Kadernota weerstandsvermogen en risicomanagement Gemeente Alkmaar 1
Inleiding en wettelijk kader De vele lopende projecten zoals De Mare, Boekelermeer en Stationsgebied laten zien dat gemeente Alkmaar een ambitieuze gemeente is. Om deze doelstellingen daadwerkelijk te behalen bestaat de behoefte aan een beleidskader, dat aangeeft hoe de gemeente de risico s die zij loopt in kaart brengt, beheerst en op welke wijze het bedrag wordt berekend dat de gemeente achter de hand wil hebben om de financiële gevolgen van tegenvallers op te vangen. Alkmaar onderkent het belang van risicomanagement. Sinds jaren vindt dit zijn weerslag in de risicoparagraaf in de begroting. Deze komt tot stand door een ad hoc inventarisatie in de planning en control cyclus. Parallel hieraan is in 1998 een werkgroep risicomanagement aan de slag gegaan met het in kaart brengen van risico s. Dit heeft in 2002 geleid tot een uitgebreide risico-inventarisatie per sector. Doel was om de inventarisatie jaarlijks te herhalen en geïnventariseerde risico s vervolgens te kwantificeren. Helaas bleek het in de praktijk niet mogelijk door andere prioriteiten en het ontbreken van de verankering middels een kadernota weerstandsvermogen en risicomanagement waarin het nut en noodzaak bij zowel sectoren als in de top van de organisatie helder omschreven zijn. Om de organisatie te ontlasten is aan de sectorhoofden in 2004 gevraagd hun belangrijkste risico te benoemen en hiervoor een plan van aanpak m.b.t. beheersing te maken. Tot op heden was er nog geen sprake van een door een geautomatiseerd systeem ondersteund proces voor risico s en risicomanagement. Ook is e.e.a. niet vastgelegd in een beleidsdocument. De risico s in de paragraaf weerstandsvermogen zijn benoemd maar niet of slechts gedeeltelijk gekwantificeerd. Recente ontwikkeling is dat er vanuit de raad vragen gesteld zijn omtrent de ontwikkeling van de reservepositie van de gemeente Alkmaar. De raad wil op korte termijn een onderbouwing van het weerstandsvermogen op basis van het risicoprofiel waarmee mede een goede basis wordt gelegd voor een solide financieel beleid. Bovengenoemde ontwikkelingen en de lessen uit het verleden zorgen ervoor dat een gedegen voorbereiding rondom de implementatie van risicomanagement noodzakelijk is. Een wettelijke basis om aan risicomanagement te doen ligt verscholen in het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV). Het BBV bepaalt dat in de Programmabegroting en het jaarverslag een paragraaf wordt opgenomen waarin op basis van een opgesteld risicoprofiel van de gemeente het (financiële) weerstandsvermogen moet worden vastgesteld. Artikel 11 1. Het weerstandsvermogen bestaat uit de relatie tussen: a. de weerstandscapaciteit, zijnde de middelen en mogelijkheden waarover de provincie onderscheidenlijk gemeente beschikt of kan beschikken om niet begrote kosten te dekken; b. alle risico s waarvoor geen maatregelen zijn getroffen en die van materiële betekenis kunnen zijn in relatie tot de financiële positie. 2. De paragraaf betreffende het weerstandsvermogen bevat ten minste: a. een inventarisatie van de weerstandscapaciteit; b. een inventarisatie van de risico s; c. het beleid omtrent de weerstandscapaciteit en de risico s. De Raad van Alkmaar heeft er voor gekozen om naast de vereiste paragrafen bij de begroting en de rekening ook periodiek een (bijgestelde) nota weerstandsvermogen op te stellen. Dit is vastgelegd in artikel 15 van de op 3 november 2003 door de raad vastgestelde financiële Verordening ex artikel 212, 213 en 213a Gemeentewet. 2
Artikel 15. Paragrafen 1. Het college biedt de raad tenminste eenmaal in de vier jaar (geactualiseerde) nota's aan over: 1.1 Lokale heffingen 1.2 Weerstandsvermogen en risicomanagement 1.3 Onderhoud kapitaalgoederen 1.4 Financiering 1.5 Bedrijfsvoering 1.6 Verbonden partijen 1.7 Grondbeleid 1.8 Verstrekking subsidies. 2. De (geactualiseerde) nota's bevatten ten minste de onderwerpen zoals in het Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten per onderhavige paragraaf genoemd worden. 3. Het college biedt de raad jaarlijks, in het laatste kwartaal van een jaar, een notitie aan met de tijdsplanning voor de volgende vier jaar van de raadsbehandeling van de in de artikelen 10, 11, 13 lid 1 en 15 lid 1 genoemde nota's en de onderwerpen die speciale aandacht krijgen naast het gestelde in artikel 15 lid 2. Om daadwerkelijk beleid te voeren dient bepaald te worden: - op welke wijze het risicoprofiel van de gemeente wordt opgesteld; - wat er tot de weerstandscapaciteit gerekend kan worden; - hoe het weerstandsvermogen berekend wordt. Vervolgens zal op basis van deze kennis een keuze gemaakt moeten worden welk niveau van het weerstandsvermogen wordt nagestreefd. Deze nota dient ertoe voor de genoemde aspecten een kader aan te reiken. De kadernota weerstandsvermogen en risicomanagement heeft daarnaast het oogmerk het risicomanagement structureel in de organisatie te verankeren. Er wordt aandacht geschonken aan de positie van risicomanagement binnen de Alkmaarse gemeentelijke organisatie, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, de relatie met de weerstandsparagraaf, rechtmatigheid, planning en control en de kritische prestatie indicatoren. 3
1. Uitgangspunten Doel van deze kadernota is een goed financieel beleid tot stand te brengen. Daarvoor is het noodzakelijk om een goede balans na te streven tussen de benodigde vermogenspositie (reserves en voorzieningen) en de hieruit te dekken risico s, om hiermee het onnodig aanhouden van (te hoge) reserves en voorzieningen (oppotten) te voorkomen.het is een verantwoordelijkheid van de raad om (mede) zorg te dragen voor een gezond financieel beleid. Een ander belangrijk onderdeel is het waarborgen van continuïteit van het bestaande beleid. Ook als zich onverhoopt een calamiteit voordoet welke een aanslag doet op het financieel vermogen van de gemeente moet deze continuïteit worden gewaarborgd. Om die reden wordt via diverse reserves een financiële buffer in stand gehouden om een eventuele ingrijpende financiële tegenslag op te kunnen vangen. Steeds vaker komt de vraag naar voren welke feitelijke risico s onze gemeente loopt. Om deze in kaart te brengen zal in 2007 op brede schaal een risico inventarisatie plaats vinden. Daarop vooruitlopend kan echter een uitspraak door uw raad worden gedaan over het risicogedrag. Hierbij kan in hoofdlijnen een onderscheid worden gemaakt in risicomijdend, risicodragend dan wel risiconeutraal profiel. Dit is vertaald in een aantal ratio s. Voordat een beleid ten aanzien van risicomanagement vastgesteld kan worden is het noodzakelijk de verschillende begrippen te definiëren en uitgangspunten vast te stellen. 1.1 Risico Een risico kan worden ervaren als een fenomeen dat verborgen aanwezig is en dat met een bepaalde kans tot (negatieve) gevolgen kan leiden en de continuïteit of doelrealisatie van de organisatie in gevaar kan brengen. Voor een gemeente omvat dit meer dan voor bedrijven, die de risico s tot de zakelijke waarden beperken welke bijdragen tot het bereiken van de doelstelling van de organisatie. Een gemeente zal onder alle omstandigheden een basisstructuur van voorzieningen voor de lokale samenleving in stand moeten houden. Risico: De kans op het optreden van een gebeurtenis met een negatief gevolg voor een betrokkene. Uit de definitie van een risico volgt dat een goede omschrijving drie elementen bevat: 1) Een kans op het optreden van een gebeurtenis) Het gaat hier dus om een mogelijke gebeurtenis. Als iets 100% zeker is, is het geen risico meer. 2) Negatief gevolg De gevolgen van een risico kunnen zowel financieel als niet-financieel van aard zijn. We richten ons echter ten behoeve van het weerstandsvermogen op het in kaart brengen van de financiële gevolgen die de gebeurtenissen met zich meebrengen. 3) Een betrokkene, voor wiens rekening de gevolgen komen De betrokkene is hierbij de gemeente Alkmaar als organisatie, of waar van toepassing een specifieke afdeling. Opmerking: In deze definitie zijn geen positieve risico s meegenomen. Wij kiezen ervoor om deze te beschouwen als mogelijke beheersmaatregel en op te tellen bij de beschikbare weerstandscapaciteit. Risicocategorieën De gemeente Alkmaar onderscheid een tiental type risico s die samen het hele spectrum aan risico s bestrijken. Dit zijn: Bedrijfsproces Letsel / Veiligheid Financieel Materieel Imago/Politiek Milieu Informatie/Strategie Personeel/Arbo 4
Juridisch/Aansprakelijkheid Product (zie Handreiking voor uitleg van elk type) Kwantificeren van de risico s De in kaart gebrachte risico s zullen worden geanalyseerd en de kans van optreden en de financiële impact zullen worden bepaald. Hiervoor hanteren we (op basis van percentages van het begrotingstotaal) de onderstaande kans en gevolgklasse. 1 Kans Voor de beoordeling van de kans hanteren we 5 klassen met de volgende referentiebeelden. Klasse Referentiebeelden Kwantitatief 1 < of 1 keer per 10 jaar (10%) 2 1 keer per 5-10 jaar (30%) 3 1 keer per 2-5 jaar (50%) 4 1 keer per 1-2 jaar (70%) 5 1 keer per jaar of > (90%) Geldgevolg Hiervoor hanteren we 5 klassen met de volgende klassenindeling Klasse Referentiebeelden/bandbreedte 0 Geen geldgevolgen 1 x < 50.000 2 50.000 < x > 200.000 3 200.000 < x > 500.000 4 500.000 < x > 1.000.000 5 x > 1.000.000 1.2 Risicomanagement Bij het nemen van een beslissing om risicomanagement te implementeren is het van belang te weten wat onder risicomanagement wordt verstaan en wat ermee kan worden bereikt. Een werkdefinitie van risicomanagement is: Risicomanagement: Het nemen van beslissingen die gericht zijn op het voorkomen of minimaliseren van nadelige effecten die het optreden van risico's met zich mee kan brengen. Risicomanagement is een cyclisch proces dat bestaat uit de volgende stappen: 1) identificatie van risico s 2) analyse van risico s 3) beoordeling van risico s 4) maatregelen ontwerpen 5) maatregelen implementeren 6) evalueren en rapporteren 1 Deze betreffen een algemene normstelling op basis waarvan o.a. landelijke benchmarks uitgevoerd kunnen worden 5
Deze stappen zullen minimaal tweemaal per jaar (bij de programmabegroting en de jaarrekening) moeten worden doorlopen (uiteraard wordt er niet gewacht bij het manifesteren van grote risico s). Hoe dit in onze organisatie wordt ingepast zal in de volgende hoofdstukken beschreven worden. Risico-identificatie Evaluatie & rapportage Risico-analyse Maatregelen implementeren Risico-beoordeling Maatregelen ontwerpen 1.3 Risicoprofiel Risicoprofiel: een overzicht van de risico s van de organisatie dat ten minste omvat de risico-omschrijvingen met bijbehorende kansen en gevolgen. 1.4 Weerstandsvermogen Weerstandsvermogen: De mate waarin de organisatie in staat is middelen vrij te maken (weerstandscapaciteit) om onverwachte financiële tegenvallers (risico s) op te vangen. Het weerstandsvermogen bestaat uit de relatie tussen de weerstandscapaciteit, zijnde de middelen en mogelijkheden waarover de gemeente beschikt (of kan beschikken) om niet begrote kosten te dekken, en alle risico s waarvoor geen maatregelen zijn getroffen of waar na het treffen van maatregelen nog restrisico s overblijven die van betekenis kunnen zijn in relatie tot de financiële positie (zie figuur hieronder). Risico s Financieel Juridisch Veiligheid Imago/politiek Etc. Bruto risicoprofiel Weerstandscapaciteit Algemene reserve Bestemmingsreserves (niet-gekoppelde) Stille reserves Onbenutte belastingcapaciteit Post onvoorzien Beheersmaatregelen Ao/ic Voorzieningen Verzekeringen Positieve risico s 6
Netto risicoprofiel Figuur 1: Relatie tussen risico s en weerstandscapaciteit. WEERSTANDSVERMOGEN Beschikbare weerstandscapaciteit Voor de vaststelling van de beschikbare weerstandscapaciteit dient te worden besloten welke componenten er worden meegenomen in de berekening. De gemeente Alkmaar bepaalt dat de volgende componenten: de vrije algemene reserve, de (niet-gekoppelde) bestemmingsreserves, de onbenutte belastingcapaciteit, de post onvoorzien en de stille reserves als beschikbare weerstandscapaciteit aan worden geduid (zie handreiking weerstandsvermogen en weerstandsvermogen voor afweging). Benodigde weerstandscapaciteit Het bepalen van de benodigde weerstandscapaciteit wordt uitgevoerd met behulp van een in de praktijk beproefde risicosimulatie (Monte Carlo methode). Dit is een onderdeel van NARIS waarbij gebruik wordt gemaakt van de kansverdelingen en gevolgen zoals die per risico zijn aangegeven. Op basis van de risicosimulatie kan worden berekend welk bedrag er benodigd is om de geïdentificeerde risico s in financiële zin af te dekken. Hierbij wordt gerekend met een zekerheidspercentage van 90% 2. De uitkomst van de benodigde weerstandscapaciteit wordt vastgelegd in de weerstandsparagraaf. Deze wordt minimaal tweejaarlijks geactualiseerd (bij programmabegroting en jaarrekening) en opgenomen in de planning en control producten. Beoordeling weerstandsvermogen Het is van belang te weten of er sprake is van een toereikend weerstandsvermogen. Als het risicoprofiel bekend is kan een relatie worden gelegd tussen de financieel gekwantificeerde risico s en de daarbij benodigde weerstandscapaciteit en de beschikbare weerstandscapaciteit. De benodigde weerstandscapaciteit die uit de risicosimulatie voortvloeit kan worden afgezet tegen de beschikbare weerstandscapaciteit. De uitkomst van die berekening vormt het weerstandsvermogen. Ratio weerstandsvermogen = Beschikbare weerstandscapaciteit Benodigde weerstandscapaciteit Om het weerstandsvermogen te kunnen beoordelen dient te worden vastgesteld welke ratio de gemeente Alkmaar nastreeft. Hiertoe wordt gebruik gemaakt van onderstaande waarderingstabel 1. Waarderingscijfer Ratio weerstandsvermogen Betekenis A > 2,0 Uitstekend B 1,4 < x < 2,0 Ruim voldoende C 1,0 < x < 1,4 Voldoende D 0,8 < x < 1,0 Matig E 0,6 < x < 0,8 Onvoldoende F < 0,6 Ruim onvoldoende 2 Het zekerheidspercentage van 90% is een algemeen uitgangspunt in de normeringssystematiek voor het weerstandsvermogen, ontwikkeld door NAR i.s.m. de Universiteit Twente, o.a. ten behoeve van landelijke benchmarkdoeleinden 7
De gemeente streeft na om de impact van de risico s te minimaliseren. Dit betekent dat de gemeente Alkmaar een weerstandsvermogen nastreeft dat tenminste voldoende is. Dat betekent een ratio weerstandsvermogen tussen de 1,0 en 1,4 met als waarderingscijfer C. 8
2. Doelstellingen risicomanagement Ten behoeve van het invoeren van risicomanagement zijn er binnen de gemeente Alkmaar doelstellingen geformuleerd die met behulp van of door risicomanagement gerealiseerd kunnen worden. Aan de hand van deze doelstellingen kunnen dan activiteiten in het risicomanagementproces worden geaccentueerd en kunnen taken en bevoegdheden worden bepaald. De kwaliteit van de te bereiken resultaten hangt samen met het ambitieniveau dat de gemeente Alkmaar nastreeft en de beschikbare capaciteit en middelen waarover zij beschikt. Aan de hand van de gehanteerde doelstellingen van risicomanagement kunnen de resultaten van het risicomanagement gemonitord worden. Belangrijker is nog dat de doelstellingen gebruikt kunnen worden als basis om de activiteiten die met het risicomanagement gepaard gaan te ondersteunen en daarmee de betrokkenheid van de medewerkers binnen de organisatie te vergroten en zo een solide en nog bredere basis te leggen voor een solide financieel beleid. 2.1 Doelen: inzicht, sturing en (effectieve) beheersing Het belangrijkste doel dat de gemeente Alkmaar met een professionalisering van het risicomanagement wil bereiken is: Structureel inzicht verkrijgen in de risico s die de gemeente loopt bij het behalen van haar ambitieuze doelstellingen. Met dit inzicht wil de gemeente meer kunnen sturen op risico s van processen, programma s en producten met bijbehorende kpi s en doelstelling ten behoeve van een effectieve beheersing. Andere doelstellingen zijn Voldoen aan de BBV, paragraaf weerstandsvermogen Vergroten van het risicobewustzijn Leren van gemaakte fouten uit het verleden Efficiënt, effectief en rechtmatig behalen van doelstellingen Verbeteren kwaliteit dienstverlening (richting externe klanten) Willen beschikken over een adequaat weerstandsvermogen met onderbouwing Inzicht Om de effecten van risico s te minimaliseren en de continuïteit te waarborgen is het van belang inzicht te verschaffen in de risico s die de organisatie loopt. Dit vereist een integrale aanpak, die zowel de breedte van de organisatie betreft als de brede schakering aan type risico s. Dat wil zeggen dat niet alleen financiële risico s moeten worden onderkend maar ook die op het terrein van bijvoorbeeld milieu, letsel/veiligheid, imago en juridische risico s. Inzicht in de risico s die de gemeente Alkmaar loopt, begint bij het risicobewustzijn van de medewerkers in de organisatie. Als zij risicobewust zijn in hun dagelijkse werkzaamheden, zal het inzicht in de risico s toenemen. Echter, de interpretatie van wat als risico dient te worden meegenomen is soms persoonsafhankelijk. Dit moet zoveel mogelijk voorkomen worden door een eenduidig risicomanagementbeleid dat in de hele organisatie uitgedragen wordt. Om de risico s in beeld te krijgen en te houden wordt voor de rapportage ervan aangesloten op de bestaande producties van de planning- en controlcyclus. Hierbij wordt er gestreefd naar een zo volledig mogelijk en actueel beeld van de materieel wezenlijke risico s. Dit vereist een transparant en toegankelijk systeem om de risico s inzichtelijk te krijgen en te houden. Maar tevens vraagt dit om een systematische aanpak, waarbij alle relevante risicogebieden periodiek op een zelfde manier worden doorgelicht en ingeschat. In bijlage 1 wordt de methode beschreven hoe de risico s worden 9
benoemd/gedefinieerd en hoe de risico s worden gekwantificeerd. Tevens worden de activiteiten gekoppeld aan verantwoordelijken in de organisatie. Sturing en (effectieve) beheersing Het nemen (en ook naleven) van maatregelen rondom programma s, producten en (bedrijfs)processen om risico s te minimaliseren tegen (maatschappelijk) aanvaardbare kosten vereisen transparante en onderbouwde keuzes. Door het inzicht dat is verschaft in de risico s, die de gemeente Alkmaar loopt, krijgt men meer zicht op de interne organisatie en (beleids)processen. Door de verwachte risicokosten te analyseren kan een optimale verdeling tussen maatregelen zoals verzekeren, zelf dragen en andere beheersmaatregelen bepaald worden. Hierdoor kan men dus desgewenst maatregelen ontwerpen om de processen aan te scherpen zodat de organisatie gezond blijft en de kwaliteit van de dienstverlening verder verbetert. Identificatie en beheersing van de risico s is in eerste instantie een decentrale verantwoordelijkheid van de lijnmanager. In lijn met de mandatering van beslissingsbevoegdheid over uitvoering van beleid zijn de lijnmanagers eerstverantwoordelijk voor het nemen van actie. Elk risico heeft daarmee een eigenaar in de organisatie. Daarnaast kan door de integrale risicoaanpak tevens organisatiebrede beheersmaatregelen worden ingevoerd. Met betrekking tot de top risico s van de organisatie (netto) kan de raad de risicostrategie mede bepalen. Het aspect weerstandsvermogen is onderdeel van het bredere risicomanagement. Het vormt als beheersmaatregel het sluitstuk van risicomanagement, een laatste vangnet om de risicokosten op te vangen. Daarnaast geeft het een indicatie in welke mate de gemeente in staat is onvoorziene tegenvallers op te vangen. Inzicht in het weerstandsvermogen van de gemeente Alkmaar is dus belangrijk om de continuïteit van de organisatie te kunnen garanderen. 10
3. Organisatie risicomanagement Om de gewenste doelen te bereiken dient het risicomanagement deugdelijk in de organisatie verankerd te worden. In dit hoofdstuk komen voorwaarden en maatregelen aan de orde die van belang zijn voor het verankeren en versterken van het risicomanagement. Er dient voldoende draagvlak op bestuurs- en managementniveau te zijn. Dit draagvlak en de communicatie is essentieel om de medewerking van de organisatie te verkrijgen, en daarmee de verankering binnen de organisatie. De stappen welke doorlopen dienen te worden zullen in een separaat document worden beschreven. 3.1 Positie risicomanagement in de organisatie Risicomanagement is onderdeel van integraal management. Iedere manager is vanuit die gedachte ook verantwoordelijk voor de risico s van zijn organisatieonderdeel. Voor een goede implementatie van risicomanagement wordt gekozen voor een regierol voor concerncontrol. Vanuit concerncontrol zal een projectteam risicomanagement worden aangestuurd welke het proces van implementatie zullen coördineren en de managers ondersteunen bij de uitvoering van hun risicomanagement taken. Uitvoering zal komen te liggen bij concernondersteuning en bestuursondersteuning. Projectteam In het projectteam zullen de volgende functies worden opgenomen: Wethouder financiën (sponsor) Concerncontroller (trekker) Senior medewerker concerncontrol Risicomanagementcoordinatoren Treasurer Het betreft hier een aantal taakvelden die passen binnen bestaande functies. 3.2 Kennis Risicomanagement is zoals reeds benoemd primair een zaak van het lijnmanagement. Echter voor velen is het een nieuw vakgebied. Voor een effectieve implementatie is het dan ook van belang dat kennis op het gebied van risicomanagement in de organisatie wordt ingebracht en verdiept. Daarom wordt er binnen de organisatie risicomanagementcoördinatoren benoemd. Deze risicomanagementcoördinatoren zullen een aanvullende opleiding risicomanagement volgen zodat zij over extra kennis en kunde beschikken. Naast het adviseren van het lijnmanagement bij hun taken van identificatie en beheersing kunnen de risicomanagementcoördinatoren een inhoudelijk oordeel vellen over het risicoprofiel en het concernberaad hierover adviseren. Deze kennis moet zowel centraal (in projectteam / bij regierol concerncontrol) als decentraal beschikbaar zijn. Het is van belang dat de gemeente Alkmaar hierbij de kennis in eigen organisatie houdt, en daarom breed kennis opdoet van risicomanagement. Uitgangspunt is dat voor de rol van risicomanagementcoördinator geen stagiair of externe wordt ingezet. Om kennis over risico s en maatregelen actueel te houden en een actueel beeld te hebben van de risico s en de maatregelen van de gemeente Alkmaar is besloten om een risicomanagementinformatiesysteem (NARIS ) in te voeren. Dit instrument dient tevens als hulpmiddel voor het lijnmanagement bij het inventariseren, analyseren en beheersen van de risico s door de kennisdatabase met risico s en maatregelen. De inzet van dit instrument heeft tevens positieve effecten voor het risicobewustzijn in de organisatie. 11
3.3 Koppeling aan bestaande processen Risicomanagement vraagt een pro-actieve benadering richting de sectoren. Zij moeten geholpen worden hun risico s goed te managen en daarmede aan hun prestatie-indicatoren te voldoen. Om te voorkomen dat risicomanagement een nieuw blokje op de controletoren wordt is de positionering ten opzichte van andere bestaande processen noodzakelijk. Om maximaal gebruik te maken van het reeds bestaande is gekozen voor een centrale coördinatie van het proces. Dit maakt het mogelijk om de verschillende dwarsverbanden te verankeren en het draagvlak te vergroten. Mogelijke processen waaraan gedacht kan worden zijn onder andere; rechtmatigheid, AO/IC, de ervaringen van het grondbedrijf (Fakton), Juridisch control kritische prestatie indicatoren (KPI s) Gemeentebreed vindt nu op basis van een balance scorecard-achtige methode inventarisatie plaats van organisatieonderdelen/processen waar prestatie-indicatoren een nuttige bijdrage kunnen hebben en op basis van deze methode worden de KPI's bepaald. Voor vier sectoren is het resultaat begin 2007 gepland en voor de overige in de loop van het jaar met een afronding eind 2007. Bij de bepaling door het management van de KPI's is uiteraard de risico-analyse van belang naast andere bepalende factoren (klanttevredenheid bijvoorbeeld). Het zal duidelijk zijn dat een hoger risicobewustwordingsniveau als resultaat van de aanpak van risicomanagement, ook zijn vruchten afwerpt voor de bepaling van de KPI's. Tevens zal vice versa rapportage over de KPI's iets vertellen over de mate van risicobeheersing. 3.4 Communicatie en verslaglegging Voor een effectieve verankering van risicomanagement in de organisatie is goede communicatie van belang. Een inhoudelijke communicatie over de risico s zal plaatsvinden middels de planning en control producties. Door de koppeling van het risicomanagement aan de p&c-cyclus worden de risico s periodiek onder de aandacht gebracht. In de Programmabegroting, de bestuursrapportages en de jaarrekening. Risicoprofielen van risicovolle projecten zijn aan meer verandering onderhevig dan het risicoprofiel in de lijn. Daarom wordt bepaald dat over deze projecten vaker gerapporteerd wordt. Voor een verdere uitwerking van de communicatie en verslaglegging verwijzen wij naar de handreiking. 3.5 Besluitvorming Indien besluitvorming omtrent nieuw beleid plaatsvindt zal ook rekening gehouden moeten worden met bijbehorende risico s (van materieel wezenlijk belang) Bij nieuwe B&W-voorstellen zal dan ook in voorkomende gevallen een risico-analyse moeten worden uitgevoerd. Hier ligt een taak van de integraal manager erop toe te zien dat in de advisering dit aspect is opgenomen. Bij risico s van materieel wezenlijk belang dient er een berekening van het weerstandsvermogen inclusief die risico s worden bijgevoegd. Hieruit moet blijken wat de benodigde weerstandscapaciteit is inclusief de risico s van het te nemen besluit. Indien door de uitvoering van nieuw beleid het weerstandsvermogen sterk verslechtert, zullen tegelijkertijd maatregelen moeten worden voorgesteld waardoor het weerstandsvermogen weer binnen de door de raad vastgestelde kaders komt. Hierbij dient er rekening mee te worden gehouden dat tussentijdse ontwikkelingen, welke voortvloeien uit bestaand beleid, ook van invloed zijn op het weerstandsvermogen. De gemeenteraad beslist over het gewenste niveau van het weerstandsvermogen en moet dan ook ingelicht worden (actieve informatieplicht) mochten er zaken voordoen waardoor het niveau van het weerstandsvermogen verandert. In de paragraaf weerstandsvermogen bij de begroting kunnen in relatie tot wijzigingen in het risicoprofiel voorstellen worden gedaan tot wijziging van de hoogte van de gewenste weerstandscapaciteit. De gemeenteraad beslist uiteindelijk over de aanwending en aanvulling van de weerstandscapaciteit. 12
4. Taken en bevoegdheden 4.1 Partijen Met betrekking tot risicomanagement kunnen binnen de gemeentelijke organisatie de volgende partijen worden onderscheiden, die zorg moeten dragen voor de verschillende onderdelen van het risicomanagementproces: - De gemeenteraad - De Raadscommissie - Het college van burgemeester en wethouders - De directieraad - De sectorhoofden - De afdelingshoofden - Concerncontrol - De risicomanagementcoördinatoren 4.2 Verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling Aangaande de verantwoordelijkheid voor de gemeentelijke bedrijfsvoering valt ook risicomanagement onder de integrale verantwoordelijkheid van het college. Het college is uiteindelijk verantwoordelijk voor alle gemeentelijke risico s en de acties die worden ondernomen om deze te beheersen. Risicomanagement is een vorm van integraal management wat inhoudt dat de lijn verantwoordelijk is voor de risico s. Voor de gemeente Alkmaar komt dat er dus op neer dat de afdelingshoofden verantwoordelijk zijn voor die risico s die in de afdeling gelopen worden. Dit werkt door tot op respectievelijk het niveau van het concernberaad. Dit is een logische benadering gezien het feit dat de risico s zich veelal functioneel, taakafhankelijk op afdelingsniveau uiten. Op dit niveau zijn de risico s dan vaak ook eerder inzichtelijk te maken, en op dit niveau dienen de maatregelen geïmplementeerd te worden. Risicoscore (kansxgevolg) 5 11 19 College van B&W Directie Sector hoofden 500.000 250.000 50.000 Echter deze benadering kan wringen met de huidige budgetteringsregeling. Het is immers vreemd, indien een afdelingshoofd die volgens de budgetteringsregeling een tekenbevoegdheid van bijvoorbeeld 0 50.000 heeft, wel mag beslissen over een risico dat de organisatie miljoenen kan kosten. Afdelings hoofden Voorlopig wordt uitgegaan van structuur waarbij de risicoscore is gekoppeld aan de budgetteringsregeling. Op basis van de risicoscore van een risico (Zie bijlage 1. Methode) zijn de bevoegdheden en verantwoordelijkheden ten aanzien van risico s binnen de organisatie verdeeld. Dit is in de figuur hierboven schematisch weergegeven. Op basis van ervaringen welke we in de komende periode zullen opdoen, zullen t.z.t. voorstellen worden gedaan, resulterende in een (eventuele) bevoegdhedenstructuur voor risicomanagement. 13
4.2.1 Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden De taken die met risicomanagement verbonden zijn hangen samen met de doelstellingen en gewenste resultaten zoals in het vorige hoofdstuk beschreven. Grofweg zijn dat de volgende; het opstellen van een risicoprofiel, het opstellen/vaststellen van een risicomanagementbeleid, het ontwerpen en implementeren van maatregelen, het bepalen van het gewenste niveau van het weerstandsvermogen en het inbedden van risicomanagement in de bestaande organisatiestructuren. In deze paragraaf zullen per betrokken actor de activiteiten besproken worden die ontplooid moeten worden, en de bevoegdheden die ze hebben om risico s af te handelen. De actoren kunnen in twee groepen worden onderverdeeld, een groep die verantwoordelijk is voor de risico s en de inhoud van het risicomanagement (de lijn) en een groep die verantwoordelijk is voor de coördinatie en het proces (de risicomanagementcoördinator). Er moet worden gewaakt voor het fenomeen dat het management van de verschillende organisatieonderdelen en van de projecten de verantwoordelijkheid voor het signaleren, inventariseren en beheersen van risico s bij de coördinatoren van het proces leggen. De lijn is verantwoordelijk voor de inhoud, de coördinatoren voor het proces. De gemeenteraad De gemeenteraad stelt het risicomanagementbeleid vast voor een periode van vier jaar. Ook stelt deze de begroting met de paragraaf over het weerstandsvermogen vast. De raad geeft daarmee de kaders aan waarbinnen het weerstandsvermogen van de gemeente Alkmaar moet blijven. De raad is daarmee bevoegd te oordelen over de verhouding tussen alle gezamenlijke risico s en de vermogenspositie van de gemeente. In eerste instantie is de gemeenteraad dus niet verantwoordelijk voor de individuele risico s. De Raadscommissie De raadscommissie adviseert de raad over de jaarrekening inclusief het beleid ten aanzien van het risicomanagement Het college Het college is bestuurlijk eindverantwoordelijk voor de bedrijfsvoering van de gemeente Alkmaar en daarmee voor al haar beleid en bijkomende risico s. Jaarlijks wordt de weerstandsparagraaf in de begroting opgesteld op basis van de systematiek beschreven in deze beleidsnotitie. Daarnaast dient het college ervoor te zorgen dat de doelstellingen van risicomanagement worden bereikt. Het college dient bij de besluitvorming na te gaan wat de belangrijkste risico s zijn en hierover te rapporteren aan de raad zodat hij op de hoogte is van de risico s die de doelrealisatie van het beleid in de weg staan. Het college heeft op basis van haar actieve informatieplicht de verantwoordelijkheid om de gemeenteraad hierover te informeren. Dit gebeurt als regel in de bestuur- en tussenrapportages dan wel meer in het bijzonder in de afzonderlijke raadsvoorstellen wanneer het onderwerp hiertoe aanleiding geeft. Directieraad De Directieraad vormt de schakel tussen het bestuur en de ambtelijke organisatie die tot doel heeft de opdrachten van het bestuur te verwezenlijken. Zij is procesverantwoordelijk voor de implementatie en onderhoud van het risicomanagement proces binnen de ambtelijke organisatie. Zij dient te sturen op de belangrijkste en strategische risico s en heeft een actieve informatieplicht naar het college rondom belangrijke en strategische risico s. Daarnaast dient zij de vertaalslag van besluiten van het college rondom belangrijke risico s in de organisatie uit te zetten en dient zij te bewaken dat risicomanagement beleid wordt nageleefd rondom belangrijke grote financiële beleidskeuzes van het college. Ten aanzien van de verdere uitwerking in de ambtelijke organisatie verwijzen wij naar de handreiking weerstandsvermogen en risicomanagement. 14