blijft. Lukt dat niet, dan passen we het zorgarrangement aan. Voor de medewerkers blijkt de nieuwe werkwijze een verademing en ook de cliënten reageerden goed. Nu richten we ons op de volgende stap: het versterken van de eigen regie van de cliënt, onder andere in wijkteams. Medewerkers stellen de autonomie van de cliënt voorop en gaan dat ook steeds meer als uitgangspunt van hun denken en werken zien. Wij zijn er om te helpen, maar pas nadat we goed hebben doorgrond wat de hulpvraag precies is. Mensen kunnen vaak meer dan ze denken. Zeker als we technieken als domotica inzetten ter ondersteuning. Medewerkers gaan zelfstandiger te werk en nemen de verantwoordelijkheid voor een wijk. Ze hebben meer plezier en kunnen weer doen waar ze goed in zijn. Voorheen kwam een medewerker binnen met het oog op de klok. Nu hebben ze oog voor de klant. 6 Hoofdstuk 1 Doelmatigheid

7 BrabantZorg: Onze klanten merken dat de aandacht is toegenomen Wil van de Laar, locatiemanager bij BrabantZorg: Wij wilden de regeldruk verlagen. Ons zorgkantoor tipte ons over Rivas: Ga daar eens kijken, zij stoppen met de minutenregistratie. Het sprak ons zo aan dat we er direct met vier proefteams mee zijn begonnen. Het zorgkantoor wilde meteen de kantelingsgedachte meenemen. Ook dat hebben de proefteams gedaan: anders naar de klant kijken en het gesprek op een andere manier voeren. Met als uitgangspunt wat de klant zelf kan en wat zijn omgeving bijdraagt. Zodat wij alleen doen wat nodig is. Zo geven wij de klant de regie terug. Het gesprek gaat niet over tijd, maar over ondersteuning. Die ondersteuningsbehoefte vertalen we naar een raming van de tijd. De afspraken leggen we vast in een zorgarrangement, dat de klant ondertekent. Daarop baseren we onze planning. En de planning is weer de basis voor onze declaraties en voor de eigen bijdrage van de klant. We registreren niets meer. Klanten weten dus ook dat ze van ons geen minutenregistratie hoeven te verwachten. Met het zorgkantoor hebben we een marge afgesproken. Dat geeft de speelruimte die nodig is en betekent een enorme verlichting van de administratieve lasten. Bovendien ligt de verantwoordelijkheid weer waar die hoort: op de werkvloer. Onze medewerkers zeggen: he he, we kunnen ons werk weer doen. Ook onze klanten zijn tevreden. Ze merken op dat de aandacht is toegenomen. Voorheen kwam een medewerker binnen met het oog op de klok. Nu hebben ze oog voor de klant. Ons zorgkantoor heeft een heel meewerkende en actieve rol gespeeld. Ik zeg ze wel eens gekscherend dat we aan onze eigen stoelpoten zagen. Want we zien de gemiddelde klantentijd afnemen. Maar dat betekent ook dat we de doelstelling meer klanten in dezelfde tijd helpen hebben gehaald. En als wij de goede dingen doen, blijven de mensen ook in de toekomst zorg van ons vragen. Klanten weten dat ze van ons geen minutenregistratie hoeven te verwachten. BrabantZorg biedt zorg, wonen en welzijn in de regio s Oss, Uden, Veghel, s-hertogenbosch en De Bommelerwaard. Rivas Zorggroep biedt een combinatie van wonen, zorg, welzijn in diverse regio s. Meer lezen over Rivas en BrabantZorg? 7 Hoofdstuk 1 Doelmatigheid

8 Novadic-Kentron: Tevreden cliënten door stroomlijning aanmeldingen Om cliënten beter aan bod te laten komen werkte het Noord-Brabantse Novadic-Kentron tot november 2013 samen met In voor zorg! in een professionaliseringstraject voor de Centrale Bureaudienst. Daar komen aanmeldingen en hulp- en informatievragen binnen van cliënten en ketenpartners. Bestuurder Roel Hermanides: In 2011 begonnen we in Den Bosch met het centraliseren van de klantvragen. We dachten, als alle vragen nu maar op één punt binnenkomen, dan komt de rest ook wel goed. Maar dat gebeurde niet. Het afhandelen van de hulp- en informatievragen en een effectieve afwikkeling vroeg om een strakke, systematische aanpak. En niet in de laatste plaats om commit ment van alle managers en medewerkers om het anders en beter te doen. 8 Hoofdstuk 1 Doelmatigheid

9 Cliënt tussen wal en schip Er was een wereld te winnen. De no shows liepen op tot 50%. Het telefonische verzoek voor een behandelafspraak en het daadwerkelijk plannen was niet goed op elkaar afgestemd. Projectleider Sandra de Graaf: 'Je had de Centrale Bureaudienst waar de klant naartoe belde en je had de Zorgadministratie die de planning deed. Die laatste kende de cliënt niet. Daardoor sloot de afspraak en het in te plannen vervolgtraject vaker níet dan wèl goed aan. Het planningsproces zat in een kramp en de cliënt kwam tussen wal en schip terecht.' Ontwikkelaanpak met beslisbomen Met een ontwikkelaanpak werden de problemen aangepakt. Er werd een implementatietraject doorlopen om de juiste cultuur en houding te bewerkstelligen. De Bureaudienst is omgedoopt naar de afdeling Advies en Inschrijving, die centraal werd georganiseerd en teruggebracht van 45 naar 12 betrokken medewerkers. Nieuw is de introductie van beslisbomen, waarin keuzes en afwegingen in een schematisch model zijn samengebracht. De medewerkers zitten Novadic-Kentron is een gespecialiseerde instelling voor verslavingszorg in Noord- Brabant. Er werken ruim 1100 medewerkers die zorg bieden aan ongeveer 6000 cliënten. Afhankelijk van de ernst en de aard van de problematiek biedt Novadic- Kentrom ambulante, deeltijd- en klinische zorg. Daarnaast verleent het forensische verslavingszorg en levert het bemoeizorg. daardoor veel meer dan ooit als een spin in het web, met als gevolg dat cliënten direct in het juiste zorgprogramma terechtkomen. Procedures voor afhandeling van vragen werden herschreven in belscripts volgens de LEANmethode. Cliënten worden veel sneller te woord gestaan: 84% van de telefoontjes wordt binnen 30 seconden opgenomen, voorheen was dat 40%. Er wordt direct een afspraak voor de intake gemaakt, rekening houdend met de agenda van de cliënt. In nog maar 2% van de gevallen wordt de verbinding door de cliënt verbroken dat was maar liefst 25%. De efficiëntere interne keten leidt tot minder verspilling van geld, toename van de cliënttevredenheid en tevreden en verantwoordelijke medewerkers. Vervolg Het sneller en gerichter ingrijpen zorgt ervoor dat de cliënt niet verder afglijdt en verdwaalt in systemen. De zorgpaden dwingen medewerkers om nog nadrukkelijker naar de zorgvraag en behoefte van de individuele cliënt te kijken in plaats van naar het eigen organisatieaanbod. Novadic-Kentron blijft de komende jaren werken aan een verdere efficiënte inrichting van haar zorgprogramma s in zorgpaden. Beslisboom Zodra een cliënt voor het eerst telefonisch contact opneemt met Novadic-Kentron, wordt de beslisboom gevolgd. Opbrengst: cliënten komen direct in het juiste zorgprogramma terecht. Novadic-Kentron monitort of deze beslissing aan de voorkant ook overeenkomt met het indicatiebesluit genomen op zorgprogrammaniveau. Meer weten bekijk de beslisboom? 9 Hoofdstuk 1 Doelmatigheid

10 Publicatie: Van regels naar mensen Het experiment regelarme instellingen in de praktijk Mensen die in de zorg werken willen in de eerste plaats zorg verlenen, geen formulieren invullen. Toch gaat veel van hun tijd op aan administratieve handelingen: gemiddeld besteden zorgprofessionals zestig procent van hun werkdag aan directe zorgtaken en veertig procent aan administratieve taken. Sommige instellingen zijn erin geslaagd de administratieve lastendruk terug te dringen tot twintig procent, maar in andere instellingen is nog veel ruimte voor verbetering. Minder tijd voor administratie betekent immers meer tijd voor de cliënt. Het ministerie van VWS helpt bij het terugdringen van de administratieve lasten in de langdurige zorg met het Experiment Regelarme Instellingen (ERAI). Daarin namen 25 organisaties het initiatief om beter en praktischer te werken. In de publicaties Van regels naar mensen deel 1 en 2 laten in totaal zestien zorgorgani saties zien welke regels zij hebben afgeschaft en welke gevolgen dat heeft voor medewerkers en cliënten. Van-regels-naar-mensendeel-1 Downloaden? Van-regels-naar-mensendeel-2 Downloaden? 10 Hoofdstuk 1 Doelmatigheid

11 Toolkit: De Opruimdienst Vaak hebben medewerkers meer last van processen, afspraken, regelgeving en gebruiken dan dat zij er voordeel van ervaren, maar in de praktijk blijkt het moeilijk om er afstand van te doen. Toolkit De Opruimdienst van In voor zorg-deelnemer De Waalboog helpt medewerkers en het management bij dit opruimproces. De Toolkit Opruimdienst Doelstellingen zijn: Bureaucratische en administratieve druk organisatiebreed verminderen en verstoringen van werk daardoor zoveel mogelijk opheffen; Fysiek en psychisch ruimte scheppen voor de professional, door in een veranderingstraject niet alleen dingen toe te voegen maar ook bewust zaken te schrappen; Teams helpen om meer te doen met minder inspanningen, wat leidt tot betere zorg- en dienstverlening; Teams helpen zelf verspillingen te identificeren en aan te pakken; Commissies en protocollen/procedures opheffen of verminderen. Aanpak en werkwijze Binnen de organisatie wordt een Werkgroep Opruimdienst opgezet, maar de belangrijkste schakel zijn de teams zelf. In drie teambijeenkomsten gaan medewerkers op zoek naar regels, afspraken, commissies, projecten en processen die niet strikt noodzakelijk zijn of waar men last van heeft en waarvan afscheid genomen kan worden. Ze gaan zelf aan de slag en leren hun eigen regelruimte te zien en te gebruiken. De Opruimdienst organiseert en coördineert het proces. De verzamelde punten worden geordend. Wat is van toegevoegde waarde, wat is niet van toegevoegde waarde maar wel (wettelijk) noodzakelijk, en waarvoor geldt geen van beide en is dus een verspilling? De verspillingen worden beoordeeld naar oplossingsniveau. Wat wordt met een opruimadvies voorgelegd aan het management team? Wat heeft nu minder prioriteit, maar dient later aangepakt te worden? De toolkit De toolkit 'De Opruimdienst' van De Waalboog bestaat uit de volgende onderdelen: Handleiding Opruimen in de praktijk Cirkel van Invloed Visiecirkel Tips bij het brainstormen Beslisboom Vierkant prioriteren opbrengsten Opruimformulieren Opruimadvies geel spoor 11 Hoofdstuk 1 Doelmatigheid

12 Hoofdstuk 2 Kleinere zorgorganisaties bieden maatwerk voor specifieke cliëntengroepen of richten zich op een niche in de markt. Zij zijn dan ook bij uitstek in staat om dicht bij de cliënt te komen en een antwoord te geven op de regievraag van de cliënt. Zij vormen hiermee een waardevolle toevoeging op het gemeentelijke zorg- en ondersteuningsaanbod. Door aanzienlijk lagere overheadkosten kunnen zij bovendien hun organisatie beter laten meebewegen met veranderingen in de markt en zodoende flexibeler inspelen op een veranderende zorgvraag. In het kader van de hervorming langdurige zorg moeten ook deze kleinere zorgaanbieders zich bij de gemeente en collegaaanbieders weten te positioneren. Dit stelt hoge eisen aan zaken als bedrijfsvoering, visie en marketingstrategie. Voor hen zien we dat in samenwerking, bijvoorbeeld in de vorm van een consortium, de toekomst ligt. 12 Hoofdstuk 2 Flexibel organiseren

13 LaPorta Vitale, AyganZorg en Thuiszorg de Versterking raken thuis in de toekomst Kleine aanbieders in de thuiszorg profileren zich met de boodschap dat ze het ánders doen dan de gevestigde partijen. Ze staan dicht bij de cliënt en de werknemer en zijn hierdoor wendbaar in het inspelen op het veranderende overheidsbeleid voor de thuiszorg. Drie van zulke aanbieders vertellen hoe ze dit willen doen. Persoonlijke aandacht In de regio s Delft, Eindhoven en Almere bestond natuurlijk al een thuiszorgaanbod. Toch besloten respectievelijk LaPorta Vitale, AyganZorg en Thuiszorg de Versterking om in deze regio s aan de slag te gaan. Ze wilden iets nieuws bieden. Ik had uit onderzoek geleerd dat de oudere thuiszorgcliënten in de regio Delft persoonlijke aandacht en eigen regie misten, vertelt Ingrid van Bilsen van LaPorta Vitale. Zo kwamen wij op ons concept om in zorgbezoeken van anderhalf uur ook tijd uit te trekken voor persoonlijke aandacht en coaching van cliënten. Nuray Uysal-Aygan van AyganZorg heeft een andere insteek. De thuiszorg die hier was, was niet gericht op omgaan met anderstaligen. Wij werken vooral voor mensen met een Turkse of Marokkaanse achtergrond, maar ook wel andere nationaliteiten. Zij hebben hun eigen cultuur en daarmee moet je in dit werk rekening houden. Tania Cameron van de Versterking zegt: Bij ons zit het vooral in de persoonlijke benadering. De medewerkers die bij onze cliënten thuis komen, doen niet alleen het werk dat op hun lijstje staat. Ze nemen ook de tijd om te kijken wat verder nodig is. Ze hebben aandacht voor de mensen en ze helpen op deze manier om problemen voor te blijven. Keuzes maken De drie organisaties hadden elkaar waarschijnlijk nooit leren kennen als ze niet hadden deelge nomen aan een coachingsleergang van In voor zorg!, bedoeld om hun persoonlijke groei en vaardigheden als bestuurders te stimuleren en meer inzicht te krijgen in de markt waarin ze actief zijn. Ieder op hun eigen manier, want de Versterking is hoofdaannemer, AyganZorg is een samenwerkende De trendsetters zijn juist de kleinschalige zorgondernemingen. 13 Hoofdstuk 2 Flexibel organiseren

14 organisatie en LaPorta Vitale werkt met het persoonlijk gebonden budget (pgb). Cameron: De zorg verandert door de voorgenomen bezuinigingen. Dat dwingt ons om keuzes te maken terwijl je al een bepaalde weg was ingeslagen. De zorg die we nu bieden, proberen we bij de overgang van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) naar de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) te behouden. Hiervoor gaan we het gesprek aan met de gemeenten. En dat is een intensief traject voor ons, want we zijn niet alleen actief in Almere, maar ook in het Gooi en Amsterdam, en iedere gemeente heeft zijn eigen manier om met de transitie om te gaan. Maar we zijn straks nu eenmaal afhankelijk van de vraag of ze wel of niet met ons willen samenwerken. Al met al is het een onzekere situatie. Daarom zetten we tegelijkertijd ook in op risicospreiding, door de mogelijkheden te onderzoeken om de particuliere markt te betreden. Er is vraag naar. Zichtbaarheid vergroten Voor Aygan is duidelijk dat de tijd van alles aanpakken voorbij is. Ook voor haar staat keuzes maken nu op de voorgrond. Dit betekent dat je soms ook bewust de keus maakt om iets niet te doen, zegt ze. De particuliere markt betreden bijvoorbeeld. Die redt zich wel, wij zijn er juist voor de kwetsbare ouderen. Net als voor Tania Cameron geldt ook voor ons dat we zichtbaar moeten worden. Bij gemeenten, welzijnsorganisaties, transferpunten, noem maar op. Soms leidt dit tot verraste reacties in de zin van We wisten eigenlijk nauwelijks dat jullie bestonden. Hoog tijd dus om ons te profileren. Maar we horen ook reacties als: We worden overspoeld met aanvragen voor gesprekken, nu even niet. En dat is natuurlijk lastig. Trendsetter zijn Voor LaPorta Vitale is de komende periode spannend, stelt Van Bilsen. Wij zijn een van de 27 pgb-ondernemingen die gecertificeerd zijn door het Keurmerkinstituut, vertelt ze. De trendsetters zijn juist de kleinschalige zorgondernemingen met mooie en betaalbare zorgoplossingen, dus wat dat betreft denk ik dat wij aan de goede kant zitten. Maar we moeten realistisch zijn. Als de gemeenten ons geen level playing field bieden, is het niet uitgesloten dat we in een positie van onderaannemerschap terechtkomen. Het hangt er maar net vanaf in hoeverre gemeenten mensen toegang gaan geven tot de zorg. Ik hoor ook wel de waarschuwing dat we ons maar beter op de particuliere markt kunnen gaan richten. Daarin zijn we op bescheiden schaal ook al actief. Verder zorgen we ervoor dat we in beeld blijven bij alle relevante partijen en onze kennis blijven delen. Bijvoorbeeld door een minimumsymposium te organiseren over het gezondheidskapitaal dat mensen opbouwen door in beweging te blijven en te sporten. En door meer aan marketing te doen: positieve recensies over ons werk van cliënten en familieleden inzetten. Het zou goed zijn als we eens een keer een cliënt mogen meebrengen bij een gesprek met een gemeente, zodat die zijn eigen verhaal kan vertellen. Het hele interview lezen? 14 Hoofdstuk 2 Flexibel organiseren

15 Paladijn: Strak georganiseerd collectief particulier ouderinitiatief Paladijn is de naam van een groep nieuwgebouwde appartementen in Almere waar 24 jongeren met een verstandelijke beperking wonen. Het is een zogeheten collectief particulier initiatief: ouders dus die hun kinderen liever niet laten wonen binnen een intramurale organisatie, maar die vooral zelf willen bepalen hoe hun kinderen in een collectieve kleinschalige setting worden begeleid. Omdat zorg leveren voor deze doelgroep specialistenwerk is, werd een zorgorganisatie gevonden om deze taak binnen de voorwaarden van de ouders concreet in te vullen. Dit leek een mooie oplossing. Maar er kwamen discussies en vragen binnen het bestuur. De kwaliteit van de zorg kwam niet goed uit de verf. Ook vonden de ouders dat er eigenlijk te weinig zorgmedewerkers werden ingezet. Penningmeester Ger Visser van stichtingsbestuur Paladijn: Desgevraagd gaf de zorgorganisatie aan dat meer zorg mogelijk was, maar dan wel tegen een meerprijs. Bestuur en ouders vroegen zich af of het allemaal nog wel klopte. In voor zorg! werd ingeschakeld. Niet zozeer om de weg te plaveien voor een andere zorgverlener, maar om sowieso eens na te gaan in hoeverre ouderinitiatieven voordeliger zijn dan de zorg in een intramurale setting. Switch naar nieuwe zorgleverancier Ondertussen maakte het stichtingsbestuur hun eigen rekensommen over de zorgverlener die vermoedelijk duurder was dan nodig. Financieel adviseur van Paladijn Louis van der Lichte: Ik maakte samen met Ad Witlox van In voor zorg! een analyse aan de hand van het basisrooster. De kosten kwamen euro lager uit dan de prijsafspraak. Het bestuur heeft daarop aan vier andere aanbieders gevraagd om aan de hand van acht criteria een offerte te maken. Twee grote aanbieders boden net iets boven de vier ton. Ger Visser: Deze stand van zaken hebben we op een ouderavond gepresenteerd. Het algemene gevoel was: dit verschil is te groot. Hier moeten we dus wat mee. Voorzitter Jan de Vletter van het stichtingsbestuur Paladijn: Na een zorgvuldige procedure van analyse en gesprekken met mogelijke andere aanbieders is besloten om een samenwerking met Amerpoort voor te bereiden. 15 Hoofdstuk 2 Flexibel organiseren

16 Regie vanuit één zorgvisie Die verschuiving leidde tot een aantal nieuwe zaken en inzichten, zoals een gerichte aansturing vanuit één zorgvisie. Louis van der Lichte: In de oude situatie kon het voorkomen dat het persoonsgebonden budget (pgb) besteed werd aan diverse verschillende externe pgb-begeleiders. In de nieuwe situatie is dat veranderd, nu nog maar één partij Amerpoort alle zorg binnen Paladijn voor haar rekening neemt. Door de overheveling van pgb s kon euro extra worden ingezet voor de collectieve en individuele zorg binnen Paladijn. Ger Visser vult aan: Werken vanuit het collectief vinden wij belangrijk, anders kun je als bewoner net zo goed in een flatje gaan wonen. Jan de Vletter: Het omzetten van individuele pgb s naar een gezamenlijke zorg vanuit Amerpoort heeft nog een voordeel: continuïteit. Het aanbod is minder afhankelijk van individuele pgb s. Je betaalt wel meer denk aan een slaapwacht, begeleiding en andere faciliteiten maar daar krijg je kwaliteit en continuïteit voor terug. Bewoners actiever Doordat de zorg in Paladijn goedkoper bleek te kunnen, kwam er ruimte voor de inzet van meer medewerkers. De overheveling van individuele pgb s naar het collectief verhoogde dat effect nog eens. In plaats van zeven volledige arbeidsplaatsen kwam er ruimte voor ruim elf volledige arbeidsplaatsen. Met meer aandacht wordt er nu consequenter ingezet op het aanleren van zelfredzaamheid van de bewoners. En niet onbelangrijk bewoners worden een stuk actiever. Ger Visser: Er wordt weer gebiljart en jeu de boules gespeeld. Die faciliteiten waren er al, maar ze werden niet gebruikt. De nieuwe zorgorganisatie stimuleert dit soort dingen veel meer. Bewoners komen zelfs bijeen in de vergaderruimte van het stichtingsbestuur. Prima. Zelfstandiger Nu is meer regie vanuit het collectief makkelijker gezegd dan gedaan. Sommige ouders moesten er echt van overtuigd worden dat zorgverlening vanuit één regie en één visie toch echt een betere optie is. Het bleek temeer een betere optie, omdat de zorg in de nieuwe afspraken nadrukkelijk gericht is op het zelfstandiger maken van de bewoners. Zorgverleners leerden bewoners om zelf de was te doen. Ook ouders werden betrokken. Ger Visser: Het advies is, als je kind hier gaat wonen, houd dan zes weken je armen op je rug. Ik heb met mijn eigen kind gemerkt hoe moeilijk dat is. Maar de aanpak werkt wel. Mijn zoon maakt z n kamer schoon en stofzuigt. Hij zegt: Dit is mijn leven en dit is mijn huis. Tool: Draaiboek Het stichtingsbestuur van Paladijn en In voor zorg! hebben samen een draaiboek gemaakt: een stappenplan dat aangeeft hoe u van zorgaanbieder kunt veranderen. Het draaiboek downloaden? Bewoners komen zelfs bijeen in de vergaderruimte van het stichtingsbestuur. Het volledige verhaal lezen? 16 Hoofdstuk 2 Flexibel organiseren

17 Verslag bijeenkomst: Zichtbaar ondernemen door kleinere (thuis)zorgorganisaties Toekomstbestendig blijven in een wereld die razendsnel verandert. Voor kleinere zorgorganisaties is het een opgave. Want hoe bieden ze de veranderingen in het zorgstelsel en in de maatschappij het hoofd? Dat was het onderwerp van de In voor zorg-bijeenkomst op 24 april Zo n 160 directeuren van kleinere zorgorgani saties kwamen naar de Glazen Ruimte in Maarssen. Zij luisterden naar drie sprekers. Anno Pomp (ministerie van VWS) lichtte de actuele beleidsontwikkelingen toe. Hendrik Hoeksema (wethouder gemeente Oss) gaf tips vanuit de wereld van de gemeente. En inspiratiespreker Rob Adams (marketingbureau Six Fingers) liet zien hoe organisaties zich op een slimme en creatieve manier kunnen onderscheiden. Tussendoor volgden de deelnemers twee workshops. Anno Pomp gaf de deelnemers de volgende boodschap mee: De ingezette veranderingen gaan niet alleen over geld, maar ook over achterliggende waarden. Altijd als we hierover spreken, roept het vragen op. Dat begrijp ik, er zijn dilemma s. Ook wij worstelen ermee. Hendrik Hoeksema gaf vier tips. 1. De communicatie. Wie bent u? Voor mij ging een wereld open, maar denk ook eens aan al die raadsleden. Wat u doet, past dit bij de wens van lokale politici: u organiseert zorg dichtbij. Vertel het ons. 2. Het netwerk. Kent u uw collega-aanbieders? Vormt u een netwerk? En kan één zorgaanbieder straks de afspraken namens een groot aantal van u maken? Dit is een belangrijk onderdeel van het opdrachtgeverschap. Voorkom dat gemeenten alleen met grote aanbieders in zee gaan. 3. De keten. Heeft u zich verdiept in de keten? Waar staat u? Hoe zijn de samenwerking en de relatie met welzijn? Maak uw bijdrage helder. 4. De kwaliteit. Hoe weet ik dat u kwalitatief goede zorg levert? Voldoet u aan basiseisen, een governancecode? Maak kwaliteit zichtbaar. Dare to differ Rob Adams adviseerde: David wint niet van Goliath door het spel op dezelfde manier te spelen. Doe dat als kleine organisatie dan ook niet. Wat is jouw onderscheidend vermogen? Leg je focus vast. Formuleer ook helder wat je niet doet. Ga vervolgens niet zelf verzinnen hoe je het moet aanpakken, maar gebruik proven principles. Het hele verslag en de presentaties? 17 Hoofdstuk 2 Flexibel organiseren

18 Toolkit: Kwaliteitsnormen kleinere en middelgrote zorgorganisaties In diverse trajecten van In voor zorg! blijkt dat kleinere en middelgrote (thuis) zorgorganisaties behoefte hebben aan hulpmiddelen om te voldoen aan kwaliteitsnormen. Het is soms lastig om als kleinere organisatie de benodigde documenten zelfstandig op te stellen en te implementeren. Speciaal voor hen ontwikkelde In voor zorg! samen met AdCase de Toolkit Kwaliteitsnormen. Deze Toolkit Kwaliteitsnormen is opgebouwd uit verschillende onderdelen die betrekking hebben op de algehele bedrijfsvoering van kleine tot middelgrote (thuis)zorgorganisaties. De documenten zijn direct toepasbaar en beproefd in de praktijk. Zo is de set onder andere in de praktijk gebruikt door Thuiszorg Samen Verder in Helmond. Aansluiting HKZ De toolkit biedt een zo volledig mogelijke dekking van de kwaliteitsnormen waaraan een kleine tot middelgrote (thuis)zorgorganisatie moet voldoen. Daarnaast sluit de documentatie in de toolkit aan bij het (HKZ) kwaliteitmanagementsysteem voor (thuis)zorgorganisaties. Na een complete implementatie van deze documentatieset en de daarbij behorende werkprocessen voldoet een zorgorganisatie aan de gestelde externe kwaliteitseisen. De toolkit bestaat uit documenten op de volgende deelgebieden en zal in verloop van tijd worden aangevuld: organisatie beheersing en evaluatie processen, uitvoering van zorg en begeleiding cliëntveiligheid zorgdossier (inclusief zorgleefplannen) beleid en doelen personeelszaken Gebruik van de toolkit De documenten in de toolkit zijn vooral bedoeld als voorbeeld. Per document is geel gearceerd welke onderdelen specifiek gemaakt moeten worden voor de eigen organisatie. Voor een volledige aansluiting op HKZ en complete dekking van de daarbij behorende kwaliteitsnormen voor uw organisatie is het nodig dat alle onderdelen van de documentatieset aan uw organisatie worden aangepast. Daarbij zijn implementatie en borging van belang om ervoor te zorgen dat in uw organisatie daadwerkelijk volgens deze kwaliteitsnormen wordt gewerkt. voor de toolkit kwaliteitsnormen of scan de QRcode. 18 Hoofdstuk 2 Flexibel organiseren

19 Toolkit: Aanbesteden voor kleinere zorgorganisaties U wilt als kleinere zorgorganisatie graag aanbesteden binnen de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo). Het is slim om daar uw strategie op uit te stippelen. Een goede voorbereiding is dan belangrijk. Maar waar moet u allemaal aan denken? In deze Toolkit Aanbesteden voor kleinere zorgorganisaties, vindt u praktische hulpmiddelen die u helpen bij het uitzetten van uw strategie. Deze toolkit is niet statisch en wordt regelmatig aangevuld. voor meer informatie over de gehele toolkit of scan de QR-code. Inhoud Toolkit Aanbesteding: Motieven voor samenwerking aanbesteding kleinere zorgorganisaties Aanbesteding: Sociale kaart helpt omgeving in kaart te brengen Aanbesteding: 6 tips in contacten met gemeenten Aanbesteding: Verschillen tussen het zorgkantoor en de gemeente bij zorginkoop Aanbesteding: 10 tips bij aanbesteding AWBZ Aanbesteding: Scan basisvoorwaarden voor zorgorganisaties Aanbesteding: Regels rond mededinging bij samenwerking 19 Hoofdstuk 2 Flexibel organiseren

20 Hoofdstuk 3 Zelfsturende teams Organisaties die werken met zelfsturende of zelfstandige teams kunnen flexibel inspelen op de zorg- en ondersteuningsvraag in de wijk en op de wensen van de cliënt. Zij hebben hiermee een voorsprong bij het organiseren van wijkteams en het inspringen op de huidige beleidsontwikkelingen. Medewerkers hebben een eigen verantwoordelijkheid voor de cliënten en organiseren de benodigde zorg zelf. Bij zorgorganisaties die werken met zelfsturende teams komen coaching of coachend leiderschap in de plaats van hiërarchische managementvormen. In een veranderende omgeving waarin samenwerking op het gebied van wonen, zorg en welzijn een vereiste wordt, kunnen deze organisaties meebewegen en anticiperen op ontwikkelingen in de wijk. 20 Hoofdstuk 3 Zelfsturende teams

21 De Parabool en Zorggroep Raalte: Medewerkers van zelfstandig naar zelf sturend De medewerkers van zorgorganisatie De Parabool en Zorggroep Raalte worden samengevoegd tot één team en verhuizen naar een nieuwe locatie. Daarnaast gaan zij op de verschillende afdelingen binnen Schuilenburg de nieuwe locatie ook werken met zelfsturende teams. De Parabool werkte al met resultaatverantwoordelijke eenheden. En binnen Zorggroep Raalte zag je ook al mensen die heel zelfstandig werken, maar dat is niet hetzelfde als zelfsturend. Zelfstandig zijn, betekent zelf een probleem kunnen oplossen. Zelfsturend werken, betekent proactief regelen hoe je de zorg voor de bewoners wilt, op basis van een gezamenlijke visie. Daar ligt nu de uitdaging. Halen we dat in twee jaar tijd met veel wet- en regelgeving en met minder geld dan we gewend waren? We gaan het zien, maar die tijd hebben we zeker nodig, zegt projectleider Evelien Klunder. 21 Hoofdstuk 3 Zelfsturende teams

22 Schuilenburg is een samenwerking tussen Zorggroep Raalte en De Parabool. Zorggroep Raalte levert vanuit verschillende locaties zorg, huisvesting, welzijnsactiviteiten en dienstverlening aan ouderen in Salland. Stichting de Parabool ondersteunt kinderen, (jong) volwassenen en ouderen met een verstandelijke beperking. Met kleinschalige werk- en dagbestedingslocaties in de regio Zuidwest Overijssel. In locatie Schuilenburg komen deze doelgroepen samen. De zoektocht Ook coachend manager Susan Rijks zegt de ideale vorm nog niet te kennen. Dat is de zoektocht die we met elkaar afleggen en waarop de ondersteunende diensten nog moeten worden ingericht. Per team hebben we medewerkers die als aanspreekpunt P&O fungeren voor werving en selectie. Ook kijken we of het proces van ziekteverzuim volledig bij de teams neergelegd kan worden. Hetzelfde geldt voor de cijfers die vanuit de ondersteunende diensten moeten komen om in kaart te brengen hoe die teams er financieel voorstaan. Het zou mooi zijn als die cijfers meer bij de teams zelf vandaan gaan komen, zegt Klunder. Naarmate de teams er meer in slagen dit zelf te doen, wordt de manager meer overbodig. Van problemen oplossen naar zelf doen Klunder en Rijks merken nu al dat de dingen op Schuilenburg anders gaan. Klunder is van huis uit clustermanager in De Parabool en Rijks begon daar als senior teamleider. Als teamleider woon je alle overleggen binnen De Parabool bij, maar als coachend manager op Schuilenburg zijn alle standaard overleggen uit de agenda geschrapt. De medewerkers die mee overgingen naar deze nieuwe vestiging, zaten natuurlijk vol vragen. Daarmee hebben we ze geholpen en dat doen we ook bij de dagelijkse problemen. Tegelijkertijd stelden we onszelf de vraag: hebben we dit nu coachend geregeld? Kunnen we cliënten of vrijwilligers dingen laten doen? We moeten meer zoeken naar oplossingen die passen bij de visie van werken aan zelfsturende teams. Tijd nemen en fouten maken We mogen fouten maken en moeten de ruimte kunnen nemen om te leren, zegt Rijks. Dat helpt om de cultuur tot stand te brengen die we hier uiteindelijk willen hebben. De weg daar naartoe begeleiden we door sessies te beleggen met de medewerkers. Maar ze stappen ook al bij elkaar binnen als ze tijd over hebben en willen invallen op een andere afdeling. Er is ruimte om dit te doen: ga maar bij elkaar kijken. Ondertussen werft Landstede Welzijn in Raalte vrijwilligers en peilt in de wijk welke behoeften daar bestaan. We brengen de buitenwereld naar binnen, bijvoorbeeld door kinderpartijtjes te organiseren en bewoners in te schakelen voor huiswerkondersteuning. Allemaal dingen waarmee we de buitenwereld naar binnen kunnen halen. De mensen uit de wijk zijn onze primaire vrij willigers, vertelt Klunder. Andere dingen ontstaan spontaan. Zoals de vraag van de gemeente om in maart 2014 Schuilenburg te gebruiken als stemlokaal. Het begint dus al te komen, zegt Rijks. We doen er zelf veel aan om verbinding van alle medewerkers en vrijwilligers bij Schuilenburg tot stand te brengen. We geven ze geen kerstpakket vanuit de organisatie waar ze vandaan komen, maar ze krijgen bonnen en we organiseren hier een kerstmarkt. Zo halen we de lokale middenstand naar binnen. Lees vier interviews over Schuilenburg 22 Hoofdstuk 3 Zelfsturende teams

23 Zorgorganisatie Beweging 3.0: Zelfsturende teams in de praktijk Hoe is het om te werken met zelfsturende teams? Beweging 3.0 maakte een blogreeks waarin woonbegeleiders, medisch specialisten en coaches schrijven over hun ervaringen in de woongroepen van St. Joseph van Beweging 3.0. Lees de blog van Carolien Uit het blog van Carolien de Weerdt, coach van de nieuwe woongroepen: Zorgorganisatie Beweging 3.0 kent een breed scala aan activiteiten op het gebied van wonen, zorg en welzijn in de regio Eemland. Beweging 3.0 werkt onder het motto Van Huis naar Thuis aan kleinschalig wonen gecombineerd met zelforganiserende teams. Ik zie beetje bij beetje hoe mensen zich in de nieuwe woongroepen ontplooien. Je merkt dat medewerkers zelf oplossingen gaan zoeken. Er gaat wel eens wat mis, maar het begin is veelbelovend. 23 Hoofdstuk 3 Zelfsturende teams

24 ZorgAccent: Retrospectieve analyse Een evaluatie van In voor zorgtrajecten bij vier instellingen laat zien dat zij meer en betere zorg verlenen voor minder kosten. Cliënten worden beter ondersteund in hun zelf redzaamheid en hebben meer regie over de eigen zorg. Dit geldt ook voor ZorgAccent: door de implemen tatie van zelfsturende teams in de thuiszorg, daalden de overheadkosten met 20%. Ook daalde het gemiddeld aantal zorgverleners per cliënt van 12 naar 7. De cliënttevredenheid steeg van 3 naar 4,5 (op een schaal van 1 tot 5). Meer weten? Lees de uitgewerkte beschrijving. ZorgAccent is een zorgorganisatie actief in wonen, welzijn en zorg in Overijssel (Twente en Salland). ZorgAccent heeft de koers radicaal veranderd door over te gaan op wijkgericht werken conform het Buurtzorgconcept. 24 Hoofdstuk 3 Zelfsturende teams

25 Toolkit: Invoering van zelfsturende teams Mensen worden graag op een persoonlijkere manier verzorgd: thuis, met familie en vrienden, op maat én niet meer dan nodig. De professional wil zich richten op vakkundige zorg en zich niet bezighouden met allerlei randvoorwaarden. Zelfsturende teams lijken cruciaal om dit te realiseren. Maar hoe pakt u het invoeren van zelfsturende teams aan? En wegen in uw organisatie de kosten op tegen de baten? De professional wil zich richten op vakkundige zorg en zich niet bezighouden met allerlei randvoorwaarden. Zelfsturende teams lijken cruciaal om dit te realiseren. In voor zorg! ontwikkelde de toolkit Invoering van zelfsturende teams. de toolkit bestaat uit de volgende onderdelen: Handleiding Zelfsturende teams in de thuiszorg Eindrapport Zelfsturende teams Businesscase Zelfsturende teams Handleiding Zelfsturende teams In deze handleiding vinden managers, projectleiders en bestuurders praktische tips en tools van In voor zorg-deelnemers. Ook kunt u inspiratie opdoen door het lezen van de praktijkvoorbeelden. De handleiding geeft antwoord op vragen zoals: Hoe voer je zelfsturende teams in? en Hoe organiseer je het veranderproces? Belangrijk onderdeel is de businesscase, waarmee u kunt zien wat het invoeren van zelfsturende teams u oplevert. 25 Hoofdstuk 3 Zelfsturende teams

26 Download de toolkit Invoering van zelfsturende teams Eindrapport Zelfsturende teams In voor zorg! vroeg aan KPMG Plexus om input te leveren voor de handleiding Zelfsturende teams in de thuiszorg. KPMG Plexus kwam tot de conclusie dat door de invoering van zelfsturende teams: Het bedrijfsresultaat verbetert Personeelskosten dalen flink doordat zorgpersoneel gemiddeld minder uur per cliënt besteedt. Zorgorganisaties behalen winst als zij niet inzetten op een maximale winst, maar op een verbetering in marge. Zorginkopers kunnen sturen op verbetering De kosten per zorgorganisatie nemen af. Cliënten zijn gezonder, meer tevreden en meer zelfredzaam. Ook stijgt de tevredenheid van medewerkers. Zorgorganisaties invloed hebben op slagingskans De ervaringen van zorgorganisaties die al zelfsturende teams hebben ingevoerd, zijn goed. Businesscase Zelfsturende teams Met de businesscase van KPMG Plexus wegen zorgorganisaties (in Excel) opbrengsten en kosten tegen elkaar af. De opbrengsten, vasteen variabele kosten zijn beïnvloedbaar door de invoering van zelfsturende teams. De businesscase toont drie scenario s: Huidige situatie: de opbouw van opbrengsten en kosten. Gewenste situatie: de situatie waar de zorgorganisatie naartoe werkt. Best practice: het best haalbare resultaat. Zorgorganisaties kunnen deze businesscase gebruiken om de eigen organisatie te vergelijken met het (verwachte) resultaat bij andere organisaties. De uitkomsten van de businesscase worden automatisch doorgerekend. 26 Hoofdstuk 3 Zelfsturende teams

27 Masterclass Managen van zelfstandige medewerkers Op 12 december 2013 verzorgde In voor zorg! deze masterclass. Managers, locatiemanagers en teamleiders in de langdurige zorg werden door Arend Ardon ingewijd in de ontwikkelingen en uitdagingen van leidinggeven in de langdurige zorg. Arend Ardon, psycholoog en bedrijfskundige, begint met een vraag: wie kan jou het beste veranderen? Jijzelf. En wie kan de medewerker het beste veranderen? Juist: zijzelf! Toch denken leidinggevenden in de praktijk vaak dat veranderingen maakbaar zijn. Ze steken er veel energie in, om vervolgens te verzuchten dat er niets gebeurt. Taaie situaties noemt Arend Ardon dat. Patronen Deze kwam ik veel tegen in de praktijk. Op een gegeven moment stelde ik mijzelf de vraag: Als je ergens veel energie in stopt en toch niet verder komt, vertoon je dan zelf gedrag waarmee je de verandering in de weg staat? Ik zat tijdens mijn onderzoek bij zo n honderd gesprekken over taaie situaties. Er bleken patronen te bestaan. Die patronen kennen is belangrijk, omdat je ze dan sneller herkent. Automatische piloot Ik ontdekte een rode draad: ieder mens heeft een automatische piloot die bij een bedreigend signaal wordt geactiveerd. Kritiek op vernieuwende ideeën is zo n signaal. Onmiddellijk treedt je automatische piloot in werking en je gaat bijvoorbeeld overtuigen, verdedigen, harder praten en argumenten herhalen. Dat is vervelend want het verstoort het contact met je gesprekspartners. Stemmetjes Dit gedrag heeft meerdere effecten. Het eerste is de inconsistentie tussen wat je wilt en wat je doet. Goede intenties zijn geen garantie voor succes. Het tweede effect is dat je niets leert. Zodra je informatie als bedreigend oppikt, kun je geen nieuwe inzichten verwerven. Je kunt op basis van ervaring voorspellen welke situaties spannend voor jou zijn. Stemmetjes fluisteren je dan deep inside iets in. Bijvoorbeeld als jouw medewerkers je tegenspreken, nemen ze je als leidinggevende niet serieus. Het helpt te weten wat jouw dominante stemmetjes zijn. 27 Hoofdstuk 3 Zelfsturende teams

28 Vraag een collega om jou te observeren. Dat is een van de instrumenten om een taaie situatie te doorbreken. Foto maken Vaak genoeg heb ik leidinggevenden de volgende uitspraak horen doen: Mijn medewerkers zijn nogal afwachtend, ik moet er bovenop zitten. Er is iemand aan het woord die zichzelf niet als onderdeel van het probleem beschouwt. Hij maakt een foto van een situatie waar hijzelf niet op staat. Zolang je hetzelfde gedrag blijft vertonen, verandert er niets. Maak een nieuwe foto en plaats jezelf erbij. Dan zie je wat jij doet om de situatie te bestendigen. De uitspraak verraadt een lineaire manier van denken. Interactie met anderen is nooit lineair. Want de ander denkt namelijk ook! Aannames Ik ben er steeds meer van overtuigd dat managers taaie situaties zelf in stand houden. De sleutel ligt in onze aannames: Dit zal wel weerstand oproepen. Dit geeft het brein de bedreigende prikkel die de automatische piloot in werking zet. Ons bijbehorende gedrag luider praten, argumenten herhalen roept een bepaalde reactie op. Die ervaren wij als tegenstand, waarop we uitroepen zie je wel! Aannames bij jezelf ontdekken is moeilijk. Vraag daarom een collega om jou te observeren. Dat is een van de instrumenten om een taaie situatie te doorbreken. Betrap, Begrijp, Bespreek: 3 B s Wil je de cirkel van een taaie situatie doorbreken? Een hulpmiddel zijn de 3 B s. Neem afstand en maak een foto waar je zelf op staat. Stel jezelf de volgende vragen: ben ik bezig op de automatische piloot? Had ik aannames van tevoren? Zorg dat je begrijpt hoe je de situatie zelf in stand houdt. Alleen je eigen gedrag veranderen, leidt zelden tot succes. Het komt al snel over als manipulatief en maakt achterdochtig. Vraag eerst of je medewerkers het mechanisme herkennen en nodig ze uit mee te denken over hoe jullie het spel anders kunnen spelen. Dan ben je aan de kern van de verandering. 28 Hoofdstuk 3 Zelfsturende teams

29 Hoofdstuk 4 Technologie Met de inzet van technologie hebben zorgaanbieders in het afgelopen jaar flinke vooruitgang geboekt. Uit resultaten van In voor zorg-trajecten blijkt dat technologische toepassingen bij uitstek de mogelijkheid bieden om zorg doelmatiger te organiseren. De inzet van technologie ondersteunt cliënten bij het zo lang mogelijk in de eigen omgeving kunnen blijven wonen. Zo leggen cliënten, professionals en informele zorgverleners steeds vaker beelden geluidcontact via televisie, internet of een apart scherm. Het gebruik van technologie moet wel integraal onderdeel zijn van cultuur en visie van de zorgorganisatie en vraagt vaak om samenwerking met externe partners zoals de gemeente. 29 Hoofdstuk 4 Technologie

30 RIBW ZWWF: Proef digitale begeleiding schot in de roos Begin 2013 is RIBW ZWWF (Regionale Instellingen voor Begeleid Wonen Zaanstreek Waterland West-Friesland) bij wijze van proef begonnen met de inzet van digitale begeleiding als aanvulling op fysieke begeleiding. In voor zorg! bood begeleiding bij dit traject. Dit bleek een schot in de roos: een enorme kostenbesparing, waarbij de kwaliteit van de hulpverlening overeind blijft. cliënten als medewerkers aan hoe zij de nieuwe manier van werken hebben ervaren. Welke struikelblokken kwamen zij tegen en welke voordelen levert het ze op? Vanwege het succes zet RIBW ZWWF digitale begeleiding met beeld in voor al haar zelfstandig wonende cliënten. Met digitale begeleiding met beeld wordt een vorm van begeleiding geboden waarbij cliënten op afstand, met behulp van een ipad en de app Face Time, contact hebben met hun begeleider. Het is een aanvulling op de traditionele begeleiding. De begeleider komt nog steeds bij cliënten thuis, maar een deel van de bezoeken wordt vervangen door digitale begeleiding op afstand. omdat er geen reistijd meer is. De kwaliteit van de begeleiding blijft hetzelfde, de begeleiders houden goed zicht op hoe het met de cliënten gaat, ondanks dat zij niet tijdens alle gesprekken fysiek bij hen aanwezig zijn. Ervaringen RIBW ZWWF heeft naar aanleiding van de pilot een boekje gemaakt met tien visies op digitale begeleiding met beeld. Hierin geven zowel Sneller korte contactmomenten Met digitale begeleiding kunnen begeleiders optimaal inspelen op de begeleidingsvragen. Het wordt bijvoorbeeld mogelijk om meer keren per week even kort contact in te plannen, Hier meer over lezen? Download dit document 30 Hoofdstuk 4 Technologie