Hoera, het is weer maandag! Medewerkertevredenheid door interne communicatie Organisatie- en communicatieadviseur Pim Elfferich interviewde communicatiemensen bij de leukste werkgevers van Nederland, die een Medewerker Tevredenheids Award hebben gewonnen. Hij ontdekte bij deze organisaties een opvallende overeenkomst: ze hebben allemaal bijzonder veel aandacht voor de interne communicatie en gaan daar bewust, consequent en doordacht mee om. Deze samenhang tussen open interne communicatie en tevredenheid van medewerkers blijkt duidelijk uit de zeven bedrijfscases: SNS Bank, Univé, PCM Grafisch Bedrijf Amsterdam, Grolsch, Heembouw, Van Gansewinkel en De Nederlandsche Bank vertellen openhartig over de veranderingsprocessen in hun organisaties, en hoe ze de interne communicatie rond veranderingen met succes hebben aangepakt. Naast de cases beschrijft de auteur algemene principes rond medewerkertevredenheid en interne communicatie, en de synergetische mogelijkheden tussen human resource management (hrm) en interne communicatie. Hoera, het is weer maandag! Brengt lijnmanagers, communicatiespecialisten, hrm ers en organisatieadviseurs op ideeën voor de aanpak van de interne communicatie in hun eigen organisatie. Dat is ook precies de bedoeling. Hoera, het is weer maandag! bevat geen saaie leerstof, maar is geschreven om te inspireren en ideeën op te doen. 2
Copyright 2006/2012 Pim Elfferich Mits bronvermelding plaatsvindt mag vrijelijk uit deze uitgave worden overgenomen en vermenigvuldigd. Titelpagina: Tove Elfferich www.tonvoogtconsultancy.com 3
Hoera, het is weer maandag! Interne communicatie in Wonderland, een fragment: Ik ontken nooit iets met mijn handen. Maar dat bedoelde ik helemaal niet, begon Alice, maar de Zwarte Koningin viel haar ongeduldig in de rede. Dat vind ik juist zo lelijk van je! Je moest juist wel iets bedoelen! Wat denk je dat we hebben aan een kind zonder bedoeling? Zelfs een grap hoort nog een soort bedoeling te hebben en een kind is belangrijker dan een grap, hoop ik. Dat kun je niet ontkennen, al probeerde je het met allebei je handen. Ik ontken nooit iets met mijn handen! bracht Alice ertegen in. Dat beweert ook niemand, zei de Zwarte Koningin. Ik zei dat je het niet zou kunnen als je het probeerde. Ze is in een geestestoestand, zei de Witte Koningin, waarin ze tot elke prijs iets wil ontkennen alleen weet ze niet wat ze moet ontkennen. Een lastig en ondeugend karakter heeft ze, merkte de Zwarte Koningin op, en daarna heerste er een tijdlang een onbehaaglijke stilte. Uit: De avonturen van Alice in Wonderland, Lewis Carroll 4
Inhoud Inleiding 6 Deel 1 De lessenaar 1. De piramide van lekker werken... 8 2. Interne communicatie is hard werken. 15 2.1 Interne communicatie: de bezigheid.. 16 2.2 Vormen van informatievoorziening en interne communicatie. 20 2.3 Inrichting en sturing van de interne communicatie.. 23 2.4 Communicatiewetenschap en communicatiekunde: professie, vak en ambacht.. 27 2.5 Peter Drucker: Je kunt alleen communiceren in de taal van de ontvanger, onder zijn voorwaarden.. 28 3. Drie parallelle communicatietrajecten... 30 3.1 Van visie en missie tot kernwaarden.. 31 3.2 Van competentiemanagement tot loopbaanontwikkeling. 34 3.3 Medewerkertevredenheidsonderzoek. 36 4. Doorslaggevende factoren in medewerkertevredenheid 40 4.1 MTO, een specifiek instrument met bijzondere resultaten 43 4.2 Gebrek aan feedback en teveel zendergerichte communicatie 46 4.3 Hoe zijn de onderwerpenclusters in MTO globaal samengesteld?. 35 5. IC, HRM en Organisatieadvies: Vrienden voor het leven? 52 Deel 2 De werkelijkheid van alledag: bedrijfscases. 56 1. SNS Bank Zo kan het ook.. 57 2. Heembouw Aan alles gedacht.. 66 3. Bier op zijn Grolsch Een nieuwe blonde legende 73 4. Univé Verzekeringen Daar plukt ú de vruchten van!.. 81 5. PCM Grafisch Bedrijf Amsterdam MTO als strategische hefboom.. 89 6. Van Gansewinkel Afval. Altijd een oplossing.. 97 7. De Nederlandsche Bank De koers is bepaald, DNB blijft in beweging 105 Literatuur, websites. 113 Dankwoord.. 115 Noten 116 5
Inleiding Met onwillige honden is het slecht hazen vangen, zegt een Nederlandse volkswijsheid. Krijgsheren, slimme ondernemers en managers avant la lettre wisten dat al eeuwen geleden en handelden daar ook naar. Goed gevoede en gemotiveerde soldaten leveren beter strijd, tevreden personeel loopt een stapje harder en is minder snel ziek. Niets nieuws onder de zon. Pas de laatste jaren is die ervaring ook omgezet in wetenschap. Steeds meer bedrijven en organisaties maken systematisch werk van medewerkertevredenheid, motivatie en positieve arbeidsbeleving. Steeds meer adviesbureaus en gespecialiseerde onderzoeksbureaus bieden Medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO) 1 aan. MTO is in korte tijd uitgegroeid tot een volwassen en erkend sturingsmiddel voor gerichte en planmatige verbeteringen in organisaties. Het is tevens een uniek communicatiemiddel dat medewerkers in staat stelt dwars door de hiërarchie heen en anoniem hun mening te geven. Marktleider op het terrein van onderzoek naar de tevredenheid van medewerkers binnen bedrijven en instellingen is het in Amsterdam gevestigde Effectory. Het bureau is tevens initiatiefnemer van De Nationale Tevredenheidsindex 2 op internet, voor wie wil weten hoe de actuele arbeidssatisfactie in de Benelux ervoor staat. Verder reikt Effectory jaarlijks Tevredenheidsawards uit aan de leukste werkgevers van Nederland. De Tevredenheidsawards 2004 gingen onder andere naar de grote dienstverlener in afvalverwerking Van Gansewinkel, naar de kort tevoren drastisch afgeslankte en gereorganiseerde SNS Bank en naar de wendbare en zeer klantgerichte Heembouw Groep. Tijdens de uitreikingsbijeenkomst viel me op dat het woord tevredenheid in de presentaties, speeches en toelichtingen maar zijdelings een rol speelde. Het was een ander woord dat als een squashbal voortdurend door de zaal heen en weer kaatste: communicatie. De SNS Bank verklaarde het succes van de reorganisatie en de in de periode gestegen medewerkertevredenheid overwegend uit een vroegtijdig ingezet, consequent uitgevoerd open interne-communicatiebeleid. Bij Van Gansewinkel luidt het interne credo: Communicatie zorgt ervoor dat er iets gaat gebeuren. De Heembouw Groep steekt al jaren heel veel energie en originaliteit in de interne communicatie, vooral ook onder de groep uitvoerende ambachtslieden. Kortom, interne communicatie is een van de bepalende succesfactoren in medewerkertevredenheid. Daarover gaat Hoera, het is weer maandag! Als eerste geeft het een overzicht van recent onderzoek naar arbeidsbeleving en enige algemene principes rond medewerkertevredenheid, MTO en interne communicatie. Daarna komen enkele opvattingen over de synergetische mogelijkheden tussen human resource management (HRM), organisatieadvies en interne communicatie aan bod. Ten slotte laat het een zevental bedrijfscases zien waarin communicatie als actief bespeelde factor goed zichtbaar wordt, vaak in directe samenhang met HRM-inspanningen. 6
Dit boek is gemaakt voor zowel lijnmanagers als stafspecialisten. Het is vooral bedoeld om te inspireren, ideeën op te doen en eigen opvattingen te toetsen. Daarom zijn de bedrijfscases ook uit het leven gegrepen. De prijswinnende bedrijven leveren door hun onopgesmukte bijdragen geen mooi-weer-verhalen, maar een authentieke kijk op de achtergronden van hun interne zoektocht, soms zelfs worsteling, en op de gekozen oplossingen. Dat kon uitsluitend dankzij het vertrouwen, de openhartigheid en het enthousiasme van de mensen bij wie ik in de bedrijfskeuken mocht kijken en die me deelgenoot maakten van hun opvattingen en aanpak. Een andere partner die ik erkentelijk ben, is Effectory. Niet alleen om de nuttige adviezen, maar ook om de actieve bijdragen. Speciaal voor dit boek verrichtte Effectory vanuit zijn grote database een aantal analyses om de algemene factoren en de specifieke dimensie interne communicatie binnen medewerkertevredenheid scherp zichtbaar te krijgen. Het is goed mogelijk om Hoera, het is weer maandag! in de volgorde van de paginanummering te consumeren, maar dat is niet noodzakelijk. Er valt zelfs veel voor te zeggen om voortdurend te pendelen tussen de lessenaar (eerste deel) en de werkvloer (bedrijfscases, tweede deel) en op die manier al lezend zelf koppelingen te leggen tussen boekenwijsheid en de werkelijkheid van alledag. Pim Elfferich 7
Deel 1 De lessenaar 1 De piramide van lekker werken De wenkende nimf aan de horizon In de piramide van lekker werken staat interne communicatie bovenaan. Pas wanneer er in een organisatie verder niets meer te wensen over is, kan de ultieme verbeterstap worden gemaakt: het binnentreden van de volmaakte interne communicatie. In die utopische omgeving vindt de perfecte uitwisseling van voortdurend perfecte informatie plaats en wordt er eveneens ideaal samengewerkt. Bestuurders, management en medewerkers voelen elkaar haarscherp aan en handelen daar ultiem proactief en volautomatisch naar. Daar zijn geen taal en tekens meer voor nodig. Dat scheelt veel gepraat, bits en bytes, papier, tijd en vierkante hectometers vergaderzaal. Maar de volmaakte interne communicatie doet zich aan ons voor als een wenkende nimf aan de horizon. (Volgens moeilijk te herleiden bronnen is zij waarschijnlijk de managementassistente van Mercurius, god van handel, communicatie en winst.) En hoewel wij mensenkinderen over steeds meer middelen beschikken om onze horizon te verbreden, zullen we tegelijkertijd altijd onderworpen blijven aan het feit dat we onze horizon niet kunnen betreden. Kortom, de nimf blijft wenken. Bouwen aan goed werkgeverschap Dit boek geeft in zeven bedrijfscases inzicht in het belang van interne communicatie en de manier waarop een aantal organisaties in verandering daaraan vorm geeft. Aan de ene kant verschillen deze organisaties in veel opzichten, maar aan de andere kant hebben ze ook twee overeenkomsten. Ze geven systematisch invulling aan goed werkgeverschap en ze hanteren daarbij als meet- en sturingsinstrument onderzoek naar de tevredenheid van hun medewerkers. Dat laatste aspect komt in de bedrijfscases uitgebreid aan de orde, evenals in de hoofdstukken over interne communicatie en in de specifieke onderdelen over medewerkertevredenheid in directe relatie met interne communicatie. In dit hoofdstuk vindt u in vogelvlucht het belang van goed werkgeverschap. Als motor achter medewerkertevredenheid en betrokkenheid. Als kompas bij de interne bedrijfsactiviteiten die gericht zijn op het welzijn en de harmonische ontwikkeling van de organisatie en haar medewerkers. Als stimulator van goed werknemerschap. Interne communicatie is daarin een onmisbare component. Tegelijkertijd bevordert een omgeving waarin systematisch gebouwd wordt aan goed werkgeverschap en goed werknemerschap de interne communicatie. 8
Twee kanten van de werkmedaille Het verrichten van dagelijks werk in een bedrijfsomgeving gebeurt op een breukvlak. Werken is vaak een bron van levensvreugde en vervulling. Maar niet minder vaak is het een bron van frustratie en misère. Beide zijden van de medaille kunnen zich in uitputtende belangstelling van onderzoekers verheugen. Als we kijken naar de uitkomsten van veel onderzoek naar medewerkertevredenheid, ligt de balans voor de meeste mensen aan de positieve kant. Dat ontdekte al een paar decennia geleden de Nederlandse prozaschrijver en dichter Cees Buddingh (1918 1985), toen hij vaststelde: Het grootste gevaar van werken is, dat men het op het laatst prettig gaat vinden. Een kleine springvloed van onderzoeken en publicaties rond de thema s geluk en arbeidsbeleving lijkt de laatste tijd Buddingh s vermoeden empirisch te bevestigen. Het zijn niet de minsten die zich de afgelopen tijd met onderzoek, direct of indirect, naar aspecten van arbeidsbeleving hebben beziggehouden: het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP), TNO Arbeid, adviesbureau McKinsey, Randstad Nederland samen met Motivaction, Microsoft Worldwide, TNS-NIPO, hoogleraar Arnold Bakker en turnaround-manager, ondernemer en publicist Johan Schaberg, om een onvolledige greep te doen. Wat zijn hun bevindingen? Werken als grote gelukkigmaker Werken brengt duurzaam geluk, kopt het weekblad Intermediair in juni 2005 boven een interview met de Utrechtse organisatiepsycholoog en hoogleraar positief organisatiegedrag Arnold Bakker. Hij doet verslag van onderzoek naar arbeidsbeleving en bevlogenheid van werknemers. Volgens Bakker leidt werken tot diep geluk, tot enthousiasme en zingeving. Het geeft structuur en een doel aan het leven. Werk betekent onder meer ontplooiing en sociale contacten. In het Zwitserleven-sprookje gelooft Bakker niet: doorlopend vakantie is geen vakantie meer en na verloop van tijd worden de dagen heel leeg. Zijn opvatting stemt overeen met die van de econoom professor Arnold Heertje, die in dezelfde periode tijdens een tv-interview over de nog steeds voortdurende uitstroom van 55-plussers opmerkt: Ze komen zichzelf nog wel tegen. Tegelijk schudt hij het hoofd over zoveel verlies van kennis en ervaring bij het Nederlandse bedrijfsleven. Vrijwel alle werkenden (90%) zijn tevreden met de inhoud van hun werk, meldt eind juni 2005 het Sociaal Cultureel Planbureau in het kader van een onderzoek naar factoren in arbeidsmobiliteit. Van de ontevreden 10% blijkt driekwart op eigen initiatief te ijveren voor een overstap naar de categorie tevreden. Zij gaan op zoek naar ander werk. Dat lukt vaak, met het gewenste resultaat: Vrijwillige wisseling van baan leidt tot een sterke toename van de tevredenheid over het werk, stelt het SCP vast. Invloed op werktijden en werklocatie Het adviesbureau McKinsey & Company zet in april 2005 een zijlicht op de beleving van werken, in het grote internetonderzoek 21minuten.nl. 1 Zo blijkt een groot deel van de geënquêteerden onder bepaalde voorwaarden zeker bereid om meer werkuren te gaan 9
draaien. Van de huisvrouwen en huismannen verklaart ruim 70% (weer) te willen gaan werken, mits ze zelf voldoende invloed kunnen hebben op werktijden en werklocatie. Begin juni 2005 presenteert het uitzendconcern Randstad Nederland de uitkomsten van het onderzoek Het geluk van werkend Nederland 2005, uitgevoerd door bureau Motivaction in samenwerking met geluksprofessor Ruut Veenhoven, bijzonder hoogleraar aan de Rotterdamse Erasmus Universiteit. Meer dan de helft van de ondervraagden ervaart dat werk gelukkig maakt. Zo n 72% geeft aan trots te zijn op zijn baan. Een nog groter percentage (86%) beoordeelt zichzelf als gemotiveerd in zijn huidige werk. Overigens blijkt in de resultaten dat het gemiddelde werkgeluk sinds soortgelijk onderzoek in 2003 is teruggelopen. Toen was het gemiddelde rapportcijfer 7,1. Voorjaar 2005 is dat gedaald naar 6,8. Medewerkers noemen zelf als belangrijkste factor de opgelopen werkdruk: meer moeten doen met minder mensen. Werken als grote stressverwekker Werken betekent natuurlijk niet altijd overal en ononderbroken Hoera, het is weer maandag. Er is een duidelijke keerzijde aan de geluksmedaille. Werken blijkt namelijk ook een van de grootste structurele stressbronnen te zijn. De komst van computers, e- mail en mobiele telefoons hebben sterk bijgedragen aan een hoger arbeidstempo en dus aan meer stress. Fusies, reorganisaties en onzekerheid over het voortbestaan van de baan zijn andere belangwekkende stressfactoren. Slecht management en slechte samenwerking met collega s zijn eveneens bronnen van ernstige frustratie. Het zijn onvervalste geluksvergallers en ziekteverwekkers. Een doorlopend slechte balans tussen werk en privé-leven levert eveneens een flink portie stress op. Wie op die manier in een stressspiraal terechtkomt, loopt het risico overspannen te raken: de tikkende tijdbom onder het duurzame werkgeluk. Nederlandse medewerkers werken hard. Zij brengen gemiddeld 73% van hun gewerkte uren productief door. Dat is meer dan hun collega s in de Verenigde Staten. Die komen niet verder dan 69% nuttig bestede uren binnen de werktijd. Het zijn gegevens uit een onderzoek dat de internationale softwaregigant Microsoft in 2005 deed onder 38.000 werkers in 200 landen. Nederlandse medewerkers maken ook veel uren bij de baas. Uit het deelonderzoek onder de ruim vijftienhonderd Nederlandse respondenten komt naar voren dat zij, naar eigen zeggen, gemiddeld 45 uur per week werken, al hebben zij een (gemiddeld) 36-urige CAO. Dat betekent één extra dag per week werken bovenop de basiscontracttijd. Het wekt dan ook geen verbazing dat in het eerder aangehaalde SCP-onderzoek wordt vastgesteld, dat bijna 40% van de werkenden ontevreden is over het aantal uren dat ze werken. In dit onderzoek noemt 50% de werkdruk te hoog. Meer doen met minder mensen kent zijn grenzen. Bij veel organisaties is de rek uit het elastiek van de voortdurende efficiencyslag. Grotere tevredenheid tegen lagere kosten De stress van het steeds op de loer liggende informatie-infarct blijkt uit andere gegevens. Van de werktijd gaat gemiddeld bijna de helft (46%) zitten in informatie ontvangen, verwerken en doorgeven. Voor wat het specifieke aandeel van inkomende e- 10
mails betreft, oordelen de respondenten dat 25% daarvan niet nuttig is. Maar als belangrijkste tijdverspiller wordt nog steeds vergaderen genoemd. Niet alleen in Nederland, maar in alle aan het onderzoek deelnemende landen. Hier ligt een niet geringe kans voor kwaliteitsverbetering in verschillende aspecten van de bedrijfscommunicatie, met de opmerkelijke mogelijkheid tot een combinatie van grotere tevredenheid tegen lagere kosten. Een fijne baas, goede samenwerking met de direct leidinggevende en met collega s leveren een belangrijke bijdrage aan arbeidssatisfactie. Medewerkers die over die factoren tevreden zijn, beoordelen hun werkgeluk gemiddeld met een 7,4. Dat meldt het Motivaction-onderzoek Het geluk van werkend Nederland. De 20% die erg ontevreden is over hun chef, geeft slechts een 5,4. Onvrede over de samenwerking met collega s leidt zelfs tot een 4,5 als rapportcijfer voor werkgeluk. Tussen de factoren management en samenwerking met collega s bestaat uiteraard een grote samenhang. De cruciale rol van het management en van de individuele manager is dan ook veelvuldig onderwerp van studie en publicaties. Geen liefdadigheid of sentimentaliteit, maar verstandig beheer De turnaround-manager, ondernemer en door velen ook als publicist gewaardeerde Johan Schaberg heeft er geen onderzoek voor nodig, maar alleen gezond verstand. Persoonlijk onderhoud is de titel van zijn column in NRC Handelsblad 2. Hij zegt het zo: Wie leidinggeeft, moet voor zijn mensen zorgen. Dat is geen liefdadigheid of sentimentaliteit, maar gewoon verstandig beheer. Wat er aan kennis en ervaring in de hoofden en handen van mensen zit, is voor een organisatie een vorm van kapitaal. Kapitaalgoederen als gebouwen of machines moeten onderhouden worden, anders gaan ze lekken, roesten of verliezen ze hun precisie. Met menselijk kapitaal zit het niet anders. Dit is geen baanbrekend inzicht. Het huidige taalgebruik over de mensenkant van organisaties is doordrenkt van deze benadering. Wat vroeger personeelsbeleid heette, is nu human resources management ofwel het beheer van menselijke hulpbronnen, en ook human capital is een ingeburgerd begrip. Schaberg stelt vast dat hoewel we nog net niet over menselijke bedrijfsmiddelen spreken, het wel duidelijk is dat medewerkers er zijn om de organisatie vooruit te helpen. Het is de bedoeling dat mensen de organisatie dienen, en een verstandige organisatie zorgt er dan ook voor dat ze goed geolied en schoongehouden worden. Dan gaan ze langer en beter mee. Maar zijn bedrijven en organisaties ook altijd zo verstandig om hun mensen in de beste conditie te houden en onder de beste omstandigheden te laten functioneren? De rol van het management Over de wijze waarop het management die rol over het algemeen vervult, is professor Arnold Bakker vanuit zijn onderzoek kritisch: Helaas doen de leidinggevenden het in Nederland niet goed. Werknemers geven hun baas voor coaching gemiddeld een zes-min. Dat komt doordat veel managers vooral geselecteerd zijn op hun financiële kwaliteiten. Economische opleidingen zijn zwaar overgewaardeerd. Een goede manager is in de eerste plaats een people manager. Meer psychologen, minder economen in de top, dat zou veel beter zijn. 11
Het Amsterdamse dagblad Het Parool meldt uit een ander onderzoek: Chef veel minder goed dan hij zelf denkt. Een onderzoek onder 250 managers en 250 ondergeschikten brengt aan het licht dat 86% van de chefs denkt dat ze goed motiveren, stimuleren en luisteren. 60% van hun medewerkers meldt echter een schrijnend gebrek aan belangstelling. Ook het Motivaction-onderzoek maakt melding van het feit dat de leidinggevende lang niet altijd bijdraagt aan de goede sfeer. Slechts 44% zegt een baas of chef te hebben die dat wél doet. Het komt aardig overeen met bevindingen van Monsterboard.nl, dat in 2003 onderzoek deed naar de vraag: Wat stoort jou in je baan? Ergernis nummer één bleek voor 49% van de respondenten slecht management. Great place to work: goed werkgeverschap en goed werknemerschap Uit gegevens van TNO Arbeid blijkt dat bijna een derde van de Nederlandse medewerkers last heeft van stress. En wel op een zodanige wijze dat er geregeld sprake is van klachten als hartkloppingen en slapeloosheid. De daarmee samenhangende uitval door ziekteverzuim wordt becijferd op zes miljoen euro per werkdag. Onder de oppervlakte blijft het grijze ziekteverzuim : de schade van wel aanwezig zijn, maar minder presteren. Ook het Permanent Onderzoek Leefsituatie 3 geeft aan dat van de zeven miljoen werkende circa 10% zich opgebrand voelt. De spiraal van stress leidt voor individuele medewerkers tot veel narigheid, wanneer zij hun werk niet meer aankunnen. Voor organisaties leidt het tot hoge kosten. De maatschappelijke rekening voor vergrote uitgaven in de gezondheidszorg blijft onzichtbaar. Een gezonde werkomgeving moet die risico s en gevolgen verkleinen. Daar beginnen de contouren van goed werkgeverschap en goed werknemerschap, en de contouren van medewerkertevredenheid als factoren in het welzijn van de organisatie en haar medewerkers. Bij goed werkgeverschap staat het streven naar medewerkertevredenheid en betrokkenheid bovenaan. Dat is een van de conclusies uit het onderzoek van TNO Arbeid. Goed werkgeverschap en goed werknemerschap staan al enige jaren hoog op de onderzoeksagenda van TNO Arbeid. In 2003 is de Nederlandse praktijk van dit thema onderzocht. Vijfhonderd werkgevers en duizend medewerkers vulden vragenlijsten in. Voor het kwalitatieve onderzoek heeft TNO Arbeid 29 koploperbedrijven geïnterviewd, winnaars van prijzen als Great place to work, Beste baas, Beste ondernemer en Kroon op het werk. Kleine organisaties luisteren beter naar hun medewerkers De onderzoeksgegevens worden als representatief aangemerkt voor organisaties met ten minste vijf medewerkers en voor de Nederlandse werkende bevolking in haar geheel. Als belangrijkste conclusies meldt TNO Arbeid in april 2004: 12
- Medewerkers oordelen gunstiger over het eigen gedrag dan dat van de werkgever. - Economische aspecten zijn voor organisaties reden voor goed werkgeverschap. - Goed werkgeverschap leidt tot goed werknemerschap en ook het omgekeerde geldt. - Kleine organisaties besteden meer aandacht aan individuele wensen en behoeften, en luisteren beter naar hun medewerkers. - In grotere organisaties manifesteert goed werkgeverschap zich vaker in aandacht voor maatschappelijke aspecten of goede opleidingsmogelijkheden. Werkgevers blijken in algemene zin tevreden over hun eigen werkgeverschap. Datzelfde geldt voor medewerkers, die zichzelf een ruim voldoende rapportcijfer geven voor goed werknemerschap. Goed werkgeverschap en goed werknemerschap zijn tot nu toe niet scherp omlijnd, want er is nauwelijks een algemeen geldende norm waaraan alle niet-wettelijke, arbeidsrechtelijke aspecten getoetst kunnen worden. Om het begrip zich gedragen als een goed werkgever en goed werknemer nauwkeuriger te kunnen definiëren, voert TNO Arbeid in overleg met het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid een vierjarig onderzoeksprogramma (2003 2006) uit. Daarbij wordt onder meer gekeken naar de voornaamste drijfveren en motieven voor organisaties om goed werkgeverschap en goed werknemerschap na te streven, om de effecten van die inspanningen te achterhalen en om na te gaan hoe meer organisaties gestimuleerd kunnen worden om hiermee aan de gang te gaan. Bouwen aan medewerkertevredenheid Werkgevers die dat willen, kunnen goed werknemerschap van hun medewerkers beïnvloeden. In een tijdschriftpublicatie Wie goed werk geeft, krijgt goede werknemers terug zijn Aukje Nauta en Rob Gründemann, beiden nauw betrokken bij het totale onderzoeksprogramma van TNO Arbeid, daar stellig over. Goed werkgeverschap zorgt ervoor dat werknemers meer doen dan strikt van hen wordt verwacht. Zij trekken aan de bel als er iets aan de hand is en nemen zelf initiatieven om processen te verbeteren. Bovendien laten zij zich positief uit over het bedrijf naar anderen buiten de organisatie, aldus een korte samenvatting van het artikel van Nauta en Gründemann. Een veel uitgebreidere weerslag van alle bevindingen van TNO Arbeid op dit gebied is te vinden in het boek Goed werkgeverschap dat Rob Gründemann samen met zijn collega s Anneke Goudswaard en Guurtje van Sloten in het voorjaar van 2005 publiceerde, met een keur van bijdragen van andere specialisten/collega s (onder wie ook nu weer Aukje Nauta). In dit boek zijn zeven praktijkvoorbeelden te vinden van goed werkgeverschap, zoals onder andere bij Philips, Nuon en Corus. De kern van goed werknemerschap is dat een werknemer economische en/of sociale toegevoegde waarde levert vanuit het perspectief van de werkgever. Samengevat komt 13
het erop neer dat goed werkgeverschap in essentie betekent: goede zorg voor werknemers en bouwen aan medewerkertevredenheid. Het een gaat niet zonder het ander. Het is een pas de deux. Trots, enthousiasme en een open communicatie Een belangrijke constatering is dat bedrijven niet louter instrumentele, bedrijfseconomische motieven hebben voor goed werkgeverschap. Daarnaast spelen intrinsieke, sociaal-maatschappelijke overtuigingen een rol. Goed werkgeverschap komt van binnenuit. Het is, zoals Nauta en Gründemann schrijven: oprecht altruïstisch gedrag van werkgevers en leidinggevenden dat optimaal rekening houdt met de belangen en gevoelens van werknemers, vanuit de overtuiging dat het voordeel heeft voor allen. Dat is dan meteen een belangrijke overeenkomst tussen de organisaties in het tweede deel van dit boek: de zeven bedrijfscases. De beschreven organisaties bouwen systematisch en methodisch aan goed werkgeverschap en het bevorderen van goed werknemerschap. Zij gebruiken daarbij medewerker tevredenheidsonderzoek als continu meet- en sturingsinstrument. MTO wordt daarbij niet ingezet als een kunstje. Aan de basis van continue ontwikkeling van medewerkertevredenheid ligt passie ten grondslag: denken met je hart. Medewerkers voelen dat en worden deelgenoot van het proces. Een tweede gemeenschappelijk kenmerk is de open bedrijfscultuur en de daarbij vanzelfsprekende, grote aandacht voor alle facetten van de interne communicatie en samenwerking. Het derde kenmerk: bedrijfstrots en enthousiasme. Tussen lessenaar en werkelijkheid van alledag De bedrijfscases in het tweede deel van dit boek vormden een rijke inspiratiebron voor de nu volgende hoofdstukken: de lessenaar. Hier en daar zijn bruggetjes gelegd naar de cases: de werkelijkheid van alledag. Vanuit uw eigen, specifieke bedrijfssituatie zult u er waarschijnlijk zelf veel meer kunnen vinden. 14
2 Interne communicatie is hard werken Interne communicatie is hard werken, maar de beloning is groot. Daar is vooral bewijs voor uit het ongerijmde: er zijn geen succesvolle ondernemingen met slechte interne communicatie en er zijn geen marginaal florerende organisaties met een uitstekende interne communicatie. Maar wat is ei en wat is kip? Is goede interne communicatie domweg het onvermijdelijke bijproduct van een succesvolle onderneming? Of vormt zij juist de bron en brandstof van succes, de adem van de onderneming? Alweer helpt bewijs uit het ongerijmde. Fantaseer dat aan de organisatie alles zou ontvallen: markten, leveranciers, klanten, producten en diensten. Fantaseer dat de onderneming, door welke magische gebeurtenis ook, volledig is teruggeworpen tot nabij het absolute vriespunt, waar iedere beweging ophoudt. Dan is er altijd nog het laatste woord, in welke semantische vorm dan ook. Zoals ooit het eerste woord aan de basis van iedere nieuwe organisatie staat en het begin is van beweging, ontwikkeling, groei en bloei. Interne communicatie is cruciaal in iedere levensfase van de organisatie. Hoezeer interne communicatie spelbepaler is, wordt extra helder zichtbaar bij veranderingsprocessen in organisaties. De bedrijfscases in dit boek laten daarvan verschillende voorbeelden zien. Enerzijds is interne communicatie een veel gebruikte aanduiding, anderzijds is het een te algemeen en daardoor niet-hanteerbaar begrip voor wie er praktisch mee aan de slag wil. Waar hebben we het over? Die vraag kunnen we vanuit verschillende perspectieven beantwoorden. Interne communicatie vanuit vijf perspectieven: - Communicatie tussen personen en groepen in een organisatie. De bezigheid. - Media en middelen. Vormen waarin de bezigheid zich voordoet. - Communicatiemanagement. De inrichting en sturing. - Communicatiewetenschap en communicatiekunde. Professie, vak, ambacht. - Communicatie volgens Peter Drucker. De voorwaarden. 15
2.1 Interne communicatie: de bezigheid Interne communicatie is een proces van continue uitwisseling van boodschappen tussen personen die deel uitmaken van dezelfde organisatie. De definitie is van Erik Reijnders (2002). In de vakliteratuur is een kleine overmacht aan andere definities te vinden, die samen een intrigerend boeket van visies, opvattingen en mensbeelden opleveren. De definitie van Reijnders is eenvoudig en bruikbaar. Hij verbindt aan zijn definitie twee interfererende kernaspecten: - continue uitwisseling van boodschappen : de doorstroom van informatie binnen de organisatie - een proces ( ) tussen personen : dit verwijst naar de interactie en de samenwerking tussen mensen. Hierbij staat communicatief gedrag centraal. Definitie en kernaspecten wijzen op een voortdurende stroom van informatie, op actie, interactie en samenwerking, zowel actiegericht als procesgericht. Er is ruimte om het begrip dezelfde organisatie te verbreden naar stakeholdergroepen. Aan de definitie van Reijnders ontbreekt dat de continue uitwisseling van boodschappen in dienst staat van het realiseren van de organisatiedoelstellingen. In andere definities wordt juist dat vaak benadrukt als een van de specifieke kenmerken van interne communicatie. Dat legt echter te sterk de nadruk op het top-downperspectief. Met gemak zijn er voorbeelden te vinden van uitwisseling van boodschappen die de realisatie van organisatiedoelstellingen behoorlijk kunnen frustreren, maar die toch tot de interne communicatie gerekend moeten worden. Ze zijn zowel te vinden in het domein van de formele interne communicatie als in het domein van de informele communicatie binnen organisaties, voor wie dat onderscheid wil maken. Dat onderscheid houdt alleen maar stand vanuit het perspectief van beheersing en sturing van de communicatie. Het belang van de informele communicatie is uitermate groot. In de bedrijfscases wordt dat heel zichtbaar en uitgesproken bij Van Gansewinkel en Heembouw Groep. Bij Van Gansewinkel wordt de informele communicatie als directe bijdrage aan de ontwikkeling van de bedrijfscultuur zelfs actief bevorderd. Een organisatie is een voortdurende samenloop van misverstanden Waarom is communicatie zo lastig? Waarom is de dagelijkse bezigheid van interne communicatie zo weerbarstig? Waarom lijkt een organisatie soms vooral op een voortdurende samenloop van misverstanden? Boodschappen doen zich voor in veel verschillende vormen: woorden, visuele uitdrukkingen, beelden, voorbeeldgedrag, iets door de vingers zien. De geloofwaardigheid van boodschappen kan worden versterkt of verzwakt door de houding en expressie van de zender en door eerder uitgezonden boodschappen. Iedereen kent wel voorbeelden van dubbele boodschappen, waarbij inhoud en vorm voor de ontvanger niet in overeenstemming lijken. Ook het medium vervult een rol. De persoonlijk geadresseerde brandbrief heeft, nog ongeacht de inhoud, een andere lading dan de mededeling via het intranet tussen een reeks andere mededelingen. 16
Een van de belangrijke oorzaken waardoor interne communicatie lastig en weerbarstig is, ligt dus in het gegeven dat de boodschap zelden eenvormig en eenduidig is, en mede door de mediumkeuze onderweg ook nogal eens van kleur kan verschieten. Zender en ontvanger van de boodschap bevinden zich ieder in een eigen complex universum, waarin beide door een ander denkraam waarnemen, interpreteren en reageren. Ook hun idioom kan verschillen. Kortom, iedere boodschap is intrinsiek complex en multiinterpretabel, en maakt in principe evenveel kans om bij te dragen aan duidelijkheid als aan het ontstaan van misverstanden: Wat zeker lijkt, kan met evenveel zekerheid ook anders zijn (Schmid, 2003). De interpretatie van de ontvanger is de enige juiste Hoe de boodschap aankomt, bepaalt de ontvanger. Zijn interpretatie is de enige juiste. Hoe meer ontvangers van dezelfde boodschap, hoe meer interpretaties. Zo kan een door de zender zorgvuldig en eenduidig samengestelde mededeling aanleiding zijn tot onduidelijkheid, verwarring en misverstanden. Zoiets gebeurt eerder in schriftelijke communicatie dan bij persoonlijke, mondelinge communicatie, waarbij door vraag en antwoord de bedoeling nauwkeuriger kan worden aangegeven. Als we dat weten en daarmee rekening houden, helpt het ons de interne communicatie te bevorderen. In de bedrijfscase van Heembouw Groep wordt de interne gedragscode vermeld om verschil van opvattingen, dreigende misverstanden en onenigheden niet via e-mail te behandelen, maar in persoonlijke communicatie. Bij voorkeur door bij elkaar binnen te lopen, want dat is samenwerken, of anders per telefoon. Persoonlijke communicatie biedt de grootste kans op doeltreffendheid. Alle andere communicatie is vervangend. Dat die vervangingsmiddelen nu eenmaal nodig zijn, is ook waar. Uitgezonderd bestemmingsverkeer Interne communicatie is erop gericht gedrag in de gewenste richting te leiden. Twee korte voorbeelden kunnen duidelijk maken hoe complex dat functioneert en hoe ongewis de uitkomst kan zijn. Het herkennen van een verkeersbord vergt een basisvoorraad semantische kennis over vormen, beelden en kleuren. Het bord uitgezonderd bestemmingsverkeer vraagt aanvullende kennis en een basaal vermogen tot interpretatie. De actuele gesteldheid van de ontvanger bepaalt vervolgens in welke mate hij tot acceptatie van de boodschap bereid is: wie haast heeft, kijkt er anders tegenaan dan de kalmte zelve. De persoonlijke ervaring plus een snelle, visuele omgevingsverkenning leveren een inschatting op of ergens achter het bord het wettige gezag in de persoon van een verbaliserende politiefunctionaris schuilgaat. Ligt er een sanctie op de loer? Hoe verhoudt de eventuele sanctie zich tot het profijt? Dan volgt een keuze uit gedragsmogelijkheden: doorrijden of omkeren. In het diepere persoonlijke programma heeft zich soms nog een andere politieman verstopt: vader die vroeger zei dat je je altijd aan de verkeersregels moest houden. Zullen we hem vandaag trotseren of blijven gehoorzamen? Tenslotte 17
beslist de ontvanger van de boodschap (of laat zijn magische vader beslissen, zonder zich daarvan bewust te zijn). Wordt het doorrijden of omkeren? Wie durft erop te wedden? Waar maak je je zo druk om? De een kan door een lied diep ontroerd raken, terwijl dezelfde song een ander koud laat of soms met wrevel of afkeer vervult. Het is de ontvanger die de waarden van de boodschap bepaalt. Daarbij reflecteert hij op het zakelijke aspect, het expressieve en relationele aspect, en op het appellerende aspect van de informatie. De ontvanger heeft daarvoor een complex innerlijk programma waarvan hij zelf de diepe gronden niet allemaal kent. De reactie van een collega op een voorval: Waar maak je je zo druk om?, is eerder de bekentenis van zijn eigen programma dan een uitdrukking van begrip en empathie voor een ander. Communicatie verbetert naarmate je de omgeving beter kent, meer van elkaars achtergronden en waarden kent en elkaar beter begrijpt, zodat je sneller en beter in staat bent om boodschappen in hun context te decoderen. In organisaties is dat niet anders. Het is dan ook geen toeval dat medewerkers met langere dienstverbanden bij onderzoek naar medewerkertevredenheid of bij specifiek communicatieonderzoek dikwijls minder problemen met de interne communicatie aangeven dan medewerkers die korter bij de organisatie werkzaam zijn. Interne communicatie: bijdrage aan succesvol gedrag Interne communicatie heeft primair tot doel dat werkzaamheden efficiënt en effectief worden uitgevoerd. Zij vormt de pijler onder het primaire bedrijfsproces en onder de ondersteunende bedrijfsprocessen. Goede informatie is daarbij een van de substantiële ingrediënten. Goed is: relevant, volledig, juist, en op tijd beschikbaar in een optimaal toegankelijke vorm. Het klantperspectief is daarbij de maat. Voor de inrichting van de interne communicatie rond het primaire bedrijfsproces is dat de externe klant. Voor de inrichting van de interne communicatie rond de ondersteunende processen is dat de interne klant, maar altijd vanuit het perspectief van de externe klant. Interne communicatie dient klanten. Dat gebeurt in de vorm van gewenste output: producten, diensten en samenwerking. Interne communicatie staat in dienst van de voortdurende collectieve veranderopgave en draagt in hoge mate bij aan succesvol gedrag van de individuele medewerkers. Samen bepalen die het uiteindelijke externe resultaat van de onderneming. Een medewerkergeoriënteerde domeintypering Wat hebben medewerkers nodig om hun gewenste rol goed te vervullen? Om succesvol gedrag te laten zien? De traditionele indeling voor interne communicatie onderscheidt, globaal en in verschillende varianten, de domeinen taakinformatie, binding en P&O-informatie. Het is een weliswaar bruikbare, maar nogal productgeoriënteerde indeling. Een meer 18
behoeftegerichte en dus medewerkergeoriënteerde benadering vraagt een andere domeintypering voor de interne communicatie, met bovendien een ruime interpretatie van verschillende aandachtsvelden: - taak/functiegeoriënteerd - betrokkenheid bevorderend - boeien, binden en ontwikkelen - zorg Taak/functiegeoriënteerd omvat alle informatie, kennis en communicatie die nodig is om taken naar behoren te kunnen vervullen volgens de spelregels en kwaliteitsopvattingen die binnen de organisatie gelden. Dat betekent de spelregels (kernwaarden, gedragscodes) kennen, weten wat er verwacht wordt en de daarbij behorende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (tvb s) kennen, het competentieprofiel kennen, beschikken over tactische beleidsinformatie, heldere werkinstructies en procesinformatie, en daarnaast informatie over de prestaties van de organisatie. Kortom, wat moet ik doen, hoe moet ik dat doen, over welk gereedschap moet/kan ik beschikken, wat is mijn manoeuvreerruimte en in welke mate voldoe ik/voldoen wij aan mijn/onze opdracht? Betrokkenheid bevorderend omvat informatie over beleid, meedenken over beleid, sociale informatie, feedback op het persoonlijk en gemeenschappelijk functioneren en stilstaan bij geboekte successen als bijdrage aan bevestiging en trots. Kortom, alles wat nodig is om zich nuttig te kunnen voelen in een sociale context, invloed te kunnen uitoefenen in uiteenlopende samenwerkingsverbanden en goed zicht te hebben op de eigen rol en het eigen functioneren. Boeien, binden en ontwikkelen omvat het deels geïntegreerde IC/HRM-traject van competentiemanagement en loopbaanontwikkeling (horizontaal, verticaal, jobrotation en taakverrijking), leren en trainen, verbeteren en ontplooien. Alles wat wenselijk is om talent uit te lokken, te ontplooien en om organisatiedoelstellingen en persoonlijke doelstellingen steeds zo veel mogelijk met elkaar in overeenstemming te brengen. Zorg omvat alle informatie over primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, de vertaling van bestaande wet- en regelgeving naar de eigen organisatie/medewerkers, informatie over specifieke regelingen (ziekteverzuim, verlofregelingen, studieregelingen, kinderopvang et cetera), Arbo-informatie, pensioeninformatie en advies aan medewerkers op al deze zorgaspecten. Uitgangspunten, rolverdeling en organisatie Het voorgaande geeft leidinggevenden aan over welk breed spectrum zij beleidsmatige en tactische verantwoordelijkheid hebben en uitvoering moeten geven aan de interne communicatie, veelal in een vlechtwerk met HRM- en organisatie-aspecten: communicatiemanagement, informatiemanagement, kennismanagement, competentiemanagement en coaching. De opleidingscomponent in het personeelsmanagement hoort daar nadrukkelijk bij. Opleiden is een vorm van 19
communicatie, trainingen gaan niet alleen over interpersoonlijk gedrag maar vooral over nieuwe rollen in een organisatieproces (Van Delden, 1999). Die verantwoordelijkheid kunnen zij echter uitsluitend professioneel operationaliseren, wanneer de organisatie daarvoor top-down de juiste inrichting, infrastructuur, ondersteunende (staf)faciliteiten en sturing levert. En wanneer zij in voldoende mate over de noodzakelijke competenties beschikt. De bedrijfscase van PCM Grafisch Bedrijf Amsterdam laat zien hoe het personeelsmanagement en interne-communicatiebeleid uit één hand wordt ontworpen en hoe dat kan bijdragen aan goed geïntegreerde HRM- en communicatieactiviteiten. Ook in andere organisaties is de samenwerking tussen HRM-adviseurs en communicatieadviseurs steeds intensiever. Introductieactiviteiten voor nieuw personeel zijn bij uitstek vlechtwerken van interne communicatie en HRM-componenten. 2.2 Vormen van informatievoorziening en interne communicatie De lijncommunicatie vervult een centrale rol in de informatiedoorstroom en de interne communicatie. Persoonlijke, mondelinge communicatie heeft daarbij altijd de voorkeur. Werkoverleg en individuele werkgesprekken zijn de meest geëigende en effectiefste vormen binnen het totaal van de formele overlegstructuur. De communicatieschakelfunctie van het midden- en lagere kader is van cruciaal belang en heeft specifieke aandacht en ondersteuning nodig. Recent onderzoek onder medewerkers van een aantal grote ondernemingen bevestigt opnieuw de relatie tussen de kwaliteit van de communicatie door direct leidinggevenden en de waarnemingen van medewerkers van de organisatie (Samsup, 2005). Medewerkers die de communicatie van hun leidinggevende beter beoordelen, blijken ook hun organisatie beter te beoordelen. De medewerkers geven in het onderzoek aan directe informatie van hun leidinggevende belangrijker te vinden dan informatie via andere communicatiekanalen. Directe communicatie van leidinggevenden met hun personeel blijkt de vertrouwensband met het bedrijf sterk te kunnen stimuleren. Communicatiemiddelen als nieuwsbrieven en intranet kunnen de effectiviteit van de persoonlijke communicatie bij lange na niet benaderen, laat staan vervangen. Plenaire informatiebijeenkomsten In de beschreven bedrijfscases geven twee bedrijven met grote productieafdelingen in ploegendiensten nog een extra dimensie aan de lijncommunicatie. Zowel bij PCM Grafisch Bedrijf Amsterdam als bij Grolsch vinden geregeld plenaire personeelsbijeenkomsten voor medewerkers plaats, waarbij strategie, beleid, resultaten en actuele knelpunten de revue passeren. Bij PCM Grafisch Bedrijf worden driemaal per jaar, zowel in de dagdienst als in de avond-/nachtdienst bijeenkomsten georganiseerd. Bij Grolsch gebeurt dat tweemaal per jaar, maar in de directe productieomgeving organiseert de bedrijfsleiding nog eens twee extra bijeenkomsten per jaar. Daarvoor wordt de productie stilgelegd, om iedereen in de gelegenheid te stellen deze informatieve bijeenkomsten bij te wonen. 20