Public the way we see it Hoe volwassen bent u in voorraadbeheer? Status voorraadbeheer binnen Nederland
Hoe volwassen bent u in voorraadbeheer? Naam auteurs: Menno Rustenburg Raymond Beers Bedrijfsnaam: Capgemini Nederland B.V. Plaats: Utrecht Datum: 30-09-2008 2008 Capgemini. De informatie in dit document mag noch geheel noch gedeeltelijk op enigerlei wijze worden aangepast, gewijzigd of verveelvoudigd zonder voorafgaande toestemming van Capgemini
Inhoud 1 Managementsamenvatting 1 Organisatie 2 Operatie 2 Automatisering voorraadbeheer 3 KPI s en rapportage 4 Gestelde eisen en geplande verbeteringen 4 2 Inleiding 6 3 Status voorraadbeheer 7 3.1 Organisatie 3.1.1 Verantwoordelijkheid stellen norm servicegraad 3.1.2 Aansturing voorraadbeheer 3.2 Operatie 8 8 10 12 3.2.1 Incourante voorraden 13 3.2.2 Voorraadbeheersmodellen 15 3.2.3 Voorraadparameters 17 3.2.4 Voorraadplanning 18 3.2.5 Voorraadnauwkeurigheid 19 3.3 Automatisering voorraadbeheer 20 3.4 KPI s en Rapportage 22 4 3.4.1 KPI s in voorraadbeheer 23 3.4.2 Servicegraad 24 3.4.3 Omloopsnelheid 25 3.4.4 Veiligheidsvoorraad 25 3.4.5 Voorraadkosten 27 Gestelde eisen en geplande verbeteringen 28 4.1 Eisen aan voorraadbeheer 28 4.2 Recent uitgevoerde structurele verbeteringen 29 4.3 Geplande verbeteringen 29 4.4 Prioriteiten komende jaar 30 ii
1 Managementsamenvatting amenvatting Voorraadbeheer kan bij veel bedrijven binnen en Nederland nog verder doorgroeien naar een volgende fase van volwassenheid. De eisen gesteld aan voorraadbeheer zijn de afgelopen jaren toegenomen en zullen de komende jaren nog verder toenemen. Organisaties kunnen excellent voorraadbeheer met name bereiken door verdere integratie met klanten en leveranciers op het gebied van: Organisatie; Operatie; Automatisering; KPI s en rapportage. Samenvatting Maturity Matrix Voorraadbeheer Recognizing Organisatie Geen heldere verantwoordelijkheid vaststellen norm servicegraad. Onafhankelijk vooraadbeheer per voorraadlocatie. Understanding Periodiek meten realisatie servicegraad. Op aanvraag inzicht in andere voorraadlocaties. Managing Heldere verantwoordelijk woordelijkheid vaststellen norm servicegraad. graad. Mastering Excellence Structureel overleg logistiek en verkoop en coördinatie over meerdere locaties. Strategische samenwerking met leveranciers en klanten. Centrale aansturing. Operatie Reactief en gebruik van één voorraadbeheersmodel. Meerdere Voorraadbeheersmodellen en adhoc optimalisatie. Regelmatige tige optimalisatie lisatie van model, processen en parameters. ters. Continue aanpassingen gehanteerde modellen, processen en parameters. Integratie van processen met klanten en leveranciers. AutomatiseAutomatise ring voorraadvoorraad be beheer Geen specifieke IT ondersteuning. Stand-alone oplossing voor voorraadbeheer. Stand-alone alone oplossing met koppeling naar inkoopinkoop systeem. Integratie van voorraad beheer met overige bedrijfsprocessen Automatische gegevensdeling met leveranciers en klanten (EDI, XML). KPI s en rapportage Financiële KPI s per afdeling. Operationele KPI s per afdeling bepaald en afzonderlijk gemeten. Automatisch tisch gegeneerde neerde KPI s. Integratie KPI s tussen verschillende afdelingen. Integratie KPI s met klanten en leveranciers. 1
Organisatie Het vaststellen van de gewenste servicegraad en hoe de voorraad wordt aangestuurd, zijn twee belangrijke drijfveren in de organisatie van het voorraadbeheer. De servicegraad wordt idealiter samen met de klant en leverancier vastgesteld Idealiter wordt de verantwoordelijkheid over het vaststellen van de servicegraad gedeeld met klanten en leveranciers. Dan wordt de meest optimale afweging gemaakt tussen de kosten van voorraad houden en de kosten van nee-verkoop. De verantwoordelijkheid voor het bepalen van de norm van de servicegraad ligt vooral bij directie en verkoop onder de respondenten. Een optimale centrale aansturing voorraadbeheer vindt niet altijd plaats De aansturing van het voorraadbeheer vindt idealiter centraal plaats met een maximale transparantie van informatie voor alle interne afdelingen, klanten en leveranciers. Hierdoor kan de meest optimale afweging worden gemaakt hoeveel voorraad waar neer te leggen en vanuit waar een klant het beste kan worden beleverd. Uit de survey blijkt dat 35 procent van de respondenten geen of gedeeltelijk centraal voorraadbeheer heeft. Operatie Het behouden van bestaande klanten en het winnen van nieuwe klanten hangt af van de gerealiseerde servicegraad. Het kunnen naleven van deze servicegraad hangt op zijn beurt af van de efficiëntie en effectiviteit van de dagelijkse operatie. De ideale dagelijkse uitvoering van het voorraadbeheer omvat: Het continu opschonen van incourante voorraad; Het kiezen van het juiste voorraadbeheersmodel passend bij de karakteristieken per SKU; Het continu aanpassen van voorraadparameters op de actuele vraagvoorspelling; Integreren van voorraadplanning intern, met klanten en leveranciers; Het continu synchroniseren van de fysieke en administratieve voorraad. Opschonen van incourante voorraad kan frequenter Het opschonen van incourante voorraad vindt idealiter continu plaats en wordt zoveel mogelijk voorkomen door continue aanpassing van de voorraad op de actuele vraagverwachting. Als een bepaalde voorraad wordt geïdentificeerd als niet meer verkoopbaar (incourant), dan is het zaak om zo snel mogelijk hiervan af te komen. Incourante voorraad brengt voorraadkosten met zich mee en dit neemt toe naarmate men langer wacht met het opschonen. Daarnaast is de kans kleiner dat er nog een nuttige bestemming voor de incourante voorraad wordt gevonden als deze niet snel wordt opgeschoond. Het opschonen van de incourante voorraad is bij de grote meerderheid van de respondenten geen doorlopend proces. De helft van de respondenten gebruikt meerdere voorraadbeheersmodellen Een voorraadbeheersmodel moet passen bij het vraagpatroon en de karakteristieken van de SKU s. Het is daarom zinvol om verschillende voorraadbeheersmodellen te hanteren voor verschillende SKU groepen of zelfs 2
individueel per SKU. Vooral als er grote verschillen zijn in vraagpatronen tussen SKU s en overige karakteristieken zoals fase in productlevenscyclus, kostprijs en relatief belang voor klant. Met het juiste voorraadmodel per SKU kan het meest optimale voorraadniveau per SKU worden bepaald. Dit resulteert in lagere voorraden en een hogere servicegraad. De helft van de respondenten geeft aan gebruik te maken van meerdere voorraadbeheersmodellen in het voorraadbeheer. Het BS voorraadmodel (variabele bestelhoeveelheid en variabele ordergrootte) wordt het meest gebruikt. Voorraadparameters worden niet vaak genoeg herzien De optimale instelling van voorraadparameters per SKU veranderen continu en worden idealiter dan ook continu herzien. Bijvoorbeeld minimale bestelhoeveelheid, veiligheidsvoorraadniveau, op welk voorraadniveau bestellen, levertijd, verwachte vraag en gewenste servicegraad. Het continu goed instellen van de voorraadparameters zorgt ervoor dat de voorraadhoogtes ook steeds goed worden ingesteld en teveel of te weinig voorraad wordt voorkomen. Herziening van de voorraadparameters vindt jaarlijks plaats of minder vaak dan jaarlijks onder 42 procent van de respondenten. Voorraadplanning nog niet extern geïntegreerd met klanten en leveranciers Het goed kunnen plannen hangt af van de beschikbaarheid en betrouwbaarheid van informatie. De klant heeft de beste informatie over zijn verwachte vraag en variatie daarin. De leverancier heeft de beste informatie over de beschikbare voorraad en actuele levertijden. Voor de leverancier geeft actuele informatie van klanten een betrouwbaarder beeld van de verwachte vraag dan eigen voorspellingen. Dit leidt tot een effectievere voorraadplanning. Andersom krijgen klanten door het delen van actuele voorraadinformatie van de leverancier een beter inzicht in de beschikbaarheid en verwachte levertijden van producten. Uit de survey blijkt dat de voorraadplanning voornamelijk intern is geïntegreerd tussen afdelingen onderling en nog niet extern is geïntegreerd. Controleren op voorraadnauwkeurigheid nog geen optimaal proces Het is essentieel dat de cijfers die administratief zijn vastgelegd in de verschillende systemen over de aanwezige producten ook werkelijk correct zijn. Deze cijfers dienen immers voor de berekeningen van bestelmomenten, bestelhoeveelheden en percentage voorraadbetrouwbaarheid per product / artikel groep. Het toepassen van verschillende controlemethoden (cycle counting, controle bij elke pick en jaarlijkse inventarisatie) levert de beste voorraadnauwkeurigheid op. Voor het toepassen van deze controlemethoden is een hoge mate van automatisering vereist. De meerderheid (63 procent) van de respondenten maakt geen verschil in de methode of frequentie per artikelgroep. De meest gebruikte methoden voor het uitvoeren van voorraadcontrole zijn cycle counting en jaarlijkse inventarisatie. Automatisering voorraadbeheer Automatisering voorraadbeheer omvat niet alleen de mate van automatisering van het voorraadbeheer zelf maar vooral de mate van integratie met andere bedrijfsprocessen. Automatisering voorraadbeheer niet altijd geïntegreerd met andere bedrijfsprocessen De automatisering van het voorraadbeheer is idealiter geïntegreerd met de andere bedrijfsprocessen (zoals inkoop, verkoop, controlling en productie) aangevuld met het automatisch delen van gegevens met leveranciers en klanten. Het 3
voorraadbeheer kan dan het meest optimaal worden uitgevoerd, omdat de beslissingen worden gebaseerd op de meest actuele en betrouwbare informatie. De respondenten gebruiken voor hun algemene bedrijfsprocessen overwegend een ERP pakket, maar voor het voorraadbeheer worden vaker ook andere oplossingen dan ERP toegepast. De software voor voorraadbeheer is onder 66 procent van de respondenten geïntegreerd met de software die wordt gebruikt voor de ondersteuning voor andere bedrijfsprocessen. KPI s en rapportage Belangrijke KPI s binnen voorraadbeheer zijn: servicegraad, omloopsnelheid, veiligheidsvoorraad en voorraadkosten. Uit de survey blijkt: De helft van de respondenten heeft een servicegraad van 98 procent of hoger; 41 procent van de respondenten heeft een omloopsnelheid van minder dan 5 per jaar; Een veiligheidsvoorraad van 20-25 procent is het meest voorkomend; Het merendeel is niet in staat om inzicht te geven in de hoogte en opbouw van de voorraadkosten. Daarnaast varieert de hoogte en opbouw sterk per organisatie. Meerderheid is niet tevreden over de huidige realisatie van hun KPI s De meerderheid (58 procent) van de respondenten geeft aan niet tevreden te zijn over de huidige realisatie van hun KPI s. Het definiëren en vaststellen van de juiste waarde van een KPI vereist consistente en eenduidige informatie. Om dit te realiseren ligt de nadruk niet in het afzonderlijk meten van financiële en operationele kengetallen per afdeling, maar vooral in het meten en delen van KPI s tussen verschillende afdelingen onderling. Een stap verder is om KPI s samen met klanten en leveranciers vast te stellen en te delen. Hiervoor is zowel interne als externe integratie van bedrijfsprocessen nodig. Gestelde eisen en geplande verbeteringen De eisen gesteld aan voorraadbeheer zijn de afgelopen jaren toegenomen en de verwachting is dat deze de komende jaren nog verder zullen toenemen. Uit de survey blijkt: De belangrijkste eisen gesteld aan voorraadbeheer zijn nog steeds service verbeteren en het reduceren van voorraadkosten; Recent uitgevoerde structurele verbeteringen binnen voorraadbeheer variëren sterk per organisatie. Bijvoorbeeld het invoeren van een voorraadsysteem in Excel tot het opzetten van een samenwerking met leveranciers; De geplande structurele verbeteringen binnen voorraadbeheer zijn met name implementeren van IT en verhogen van transparantie van de operatie; De aandachtsgebieden met de hoogste prioriteit het komende jaar zijn strategic network design, vendor managed inventory en multi-tier inventory optimization. 4
Het uitvoeren van goed voorraadbeheer is een uitdaging en zal een uitdaging blijven in de toekomst Voorraadbeheer staat steeds minder op zichzelf en is steeds meer geïntegreerd in de totale supply chain. De doelstellingen van supply chain management c.q. voorraadbeheer blijven wel hetzelfde: hogere klanttevredenheid, lagere voorraad en lagere operationele kosten. De reikwijdte is wel groter, alle voorraden in de gehele supply chain worden geoptimaliseerd en beheerst vanuit één geïntegreerd supply chain perspectief door centraal beheer of minimaal decentraal gecoördineerd beheer. Locale of regionale voorraadlocaties zullen steeds minder individueel worden beheerd. 5
2 Inleiding Capgemini heeft een onderzoek naar de status van voorraadbeheer binnen Nederland uitgevoerd. Het onderzoek richt zich op voorraadbeheersing van gereed, discreet product bij groothandelsbedrijven en productieondernemingen met een make-to-stock productieconcept. Het doel van dit rapport is om inzicht te geven in de huidige status van voorraadbeheer binnen Nederland en mogelijke verbeteringen die gemaakt kunnen worden. Bedrijven zijn hiermee in staat om hun eigen voorraadbeheerfunctie te kunnen vergelijken met die van de rest van Nederland. De resultaten in dit rapport zijn gebaseerd op onderzoek uitgevoerd door Capgemini aangevuld met de antwoorden van 40 organisaties die de online survey hebben ingevuld gedurende het voorjaar van 2008. De 40 organisaties zijn hoofdzakelijk verdeeld over 5 verschillende sectoren (groothandel, voedingsindustrie, detailhandel, industrie en logistiek), waarin groothandel het grootste aandeel heeft. De grootste groep onder de respondenten heeft een omzet van 100 tot 250 miljoen euro en beheert 1000 tot 10.000 SKU s. 6
3 Status voorraadbeheer De onderwerpen in de survey, zijn ingedeeld naar de volgende vier thema s: Organisatie; Operatie; Automatisering voorraadbeheer; KPI s en rapportage. De thema s, inclusief resultaten, worden behandeld aan de hand van een maturity matrix voor voorraadbeheer. In een maturity matrix wordt het ontwikkelingspad weergegeven voor de verschillende stadia van volwassenheid waarmee een organisatie een bepaald voorraadbeheerproces voorraadbeheerproces uitvoert. Aan de hand van deze voorbeelden is een organisatie mede in staat zichzelf te positioneren en concrete verbeterstappen te definiëren. Samenvatting Maturity Matrix Voorraadbeheer Recognizing Organisatie Geen heldere verantwoordelijkheid vaststellen norm servicegraad. Onafhankelijk vooraadbeheer per voorraadlocatie. Understanding Periodiek meten realisatie servicegraad. Op aanvraag inzicht in andere voorraadlocaties. Managing Heldere verantwoordelijk woordelijkheid vaststellen norm servicegraad. Mastering Excellence Structureel overleg logistiek en verkoop en coördinatie over meerdere locaties. Strategische samenwerking met leveranciers en klanten. Centrale aansturing. Operatie Reactief en gebruik van één voorraadbeheersmodel. Meerdere Voorraadbeheersmodellen en adhoc optimalisatie. Regelmatige tige optimalisatie lisatie van model, processen en parameters. ters. Continue aanpassingen gehanteerde modellen, processen en parameters. Integratie van processen met klanten en leveranciers. AutomatiseAutomatise ring voorraadvoorraad be beheer Geen specifieke IT ondersteuning. Stand-alone oplossing voor voorraadbeheer. Stand-alone alone oplossing met koppeling naar inkoopinkoop systeem. Integratie van voorraad beheer met overige bedrijfsprocessen Automatische gegevensdeling met leveranciers en klanten (EDI, XML). KPI s en rapportage Financiële KPI s per afdeling. Operationele KPI s per afdeling bepaald en afzonderlijk gemeten. Automatisch tisch gegeneerde neerde KPI s. Integratie KPI s tussen verschillende afdelingen. Integratie KPI s met klanten en leveranciers. 7
3.1 Organisatie Het vaststellen van de gewenste servicegraad en hoe hoe de voorraad wordt aangestuurd, zijn twee belangrijke drijfveren in de organisatie van het voorraadbeheer. Idealiter wordt de verantwoordelijkheid over het vaststellen van de servicegraad gedeeld met klanten en leveranciers (Excellence). Dan wordt de meest optimale afweging gemaakt tussen tussen de kosten van voorraad houden en de kosten van neenee verkoop. De verantwoordelijkheid voor het bepalen van de norm van de servicegraad ligt vooral bij directie en verkoop onder de respondenten. De aansturing van het voorraadbeheer vindt idealiter centraal centraa plaats met een maximale transparantie van informatie voor alle interne afdelingen, klanten en leveranciers. Hierdoor kan de meest optimale afweging worden gemaakt hoeveel voorraad waar neer te leggen en vanuit waar een klant het beste kan worden beleverd Uit de survey blijkt dat 35 procent van de respondenten geen of beleverd. gedeeltelijke centraal voorraadbeheer heeft. Maturity Matrix Organisatie Recognizing Understanding Managing Mastering Excellence Verantwoordelijkheid vaststellen norm servicegraad VerantwoordeVerantwoorde lijkheid norm servicegraad niet vastgelegd. Periodiek meten realisatie servicegraad. Realisatie servicegraad niet gemeten. Voorraad-beheer Voorraad wordt op elke voorraad voorraad-locatie apart uitgevoerd. Geen onderlinge afstemming en inzichten in elkaars voorraden. Op aanvraag inzicht in elkaars voorraden. Verantwoordelijkheid vaststellen norm servicegraad en realisatie is helder. Vaststellen servicegraad onderdeel van structureel overleg tussen verkoop en operatie (bijv. S&OP). Aansturing voorraadbeheer Inzicht in actuele Centrale voorraad op alle coördinatie met locaties voor alle decentrale voorraad-beheerders. verantwoorde verantwoordelijkheid voorraadvoorraad Afstemming beheer. voorraad-beheer tussen Klanten en voorraadlocaties leveranciers vindt op adhoc basis hebben inzicht in plaats. voorraad voorraad-hoogtes. Vaststellen servicegraad en meten realisatie vindt gezamenlijk plaats met klanten en leveranciers (bijv. CPFR, VMI) Centrale verantwoordelijkheid en aansturing. Inzicht in actuele verkoop realisatie, verkoopverwachting, voorraden en levertijden van klanten en leveranciers en vice versa. 3.1.1 Verantwoordelijkheid stellen norm servicegraad De servicegraad maakt onderdeel uit van de verkoopstrategie en de waarde propositie die de organisatie biedt. De directie heeft de verantwoordelijkheid om in ieder geval g in grote lijnen de product-markt strategie te bepalen van waaruit de norm van de servicegraad af te leiden is. Bijvoorbeeld als gekozen wordt voor kostenleiderschap voor een product-markt product markt combinatie dan hoort daar over het 8
algemeen een lagere norm voor servicegraad bij als voor kwaliteitsleiderschap wordt gekozen. De servicegraad wordt hier gedefinieerd als de norm voor percentage out of stock (nee-verkoop). De norm van de servicegraad is een bepalende parameter voor het voorraadbeheer en bepaalt voor een grote mate de inrichting van het voorraadbeheer. Het daadwerkelijk stellen van de norm van de servicegraad is idealiter een afweging tussen de kosten om een bepaald serviceniveau te realiseren en de verwachte omzet die wordt behaald als een bepaald serviceniveau wordt gehaald. Over de verwachte omzet zal verkoop een uitspraak moeten doen en over de kosten om een serviceniveau te bereiken zal supply chain een uitspraak moeten doen. Volwassen organisaties hebben een goedlopend Sales & Operations Planning proces. Het vaststellen van de norm gebeurt in consensus tussen verkoop en supply chain waarbij de eindverantwoordelijkheid ligt bij verkoop of directie. Een stap verder (Excellence) is om de voorraadplanning samen vorm te geven met klanten of leveranciers met concepten als Vendor Managed Inventory (VMI) of Collaborative, Planning, Forecasting en Replenishment (CPFR). De servicegraad bij de respondenten wordt grotendeels bepaald door de directie (38 procent) en marketing en verkoop (28 procent). Het maakt hierbij niet uit hoe groot de organisatie is. Ook bij grotere organisaties, gemeten in omzet en personeel, kan de directie verantwoordelijk zijn. Het relatief hoge aandeel van supply chain in het bepalen van de norm voor servicegraad impliceert dat supply chain een belangrijke dan wel leidende rol heeft in het bepalen van de bedrijfsstrategie. Supply chain is verantwoordelijk voor het vaststellen van de norm van de servicegraad onder 21 procent van de respondenten. Gezamenlijk afstemming tussen supply chain en verkoop vind in enkele gevallen plaats onder de respondenten (Mastering). Wel moet duidelijk zijn wie bij gezamenlijk afstemming de eindverantwoordelijkheid draagt. Verantwoordelijkheid bepalen norm servicegraad ligt vooral bij directie en marketing & verkoop 38% Directie 28% Marketing & Verkoop 7% Gezamenlijke afstemming 21% Supply chain Inkoop 3% Niet vastgelegd 3% 0% 10% 20% 30% aandeel respondenten 40% 9
De voorraadhoogte kan worden berekend op basis van gewenste servicegraad, levertijden en vraagverwachting. Het ligt voor de hand dat het stellen van de norm voor de voorraadhoogte dan ook wordt bepaald door supply chain. Een goed inzicht in de gerealiseerde servicegraad, levertijden en verwachte vraag is een vereiste hierbij. De verantwoordelijkheid voor het vaststellen van de voorraadhoogte onder de respondenten ligt met name bij supply chain (45 procent). Directie en marketing & verkoop bemoeien zich in principe niet met het daadwerkelijke voorraadniveau. Zij stellen alleen de norm voor de servicegraad en de vraagverwachting. Op basis hiervan bepaalt supply chain de voorraadstrategie die daarbij hoort. Toch heeft ongeveer een kwart van de respondenten aangegeven dat de directie zelf verantwoordelijk is voor het bepalen van de norm van de voorraadhoogte en in 14 procent van de gevallen dat de afdeling verkoop verantwoordelijk is. Verantwoordelijkheid bepalen norm voorraadhoogte ligt niet altijd bij supply chain Directie 24% Marketing & Verkoop 14% Supply chain 45% Productie 3% Inkoop 10% Finance 3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% aandeel respondenten 3.1.2 Aansturing voorraadbeheer Centraal aangestuurd voorraadbeheer geeft de mogelijkheid om de totale voorraad in de keten zo optimaal mogelijk in te richten. Voorraad kan efficiënter centraal worden beheerd in vergelijking met decentrale locale optimalisatie. Een centrale besturing kan een optimale afweging maken tussen de hoogte van de voorraad centraal en decentraal, wat resulteert in een lagere totale voorraad en betere service naar de klant (multi-tier inventory optimization). Daarnaast kan op centraal niveau de afweging worden gemaakt vanuit welke voorraadlocatie een klant wordt beleverd. Bijvoorbeeld het kan efficiënter zijn om in sommige gevallen minder voorraad aan te houden op een decentrale locatie en (incidenteel) een order te leveren vanuit een centrale voorraadlocatie of andere decentrale locatie. Een centraal aangestuurde voorraad vereist ook dat er inzicht is in alle voorraden op alle voorraadpunten door middel van gekoppelde decentrale IT-systemen of één integraal IT-systeem. 10
De verantwoordelijkheid voor de vraagvoorspelling en verkoop ligt idealiter ook centraal als het voorraadbeheer centraal wordt uitgevoerd. De vraagvoorspelling veroorzaakt de voorraadkosten (hogere vraagvoorspelling levert een hogere voorraad op) en het is beter om de verantwoordelijkheid in één hand te houden. Dit dwingt deze partij tot het maken van een optimale vraagvoorspelling. Deze partij voelt zowel de pijn van een te hoge vraagvoorspelling (hoge voorraadkosten) of een te lage vraagvoorspelling (slechte servicegraad). Als deze verantwoordelijkheid is gescheiden dan is er een risico dat een te optimistische vraagvoorspelling wordt gemaakt. In geval van gescheiden verantwoordelijkheid zijn goede KPI s en afspraken tussen de voorraadbeheerders en vraagvoorspellers, veelal logistiek en verkoop, essentieel. Als dit niet goed lukt, dan kan het voorraadbeheer toch beter decentraal worden belegd ondanks de hogere kosten die dat met zich meebrengt. Ongeveer een derde (35 procent) van de respondenten in de survey heeft geen of gedeeltelijk centraal voorraadbeheer. Het voorraadbeheer niet of gedeeltelijk gecentraliseerd bij 35 procent van de respondenten n.v.t. 13% niet centraal 16% centraal 53% gedeeltelijk centraal 19% Als de verantwoordelijkheid over de voorraad centraal ligt, hoeft het eigendom van de voorraad niet per se centraal te liggen. De meerderheid van de respondenten heeft centraal voorraadbeheer, terwijl het eigendom van de voorraad centraal ligt bij 36 procent van de respondenten. Eigenaarschap voorraad gecentraliseerd onder 36 procent van respondenten n.v.t. 13% centraal 36% niet centraal 35% gedeeltelijk centraal 16% 11
3.2 Operatie Het behouden van bestaande klanten en het winnen van nieuwe klanten hangt onder andere af van de gerealiseerde servicegraad. Het kunnen naleven van deze servicegraad hangt op zijn beurt af van de efficiëntie en effectiviteit van de dagelijkse operatie. De ideale dagelijkse uitvoering van het voorraadbeheer (Excellence) omvat: Het continu opschonen van incourante voorraad; Het kiezen van het juiste voorraadbeheersmodel passend bij de karakteristieken per SKU; Het continu aanpassen van voorraadparameters op de actuele vraagvoorspelling; Integreren van voorraadplanning intern, met klanten en leveranciers; Het continu synchroniseren van de fysieke en administratieve voorraad. De resultaten uit de survey laten zien dat: Het opschonen van incourante voorraad is bij de grote meerderheid geen continu proces; De helft van de respondenten geeft aan gebruik te maken van meerdere voorraadbeheersmodellen in het voorraadbeheer. Het BS (variabele bestelhoeveelheid en variabele ordergrote) voorraadmodel wordt het meest gebruikt; Herziening voorraadparameters vindt jaarlijks plaats of minder vaak dan jaarlijks onder 42 procent van de respondenten; Voorraadbeheer is voornamelijk intern geïntegreerd (productie, inkoop en verkoop) tussen afdelingen; De meerderheid (63 procent) van de respondenten maakt geen verschil in de methode of frequentie per artikelgroep. De meest gebruikte methoden voor het uitvoeren van voorraadcontrole zijn cycle counting en jaarlijkse inventarisatie. 12
Maturity Matrix Organisatie Orga Recognizing Geen opschoning incourante voorraad. Één voorraad model voor alle producten. Geen aanpassing voorraadbeheer parameters. Reactief, voorraad planning wordt gemaakt op basis van het huidige voorraadniveau. Controle tussen fysieke en administratieve voorraad vindt niet plaats. Understanding Managing Mastering Incourante voorraad Maandelijkse evaluatie Evaluatie en en opschoning opschoning van incourante voorraad. incourante voorraad continu (dagelijks) proces. Voorraadbeheersmodel Voorraadmodellen Periodieke aanpassing Continu aanpassing aangepast per groep voorraadmodellen per voorraadmodellen. producten op basis van individueel product. Er wordt gebruik ABC / XYZ analyse. gemaakt van optimalisatie software. Voorraadparameters Ad hoc aanpassing Periodieke handmatige Regelmatige (week voorraadbeheer aanpassing (kwartaal, /maand) handmatige parameters. jaar) voorraadbeheer aanpassing van voorraadbeheer parameters op basis van realisatie. parameters. Voorraadplanning Jaarlijkse evaluatie en opschoning van incourante voorraad. Voorraadplanning wordt uitgevoerd op basis van historische verkoopdata. Er wordt uitgegaan van één vraagvoorspelling in het bedrijf vanuit verkoop & marketing. Voorraadplanning is geïntegreerd met meerdere afdelingen / processen binnen het bedrijf. Voorraadnauwkeurigheid Controle vindt jaarlijks Controle vindt plaats Controle vindt / periodiek plaats middels cycle plaats middels counting. middels volledige meerdere methodes telling. voor verschillende productgroepen (bijv. cycle counting, controle tijdens het orderpicken). Excellence Incourante voorraad is nihil door continue aanpassing voorraad op vraagverwachting. Gezamenlijke afstemming voorraadmodellen met klanten en leveranciers. Continue automatische aanpassing van voorraadbeheer parameters op basis van vraagvoorspelling. Voorraadplanning is geïntegreerd met leveranciers en klanten. Controle vindt ook volledig geautomatiseerd plaats (bijv. bij elke pick) m.b.v. juiste IT ondersteuning. 3.2.1 Incourante voorraden Als een bepaalde voorraad wordt geïdentificeerd als niet meer verkoopbaar (incourant), dan is het zaak om zo snel mogelijk hiervan af te komen. Ondanks logisch lijkende argumenten om de incourante voorraad te houden zoals het is al betaald, misschien hebben we het nog nodig, wellicht verkopen we het nog of we kunnen het niet afboeken, dat is slecht voor de resultaten. Ten eerste, hoe sneller incourante of overbodige voorraad kan worden verkocht verk hoe groter de kans dat hier nog een nuttige alternatieve bestemming voor kan worden gevonden en een goede prijs voor kan worden verkregen. Snelheid kan ook voorkomen dat de incourante voorraad moet worden vernietigd. Ten tweede, hoe eerder de incourante incourante voorraad uit het magazijn wordt genomen, hoe eerder deze ruimte weer beschikbaar komt voor bruikbare voorraad. Ten derde, kosten gerelateerd aan voorraad worden vermeden zoals; kosten van geïnvesteerd vermogen, verzekering, belasting en kosten gemoeid met m het hanteren en administreren van deze voorraad. Concluderend leidt het opschonen van de 13
incourante voorraad tot een reductie van de kosten. Het vrijgekomen vermogen zou dan eventueel aangewend kunnen worden voor andere doeleinden. Het opschonen van incourante voorraad is idealiter een doorlopend proces. Op basis van de actuele vraagverwachting wordt continu geëvalueerd wat de gewenste voorraadhoogte is en worden continu acties ondernomen om de incourante voorraad op te schonen. Het opschonen van voorraden betekent dat de boekwaarde van de voorraad op de balans wordt verlaagd. Dit zal als verlies moeten worden genomen op de winst en verliesrekening. Door te lang te wachten met het opschonen van incourante voorraad kan dit opstapelen en een forse afboeking worden. De weerstand tot het nemen van deze afboeking wordt daarmee ook groter. Hoe langer men wacht met het opschonen van incourante voorraad, hoe moeilijker het is om ervan af te komen. De frequentie om de incourante voorraden op te schonen varieert onder de respondenten van dagelijks tot bijna nooit. Het opschonen van de incourante voorraad is bij de grote meerderheid onder de respondenten geen doorlopend proces, een maandelijkse opschoning van de incourante voorraad komt het meest voor. Een klein gedeelte van de respondenten (6 procent) schoont de incourante voorraad vaker op dan wekelijks. aandel van respondenten Opschonen incourante voorraad bij grote meerderheid van respondenten geen doorlopend proces 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% frequentie acties opschoning incourante voorraden De ontwikkeling van de incourante voorraad de afgelopen jaren geeft een wisselend beeld. De grootste groep (47 procent) geeft aan dat de hoeveelheid incourante voorraad ongeveer gelijk is gebleven en 37 procent geeft aan dat de incourante voorraad minder is geworden. Bij de minderheid (17 procent) van de respondenten is de incourante voorraad toegenomen. 14
Incourante voorraad laatste jaren vooral gelijk gebleven of minder geworden minder geworden 37% ongeveer gelijk gebleven 47% toegenomen 17% 0% 10% 20% 30% 40% 50% aandeel respondenten 3.2.2 Voorraadbeheersmodellen Een voorraadbeheersmodel moet passen bij het vraagpatroon en de karakteristieken van de SKU s. Vooral als er grote verschillen zijn in vraagpatronen tussen SKU s en overige karakteristieken zoals fase in productlevenscyclus, kostprijs en relatief belang voor klant, is het zinvol om verschillende voorraadbeheersmodellen te hanteren voor verschillende SKU groepen of zelfs individueel per SKU. Ten eerste is een indeling van SKU s op basis van de fase in de productlevenscyclus en strategische waarde belangrijk. Producten die net op de markt zijn gezet moeten anders worden beheerd dan bijvoorbeeld producten die binnenkort niet meer worden verkocht. Daarnaast is het ook belangrijk te kijken naar de strategische waarde van de SKU s enerzijds voor je klanten en anderzijds wat de waarde is van de SKU s voor je leveranciers of productie. Voor producten die van essentieel belang zijn voor de klant wil men wellicht een hogere servicegraad of leverbetrouwbaarheid realiseren. Met betrekking tot de inkomende stroom (productie of leveranciers) is het goed om te kijken hoeveel alternatieven er zijn, is er bijvoorbeeld sprake van een toeleveringsrisico. Als deze indeling is gemaakt kan men vervolgens de SKU s verder indelen op basis van pareto analyses (ABC-analyses). Daarmee kan inzicht worden verkregen welke SKU s het grootste aandeel in de omzet vertegenwoordigen, welke verantwoordelijk zijn voor de grootste voorraadwaarde, welke de grootste omloopsnelheid hebben, etc. Het idee is om de meeste aandacht te besteden aan de belangrijke SKU s (A-groep uit ABC-analyse) ten koste van minder belangrijke SKU s (C-groep). De beheersmodellen kunnen verschillen per SKU groep. De helft van de respondenten geeft aan gebruik te maken van meerdere voorraadbeheersmodellen in het voorraadbeheer. De meerderheid (78 procent) maakt gebruik van het BS model voor in ieder geval een gedeelte van de SKU s, waarmee zowel het bestelmoment als de bestelhoeveelheid variabel is. Het voordeel van dit model is dat de voorraadhoogte flexibel kan worden aangepast op basis van de vraag zodat de voorraadkosten laag kunnen blijven. Deze flexibiliteit gaat vaak wel gepaard met hogere (administratieve) bestel- en transportkosten. Het BS model is vooral bruikbaar voor SKU s met een hoge waarde en als nadruk ligt op het beheersen van de voorraadkosten. Voor SKU s met een lage waarde kan het gunstiger zijn een vaste hoeveelheid te bestellen (BQ model). Voor SKU s met een lage 15
omloopsnelheid kan een vast bestelmoment administratieve en logistieke voordelen leveren (SS of SQ model). BS voorraadmodel meest gebruikt BS model BQ model SS model SQ model Anders 0% 20% 40% 60% 80% 100% aantal respondenten (meerdere antwoorden mogelijk) De standaard voorraadbeheersmodellen worden bepaald door het bestelmoment en de bestelhoeveelheid. Het bestelmoment kan vast of variabel zijn en de bestelhoeveelheid kan vast of variabel zijn. Er zijn totaal vier verschillende varianten, zie de tabel hieronder. Model Uitleg Voordeel Nadeel BS model Variabel bestelmoment (bestellen als voorraad onder minimum komt) en variabele bestelhoeveelheid. Lagere voorraadkosten Hogere bestelkosten en transportkosten BQ model Variabel bestelmoment (bestellen als voorraad onder minimum komt) en vaste bestelhoeveelheid. Lagere transportkosten Hogere bestelkosten ss model Vast bestelmoment en variabele bestelhoeveelheid (bestelgrootte hangt af van de werkelijke voorraad). Lagere bestelkosten Hogere transportkosten sq model Vast bestelmoment en vaste bestelhoeveelheid. Lagere bestelen transportkosten Hogere voorraadkosten De afzethoeveelheid van een SKU wordt het meest gebruikt onder de respondenten (71 procent) voor de keuze voor een voorraadbeheersmodel. Kostprijs van een SKU (26 procent) en fase in de product-levenscyclus (19 procent) wordt ook gebruikt om de keuze te maken voor het voorraadbeheersmodel. In sommige gevallen wordt het voorraadbeheersmodel bepaald door aanvoer of productie wat in feite betekent dat de voorraadhoogte grotendeels wordt bepaald door productie of leverancier. Indien dit model leidt tot een strategische samenwerking tussen leveranciers en klanten, spreekt men over een volwassen vorm (Excellence) van voorraadbeheer. 16
Overige karakteristieken die worden genoemd waarop de keuze voor een voorraadbeheersmodel wordt gemaakt zijn: Seizoenspatronen; Vraagfluctuaties; Mogelijkheden van de gebruikte software; Aantal afnemers; Klantgestuurd; Verpakkingseenheid. Basis voor keuze voorraadmodel per artikelgroep met name afzethoeveelheid afzethoeveelheid 71% kost/verkoopprijs 26% fase in product-levenscyclus 19% Bepaald door 6% Anders 29% 0% 20% 40% 60% 80% Aantal respondenten (meerdere antwoorden mogelijk) 3.2.3 Voorraadparameters De optimale instelling van voorraadparameters per SKU (bijv. minimale bestelhoeveelheid, veiligheidsvoorraadniveau, op welk voorraadniveau bestellen, levertijd, verwachte vraag en gewenste servicegraad.) veranderen continu en worden idealiter dan ook continu herzien. Het continu goed instellen van de voorraadparameters zorgt ervoor dat de voorraadhoogtes ook steeds goed worden ingesteld en teveel of te weinig voorraad wordt voorkomen. De herzieningsfrequentie van voorraadparameters varieert ook per product. Bijvoorbeeld, de voorraadparameters worden vaker herzien in geval van snellopers, bij marktintroducties of specifieke marktontwikkelingen. Hoe vaak de parameters worden herzien varieert per respondent van dagelijks tot meerjaarlijks of nooit. Opmerkelijk is dat het grootste gedeelte (42 procent) van de respondenten jaarlijks of minder vaak de voorraadparameters herziet. Een continu herziening (wekelijks of vaker) van de parameters wordt bij 19 procent van de respondenten toegepast (Mastering of Excellence). 17