Invoeringsproces van resultaatgerichte functiebeschrijvingen

Invoeringsproces van resultaatgerichte functiebeschrijvingen

Inhoudsopgave 1 Ontwikkelen van een organisatiestructuur...3 1.1 Uitgangspositie verduidelijken en benoemen van de missie...3 1.2 Benoemen van de kernkwaliteiten van de organisatie...4 1.3 Hoofdstructuur bepalen...7 1.4 Substructuur bepalen...8 1.5 Regelsystemen...8 1.6 Functies...10 1.7 Medewerkers...11 2

1 Ontwikkelen van een organisatiestructuur Bij het structureren van een organisatie worden verschillende stappen doorlopen. In de volgende paragrafen worden deze stappen kort beschreven. Deze beschrijving geeft een algemene indruk van structureringsproblematiek en beperkt zich tot de resultaatgerichte benadering. De stappen zijn: 1. uitgangspositie verduidelijken en benoemen van de missie; 2. benoemen van kernkwaliteiten die bepalend zijn voor de externe betekenis; 3. hoofdstructuur bepalen, afgeleid van de kernkwaliteiten; 4. substructuur groeperen rond kernkwaliteiten van de organisatieonderdelen; 5. regelsystemen toevoegen voor personeel, techniek, markt en geld; 6. functies resultaatgericht beschrijven en resultaatgerichte samenwerkingsverbanden aanbrengen; 7. medewerkers op functies plaatsen en vervolgens ruimte laten voor het verder vormgeven aan de eigen (nieuwe) Onderstaand wordt beknopt aangegeven hoe de zeven stappen van resultaatgericht organiseren kunnen verlopen. 1.1 Uitgangspositie verduidelijken en benoemen van de missie In deze eerste stap wordt de positie van de organisatie verduidelijkt. In welke markt opereert de organisatie? Wat is de toegevoegde waarde voor klanten? Wie zijn de concurrenten? Deze oriëntatie is van doorslaggevend belang om een organisatie markt- en klantgericht te positioneren. Als hier binnen de organisatie verschillende opvattingen bestaan uit zich dat in onduidelijke besturing en besluitvorming met een sterk compromiskarakter. In organisaties met een onduidelijke positionering ontstaat vaak een vorm van "herengedrag" waar men elkaar in zijn waarde laat en vooral niet aanspreekt op verantwoordelijkheden. "Strategie spreek je niet uit. Dat zit in je hoofd." is hier een bekend gezegde. Wij maken ook graag nog een verwijzing naar recente opvattingen van Mintzberg, waar hij zijn oorspronkelijke visie op strategieontwikkeling afdoet als verstarrend. Wij vinden dat deze tendens niet betekent dat je niet duidelijk hoeft te zijn over wie je wilt zijn. Als ieder daar zijn eigen opvattingen over heeft dan kun je onvoldoende kracht ontwikkelen om echt onderscheidend en succesvol te zijn. 3

Vanuit de uitgangspositie kan worden aangegeven wat de organisatie wil betekenen voor haar klanten. Dit is de missie van de organisatie. Met het benoemen van een missie moet worden bereikt dat alle medewerkers van een organisatie over een gezamenlijk oriëntatiepunt beschikken. Dit lukt het beste als de missie buiten de organisatie ligt. Een missie zoals "Wij willen de meest gewilde leverancier van boeken zijn." voldoet hier niet aan, zo een missie geeft aan wie je wilt zijn en niet wat je wilt betekenen. Met "wij zorgen voor meer leesplezier" geef je wel een externe oriëntatie. 1.2 Benoemen van de kernkwaliteiten van de organisatie De organisatiestructuur kan het beste worden afgeleid van de externe betekenis van de organisatie. Je kunt dit ook "marktgericht organiseren" noemen. De hier bedoelde externe betekenis wordt uitgedrukt in een missie met kernkwaliteiten. Een organisatie heeft een specifiek bestaansrecht (een missie) en heeft de kwaliteit om schaarse producten en/of diensten voort te brengen (de kernkwaliteiten). Het begrip kernkwaliteit geeft aan dat het gaat om iets dat je graag wilt hebben, maar dat moeilijk te verkrijgen is. Als je een bepaalde kwaliteit verkrijgt, die moeilijk te realiseren is (en daardoor schaars), dan onderscheid je je van anderen. Kernkwaliteiten geven concurrentievoordeel in de markt. Elke organisatie heeft een bestaansreden en daarmee dus ook kernkwaliteiten. Door deze te benoemen wordt richting gegeven aan ondernemerschap en wordt de binding tussen medewerkers en de betekenis van de organisatie in de markt versterkt. Voor het benoemen van kernkwaliteiten moet een organisatie eerst bepalen wat de succesfactoren zijn in de markt. Dit kan met behulp van het model voor concurrentieanalyse van M.E. Porter (Porter - Competitive strategy). Dit model gaat ervan uit dat de concurrentiepositie van een onderneming te besturen is door invloed uit te oefenen op vier externe invloeden: 'klanten', 'toeleveranciers', 'substituten' en 'nieuwe toetreders'. Invloed van substituten Invloed van leveranciers Concurrentiepositie van een organisatie Invloed van klanten Invloed van nieuwe toetreders Model voor concurrentieanalyse van M.E. Porter, werkmodel voor het afleiden van kernkwaliteiten. 4

Klanten hebben meer of minder macht, afhankelijk van de verhouding tussen vraag en aanbod en het aantal aanbieders. De macht van leveranciers hangt af van de schaarste van producten, grondstoffen en technologie en de mate waarin sprake is van vrije concurrentie. De macht van substituten (alternatieve oplossingen voor jouw producten) hangt af van technologische ontwikkelingen en de mate waarin onderzoek en productontwikkeling innovaties voortbrengt. De macht van nieuwe toetreders wordt sterk bepaald door de barrières (kwaliteitsstandaarden, financieringsmogelijkheden, overheidsbeperkingen, kartels) om als nieuwe aanbieder toe te treden. Alle concurrenten die met jou in dezelfde markt opereren hebben te maken met dezelfde invloeden. Je kunt de concurrentiekracht van jouw organisatie versterken door specifieke kwaliteiten te ontwikkelen waarmee op de externe invloeden kan worden ingespeeld. Analyse van de externe invloeden belicht de sterke en zwakke punten van een organisatie, de huidige marktpositie, de bedreigingen, de mogelijkheden en de gebieden waar strategische verandering het meest oplevert. Besturen betekent prioriteiten stellen. Door het selecteren van de meest doorslaggevende factoren voor succes, wordt besturing effectief. Zo kan geconcentreerd aandacht worden gegeven aan wezenlijke veranderingen. De praktijk wijst uit dat de minder van belang zijnde aspecten automatisch worden meegenomen in de stijl waarin de hoofdzaken worden bestuurd. Door het benoemen van kernwaarden die zijn afgeleid van de succesfactoren kan de identiteit van het bedrijf worden gericht op concurrentiekracht. Zo ontstaat een identiteit waarbij kernkwaliteiten in direct verband staan met succesvol ondernemen. De kernkwaliteiten kunnen in de vorm van bedrijfswaarden concreet worden geïntegreerd in de managementstijl en personeelsinstrumenten van de organisatie. Het bovenstaande figuur geeft een beeld van ondernemingen die in onderlinge concurrentie vier externe invloeden bespelen. De concurrentiepositie van elke onderneming wordt bepaald door de mate waarin de eigen invloed succesvol is. Voorbeeld van de kernkwaliteiten van de uitgeverij Marije, Boudewijn, Bob, Wim, Anja en Margriet hebben een bijeenkomst om over de strategie en de belangrijkste kwaliteiten van de uitgeverij te praten. Zij hebben de missie die ze als uitgever van kinderboeken willen realiseren duidelijk voor ogen, namelijk 'het bevorderen van het leesplezier van kinderen'. Ze willen niet zomaar kinderboeken uitgeven; ze willen echt leesplezier aan kinderen bieden. Om nu echt helder te krijgen waar ze dan goed in moeten zijn als bedrijf, gebruiken ze het Porter-model voor concurrentieanalyse. Om er achter te komen wat de succesfactoren in de markt zijn van uitgeverij 'Leesplezier', moet eerst bepaald worden wat de markt is waarin de uitgeverij zich bevindt. Gedrieën zijn ze het er over eens dat ze zich heel duidelijk bevinden in de markt voor kinderboeken en dat er veel concurrentie is. Vervolgens gaan ze kijken waar ze zelf beter in kunnen en willen zijn dan hun concurrenten op de vier krachten die het Porter-model noemt. 5

Bij de markt voor kinderboeken is het de vraag wie de klant is, de kinderen of de ouders. Voor de positionering van de uigeverij kiezen zij voor de optie dat kinderen en ouders ook als één klantengroep is te zien. Kinderen beleven plezier en ouders beslissen over de aankoop. Door de kinderen via de ouders aan te spreken moet het mogelijk zijn een specifieke klantbenadering te ontwikkelen. Zo weten ze uit een marktonderzoek dat kinderen in de lefftijdgroep vanaf ongeveer 8 jaar hun eigen voorkeur ontwikkelen en ook aandringen op aankoop. Ze weten ook dat bijna niemand weet door welke uitgever een boek is uitgegeven, dat ze lezen. Wel onthouden ze heel goed welke boeken ze leuk vonden. Geen van de kinderen heeft het idee dat ze invloed hebben op welke boeken een uitgever in de markt zet. Marije en haar managers vinden dat dat geen goede zaak is. Ze willen zich als bedrijf gaan onderscheiden in de communicatie over leesplezier. Hier is veel te verbeteren in de markt en duidelijk een concurrentievoordeel te behalen. Kijkend naar de leveranciers, de auteurs van boeken, hebben ze tot nu toe het accent gelegd op redelijk bekende, wat meer traditionele schrijvers die opvoedkundige boeken schrijven. De uitgeverij heeft vrij weinig invloed gehad op wat auteurs schrijven; ze bemoeien zich over het algemeen alleen met de opbouw en didactiek in boeken. Boudewijn heeft uitgezocht dat hun concurrenten dat ook doen en geeft aan dat ze een duidelijk concurrentievoordeel kunnen behalen als ze auteurs meer inspireren om verrassend te schrijven. Lettend op de alternatieve oplossingen voor vermaak van kinderen, vinden zij dat de televisie en computerspelletjes toch de sterkste alternatieven zijn voor het boek. Wat ze heel duidelijk willen is, lezen aantrekkelijker maken dan tv en computerspelletjes. Ze zullen dus goed moeten zijn in het aantrekkelijk maken van lezen, niet alleen via inhoud maar ook via vorm. Tot slot kijken ze samen naar de toetredingsbarrières in de markt. De grootste barrières voor nieuwe bedrijven zijn de naamsbekendheid en het relatienetwerk van uitgevers. De uitgeverij is simpel gezegd met name een bemiddelaar tussen auteur en lezer. Om deze toetredingsbarrieres te versterken wil Bob dat ze een heel eigen stijl in de markt hebben die bekend is en gewaardeerd wordt. Met een duidelijke eigen stijl kunnen ze hun naamsbekendheid en relatienetwerk versterken. Na de heftige discussies zijn Marije en haar managers erg tevreden over de uiteindelijke uitkomst. Ze hebben een duidelijke missie en zijn het eens over de vier belangrijkste succesfactoren in de markt. Ze verwachten een omvangrijke en blijvende omzetgroei te kunnen bereiken door uit te blinken in: - het communiceren over leesplezier met kinderen; - het inspireren van auteurs om verrassend te schrijven; - het aantrekkelijk maken van lezen ten opzichte van tv en computerspelletjes; - het hebben en uitdragen van een eigen stijl. 6

Om richting te geven aan deze succesfactoren hebben ze de vertaling gemaakt naar vier kernkwaliteiten die ze als uitgeverij in huis moeten hebben. Deze hebben ze zo geformuleerd dat iedere medewerker in het bedrijf ze herkend en er binding mee kan krijgen. Binnen het hele bedrijf wordt gecommuniceerd wat de missie en kernkwaliteiten zijn. Na een tijdje weet iedere medewerker precies te vertellen wat de uitgeverij wil en waar ze goed in zijn. Uitgeverij 'Leesplezier' wil het leesplezier van kinderen bevorderen. Daarom zijn we goed in: 1. communicatie van zinvol plezier; 2. verrassende producten; 3. aantrekkelijke vormgeving; 4. eigen identiteit. 1.3 Hoofdstructuur bepalen Voortgaand op de positionering, de missie en de kernkwaliteiten kan de hoofdstructuur worden gekozen. Deze kan het beste worden gebaseerd op marktgerichte succesfactoren. Concreet betekent dit dat als een organisatie innovatiekracht moet hebben om te kunnen overleven, dat er dan ook een organisatie-eenheid voor innovatie moet zijn. De resultaatgerichte modelorganisatie bestaat uit organisatie-eenheden per kernkwaliteit, aangevuld met eenheden die de algemene bedrijfsvoering waarborgen. Zo bereik je dat de bedrijfsbesturing op die hoofdlijnen kan plaatsvinden die van direct belang zijn voor de externe prestaties van de organisatie. Compromissen tussen de kernkwaliteiten zijn dan ook een directieaangelegenheid. Strategische items komen hierdoor altijd op directieniveau aan de orde. Dit model is zowel bruikbaar voor kleinschalige organisaties als grote concerns. Immers ondernemers, directeuren en bestuurders willen allemaal sturen op de zaken die belangrijk zijn voor de marktpositie en de waarde van een organisatie. Voorbeeld van de hoofdstructuur van de uitgeverij. Marije zet de missie en kernkwaliteiten om in drie marktgerichte bedrijfseenheden en twee ondersteunende bedrijfseenheden, te weten: Verkoop (Bob) zorgt voor omzet door "communicatie van zinvol plezier"; Redactie (Boudewijn) zorgt voor verhalen als "verrassende producten"; Productie (Margriet) zorgt voor boeken met een "aantrekkelijke vormgeving"; Personeelszaken (Anja) zorgt voor de kwaliteit van medewerker die de sociale identiteit versterken. Financiën (Wim) zorgt voor de kwaliteit van de bedrijfsvoering zodat ook de zakelijke identiteit wordt versterkt. 7

Zelf ziet zij de bedrijfsmissie als haar opdracht en verwacht met de toekenning van verantwoordelijkheden naar de vijf bedrijfseenheden, effectief te kunnen gaan werken aan de toekomst van de uitgeverij. 1.4 Substructuur bepalen Als de hoofdstructuur in de vorm van bedrijfseenheden is gekozen, dan heeft elke bedrijfseenheid weer een eigen missie met kernkwaliteiten. De missie van het bedrijfsonderdeel is gelijk aan de toegewezen kernkwaliteit. Als je bijvoorbeeld vanuit de kernkwaliteit "innoverende oplossingen" een bedrijfseenheid "innovatie" hebt gevormd, dan is de missie van die bedrijfseenheid "innoverende oplossingen". Vanuit deze missie kan de bedrijfseenheid een eigen analyse maken van succesfactoren om zo te komen tot een selectie van eigen kernkwaliteiten. Bijvoorbeeld "maakbare oplossingen", "samenwerkingsvoordelen met productieafdelingen", "technologische kennis" en "winstgevende oplossingen". Het proces waarmee de hoofdstructuur is bepaald kan ook worden doorlopen voor de substructuur. Doorgaand op eerder genoemd voorbeeld kunnen de kernkwaliteiten als volgt worden omgezet in afdelingen van de bedrijfseenheid: - kernkwaliteit "maakbare oplossingen": afdeling "productiemethoden" - kernkwaliteit "samenwerkingsvoordelen": afdeling "onderzoeksprojecten" - kernkwaliteit "technologische kennis": afdeling "kenniscentrum" - kernkwaliteit "winstgevende producten": afdeling "productstrategie" Het aantal eenheden hangt natuurlijk ook af van andere factoren. Hier kunnen dezelfde factoren worden gebruikt als voor functievorming. Zie hoofdstuk 5.3.2. Belangrijk aandachtspunt bij de substructuur is de mate waarin regelsystemen (staven) zelf moeten worden uitgevoerd of kunnen worden uitbesteed aan een bedrijfseenheid van de hoofdstructuur. De salarisadministratie kan bijvoorbeeld vaak veel goedkoper en met meer kwaliteit werken vanuit een centrale eenheid. Elke ondersteunende activiteit die niet van direct belang is voor de kernkwaliteiten van de bedrijfseenheid, kan in principe worden uitbesteed aan een interne centrale eenheid of een externe leverancier. Bij resultaatgericht organiseren hanteren wij duidelijk het principe van "schoenmaker blijf bij je leest". Dit principe geldt overigens ook voor de hoofdstructuur van een organisatie. 1.5 Regelsystemen Om een organisatie in de basis goed te laten functioneren is een aantal regelsystemen nodig. De meest voorkomende regelsystemen richten zich op: personeel, kwaliteit, financiën, productie, techniek en markt. Afhankelijk van de omvang van een organisatie, zijn deze gebieden toegewezen aan afzonderlijke bedrijfseenheden. In het groeipad van organisaties ontstaat als eerste een afdeling 8

financiën, vervolgens de afdeling personeelszaken, en kwaliteitsbureaus voor productiekwaliteit en kennisborging. In grotere organisatie ontstaan eenheden voor marketing, onderzoek en ontwikkeling als de markt daar om vraagt. De manier waarop regelsystemen worden ingericht en gehanteerd hangt ook sterk samen met het karakter en de ontwikkelingsfase van een organisatie. Jan Heijnsdijk (2000) hanteert zes ideaaltypen die verschillende eisen stellen aan de besturing van een organisatie, te weten: de missionaire, de entrepreneurs-, de divisie-, de bureaucratische, de professionele en de coalitieorganisatie. Hoewel de aandacht voor besturing zal verschillen heeft elke organisatie enige besturing nodig op: - de Personele functie, - de Productie en logistieke functie, - de Financiële functie, - de Commerciële functie en de - de Organisatie en informatiefunctie. Bij het inrichten van deze besturingsgebieden is het van belang dat er geen onnodige overhead ontstaat. Het ook zeker is niet zo dat er voor elk gebied een aparte afdeling of specilist nodig is. De gebieden kunnen worden geconcentreerd of in portefeuille worden gehouden van leiding van de organisatie. Immers alle bestuurlijke aandachtsgebieden betreffen de verantwoordelijkheid van de leiding van de organisatie, te weten: - De personele functie regelt succesvolle personeelscapaciteit; - Productie en logistiek regelt concurrerende grondstoffen en productiemiddelen; - De financiële functie regelt winstgevendheid. - De commerciële functie regelt duurzame omzet. - De organisatie en informatiefunctie regelt concurrerende bedrijfskosten. Deze bestuurlijke doelen moeten goed in het oog worden gehouden bij vragen over stafcapaciteit en het opleggen van regels en structuur. Het vraagstuk van besturingsaandacht bij concernvorming wordt ook helder gepositioneerd door Hans Wijers. Hij stelt dat centrale bemoeienis alleen gewenst is als de decentrale eenheid daar zelf bedrijfsvoordeel van heeft. Regels, procedures en overlegsituaties die primair ten dienste staan van de centrale organisatie moeten sterk worden vermeden. Besturing kan effectief en slank blijven door je steeds af te vragen of de bestuurlijke procedures en systemen het externe succes van de organisatie versterken. Helaas moeten er ook altijd ook zaken worden bestuurd en geregeld die niet direct met extern succes hebben te maken. Opgelegde procedures en regelgeving komen vanuit de overheid en verenigingen van werkgevers en werknemers. Ook voor deze situaties kan een organisatie slank en effectief optreden. Je kunt bijvoorbeeld de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) zien als een opgelegde ballast en daar de nodige voorzieningen voor treffen. Je kunt de WOR ook zien 9

als een extra hulpmiddel om de organisatie succesvol te maken. Deze laatste benadering geeft veel meer ruimte om de nodige voorzieningen in de pas te laten lopen en op een resultaatgerichte manier met medezeggenschap om te gaan. Ditzelfde geldt voor de Arbeidsomstandigheden-wet (ARBO). Je kunt een apart circus opzetten met arbo jaarplannen en jaarverslagen. Je kunt de ARBO-verplichtingen ook volledig integreren in een resultaatgerichte aanpak van personeelsmanagement. Het sociaal jaarplan en het sociaal jaarverslag is dan meer een instrument om succesvol met medewerkers om te gaan dan om aan wettelijke verplichtingen te voldoen. Tot slot kunnen wij niet onbenoemd laten dat organisaties zich nogal eens verliezen in uitgebreide vormen van kwaliteitsmanagement. Deze systemen gaan snel een eigen leven leiden, met name als de lijnverantwoordelijkheid voor kwaliteit wordt overgenomen door een kwaliteitsmanager of kwaliteitsorgaan. De invoering van kwaliteitssystemen gaat vaak voorbij aan de gedachte dat als iemand niet levert wat is afgesproken dat diegene daar direct op moet worden aangesproken. En als klant onduidelijk is in het bestellen dat je als leverancier helderheid moet creëren voordat je gaat leveren. Grotere organisaties kiezen voor kwaliteitsystemen om dit primaire gedrag voor elkaar te krijgen. In onze praktijk zien wij dat die systemen niet leiden tot ander gedrag maar wel tot anonieme bureaucratie met rapportages die worden gemaakt om het systeem te dienen. Resultaatmanagement is een volwaardig alternatief voor de kwaliteitsbesturing. Sturing op resultaattransacties maakt het mogelijk om op een eenvoudige manier te toetsen of bestellingen helder zijn en of de opleveringen voldoen aan afgesproken verwachtingen. Medewerkers en managers kunnen dat zelf in de gaten houden en verbeteren zonder afzonderlijke besturingssystemen. 1.6 Functies Als je de hoofd- en substructuur hebt gekozen dan kan je de functiesoorten gaan kiezen. Ook hier is het van belang steeds te letten op de kernkwaliteiten van de organisatie. De specialisatie in functies moet immers versterkend werken voor de externe prestaties. In deze fase worden ook afwegingen gemaakt die invloed hebben op de arbeidskwaliteit, aantrekkelijkheid vanuit de arbeidsmarkt en loonkosten. Met het kiezen van functies krijgen individuele werksituaties een duidelijke focus in de vorm van een functiedoel. Een functiedoel geeft aan waarom een bepaalde functie nodig is. Door het resultaatgericht benoemen van functiedoelen onstaat snel een beeld van de zinnigheid van een functiestructuur. Nadat de functiestructuur op het niveau van functiedoelen in elkaar is gezet kan per functie worden aangegeven welke resultaattransacties er tussen de functies van belang zijn. Hieruit ontstaat per functie een lijst van producten (drie tot acht) die aan interne en/of externe klanten moeten worden geleverd. De functies met hun resultaattransacties vormen een netwerk van resultaatketens als basis voor organisatiebesturing. De resultaatketens geven een directe ingang voor resultaatgerichte "kwaliteitsbesturing". 10

De mate van specialisatie en gelaagdheid hangt sterk af van de omvang en de productdifferentiatie van de organisatie. Als er in een bakkerij alleen brood wordt gebakken, dan heb je maar één functie nodig. Als er alle soorten brood worden gebakken en ook alle banketbakkerproducten worden gemaakt dan kan er voor specialisten worden gekozen. Als je tien medewerkers nodig hebt, het maandloon van een broodbakker 2000 Euro bedraagt en het maandloon van een banketbakker 2500 Euro, dan is het niet handig om allemaal banketbakkers te nemen. Vanuit kostenoverwegingen ligt het meer voor de hand om te kiezen voor bijvoorbeeld twee banketbakkers en acht broodbakkers. Vanuit sociale overwegingen kan je bedenken dat de broodbakker ook wel banketbakker willen worden, en andersom. Je kunt hier mogelijkheden voor creëren door nog een derde specialist als "all rounder" in de organisatie op te nemen. 1.7 Medewerkers Functies zijn in de praktijk alleen resultaatgericht als de medewerker ook de ruimte heeft om eigen problemen op te lossen en daardoor verbinding te krijgen met zijn of haar resultaten. Als een medewerker een functie gaat vervullen waar niets meer te ontdekken valt, dan zal de aandacht meer naar de omgeving gaan dan naar de eigen functieresultaten. Ruimte voor medewerkers is dan ook een voorwaarde voor de continuïteit van een resultaatgerichte organisatie. Deze stap is alleen haalbaar als het ontwikkelingsproces individueel herkenbaar is verlopen en medewerkers invloed hebben kunnen uitoefenen op hun eigen functie 11