Hoofdstuk in boek Praktijkvoering beleid en beheer in de huisartsenpraktijk 2011 Pieter Ramler en Wout Raadgers Ondernemen Inleiding De huisartsenzorg in Nederland kan op veel waardering rekenen, niet alleen afkomstig van de patiënten maar ook van de politiek: de huisarts wordt gezien als de belangrijkste spil in het organiseren en coördineren van de eerstelijns gezondheidszorg in Nederland. Deze positie hebben de huisartsen in de afgelopen jaren verworven door zich voortdurend te vernieuwen, zowel vakinhoudelijk maar ook organisatorisch. De solopraktijk van de huisarts (vaak gevestigd aan huis en met de echtgenote als assistente) is een zeldzaamheid geworden en de meeste huisartsen zijn tegenwoordig georganiseerd in een HOED of een gezondheidscentrum waarbinnen met andere zorgdisciplines wordt samengewerkt. De huisartsen worden bij de dagelijkse praktijkvoering behalve door doktersassistenten ondersteund door praktijkverpleegkundigen, praktijkondersteuners, en soms praktijkmanagers. Ook op regioniveau werkt de huisarts steeds meer samen en veel huisartsen zijn aangesloten bij coöperaties om de integrale bekostiging van de chronische zorg vorm te geven. Kortom, de huisarts heeft niet stilgestaan en, zoals het een goede ondernemer betaamt, de nodige initiatieven genomen om de zorg te kunnen blijven continueren. Toch heeft het begrip ondernemen voor veel huisartsen nog een negatieve connotatie. Ondernemen wordt vooral gezien als iets voor commerciële gelukzoekers die een product op de markt brengen om daar veel geld aan te verdienen. Die vorm van ondernemen staat ver af van de belevingswereld van veel huisartsen. De zorg aan de patiënt is nu eenmaal geen commercieel product en de gezondheidszorg is geen markt van loven en bieden om de laagst mogelijke prijs te verkrijgen. Verwar ondernemen niet met rijk worden. Ondernemen is veel meer het onder invloed van allerlei externe ontwikkelingen nemen van de benodigde maatregelen om te kunnen blijven doen waar je in gelooft: kwalitatief hoogwaardige zorg leveren aan je patiënten. Daar gaat dit hoofdstuk over: hoe kan de huisarts de vele ontwikkelingen die op de praktijk afkomen in goede banen leiden en de juiste prioriteiten stellen? Hoe kan de praktijk nog beter functioneren dan nu het geval is? Waarom ondernemen? De ontwikkelingen in de huisartsenzorg zijn divers en volgen elkaar de afgelopen jaren in hoog tempo op. Een aantal van die ontwikkelingen op een rij: - de invoering van de integrale bekostiging van de chronische ziekten. - taakherschikking en de daarmee gepaard gaande introductie van de nurse practitioners en praktijkondersteuners. - de invoering van de praktijkaccreditatie. - de opkomst van HOED en. - de intensivering van de samenwerking tussen de eerste -en tweedelijns zorg. - de zogenoemde anderhalve eerstelijnszorg. Het zijn ontwikkelingen die invloed uitoefenen op de huisartsenzorg in Nederland en de huisartsen dwingen om zich te bezinnen op hun rol en keuzes te maken. Positief gesteld kun 1
je stellen dat er mooie en interessante tijden aanbreken voor de huisartsen met volop kansen en nieuwe uitdagingen. Er is alle gelegenheid om nieuwe samenwerkingsverbanden op te zetten, aanvullende producten te leveren en de eerstelijns zorg op een (nog) hoger niveau te tillen. Maar ze brengen ook onzekerheid met zich mee. Misschien is de enige zekerheid dat aan de veranderingen voorlopig geen einde zal komen. Een aantal voorbeelden van vragen die op de huisarts afkomen: Hoe kunnen we op een goede manier invulling geven aan de organisatie van de integrale bekostiging en met wie werken we daarbij samen? Welke taken worden gedelegeerd aan anderen? Blijven we de managementtaken zelf uitvoeren of stellen we een praktijkmanager aan? Willen en kunnen we meegaan met de anderhalve eerstelijns zorg, bijvoorbeeld door het organiseren van spreekuren van medisch specialisten in de HOED? Of door het opzetten van een kleine operatiekamer? Werken we samen met een bestaand laboratorium of kiezen we ervoor om een eigen huisartsenlaboratorium op te zetten en onze labdiensten aan te bieden aan derden? Het verbeteren van diensten, het maken van keuzes en benutten van kansen vormen de kern van het ondernemen. Wat daarvoor nodig is zullen we in dit hoofdstuk verder behandelen. In het eerste gedeelte gaan we in op het belang van een duidelijke visie en een heldere analyse van de belangrijkste kansen en kwaliteiten die aanwezig zijn om de kansen te kunnen benutten. Vervolgens bespreken we hoe dat kan worden vertaald naar strategie, doelstellingen en concrete acties. Stappen ondernemingsplan In het onderstaande overzicht zijn schematisch de belangrijkste stappen weergegeven bij het opstellen van een ondernemingsplan. Het begint met het ontwikkelen van een visie, vervolgens het uitvoeren van een SWOT-analyse (SWOT is een Engelse afkorting voor Strengths (sterkten), Weaknesses (zwakten), Opportunities (kansen) & Threats (bedreigingen) en het vertalen naar de uiteindelijke strategie en doelstellingen. De verschillende stappen worden hier toegelicht. 2
ONTWIKKELEN VAN VISIE UITVOEREN SWOT - ANALYSE INTERNE ANALYSE EXTERNE ANALYSE BEPALEN STRATEGIE FORMULEREN DOELSTELLINGEN OPSTELLEN ACTIEPLAN 3
Belang van visie Ondernemen begint met duidelijk voor ogen te hebben wat de praktijk, ofwel de onderneming wil en vooral ook niet wil. Een onderneming zonder een duidelijke visie is niet goed in staat om keuzes te maken en dat leidt tot twee soorten praktijken: 1. Stuiterbal praktijken. Deze praktijken kenmerken zich door hun neiging op alle hypes en ontwikkelingen in te willen springen en daar soms ook direct mee aan de slag te gaan. Het enthousiasme is aanstekelijk maar ze lopen snel op tegen praktische hindernissen en grenzen. Het gevolg is dat de goede bedoelingen blijven steken, waarop de praktijk reageert met het maken van nieuwe plannen. 2. Paralyse praktijken. Door het ontbreken van een heldere visie blijven deze praktijken als het ware eeuwig op een T-splitsing staan. Ze kunnen maar niet besluiten om links- of rechtsaf te slaan. Ze maken alleen keuzes als ze niet anders meer kunnen meestal omdat de keuzes worden opgelegd. Bovenstaande praktijken zijn natuurlijk karikaturen maar ze tonen wel het belang aan van het beschikken over een heldere visie. Dat biedt de volgende voordelen: Beoordelen van kansen en funderen van beslissingen Doorlopend doen zich mogelijkheden voor die een maatschap moet wegen en een beslissing over moet nemen. Een duidelijke visie kan de huisartsen helpen bij de afweging en de uiteindelijke keuze voor of tegen. Voorbeelden: - Twee huisartsen werken al langere tijd samen en zijn onlangs benaderd door zes andere huisartsen om deel te nemen in een HOED. De bedoeling is dat de acht huisartsen in de HOED intensief gaan samenwerken en de assistenten voor alle huisartsen gaan werken. De twee huisartsen onderzoeken de voordelen van de samenwerking in de HOED en kiezen er uiteindelijk voor om niet deel te nemen. Ze zouden daarmee te ver af komen te staan van hun visie. Daarin hebben ze de herkenbaarheid van de praktijk, de korte lijnen met de assistentes en de informele sfeer opgenomen, en die zouden in de HOED verloren gaan. - De maatschap van vier huisartsen in Groeneveld heeft in haar visie staan dat de verhouding tussen werk en privé in redelijk evenwicht moet blijven. De beslissing over het aannemen van een nieuwe collega wordt makkelijker nu duidelijk is geworden dat de maten constant te lange dagen maken en er weinig zicht is op een teruglopende zorgvraag. Het evalueren van het zorgbeleid en de samenwerking Verlenen we nog de zorg die we met elkaar zijn overeengekomen? Leveren we nog datgene waar we voor staan en waarop we willen worden aangesproken? Werken we nog op de manier samen die we overeengekomen zijn? Een visie kan helpen bij het reflecteren op het gevoerde beleid en de onderlinge samenwerking. 4
Voorbeelden: - Een maatschap uit Schaardenburg heeft een duidelijke zorgvisie waarin hoge kwaliteit bovenaan staat. Door een aantal oorzaken beginnen de maten te merken dat ze niet meer kunnen voldoen aan de kwaliteitseisen die ze met elkaar zijn overeen gekomen. Er zullen maatregelen genomen moeten worden om hun kwaliteitsnormen te handhaven. - In de visie van de HOED uit Duindam is opgenomen dat werkplezier de motor is waar de samenwerking en organisatie van de HOED op moet draaien. De huisartsen stellen vast dat het werkplezier door de enorme werkdruk op de achtergrond dreigt te raken en besluiten werk te maken van taakdelegatie. - Een maatschap uit Petsch heeft in haar visie opgenomen dat openheid en het elkaar aanspreken belangrijke waarden zijn. Ze hebben dit nader uitgewerkt in een Professioneel Statuut. Als er irritaties en spanningen optreden, hanteren de maten het Statuut om die bespreekbaar te maken. Hoe formuleer je een visie? Onder een visie verstaan wij: Een beeld van datgene wat de maatschap nastreeft: wat zijn de ambities voor de komende jaren?. Het is een potentiële realiteit en per definitie toekomstgericht. De visie geeft weer waar de maatschap voor staat, op aangesproken wil worden en wat de maatschap onderscheidt van anderen. Eén van de moeilijkste dingen van een visie is het formuleren ervan: hoe krijgen we de uitgangspunten en toekomstwensen in één of enkele fraaie volzinnen op papier? Visioenen van thermoskannen met zwarte koffie, witte vellen papier, maten met een writer s block en een grote hoeveelheid proppen in de prullenbak doemen op. Een aantal belangrijke tips om dat te voorkomen: 1. Denk in eerste instantie vrij uit en leg elkaar niet direct beperkingen op door te vragen hoe het dan moet worden gerealiseerd. In de eerste fase gaat het nu juist om het enthousiasmeren van elkaar en denken in mogelijkheden in plaats van onmogelijkheden. 2. Accepteer dat een visie per definitie nog wat vaag en abstract is en maak duidelijk dat de uiteindelijke uitwerking van de visie later plaats vindt aan de hand van het formuleren van de doelstellingen. 3. Stel van tevoren een vragenlijst op waar de collega s alvast over kunnen nadenken. Voorbeelden van vragen: - Waar staan we voor als maatschap/praktijk? En waarom? Of, anders gezegd: wie zijn we en wat doen we? Waarop laten wij ons aanspreken? Welke zorg doen we wel en niet? En waarom? - Voor wie werken we en wat willen we betekenen voor diegenen? Bijvoorbeeld een hoog kwaliteitsniveau voor onze patiënten, maar ook ons ethisch gedrag. 5
- De onderlinge samenwerking: hoe willen we samenwerken binnen de praktijk? Waarom willen we dat (wat levert dat op)? - Wat zijn onze normen en waarden? Integriteit, professionaliteit, patiëntgerichtheid, prestatiegedrevenheid, innovativiteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid? - Met wie zien we in de toekomst een samenwerkingsrelatie en op welk gebied? Hoe ver reikt die samenwerking. Hoe ziet die er uit? En waarom? - De grootte en groei van de maatschap: wanneer nemen we personeel in loondienst of streven we juist naar toetreding van collega s tot de maatschap? En waarom? - Wat zijn onze ambities? Wat willen we graag bereiken in de toekomst? Waar willen we over één, tweeënhalf, vijf jaar staan? Wat willen we dan bereikt hebben? - Hoe ziet onze ideale maatschap er uit? 4. Bespreek de antwoorden. Stel de overeenkomsten en de verschillen vast. Start geen discussie, maar vraag bij de bespreking door naar het waarom van ieders wensen voor de toekomst. Arresteer de overeenkomsten en stel vast of er een modus is te bedenken voor de verschillen. Soms is het zaak om die even te laten rusten om er eerst individueel over na te denken, om er later weer in groepsverband op terug te komen. 5. Schrijf een eerste concept in de vorm van een voorlopige visie. Het gaat niet om een gelikte versie, maar om een opsomming van de relevante items waar iedereen het over eens is. Staan alle elementen die voor de maatschap van belang zijn er in? Ontbreekt er nog wat? 6. Het kan ook zijn dat onderlinge visieverschillen te groot zijn om tot beleidsontwikkeling te komen. Hoe pijnlijk ook - het is beter dat vooraf te onderkennen dan achteraf te moeten constateren. Verken met elkaar de consequenties van het niet opéén lijn zitten, en bedenk of een alternatieve samenwerkingsvorm mogelijk is. Kenmerken visie Een goed geformuleerde visie heeft een aantal kenmerken: - Realiseerbaar: geen luchtkastelen. - Authentiek: uw eigen ideeën en conclusies, geen geleend denken. - Inspirerend: heldere en duidelijke uitspraken. - Toekomstgericht: richtinggevend, vooruitkijkend. Voorbeeld visie huisartsenpraktijk De maatschap huisartsen levert binnen een eerstelijns gezondheidscentrum bereikbare, adequate en persoonlijke huisartsenzorg. Er wordt binnen het centrum intensief samengewerkt met andere zorgdisciplines zodat er direct kan worden doorverwezen. Binnen het centrum zijn de huisartsen leidend, coördineren zij de eerstelijns zorg en bewaken ze de kwaliteit. De huisartsen laten zich bij de uitvoering van hun zorgtaken optimaal ondersteunen door medisch (POH, assistenten) en niet medisch personeel (praktijkmanager, administratief medewerker). De huisartsen staan open voor nieuwe ontwikkelingen en willen een voortrekkersrol vervullen bij het opzetten van nieuwe zorginitiatieven. 6
Kretologie! Soms reageren mensen bij het lezen van een visie met opmerkingen als vaag en kretologie. Het klopt dat een visie wat vaag is dat is juist de bedoeling. De nadere uitwerking ervan vindt in het vervolg van het plan plaats. Een voorbeeld. In bovenstaande visie staat het begrip bereikbaarheid. Als de huisartsen in hun plan goed uitleggen wat ze onder bereikbare zorg verstaan en hoe ze die bereikbaarheid willen continueren of realiseren, is het begrip geconcretiseerd. Het uitvoeren van een SWOT-analyse Na het formuleren van een visie is een volgende stap bij het maken van een ondernemingsplan het verkennen van de ontwikkelingen in de omgeving van de praktijk en het analyseren over welke kwaliteiten de maatschap c.q. onderneming al beschikt om kansen te kunnen benutten en bedreigingen af te weren, en wat de verbeterpunten zijn. Dat gebeurt aan de hand van een zogenoemde SWOT-analyse (SWOT is een Engelse afkorting voor Strengths (sterkten), Weaknesses (zwakten), Opportunities (kansen) & Threats (bedreigingen). Deze valt uiteen in een externe en een interne analyse. Externe analyse Er zijn in de omgeving van de praktijk vele van die belanghebbenden actief. De praktijk wordt door al deze belanghebbenden op de één of andere manier beïnvloed, wat de nodige kansen, maar ook onzekerheden met zich meebrengt. Denk aan: Ontwikkelingen in de directe omgeving van de praktijk. Bijvoorbeeld de relevante ontwikkelingen in en rond het ziekenhuis (oprichting van een ZBC in de regio, beleid van het ziekenhuis); de komst van nieuwe zorginstellingen (de oprichting van een groot eerstelijns gezondheidscentrum); ontwikkelingen zoals fusies. De rol van de zorgverzekeraars: hun regiobeleid, de kwaliteitseisen, de contractering. De politiek: de belangrijkste ontwikkelingen die direct of in direct van invloed zijn op de praktijk, bijvoorbeeld de marktwerking, de invoering van de functionele bekostiging chronische ziekten, de gevolgen van de gewijzigde financieringssystematiek (DBC s). De ontwikkelingen bij de lokale (gemeente) overheid. Patiënten: toenemende mondigheid; mobiliteit; vergrijzing; veranderende zorgvraag; ontwikkelingen op economisch gebied. Ontwikkelingen op medisch-technologisch gebied (wetenschappelijke ontwikkelingen, automatisering). Selecteer de ontwikkelingen waar u eventueel wat mee zou willen of moeten en verdeel ze vervolgens in: Kansen (O): ontwikkelingen die door u als positief worden beschouwd en voor de praktijk kansen kunnen opleveren waanneer u er op de juiste wijze op inspeelt. Bedreigingen (T): ontwikkelingen die door u als ongunstig worden beschouwd en voor de praktijk bedreigend kunnen zijn als u niet op de juiste wijze op deze ontwikkeling inspeelt. 7
Wat een kans of een bedreiging is, is niet altijd vooraf te zeggen. Het hangt af van de visie, en van allerlei mogelijkheden en onmogelijkheden. Gebrek aan informatie over de betreffende ontwikkeling is wellicht de belangrijkste factor. De eerste opdracht is dan ook vaak: zorg ervoor dat er meer duidelijkheid komt over de betreffende externe ontwikkeling. Interne analyse De interne analyse heeft betrekking op de aanwezige kwaliteiten binnen de praktijk en de verbeterpunten. De sterktes of strenghts (S) brengen de interne sterke punten van de praktijk in beeld, die de mogelijkheid scheppen om voordelig om te gaan met veranderingen in de omgeving. De zwaktes of weaknesses (W) halen de zwakke en de te verbeteren punten van de praktijk naar voren. Die blokkeren het benutten van kansen in de omgeving. Hoe doet u dat: Een simpele maar effectieve manier is om twee lege vellen papier op te hangen; boven de een komt sterktes te staan, boven de andere zwaktes. De huisartsen bereiden zich op deze opdracht voor en schrijven onder de plus de positieve kenmerken van de praktijk en onder de min de verbeterpunten. Als alle punten zijn verzameld, licht ieder aan de collega s zijn punten toe. Het is belangrijk om elkaar in deze fase niet te bekritiseren, maar om ieders opmerkingen juist helder te krijgen. Werk eerst de pluspunten af en daarna de minpunten. Zo ontstaat een globaal beeld van hoe de maten de maatschap beleven. Uiteraard kan deze exercitie ook met de medewerkers worden uitgevoerd. Denk wat betreft de interne analyse bijvoorbeeld aan: De specifieke capaciteiten (subspecialismen) en interesses van de huisartsen. De specifieke capaciteiten (subspecialismen) en interesses van het personeel. De organisatie van de praktijk: de onderlinge taakverdeling (patiëntgebonden en niet-patiëntgebonden) en mandatering tussen de huisartsen; delegatie van taken naar het personeel; de manier waarop de logistiek georganiseerd is; idem de administratie. De onderlinge afstemming binnen de praktijk. Het doel daarvan, de frequentie, werkwijze, verslaglegging, terugkoppeling en rapportage. Denk aan bijvoorbeeld: Overleg tussen de huisartsen, zowel medisch-inhoudelijk als organisatorisch overleg Overleg tussen huisartsen en het ondersteunend personeel Overleg tussen de medewerkers onderling Kwaliteitsprojecten: wat heeft de praktijk aan projecten gerealiseerd? Beschrijf de redenen om met het project te starten, de inhoud, het verloop en de kwaliteitswinst van de projecten. Bijvoorbeeld de introductie van nieuw diagnostisch beleid; de introductie van een extra kwaliteitscontrole, een verbeteringsproject op het gebied van de verslaglegging. Maar ook projecten op gebied van de communicatie met de patiënt of de PR van de praktijk. 8
De praktijk als opleidingsplaats voor praktijkverpleegkundigen en haio s: hoe is het opleidingsbeleid vormgegeven? De eigen deskundigheidsbevordering: hoe houdt de praktijk de eigen kennis en vaardigheden up-to-date, zowel de huisartsen als personeel?. Denk bijvoorbeeld aan de updates van protocollen, standaarden en andere richtlijnen, regels en voorschriften. Maar ook de eigen nascholing, geaccrediteerd of niet. De patiëntgerichtheid: hoe zorgt de praktijk voor een zo patiëntvriendelijk mogelijke, maar ook efficiënte benadering van de patiënt? De infrastructuur: de IT (informatietechnologie): ontwikkelingen t.a.v. gebruik van de (nieuwe) soft- en hardware: nieuwe apparatuur. Bepalen strategie Na het formuleren van de visie en de SWOT-analyse, wordt de strategie uitgezet: waar liggen de kansen, welke gaan we benutten, waar gaan we uitbreiden of juist afbouwen? Een hulpmiddel daarbij is het onderstaande model. Bestaande doelgroep Bestaand aanbod - Houden zo - Gedeeltelijk stoppen - Uitbreiding Nieuw aanbod Ontwikkeling nieuw aanbod voor bestaande doelgroep Nieuwe doelgroep Benaderen nieuwe doelgroep Ontwikkeling nieuw aanbod voor nieuwe doelgroep De praktijk kan met behulp van het model kiezen voor een defensieve of een meer offensieve strategie: Defensieve strategie Afbouwen Binnen de bestaande doelgroep wordt gekozen om bepaalde zorgproducten niet langer aan te gaan bieden en op termijn af te schaffen. Dat kan om meerdere redenen zijn. Bijvoorbeeld omdat de huisartsen vinden dat het niet langer in de huisartsenpraktijk thuis hoort, het niet of nauwelijks bijdraagt aan verbetering van de kwaliteit of het financieel te weinig rendement oplevert. Een voorbeeld is een huisartsenpraktijk die een aantal jaren geleden is begonnen met het opzetten van een avondspreekuur. Er leek toen behoefte aan te zijn, maar nu er enige tijd 9
ervaring mee is opgedaan blijkt dat er niet veel mensen gebruik van maken en de kosten relatief hoog zijn. De praktijk besluit om het af te bouwen. Consolideren Met elkaar is vastgesteld dat er veel zaken goed verlopen en de praktijk op orde is. Er bestaat geen urgentie, ook niet ingegeven door externe ontwikkelingen, om veranderingen door te voeren of innovaties aan te gaan. Offensieve strategie Uitbreiden Er is een aantal producten dat kan worden uitgebreid omdat het bijdraagt tot een betere zorg en tevreden patiënten. Deze uitbreiding kan plaats vinden binnen de bestaande doelgroep maar ook voor een nieuwe doelgroep. Voorbeeld is een praktijk die begonnen is met het opzetten van spreekuren voor internisten binnen de praktijk. Deze spreekuren zijn vooral bedoeld voor de doelgroep diabetici. De huisartsen hebben vastgesteld dat het de kwaliteit van de zorg ten goede komt en de patiënten zeer te spreken zijn over deze service. Er wordt besloten om meerdere specialisten te gaan benaderen om spreekuur te gaan houden binnen de praktijk. Andere voorbeelden zijn het uitbreiden van het aantal spreekuren van ondersteunend personeel, en het opzetten van ruimere openingstijden. Innoveren De praktijk ziet nieuwe kansen en maakt er werk van om dat op te gaan zetten. Afhankelijk van het product kan dat binnen de bestaande doelgroep en/of een nieuwe doelgroep zijn. Voorbeeld is een praktijk die zich meer wil gaan richten op kleine chirurgische verrichtingen. De patiënten die door de huisartsen altijd werden doorverwezen naar het ziekenhuis kunnen in de praktijk worden geholpen. Ook kan er een nieuwe doelgroep worden aangeboord van patiënten die voorheen naar het ziekenhuis gingen voor ingrepen maar nu deze verrichtingen kunnen laten uitvoeren in de praktijk. Andere voorbeelden zijn het opzetten van een e-mail service die patiënten de mogelijkheid bieden om hun zorgvragen digitaal te stellen en het aanbieden van commerciële trainingen. Marktonderzoek en financiële onderbouwing Wanneer de huisartsen kiezen voor een offensieve strategie waarbij een compleet nieuw product in de markt wordt gezet, dan is het verstandig om vooraf een marktonderzoek te (laten) verrichten. Een dergelijk marktonderzoek bestaat uit een aantal elementen: Wie is precies onze doelgroep en in hoeverre bestaat er bij deze doelgroep behoefte aan het aan te bieden product? Aan welke kwaliteiten moet het product voldoen en kunnen wij dat met ons product bieden? 10
De bestaande concurrentie. Zijn er nog andere aanbieders op de markt en in hoeverre zijn wij positief onderscheidend (in prijs, kwaliteit, plaats) ten aanzien van deze aanbieders? Op welke wijze gaan we het product in de markt zetten (promotie) en welke middelen staan ons ter beschikking? Businesscase Wanneer er investeringen moeten worden gedaan om het product op de markt te zetten, dan is een financiële onderbouwing vereist. Ofwel: een businesscase. Deze onderbouwing brengt vooraf helder in kaart wat iets kost, op gaat leveren en wat de risico s zijn. Het vooraf maken van een businesscase (en het monitoren tijdens het proces) voorkomt dat projecten oeverloos voortslepen. Een heldere Businesscase stelt u in staat om resultaatgericht te werken, in plaats van sturen op het afmaken van iets dat niets toevoegt. Het bestaat in de eerste plaats uit een investeringsbegroting waarin de volgende elementen in zijn opgenomen: De verwachte omzet (aantallen * tarief) voor de komende jaren en de onderbouwing daarvan De kosten (inzet huisartsen, idem ondersteunend personeel, benodigde apparatuur en andere faciliteiten0 end e onderbouwing daarvan Een liquiditeitsprognose waarin op basis van de inkomsten en uitgaven voor een aantal jaren wordt aangegeven wat de verwachte begroting en uiteindelijk bedrijfsresultaat zal zijn Een inventarisatie van de risico s: wat zijn de gevolgen voor de praktijk als dit project niet slaagt? Veel projecten gaan mank aan een overschatting van de winstbijdrage, een onderschatting van de risico s en lang niet altijd is duidelijk of ze wel een bijdrage leveren aan de visie van de praktijk. Bij beleidsmatig werkende praktijken is de visie herkenbaar in de projecten die uitgevoerd worden. Formuleren doelstellingen Na het bepalen van de strategie moeten er doelstellingen worden geformuleerd. Doelstellingen kunnen niet vrijblijvend worden opgesteld. De doelstellingen moeten duidelijk, stimulerend en realistisch zijn. Ze geven richting aan de uitvoering van het uiteindelijke beleid. Afhankelijk van de gekozen strategie kunnen bijvoorbeeld de volgende doelstellingen worden geformuleerd: 11
1. Verbeteren van de praktijkorganisatie Starten met een avondspreekuur en het uitbreiden van de telefooncapaciteit. Vernieuwen van de verouderde automatisering. Maken van een taakinventarisatie in de praktijk, deze analyseren en het opstellen van een nieuwe taakverdeling. 2. Versterken ondersteuning Onderzoeken of extra praktijkondersteuning / secretaresse financieel mogelijk is Opstellen scholingsplan Starten met gestructureerd voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken 3. Onderlinge afstemming verbeteren Vergaderprotocol opstellen Werken met een vaste voorzitter Starten maandelijks eigen overleg assistentes 4. Opzetten e-mail service Vertaling naar acties: prioriteren Nu een visie is geformuleerd, een uitgebreide analyse is verricht en de belangrijkste strategieën en doelstellingen zijn bepaald, is het tijd om na te denken over de vraag hoe deze doelen worden bereikt. Dit is de vraag die betrekking heeft op de concrete acties die moeten gaan plaatsvinden. In een dergelijk actieplan staat: Wat er moet gebeuren (de actie waar het betrekking op heeft) Wie het gaat doen (de verantwoordelijke(n)) Wanneer de actie uitgevoerd gaat worden (tijdslimiet) Resultaat van de actie (wat moet het uiteindelijk concreet opleveren) Het verdient aanbeveling om in het ondernemingsplan onderscheid te maken tussen: Korte termijn doelstellingen (binnen 1 jaar te verwezenlijken) Middellange termijn doelstellingen (binnen een à twee jaar te verwezenlijken) Lange termijn doelstellingen (na twee jaar te verwezenlijken) De korte termijn doelstellingen vormen het jaarplan van de praktijk. Maak per doelstelling een kort plan van aanpak. Doe niet te moeilijk goed is goed genoeg. Het gaat erom, dat u aantoont dat uw doelstellingen heeft geoperationaliseerd. Een plan van aanpak bevat de stappen die u zet om de doelstelling te realiseren en de tijdslijn die u daarbij hanteert. Moet u voor alle doelstellingen een plan van aanpak maken? Nee. Stel prioriteiten. Een jaar vooruit kijken is al heel wat. Formuleer de plannen voor het komende jaar en geef aan dat u de andere doelstellingen later zult realiseren. Leg ook uit waarom. Zorg dat iedere taak een eigenaar kent. Dat is de collega die de kar trekt, wat niet betekent dat hij/zij alles zelf hoeft te doen. Een voorbeeld: 12
Plan van aanpak doelstelling B.1 Maken van een taakinventarisatie in de praktijk, deze analyseren en het (eventueel) opstellen van een nieuwe taakverdeling. Aanspreekpunt: Sonja Actie Wie Wanneer Resultaat Maken taakinventarisatie Sonja 12/05/11 Opsomming alle patiënt- en niet patiëntgebonden taken, voorleggen aan maatschap ter accordering. Maken taakprofielen plus voorstel mandatering Sonja 26/05/11 Korte profielen per taak, per mail aan maten gestuurd, ter voorbereiding overleg van de maatschap 09/03/11. Toewijzen taken plus mandatering Allen 16/06/11 Takenpakket verdeeld onder maten. Criteria: interesse, ambitie, talent. Mandatering bepaald. Rapportagelijnen vastgesteld. Uitvoeren eerste evaluatie taakverdeling Uitvoeren tweede evaluatie taakverdeling Sonja 17/09/09 Sonja 15/10/11 Schriftelijke enquête ingevuld retour bij Sonja. Criteria: hoeveelheid uren (belasting), plezier, voldoet aan profiel, rapportage en overleg. Evt. bijstelling. Bespreken in mtsch. overleg. Schriftelijke enquête ingevuld retour bij Sonja. Criteria: hoeveelheid uren (belasting), plezier, voldoet aan profiel, rapportage en overleg Evt. bijstelling. Bespreken in mtsch. overleg. Geef aan hoe u ervoor zorgt dat de doelen die u zich heeft gesteld ook gehaald zullen worden, en dat er tijdig actie ondernomen wordt. Geef ook de manier aan waarop u onderhoud pleegt op het plan. Bespreekt u de stand van zaken bijvoorbeeld regelmatig in het maatschapsoverleg Hoe wordt dat geagendeerd? Hoe wordt er gerapporteerd? Zijn er andere manieren om de voortgang te monitoren afgesproken? Zijn de items van het plan van aanpak concreet geformuleerd? Gelden specifieke concrete kwaliteitseisen? Vindt er schriftelijke verslaglegging plaats? Hoe zorgt u ervoor dat u de input voor het plan van het nieuwe jaar verzamelt? 13
Hoe gaat u om met nodige, nuttige of wenselijke aanpassingen? Jaarplan Het is verstandig het ondernemingsplan op te knippen in jaarplannen. Het jaarplan bevat de doelstellingen die de maatschap in een jaar wil realiseren. Dat dwingt de maatschap om prioriteiten te stellen en maakt het ondernemingsplan meer hanteerbaar. Het zorgt er ook voor dat een overzichtelijke evaluatie middels het jaarverslag mogelijk wordt. Jaarverslag In het jaarverslag kijkt u terug. U geeft een overzicht van wat er in het betreffende jaar is gebeurd, al dan niet met een financiële verantwoording (de jaarrekening). Als het goed is, hebben de resultaten (de gerealiseerde projecten) de praktijk geholpen om de visie dichterbij te brengen. Anders gezegd: de visie is herkenbaar in de projecten die uitgevoerd worden. Het zal niet lang duren of zorgverzekeraars eisen jaarplannen en jaarverslagen, maar ook voor een goede evaluatie van de eigen werkzaamheden is een jaarverslag onmisbaar. In een jaarverslag beoordeelt u of de gestelde doelen gehaald zijn. Er wordt bekeken wat voor verbetering vatbaar is en wat goed is gegaan. Verder worden de belangrijkste ontwikkelingen in het werk kort aangegeven en daarop vooruitlopend plannen gemaakt. Een jaarverslag is geen chronologische opsomming van uitgevoerde werkzaamheden, maar een inhoudelijk verhaal dat lijnen uit het verleden naar de toekomst duidelijk maakt, gebaseerd op cijfers en resultaten van het werk. 14