Beleidsplan van CBE Open School voor de periode van schooljaar 2012-2013 tot en met schooljaar 2016-2017 1
Inhoud de winkel van Armand 3 voorwoord 6 missie en visie 8 gegevensverzameling 11 gegevensanalyse 11 doelstellingen, strategie en acties 12 tijdlijn 42 lijst van bijlagen 47 afkortingen 48 2
De winkel van Armand We openen dit beleidsplan met een kort verhaal. Een verhaal speciaal geschreven voor jullie, een verhaal speciaal getekend voor jullie. Veel leesplezier. Armand is een man die voluit heeft geleefd. Hij is zeer belezen en trok de hele wereld rond op zoek naar wijsheden en waarheden. Armand verzamelde de levenslessen die hij vond in boeken, in bokalen, in flesjes en in kleine doosjes. Armand is een vijftigplusser en hij heeft een winkel. Hij verkoopt en ontleent levenslessen aan iedereen die hier nood aan heeft. De winkel van Armand is gelegen op de benedenverdieping van een mooi rijhuis in de stad. Het is een kleine, overvolle winkel. Torenhoge rekken langs de kant met boeken, potjes en flesjes. Tussen de opgestapelde dozen op de grond trapjes en heuse ladders om bovenaan te raken als er iemand een hoger levensdoel wil. Op een dag beseft Armand dat het zo niet langer kan. Hij moet zich anders en beter organiseren, zijn product is gegeerd maar het op deze manier aan de man brengen is niet langer houdbaar. Tijd voor een ander beleid. Geïnspireerd door het Bahá i-geloof besluit Armand te werken op 9 verschillende punten. Negen, het hoogste enkele getal, symboliseert in het bahá i-geloof : volledigheid. Armand bedenkt een plan, een negenpuntig plan. Armand besluit om het hele rijhuis te huren en niet alleen de benedenverdieping. Op die manier kan hij zijn levenslessen mooi uitstallen en heeft hij plaats om zijn klanten te ontvangen. De 2 de actie die Armand onderneemt is het aanwerven van personeel. Hij schrijft zorgvuldig een vacature uit en kiest nauwgezet de juiste mensen. Hij stelt een capabel en evenwichtig team samen. De klanten staan alle dagen te drummen en te duwen. Ze roepen en schreeuwen. Vaak zijn ze boos en verhit van het lange wachten. Armand staat dagelijks eenzaam en even verhit als de klanten achter zijn toonbank, haastig levenslessen uitdelend om zo snel mogelijk een volgende klant te kunnen bedienen. Omdat het dringen bij het aanschuiven ervoor zorgt dat de klanten helemaal opgehitst raken, voert Armand een aanschuifbeleid in. Iedereen wordt op die manier op het juiste moment bediend en er ontstaat geen stress bij het wachten. Omdat in een sfeer van rust en ontspanning klanten de juiste levensles kunnen uitkiezen, besluit Armand dat er in zijn winkel alleen nog op een gedempte toon wordt gesproken. 3
Klanten die naar de winkel komen worden bediend aan een tafeltje. Een medewerker voert steeds een heus gesprek met de klant en achterhaalt op die manier wat de klant nu precies zoekt of nodig heeft. Klanten krijgen tijdens het winkelen een koffie of kruidenthee aangeboden van het huis. Op die manier voelt de klant zich verwend en kan hij in alle vertrouwen tot de juiste keuze komen. Helemaal in zijn nopjes omdat zijn verbeteracties werken en een goed effect hebben, besluit Armand om ook nog eens jong en hip te doen. Hij neemt iemand onder de arm die een web shop voor hem ontwikkelt. Klanten kunnen bepaalde levenslessen nu ook van thuis raadplegen. Via de web shop leren nog meer mensen de winkel van Armand kennen en ook andere winkels, opleidingscentra en zachte organisaties willen met hem samenwerken. Het succes van de acties blijft niet uit en Armand opent nog verschillende nieuwe winkels en ontwikkelt een hele keten: Armand & Co. Vijf jaar had Armand nodig om dit plan uit te voeren, maar het is volledig gelukt, de Bahá i hebben gelijk. 4
5
Voorwoord In juni 2011 kozen de medewerkers en het bestuur van CBE Open School om een beleidsplan te maken voor de periode 2012 2017. Een terechte keuze om verschillende redenen: zowel na de in 2009 uitgevoerde zelfevaluatie als na de consensusvergadering van de organisatiecultuur in 2011 schoven de medewerkers de opmaak van een beleidsplan als eerste prioriteit naar voor; reeds in de fusie overeenkomst van februari 2008 kozen de besturen van beide fusiecentra voor de opmaak van een beleidsplan voor het nieuwe centrum; het decreet volwassenenonderwijs van juni 2007 verplicht de centra tot invoering van een systeem van integrale kwaliteitszorg; het beleidsplan is daar een noodzakelijk onderdeel van. systeem werkt volgens de principes van de PDCA-cirkel (Plan Do Check Act). Met een Nieuwsbrief, die in totaal 9 keer verscheen, hielden we bestuurders en medewerkers op de hoogte van de voortgang van het werk. Via dit medium konden we ook regelmatig beroep te doen op hun medewerking en inbreng; daardoor bleven de Raad van Bestuur en het team van medewerkers betrokken bij het beleidsplanningsproces. Het is onze uitdrukkelijke bedoeling dit beleidsplan als een echt werkinstrument te gebruiken en alle beslissingen die het centrum neemt, te toetsen aan de geformuleerde doelstellingen. Daarvoor maken we gebruik van een metingsplan, zodat we op tijd en stond het resultaat van elke actie kunnen meten. Om het beleidsplan-werk in goede banen te leiden, gaf de Raad van Bestuur einde juni 2011 opdracht om een planningsgroep samen te stellen en om de externe ondersteuning te vragen van Amand Dewaele. Het systeem van integrale kwaliteitszorg (IKZ) waarmee we aan de slag gingen (de Q-Box), werd door deze laatste op maat van de centra basiseducatie ontwikkeld in opdracht van VOCVO, het Vlaams ondersteuningscentrum voor het volwassenenonderwijs. Dit De weg naar het beleidsplan van CBE Open School verliep in 7 fasen: (1) de start: het bestuur stelde een planningsgroep samen die algemene informatie kreeg, afspraken maakte en een tijdsplan opstelde; (2) de missie: de planningsgroep klaarde de missie uit en legde ze voor aan medewerkers en bestuur; 6
(3) de gegevensverzameling: het verzamelen van interne en externe gegevens over het centrum, de bevraging van belanghebbenden en de historiek van de organisatie; (4) de gegevensanalyse: het in kaart brengen van interne sterktes en zwaktes en van externe kansen en bedreigingen; dit leidde tot het formuleren van beleidsuitdagingen en het bepalen van beleidsopties; (5) de doelstellingen: de opties werden omgezet in algemene en concrete doelstellingen; (6) de strategie: globale keuze van middelen, mensen, financiën en prioriteiten om de doelstellingen te verwezenlijken; (7) de redactie en opvolging: evaluatie van de resultaten van het beleidsplanningsproces en voorstelling van het beleidsplan aan de medewerkers en het bestuur. Het plan bestaat uit 2 delen: het beleidsplan zelf en de bijlagen. Met deze bijlagen bewijzen we dat het plan gebaseerd is op een grondige verzameling en analyse van gegevens, dat we doordachte keuzes maakten bij het bepalen van onze beleidsopties én dat we medewerkers en bestuurders in ruime mate betrokken bij het planningsproces. Kortom, ze geven een zicht op het wordingsproces van het plan. In het beleidsplan namen we alleen een lijst van al deze bijlagen op. De bijlagen zelf vind je op onze website (www.cbeopenschool.be) en op onze elektronische leeromgeving (elo.cbeopenschool.be). Het beleidsplan kwam tot stand via de participatie van bestuurders en medewerkers. Regelmatig vroeg én kreeg de planningsgroep feedback in de loop van het planningsproces. Het ware evenwel onmogelijk geweest het nu voorliggende plan te maken zonder de inbreng en de doorgedreven inspanningen van de leden van deze planningsgroep. Hun werklust, creativiteit en grote betrokkenheid zorgden ervoor dat we binnen een tijdspanne van één werkjaar het beleidsplan van CBE Open School voor de volgende 5 werkjaren konden vorm geven. Heel veel dank dus aan Carine Francken (administratieve medewerker), An Scheurweghs, Sara Mertens, Hilde Van Poeck en Jos Kemps (educatieve medewerkers), Katrien Heylen (stafmedewerker), Ronny Van Houplines (directeur) en Amand Dewaele (externe deskundige). Geert Bervoets Ronny Van Houplines voorzitter directeur 7
Missie en visie Eén van de doelstellingen voor het maken van een beleidsplan is alle neuzen in dezelfde richting te zetten, zodat medewerkers en bestuurders van het centrum hetzelfde nastreven en het werk van de organisatie op dezelfde manier begrijpen. Het formuleren van de missie is hierbij een belangrijke stap. Aandachtspunten voor beleidsontwikkeling zijn: dat de missie duidelijk definieert wat het centrum wil bereiken, wat het doet en waarom het dat doet. Een goede missie is uniek. Ze heeft alleen betrekking op de eigen organisatie en biedt een antwoord op de vraag: Wat zou de samenleving missen als CBE Open School niet zou bestaan? dat men intern weet waarover men het heeft en dat men met de gebruikte terminologie hetzelfde bedoelt; dat de missie duidelijk en motiverend is; Reeds einde augustus 2011 keurde de Raad van Bestuur de missie goed zoals de planningsgroep ze geformuleerd had. Na bevraging van de medewerkers en enkele lichte aanpassingen, werd de definitieve versie op 24 november 2011 gepubliceerd in de Nieuwsbrief: CBE Open School is het centrum voor basiseducatie van de regio Heist-op-den-Berg Lier Mechelen Willebroek Boom Bornem. CBE Open School organiseert cursussen voor volwassenen die hun basisvaardigheden op vlak van taal, rekenen, computer of algemene vorming willen opfrissen en versterken. CBE Open School maakt haar aanbod gemakkelijk bereikbaar en toegankelijk, met lesplaatsen verspreid over het werkgebied en in de nabijheid van de cursisten. Daarnaast voert het centrum ook decentraal aanbod op maat uit, in samenwerking met diverse partners. CBE Open School werkt mee aan een open, democratische en warme samenleving door: kracht te geven aan volwassenen om hun leven in eigen handen te nemen, elk individu te respecteren, activiteiten te organiseren, waarbij cursisten uit verschillende groepen elkaar ontmoeten en samenwerken, samen te werken met de andere (publieke) verstrekkers van opleidingen voor volwassenen. CBE Open School wil een slagkrachtig, regionaal centrum voor basiseducatie zijn, met een behoefte dekkend, bereikbaar aanbod voor zijn doelpubliek. 8
De begrippen missie en visie vragen wellicht enige verduidelijking; ze worden immers nogal eens door elkaar gebruikt. In bovenstaande missie formuleren we de bestaansgrond, de waarden en de identiteit van CBE Open School. Met het beschrijven van onze visie, geven we een inspirerend, uitdagend, dynamisch beeld van de toekomst, op middellange termijn. Het is een door medewerkers en bestuurders gedeeld beeld, dat perspectieven biedt over een periode van (minstens) vijf jaar. Heel eenvoudig geeft de visie het antwoord op de vraag: Wie en wat willen we binnen vijf jaar zijn en wat hebben we dan te betekenen voor onze omgeving en voor al onze belanghebbenden? Op het einde van onze missieverklaring stellen we: CBE Open School wil een slagkrachtig, regionaal centrum voor basiseducatie zijn, met een behoefte dekkend, bereikbaar aanbod voor zijn doelpubliek. Deze stelling zegt in feite waaraan we met CBE Open School moeten (blijven) werken, en wat onze ambities horen te zijn voor de toekomst. De doelen die we in het beleidsplan opnemen, de acties die we plannen, dienen dus bij te dragen aan de vorming van dergelijk centrum. Onze opdracht: in uitvoering van het decreet volwassenenonderwijs (juni 2007), en binnen de grenzen die de Vlaamse regering in dit decreet vastlegde, organiseert CBE Open School al wat nodig is om laaggeschoolde cursisten kennis, vaardigheden en attitudes bij te brengen in functie van hun persoonlijke ontwikkeling, hun maatschappelijke functioneren, hun verdere deelname aan onderwijs, hun beroep of hun beheersing van de Nederlandse taal. Met al wat we doen, willen we ons in dienst stellen van onze (potentiële) cursisten: we organiseren het centrum met standplaatsen, verspreid over het werkingsgebied, vlot bereikbaar en toegankelijk; we zetten in op samenwerkingsverbanden om cursisten te bereiken waar ze zich bevinden en hebben veel aandacht voor moeilijk bereikbare doelgroepen; we organiseren ook decentraal aanbod op maat, buiten onze eigen leslokalen; we dragen zorg voor onze cursisten en hebben oog voor de interne en externe doorstroom. We gaan er daarbij van uit dat basiseducatie slechts een onderdeel van een veel langer traject is en dat het tegelijk ook ingrijpt in het leven van onze deelnemers; we programmeren evenwichtig op gebied van: geografische spreiding, verhouding doelgroepen (Nederlandstaligen, anderstaligen), verhouding interne - externe programmatie, verhouding basisaanbod maatwerk, finaliteit (sociaal, educatief, professioneel) en verhouding tussen de verschillende opleidingen; 9
we vertrekken bij het agogisch-didactisch handelen steeds van de leernoden van onze cursisten, passen de didactiek en de methodieken blijvend aan en investeren in innovatieve en creatieve lesmethoden; we respecteren de diversiteit van de samenleving en van onze cursistenpopulatie en houden er consequent rekening mee in de dagelijkse werking; we investeren in een kwalitatief personeelsbeleid op alle vlakken, omdat de kwaliteit van onze dienstverlening in de eerste plaats afhangt van onze medewerkers; we betrekken onze medewerkers bij het centrumbeleid, omdat zij in direct contact staan met onze cursisten en daardoor hun leerbehoeften kunnen detecteren; we voeren een dynamisch welzijnsbeleid zodat onze cursisten in een veilige, aantrekkelijke, leerplezier bevorderende omgeving kunnen les volgen. Daarmee kunnen we ons profileren als wat we (willen) zijn: experten in basiseducatie voor de laaggeschoolde volwassenen uit de regio. 10
Gegevensverzameling Dit is de moeder van alle fasen. Bijna letterlijk op te vatten, omdat alle verdere opties, doelstellingen en beslissingen gegenereerd worden uit deze gegevens. CBE Open School besliste dan ook om veel aandacht te besteden aan deze fase. We bewandelden daarbij 4 wegen: we beschreven de organisatie zoals ze in het verleden was en nu geworden is. Deze weg noemen we het profiel van de organisatie. Hier gaven we ook aandacht aan de lopende werking. We hielden dus zowel rekening met de historiek als met de huidige situatie; we bevroegen een aantal belanghebbenden, niet Jan en alleman, wel diegenen die het centrum belangrijk acht of die een grote invloed op de organisatie uitoefenen; we verzamelden interne gegevens. We keken daarbij kritisch in eigen boezem om onze sterke en zwakke punten te inventariseren. We deden dit aan de hand van een zelfevaluatie, waarbij we stil stonden bij alle aspecten van de werking; we gingen op zoek naar kansen en bedreigingen vanuit de ruimere samenleving en brachten omgevingsfactoren in kaart. We stelden ons daarbij volgende vragen: Welke ontwikkelingen, evoluties beïnvloeden de organisatie? Maken die het de organisatie gemakkelijker of moeilijker? Gegevensanalyse De fase van de gegevensverzameling leverde ons een massa informatie op: elementen uit de geschiedenis van de organisatie, gegevens uit de huidige feitelijke werking, de opmerkingen en suggesties uit de bevraging van de belanghebbenden, de resultaten van de zelfevaluatie, de gegevens uit de analyse van de bredere omgeving. We synthetiseerden deze gegevens en ordenden ze in 4 categorieën: (interne) sterktes, (interne) zwaktes, (externe) kansen en (externe) bedreigingen. Het combineren van interne sterktes en zwaktes met externe kansen en bedreigingen, leverde ons een zestigtal beleidsuitdagingen op, waaruit we de beleidsopties voor CBE Open School haalden. De strategische doelstellingen die CBE Open School in dit beleidsplan formuleert, zijn het rechtstreekse gevolg van deze opties. 11
Doelstellingen, strategie en acties De eerste 4 fasen van het beleidsplanningsproces (de start, het formuleren van de missie, het verzamelen en analyseren van de gegevens) waren in feite voorbereidende werkzaamheden, nodig voor het grote werk: het formuleren van de strategische en operationele doelstellingen en de ontwikkeling van een strategie om die doelstellingen te realiseren. De missie vormt de rode draad van het beleidsplan, de gegevensverzameling leverde ons de uitgangspunten, de gegevensanalyse bepaalde onze keuzes, de fase van het formuleren van onze doelstellingen vormt het kloppende hart van dit beleidsplan. De doelstellingen zijn immers de eerste link met het concrete werk. Ze beschrijven wát de organisatie wil, kan, gaat bereiken in de komende beleidsperiode. Niet het hoe staat hier centraal, wel het resultaatgerichte wat! In de vijfde fase hebben we de doelstellingen van CBE Open School geformuleerd. Zowel de algemene strategische doelstellingen als de specifieke operationele doelstellingen werden neergeschreven, samen met de wijze waarop we zullen meten in hoeverre we de doelstellingen bereiken. Bij het formuleren van de doelstellingen hebben we ook de middelen bepaald die zullen worden ingezet om de doelstellingen te realiseren en zijn we nagegaan of het plan haalbaar is. We stelden ons daarbij een aantal vragen. Heeft CBE Open School voldoende en de juiste medewerkers om het beleidsplan uit te voeren? Heeft de organisatie voldoende middelen? Voldoet het plan aan de decretale vereisten? Is het juridisch in orde? Hoe kunnen we het plan in de komende jaren ook effectief realiseren? We werkten m.a.w. het strategische gedeelte van het beleidsplan uit en bepaalden voor elke actie welke medewerker / team verantwoordelijk is voor de uitvoering. Doelstellingen / acties / strategie Elk jaar in maart/april: actieplan opstellen voor het volgende werkjaar. Januari 2016: opstarten van planningsproces voor volgend beleidsplan (2017-2022). 12
cluster 1: programmatie SD 1: Het centrum werkt een evenwichtige programmatie uit op maat van het doelpubliek. De sterkte van de programmatieprocedure garandeert dat de programmatie evenwichtig is op gebied van geografische spreiding, verhouding doelgroepen NT-AT, verhouding interne - externe programmatie, verhouding basisaanbod maatwerk, finaliteit (sociaal, educatief, professioneel) en de verhouding tussen de verschillende NT-opleidingen. Het Strategisch Plan Geletterdheid vormt een leidraad bij de programmatie. 13
OD 1.1. Vanaf september 2015 beschikt het centrum over een instrument om de leerbehoeften van haar doelgroep te meten. indicator: er is een instrument HA 1.1.1 Formuleren van de onderzoeksvraag i.v.m. de leerbehoeften van het doelpubliek. sept. 2013 - jan. 2014 staf document met onderzoeksvraag HA 1.1.2 Partner zoeken om instrument te ontwikkelen. jan. 2014 juni 2014 staf schriftelijke overeenkomst met partner HA 1.1.3 Instrument ontwikkelen (externe partner). sept. 2014 - juni 2015 opvolging door stafmedewerker begroting: 2000 instrument om de leerbehoeften van de doelgroep te meten OD 1.2. Het centrum beschikt vanaf juni 2016 driejaarlijks over de resultaten van de meting van de leerbehoeften van de doelgroep. HA 1.2.1 De leerbehoeften van de doelgroep meten a.d.h.v. het ontwikkelde instrument. 3-jaarlijks, vanaf sept. 2015 - jun. 2016 WG Programmatie NT en AT rapport met overzicht van de leerbehoeften OD 1.3. Vanaf werkjaar 2014-2015 vertoont het aantal cursisten dat een antwoord krijgt op hun professionele en/of educatieve leervragen, een stijgende trend. indicator: het aantal cursisten dat een antwoord kreeg op hun professionele en/of educatieve leervragen norm: een stijgende trend HA 1.3.1 Inventaris maken van alle modules waarin het jan. 2014 - juni 2014 staf en vakverantwoordelijken rapport 14
centrum specifieke methodieken gebruikt om aan professionele en educatieve redzaamheid te werken. HA 1.3.2 Registreren en opvolgen. jaarlijks, vanaf jan. 2015 staf en vakverantwoordelijken jaarlijks rapport, met vergelijkingen t.a.v. de vorige jaren OD 1.4. Vanaf september 2016 worden cursisten die geen onderwijs hebben genoten in het Nederlands, toegelaten tot het NT-aanbod op basis van een aangepaste taaltest. indicator: het aantal kandidaat NT-cursisten zonder Nederlandstalig onderwijs dat een taaltest aflegt. norm: 100 % HA 1.4.1 Het taalniveau bepalen. sept. 2014 WG Programmatie NT overzicht van de opleidingen NT met het vereiste taalniveau per opleiding HA 1.4.2 Verschillende taaltesten ontwikkelen (per opleiding, module, niveau). jan. 2015 - apr. 2016 vakoverleg per leergebied NT taaltesten per leergebied HA 1.4.3 Taaltesten evalueren en bijsturen. sept. 2015 apr. 2016 HA 1.4.4 Toepassen van de taaltesten voor NT. jaarlijks, vanaf mei 2016 vakoverleg per leergebied NT LDO-verantwoordelijken NT bijgestuurde taaltests per leergebied de afgenomen taaltesten 15
OD 1.5. Vanaf werkjaar 2012-2013 blijft de verhouding tussen het NT- en AT basisaanbod jaarlijks constant. indicator: de verhouding tussen het basisaanbod NT AT norm: 30 % NT 70 % AT HA 1.5.1 Verhouding AT/NT (70/30) checken. Jaarlijks, vanaf dec. 2012 staf nota met vastgelegde educatieve ruimte voor het volgende werkjaar HA 1.5.2 Inventaris maken waarom cursisten nietfinancierbaar zijn en verschillen in kaart brengen. 2-jaarlijks, vanaf sept. - dec. 2012 stafmedewerkers NT en AT rapport HA 1.5.3. De cursistenzorg aanpassen aan de resultaten van de inventaris. 2-jaarlijks, vanaf jan. 2013 LDO-verantwoordelijken aangepaste procedures cursistenzorg 16
cluster 2: agogisch-didactisch handelen SD 2: Het centrum stelt de leernoden van de cursisten centraal bij het agogisch-didactisch handelen. Binnen de grenzen van het door de overheid opgelegde kader past het centrum het agogisch-didactisch handelen aan de leernoden van de cursisten aan. Uit de gegevensverzameling blijkt dat de nood aan ICT-vaardigheden in alle opleidingen stijgt. 17
OD 2.1. Tegen juni 2017 beschikken alle lesgevers over de nodige competenties om de specifieke leernoden van de cursisten te integreren in de lessen. indicator: het aantal lesgevers dat over de nodige competenties beschikt norm: 100 % HA 2.1.1 Zie HA bij OD 6.2, 6.4 (personeelsbeleid). jan. - juni 2017 staf zie bij OD 6.2, 6.4 OD 2.2. Vanaf september 2016 neemt minimum 30% van de educatieve medewerkers deel aan een centrumactiviteit in verband met innovatieve en creatieve lesmethoden. indicator: het aantal deelnemers aan de centrumactiviteit in verband met innovatieve en creatieve lesmethoden. norm: minimum 30% actie tijdspanne verantwoordelijke (team en HA 2.2.1 Definiëren en criteria bepalen van creatieve en innovatieve lesmethoden. sept. 2015 inhoudelijke projectgroep document met definitie van creatieve en innovatieve lesmethoden en met lijst van criteria HA 2.2.2 Implementeren van creatieve en innovatieve lesmethoden. jaarlijks, vanaf sept. 2016 stafmedewerkers verslagen van lesbezoeken 18
OD 2.3. Vanaf 2013 neemt minimaal 10% van de cursisten jaarlijks deel aan groep overstijgende activiteiten. indicator: aantal deelnames aan groep overstijgende activiteiten. norm: minimaal 10% t.o.v. het totaal aantal cursisten HA 2.3.1 Definiëren van groep overstijgende activiteiten. jan. 2013 juni 2013 projectgroep document met definitie en criteria HA 2.3.2 Groep overstijgende activiteiten organiseren. jaarlijks, vanaf sept. 2013 educatieve medewerkers overzicht van alle geplande en uitgevoerde activiteiten HA 2.3.3 Groep overstijgende activiteiten evalueren. jaarlijks, vanaf juni 2014 educatieve medewerkers die deze activiteiten organiseren evaluatieverslag van elke activiteit HA 2.3.4 Een rapport opstellen met meet- en evaluatiegegevens van het aantal cursisten die deelnamen aan de groep overstijgende activiteiten. jaarlijks, vanaf juni 2014 stafmedewerker rapport 19
OD 2.4. Vanaf juni 2015 beschikt het centrum over de resultaten van een nulmeting van het ICT-gebruik door de cursisten in de modules van het basisaanbod. indicator: er is een rapport van de nulmeting HA 2.4.1 Definiëren wat het centrum verstaat onder ICT-gebruik in de modules. sept. 2013 okt. 2013 projectgroep ICTgebruik (verantwoordelijke: een stafmedewerker) definitie van het begrip ICT-gebruik tijdbegroting! HA 2.4.2 Document maken om medewerkers te bevragen over het ICT-gebruik in de modules van het basisaanbod. nov. 2013 juni 2014 projectgroep ICT-gebruik document voor bevraging van ICTgebruik. HA 2.4.3 Uitvoeren van de nulmeting. sept. 2014 april 2015 alle educatieve medewerkers document per module van het basisaanbod HA 2.4.4 Opstellen van een rapport a.d.h.v. de nulmeting. mei - juni 2015 stafmedewerker die verantwoordelijk is voor de projectgroep ICT-gebruik rapport van het ICTgebruik in de modules van het basisaanbod 20
OD 2.5. Vanaf september 2016 vertoont het ICT-gebruik door de cursisten in de modules van het basisaanbod een stijgende trend, aangepast aan de resultaten van de nulmeting. indicator: de stijging ten opzichte van de nulmeting norm: de stijging is afhankelijk van de resultaten van de nulmeting en wordt jaarlijks aangepast HA 2.5.1 Meten van het ICT-gebruik. jaarlijks, vanaf sept. 2015 alle educatieve medewerkers document per module van het basisaanbod HA 2.5.2 Rapport afleveren. jaarlijks, vanaf juni 2016 stafmedewerker die verantwoordelijk is voor de projectgroep ICT-gebruik rapport van het ICTgebruik in de modules van het basisaanbod 21
cluster 3: cursistenzorg SD 3: Het centrum systematiseert de cursistenzorg. De gegevensanalyse bevestigt dat het centrum sterk is in cursistenzorg. Deze expertise werd tot nog toe niet gesystematiseerd. Een minimaal verloop van lesgevers is hierbij een aandachtspunt. 22
OD 3.1. Tegen juni 2015 zijn alle stappen in de cursistenzorg procesmatig geïmplementeerd. indicator: het aantal stappen vertaald in processen norm: 100% actie tijdspanne verantwoordelijke (team en HA 3.1.1 Beschrijven van alle processen van de in het centrum gevoerde cursistenzorg. sept. 2012 juni 2014 WG programmatie NT en AT document met definitie, beschrijving van de verschillende processen, en stroomschema HA 3.1.2 Implementeren van alle processen in de cursistenzorg. sept. 2014 juni 2015 LDO-verantwoordelijken meetplan procesindicatoren HA 3.1.3 Definiëren van het begrip zachte output. sept. 2014 juni 2016 WG programmatie NT en AT document met definitie HA 3.1.4 Meten van de zachte output. sept. 2016 juni 2017 WG programmatie NT en AT rapport 23
cluster 4: samenwerking SD 4: Het centrum versterkt de samenwerkingsverbanden. Uit de gegevensverzameling blijkt dat het centrum veel belang hecht aan lokale verankering en het bereiken van moeilijk bereikbare doelgroepen. Daarom zet het centrum in op sterke samenwerkingsverbanden. 24
OD 4.1. Vanaf 2013-2014 vertoont het aantal gemeenten van het werkingsgebied waarin het centrum een concreet programma uitvoert in samenwerking met een lokale partner, een stijgende trend. indicator: het aantal gemeenten waarin het centrum een concreet programma uitvoert in samenwerking met een lokale partner. norm: stijgende trend HA 4.1.1 Omschrijven wat het centrum bedoelt met in samenwerking met. sept. 2012 kerngroep CW document met omschrijving en criteria HA 4.1.2 Uitvoeren van de nulmeting. jan. 2013 juni 2013 kerngroep CW rapport met resultaten van de nulmeting HA 4.1.3 Opnemen in de jaarlijkse programmatieprocedure. jaarlijks, vanaf jan. 2013 staf nota waarin de programmatie ruimte en spelregels vastgelegd zijn OD 4.2. Vanaf 2017 vertoont het aantal samenwerkingsverbanden waarbinnen we werken met moeilijk bereikbare doelgroepen, een stijgende trend. indicator: het aantal samenwerkingsverbanden waarbinnen we werken met moeilijk bereikbare doelgroepen norm: stijgende trend HA 4.2.1 HA 4.2.2 Definiëren van het begrip moeilijk bereikbare doelgroep. Moeilijk bereikbare doelgroepen in het werkingsgebied in kaart brengen. sept. 2012 kerngroep CW document met definitie en criteria sept. 2012 kerngroep CW inventaris van moeilijk bereikbare doelgroepen en waar ze te vinden zijn HA 4.2.3 Programmeren van samenwerkingsaanbod. Jaarlijks, vanaf jan. 2013 juni 2014 stafmedewerker CW en kerngroep CW overzicht van aanbod in samenwerking met externe partners 25
OD 4.3 Vanaf juni 2014 beschikt het centrum jaarlijks over de resultaten van een tevredenheidsmeting bij de samenwerkingspartners. indicator: er is jaarlijks een rapport over de mate van tevredenheid van de samenwerkingspartners HA 4.3.1 Een meetinstrument ontwikkelen. sept. 2013 april 2014 stafmedewerker CW meetinstrument HA 4.3.2 Tevredenheid meten. jaarlijks, vanaf juni 2014 stafmedewerker CW rapport 26
cluster 5: beleid SD 5: Het centrum werkt specifieke beleidsthema s uit. Uit de gegevensanalyse blijkt dat het centrum prioriteit moet geven aan inhoudelijke verdieping, dynamisch welzijnsbeleid en diversiteit. 27
OD 5.1. Vanaf september 2015 voert elke medewerker zijn voorstel van inhoudelijke verdieping uit. indicator: het aantal uitgevoerde voorstellen voor invulling van inhoudelijke verdieping norm: 100% HA 5.1.1 Bepalen wat het centrum verstaat onder inhoudelijke verdieping. sept. 2014 juni 2015 staf document met beschrijving van wat het centrum verstaat onder inhoudelijke verdieping HA 5.1.2 Bespreken van de voorstellen van inhoudelijke verdieping tijdens de ontwikkelgesprekken met elke medewerker. jaarlijks, vanaf sept. 2015 juni 2016 stafmedewerkers verslagen van ontwikkelgesprekken HA 5.1.3 Uitvoeren van de afgesproken inhoudelijke verdieping. jaarlijks, vanaf sept. 2015 juni 2016 alle educatieve medewerkers verslagen van ontwikkelgesprekken OD 5.2. Tegen juni 2017 heeft het centrum het globale preventieplan van de huidige beleidsperiode uitgevoerd. indicator: de graad van uitvoering van het globale preventieplan. norm: 100% HA 5.2.1 Het jaaractieplan 12-13 opstellen. jaarlijks, vanaf juni 2012 HA 5.2.2 Het jaaractieplan uitvoeren. jaarlijks, vanaf sept. 2012 interne preventieadviseur en LOC interne preventieadviseur goedgekeurd jaaractieplan (LOC) goedgekeurd jaarverslag (LOC) 28
OD 5.3. Tegen juni 2017 is het diversiteitsplan uitgevoerd. indicator: de mate van uitvoering van het diversiteitsplan. Norm: 80% actie tijdspanne verantwoordelijke (team + HA 5.3.1 Een projectgroep diversiteit opstarten. jan. juni 2016 staf document met samenstelling van de projectgroep HA 5.3.2 Een diversiteitsplan maken. Jan. juni 2016 projectgroep diversiteit diversiteitsplan HA 5.3.3 Diversiteitsplan uitvoeren en evalueren. jaarlijks, vanaf sept. 2016 juni 2017 projectgroep diversiteit evaluatierapport 29
cluster 6: personeelsbeleid SD 6: Tegen juni 2016 beschikt het centrum over een volledig personeelsbeleidsplan. Meerdere beleidsuitdagingen wijzen op de noodzaak van een goed uitgewerkt personeelsbeleid. Dit zal bovendien de motivatie verhogen en de werkdruk verlagen. 30
OD 6.1. Tegen september 2012 is de personeelsplanning uitgeschreven. indicator: er is een uitgeschreven personeelsplanning norm: personeelsmatrix (houdt rekening met plotse vervangingen) HA 6.1.1 Het instrument personeelsplanning aanpassen indien nodig. jaarlijks, vanaf sept. 2012 directeur en administratieve medewerkers personeel aangepast instrument OD 6.2. Vanaf september 2012 voert het centrum de onthaalprocedure voor nieuwe medewerkers uit. Indicator: Het aantal nieuwe medewerkers dat begeleid is volgens de onthaalprocedure. Norm: 100% HA 6.2.1 Elke nieuwe medewerker begeleiden met de onthaalprocedure. doorlopend, vanaf sept. 2012 staf procesindicatoren OD 6.3. Tegen juni 2015 is de ontwikkelcyclus volledig uitgevoerd. indicator: graad van uitvoering van de ontwikkelcyclus norm: 100% HA 6.3.1 Uitvoeren van de ontwikkelcyclus voor educatieve medewerkers. 2-jaarlijks, vanaf sept. 2012 juni 2013 staf verslagen ontwikkelgesprekken HA 6.3.2 Functiebeschrijving en competentieprofielen van de niet-educatieve medewerkers ontwikkelen. sept. 2012 juni 2013 staf document met functiebeschrijvingen en competentieprofielen 31
HA 6.3.3 Uitvoeren van de ontwikkelcyclus voor nieteducatieve medewerkers. 2-jaarlijks, vanaf jan. - juni 2015 directeur verslagen ontwikkelgesprekken OD 6.4. Tegen juni 2015 beschikt het centrum over wervings-, selectie- en aanwervingsprocedures. indicator: de uitgeschreven procedures HA 6.4.1 opstellen wervings-, selectie- en aanwervingsprocedure. jan. 2015 juni 2015 staf uitgeschreven procedure HA 6.4.2 De wervings-, selectie- en aanwervingsprocedure wordt toegepast. jaarlijks, vanaf sept. 2015 staf procesindicatoren OD 6.5. Vanaf september 2015 wordt het opleidingsplan uitgevoerd. indicator: mate van uitvoering van het opleidingsplan norm: 100% HA 6.5.1 Opstellen opleidingsplan. sept. 2014 juni 2015 staf opleidingsplan HA 6.5.2 Opleidingsplan implementeren. jaarlijks, vanaf sept. 2015 staf rapport navorming medewerkers 32
OD 6.6. Vanaf september 2014 voert het centrum de procedure voor begeleiding van medewerkers bij functioneringsproblemen uit. indicator: de mate van uitvoering van de procedure. Norm: 100% HA 6.6.1 Procedure opstellen voor het begeleiden van functioneringsproblemen. jan. juni 2014 staf nota met uitgeschreven procedure HA 6.6.2 De procedure voor het begeleiden van functioneringsproblemen integreren in de ontwikkelcyclus. sept. 2014 staf aangepaste ontwikkelcyclus OD 6.7. Tegen september 2014 is de procedure bij onvoldoende presteren van medewerkers geïntegreerd in de ontwikkelcyclus. indicator: de mate van de integratie van de procedure Norm: 100% actie tijdspanne verantwoordelijke (team + HA 6.7.1 Opstellen van een procedure bij onvoldoende presteren van medewerkers. jan. juni 2014 staf nota met uitgeschreven procedure HA 6.7.2 Implementeren van de procedure bij onvoldoende presteren van medewerkers. jaarlijks, vanaf sept. 2014 staf protocol van goedkeuring procedure (LOC) 33
cluster 7: communicatie SD 7: Het centrum beschikt over een communicatieplan. Uit verschillende beleidsuitdagingen blijkt dat een goede interne communicatie noodzakelijk is voor de werking van de organisatie. Het centrum is expert in basiseducatie en maakt daarmee het verschil t.o.v. andere opleidingsverstrekkers. Dit moet het speerpunt zijn van onze externe communicatie. 34
OD 7.1. Vanaf juni 2013 voert het centrum het interne communicatieplan uit. indicator: de mate van uitvoering van het interne communicatieplan Norm: 100% HA 7.1.1 Projectgroep interne communicatie opstarten. sept. 2012 stafmedewerker document met samenstelling projectgroep interne communicatie HA 7.1.2 Uitschrijven van het interne communicatieplan. sept. 2012 jun. 2013 projectgroep interne communicatie intern communicatieplan HA 7.1.3 Uitvoeren van het interne communicatieplan. jaarlijks, vanaf WJ 2013-2014 alle medewerkers procesindicatoren 35
OD 7.2. Vanaf september 2014 voert het centrum het externe communicatieplan uit. indicator: de mate van uitvoering van het externe communicatieplan Norm: 80% HA 7.2.1 Communicatiewerkgroep samenstellen. juni 2012 communicatie verantwoordelijke document met samenstelling WG Communicatie HA 7.2.2 De werkzaamheden van de WG Communicatie plannen. sept. 2012 WG Communicatie document met planning van de WG, goedgekeurd door de staf HA 7.2.3 De planning van de WG Communicatie uitvoeren. sept. 2012 juni 2013 WG Communicatie verslagen van de WG HA 7.2.4 Extern communicatieplan maken. sept. 2013 jun. 2014 WG Communicatie communicatieplan HA 7.2.5 Het externe communicatieplan uitvoeren. doorlopend, vanaf sept. 2014 WG Communicatie procesindicatoren 36
cluster 8: organisatiemodel SD 8: het centrum bewaart de sterktes van de standplaatsen. De gegevensverzameling bewijst de sterkte van het standplaatsmodel. Het centrum profileert zich als eenheid en bewaart daarbij de sterktes van de standplaatsen. 37
OD 8.1. Tegen november 2012 beschikt het centrum over een uitgewerkte centrumvisie. indicator: er is een uitgewerkte centrumvisie. HA 8.1.1 Centrumvisie uitschrijven. juli 2012 directeur document visie HA 8.1.2 Uitgeschreven visie voorleggen aan medewerkers en RvB. aug. 2012 directeur verslagen RvB en startvergadering HA 8.1.3 Centrumvisie bespreken op een open vergadering met medewerkers. okt. 2012 directeur verslag open vergadering HA 8.1.4 Centrumvisie toevoegen aan beleidsplan. okt. 2012 directeur beleidsplan OD 8.2. Vanaf september 2012 organiseert het centrum jaarlijks minimaal 3 activiteiten voor alle medewerkers. indicator: het aantal activiteiten voor alle medewerkers norm: minimum 3 HA 8.2.1 3 activiteiten plannen in de vergaderkalender. jaarlijks, vanaf juli aug. 2012 staf vergaderkalender van het centrum 38
OD 8.3. Vanaf september 2012 organiseert het centrum jaarlijks minimaal 2 open vergaderingen over beleidsmatige onderwerpen. indicator: het aantal open vergaderingen norm: minimum 2 HA 8.3.1 2 open vergaderingen plannen in de vergaderkalender. jaarlijks, vanaf juli aug. 2012 staf vergaderkalender 39
cluster 9: infrastructuur SD 9: Het centrum investeert permanent in de infrastructuur. Uit de gegevensanalyse blijkt dat de huidige infrastructuur onvoldoende aangepast is aan de noden van cursisten en medewerkers. Daarnaast is er nood om ICT te gebruiken in alle opleidingen en dient de ICT-infrastructuur daaraan aangepast. 40
OD 9.1. Tegen juni 2017 voldoet de infrastructuur van het centrum aan de opgestelde prioriteitenlijst. indicator: de prioriteitenlijst is uitgevoerd norm: 80% HA 9.1.1 Prioriteitenlijst opstellen. jan. 2013 directeur document prioriteitenlijst en planning HA 9.1.2 Uitvoeren van prioriteitenplan. jaarlijks, vanaf sept. 2013 juni 2014 directeur procesindicator OD 9.2. Tegen juni 2017 is het ICT-beleidsplan van deze beleidsperiode uitgevoerd. indicator: de graad van uitvoering van het ICT-beleidsplan. norm: 80% HA 9.2.1 Opstellen van het ICT-beleidsplan. jan. 2013 juni 2013 ICT-coördinator en externe ondersteuningsfirma, met WG ICT ICT-beleidsplan HA 9.2.2 Uitvoeren van het ICT-beleidsplan. Jaarlijks, vanaf sept. 2013 juni 2014 ICT-coördinator en WG ICT jaarlijks rapport 41
Tijdlijn Het beleidsplan van CBE Open School werd geschreven voor een periode van 5 schooljaren. De uitvoering ervan dient dan ook over die 5 jaren gespreid, ondanks het enthousiasme om aan alle doelstellingen tegelijk te werken (ze zijn immers allemaal belangrijk). De draagkracht van het centrum inzake mensen en middelen laat niet toe om alles tegelijk aan te pakken. Door de uitvoering van elke actie in een tijdlijn te zetten over een periode van 5 jaar, zorgen we voor een evenwichtige spreiding van onze inspanningen en houden we oog voor de haalbaarheid van dit ambitieuze beleidsplan. 42
43
44
45
46
Lijst van bijlagen Zie: www.cbe-openschool.be of elo.cbe-openschool.be 47
Afkortingen AT : anderstaligen CW : contractwerk HA : hoofdactie IKZ : integrale kwaliteitszorg LDO : lokaal doelgroepen overleg LOC : lokaal onderhandelingscomité NT : Nederlandstaligen OD : operationele doelstelling PDCA : Plan Do Check Act RvB : raad van bestuur SD : strategische doelstelling VOCVO : Vlaams ondersteuningscentrum voor volwassenenonderwijs WG : werkgroep 48