Nota: Zicht op risico s

Transcriptie

1 Zicht op risico s

2 Nota: Zicht op risico s Risicomanagementbeleid Gemeente Hengelo 1 Inleiding Management Summary Risicomanagement Begripsbepaling, wat is risicomanagement? Risico Risicomanagement Wat is het wettelijk kader? Wat is het bestuurlijk kader? Wat zijn de doelstellingen van deze beleidsnota? Huidige situatie risicomanagement Wat doet de gemeente al aan risicomanagement? Wat is de rol van het bestuur? Het college van Burgemeester en Wethouders De Raadscommissie Bestuur De Raad Wat zijn de rollen, taken en werkwijzen van de organisatie? Verspreiding van kennis over risicomanagement Taken risicomanagement verbinden met bestaande processen Implementatie risicomanagement Welke methodiek is van toepassing? Opstellen Risicoprofiel Benodigde weerstandscapaciteit Welke maatregelen moeten worden genomen? Welke niveaus van verantwoordelijkheid zijn er te onderscheiden? Wanneer rapporteren in het kader van de actieve informatieplicht? Wanneer rapporteren in het kader van de P&C cyclus? In welke fase van ontwikkeling bevindt de organisatie zich? Welke beleidsmatige keuzes moeten gemaakt worden? Percentage zekerheid Selecteren van risico s voor het weerstandsvermogen Besluiten ten behoeve van verdere implementatie Risicobeheersing Welke soorten maatregelen zijn te onderscheiden? Welke risicocontrol technieken zijn er? Risicovermijding Risicopreventie Risicoreductie Segregatie van risico s Contractuele overdracht Welke risicofinanciering maatregelen zijn er?

3 6.3.1 Financieren uit lopende rekening Bezuinigingsmogelijkheden Algemene reserve Stille reserves Bestemmingsreserves Voorzieningen Geleende fondsen Captive Onbenutte belastingcapaciteit Contractuele overdracht van risicofinanciering Commerciële verzekering Wat is de rol en betekenis van verzekeren? Algemeen Organisatie verzekeringen en schaderegistratie Weerstandsvermogen Wat is weerstandsvermogen? Wat is weerstandscapaciteit? Hoe wordt het weerstandsvermogen berekend? Hoe wordt het weerstandsvermogen beoordeeld? Welke mate van risicobeheersing wordt nagestreefd? Conclusie en Aanbevelingen Conclusies Aanbevelingen...26 Bijlage I: Wetteksten van de belangrijkste artikelen en toelichting Bijlage II Monitoring & Review Framework...29 Bijlage III Format paragraaf 8.2 weerstandsvermogen...30 Bijlage IV Begrippen...35 Bijlage V Risico Categorieën Bijlage VI. Functieprofiel risicomanagement coördinator...38 Bijlage VII, Detailbeschrijving van fase 2 en fase 3 van het COSO Model...39 Bijlage VIII, Weerstandsvermogen Grondbedrijf

4 1 Inleiding Vanaf 2004 is in het BBV (Besluit Begroting en Verantwoording) de wettelijke regelgeving over rapportage van risico s aangescherpt, en zijn gemeenten verplicht om een weerstandsvermogen te berekenen op basis van de inventarisatie van risico s in een risicoprofiel. Provincie en Rijk hechten in hun toezichthoudende rol grote waarde aan de inventarisatie van risico s van gemeenten en leggen hierbij een relatie met de benodigde weerstandscapaciteit. De kwaliteit van het risicomanagement systeem is een object van toezicht geworden. Vanaf 2004 moeten gemeenten daarom ook expliciet een beleid over risicomanagement voeren. Het huidige beleid is opgenomen in de verplichte paragraaf weerstandsvermogen van begroting en jaarverslag. De vele lopende projecten laten zien dat de gemeente Hengelo een ambitieuze gemeente is. Toenemende complexiteit van de samenleving en van de projecten waarbij de gemeente Hengelo betrokken is en de veranderende wet en regelgeving dwingen tot een verhoogd risicobewustzijn. Daarom is het van belang om zicht te hebben op de risico s die zich voor kunnen doen bij de uitvoering van de gemeentelijke taken, om de oorzaken op te sporen en om tijdig passende beheersingsmaatregelen (controls) te treffen. Om deze doelstellingen daadwerkelijk te behalen bestaat de behoefte aan een beleidskader, dat aangeeft hoe de gemeente de risico s die zij loopt in kaart brengt, beheerst en op welke wijze het bedrag wordt berekend dat de gemeente achter de hand wil hebben om de financiële gevolgen van tegenvallers op te vangen. Om daadwerkelijk beleid te voeren dient bepaald te worden: - op welke wijze het risicoprofiel van de gemeente wordt opgesteld; - wat er tot de weerstandscapaciteit gerekend kan worden; - hoe het weerstandsvermogen berekend wordt. - met welk normenkader het weerstandsvermogen wordt beoordeeld; - welke mate van beheersing wordt nagestreefd; - en hoe daarover wordt gerapporteerd en gecommuniceerd. De nota Zicht op Risico s is nieuw. De ontwikkeling van risicomanagement heeft sinds de introductie in 2004 niet stil gestaan. Risicomanagement is gestart als een zuiver financieel instrument gericht op het afdekken van risico s. In de periode heeft risicomanagement zich verder ontwikkeld tot een instrument voor bestuur en management. Risicomanagement richt zich thans op inventarisatie en beheersing van alle risico s die zich voor kunnen doen bij het realiseren van beleidsdoelen. De manier waarop een gemeente met risico s wil omgaan is primair een bestuurlijke keuze. Zo kan de gemeente kiezen voor diverse opties: het risico verzekeren, het risico zelf nemen, uitbesteden of probleemeigenaren aanwijzen die hun keuzes moeten verantwoorden. Deze nota bevat het beleid, de organisatie en de rapportage processen voor risicomanagement nieuwe stijl bij de gemeente Hengelo. De nota wordt voor een periode van 5 jaar vastgesteld. 2 Management Summary. De nota benadrukt het belang van het tijdig detecteren van risico's en het tijdig treffen van de juiste interne beheersing maatregelen. Dit is een managementtaak die door sector FBV van een impuls moet worden voorzien. Risico's moeten we bewust nemen, risico s mogen ons niet overvallen en als risico s zich toch manifesteren hoort het beleid te voorzien in het bestaan van een weerstandsvermogen van voldoende omvang om eventuele klappen te kunnen opvangen. Het eigen vermogen van de gemeente vervult deze bufferfunctie en omvat de algemene reserves en de bestemmingsreserves. Aan de andere kant heeft de gemeente ook bestuurlijke ambities. Dat is een gezond streven maar overmaat schaadt, want blinde ambitie is een gevaar. Centraal staat 3

5 daarom de vraag welke doelen we willen bereiken en welke risico s de realisatie van deze doelen kunnen dwarsbomen. De gevolgen van risico s kunnen we enerzijds beperken door tijdig maatregelen te nemen en anderzijds beperken door voldoende weerstandsvermogen aan te houden. De nota reikt de kaderstellende elementen aan waarmee de Raad een bestuurlijke afweging kan maken tussen ambities, de daarmee samenhangende risico s en de beschikbare maatregelen en middelen om nadelige gevolgen te kunnen opvangen. De gemeente moet in staat zijn om een worst case scenario te overleven. In dat kader heeft de onderzoeksfunctie bij de gemeente een aantal taken te vervullen. 1) Vaststellen van het bestaan van grote risico s; 2) Zorgdragen dat de management aandacht op de grote risico s gericht wordt; 3) Functioneren als sparringpartner voor het management bij risicobeheersing vraagstukken en de bestuurlijke advisering daarover door uitvoeren van audits; 4) De rapportage processen zo in te richten dat de Raad haar kaderstellende en controlerende rol kan waarmaken. Risico s leiden een verborgen bestaan en zijn niet direct waarneembaar. Daarom moeten wij in onze organisatie het vermogen ontwikkelen om risico s tijdig te kunnen waarnemen en om risico s te beheersen. Dit is een groeiproces. In dat kader heeft het management de taak om de competenties omgevingbewustzijn, organisatiesensitiviteit en resultaatgerichtheid bij de medewerkers te ontwikkelen en te bevorderen. Alertheid is belangrijk in een organisatie en een gewaarschuwd mens telt voor twee. Leeswijzer. In deze nota Zicht op risico s, wordt nader op risicomanagement in de gemeente Hengelo ingegaan aan de hand van de volgende vragen. Hoofdstuk 2, Risicomanagement - Hoofdstuk 2.1, wat is risicomanagement? - Hoofdstuk 2.2, wat is het wettelijk kader? - Hoofdstuk 2.3, wat is het bestuurlijk kader? - Hoofdstuk 2.4, wat zijn gewenste uitgangspunten en doelen van risicomanagement? Hoofdstuk 3, Huidige situatie risicomanagement - Hoofdstuk 3.1, wat doet de gemeente Hengelo al aan risicomanagement? - Hoofdstuk 3.2, wat is de rol van het bestuur? - Hoofdstuk 3.3, wat zijn de rollen, taken en werkwijzen van de organisatie? Hoofdstuk 4, Implementatie risicomanagement - Hoofdstuk 4.1, welke methodiek is van toepassing? - Hoofdstuk 4.2, welke maatregelen moeten worden genomen? - Hoofdstuk 4.3, welke beleidskeuzen moeten gemaakt worden? Hoofdstuk 5, Risicobeheersing - Hoofdstuk 5.1, welke soorten maatregelen zijn te onderscheiden? 4

6 - Hoofdstuk 5.2, welke risico control technieken zijn er te nemen? - Hoofdstuk 5.3, welke risico financiering maatregelen zijn er te nemen? - Hoofdstuk 5.4, wat is de rol en de betekenis van verzekeringen? Hoofdstuk 6, Weerstandsvermogen - Hoofdstuk 6.1, wat is weerstandsvermogen? - Hoofdstuk 6.2, wat is weerstandscapaciteit? - Hoofdstuk 6.3, hoe wordt het weerstandsvermogen berekend? - Hoofdstuk 6.4, hoe wordt het weerstandsvermogen beoordeeld? - Hoofdstuk 6.5, welke mate van risicobeheersing wordt nagestreefd? Hoofstuk 7, Conclusies en aanbevelingen - Hoofdstuk 7.1, Conclusies - Hoofdstuk 7.2, Aanbevelingen 3 Risicomanagement 3.1 Begripsbepaling, wat is risicomanagement? Risico Hieronder volgt een definitie wat in het kader van deze nota en de verplichte paragraaf weerstandsvermogen in begroting en jaarrekening onder de gebruikte begrippen wordt verstaan. Een overzicht van de begrippen is opgenomen in bijlage IV. Risico is een fenomeen dat verborgen aanwezig is. Er bestaat een bepaalde kans op (negatieve) gevolgen voor ons dagelijks functioneren. Dit kan de continuïteit en de doelrealisatie van de organisatie in gevaar kan brengen. Risico: Een risico is de kans op het optreden van een gebeurtenis met een negatief gevolg voor de gemeente. Uit de definitie van een risico volgt dat een goede omschrijving drie elementen bevat: 1) Een kans op het optreden van een gebeurtenis) Het gaat hier dus om een mogelijke gebeurtenis. Als de kans op een gebeurtenis 100% zeker is, is het geen risico meer. 2) Negatief gevolg De gevolgen van een risico kunnen zowel financieel als niet-financieel van aard zijn. We richten ons echter op het in kaart brengen van de financiële gevolgen die de gebeurtenissen met zich meebrengen. 3) Een betrokkene, voor wiens rekening de gevolgen komen De betrokkene is hierbij de gemeente Hengelo als organisatie, of waar van toepassing een specifieke afdeling. Als de kans op een gebeurtenis 100% is maar de omvang van het negatieve gevolg nog niet duidelijk is, dan spreken we van een onzekerheid. Deze dienen met behulp van een voorziening te worden afgedekt. De oorzaak voor de vorming van een voorziening ligt in het verleden. Een voorziening is altijd gebaseerd op een berekening. 5

7 Onzekerheid: Een zekere gebeurtenis met een onduidelijk gevolg. Als de kans op een gebeurtenis 100% is en de omvang van het negatieve gevolg staat ook voor 100% vast, dan spreken we van een schuld. Risicocategorieën Van bestuurlijk belang is het onderscheid tussen beleid en bedrijfsvoeringrisico s. Dit onderscheid wordt in hoofdstuk 2.3 nader uitgewerkt. Van organisatorisch belang is het onderscheid tussen en 10 tal risico categorieën die samen het hele spectrum van gemeentelijke activiteiten bestrijken. Deze categorieën staan met een toelichting vermeld in bijlage V. 6

8 3.1.2 Risicomanagement Risicomanagement is niet het minimaliseren van alle risico s, want dat elimineert de opbrengst. Risicomanagement is geen nieuwe trend of een nieuwe hype, maar vormt de brug tussen activiteiten en zonder al te veel verrassingen halen van doelstellingen. Een definitie van risicomanagement is: Risicomanagement: Het nemen van beslissingen die gericht zijn op het voorkomen of minimaliseren van de nadelige effecten die het optreden van risico's met zich mee kunnen brengen. Risicomanagement is een cyclisch proces dat bestaat uit de volgende stappen: 1) identificatie van risico s 2) analyse van risico s 3) beoordeling van risico s 4) maatregelen ontwerpen 5) maatregelen implementeren 6) evalueren en rapporteren Deze stappen zullen minimaal tweemaal per jaar bij de programmabegroting en de jaarrekening moeten worden doorlopen. De uitkomst van dit proces is een risicoprofiel. In bijlage II is een overzicht opgenomen voor het systematisch verbeteren van dit proces. Risicoprofiel: een overzicht van de risico s van de organisatie dat ten minste omvat de 10 genoemde risicocategorieën met bijbehorende kansen en gevolgen. In overeenstemming met de actieve informatieplicht van het college van B&W aan de Raad, wordt er niet gewacht met rapporteren bij het manifesteren van grote risico s. In de volgende hoofdstukken staat beschreven hoe onze organisatie hiermee om wil gaan. Risico-identificatie Evaluatie & rapportage Risicoanalyse Maatregelen implementeren Risicobeoordeling Maatregelen ontwerpen 3.2 Wat is het wettelijk kader? Vanaf 2004 verplicht het BBV gemeenten om op basis van de geïnventariseerde risico s hun weerstandsvermogen te berekenen. Aanknopingspunten voor het wettelijk kader zijn te vinden in de gemeentewet, in de artikel 189 lid 3 over het evenwichtscriterium in de begroting en in artikel 203 lid 1, over het toezicht van gedeputeerde staten bij het niet structureel in evenwicht zijn van de begroting. De wettekst van de 7

9 belangrijkste artikelen en de verwerking conform BBV van de belangrijkste posten in de jaarrekening is opgenomen in bijlage I. Feit is dat de financiële gevolgen van optredende risico s het evenwicht in de begroting ernstig in gevaar kunnen brengen. Indirect zijn de aanwezige risico s daarom een medebepalende factor bij het evenwichtscriterium in artikel 189 van de gemeentewet. De provincie betrekt daarom terecht de risico s en de aanwezige weerstandscapaciteit in haar financieel toezicht. Feitelijk toetst de provincie niet alleen het evenwicht van de begroting maar ook alle indirecte factoren die de toekomstige financiële positie van de gemeente kunnen beïnvloeden, waaronder dus de weerstandscapaciteit in relatie tot de risico s. In het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) provincies en gemeenten van 17 januari 2003 worden voorschriften ten aanzien van de begroting en de toelichting daarop gegeven. Een begroting moet bestaan uit een beleidsbegroting en een financiële begroting. De beleidsbegroting bestaat vervolgens uit het programmaplan en de paragrafen. De gemeente is verplicht tot zeven paragrafen, waaronder een paragraaf over het weerstandsvermogen. Voor de indeling van de paragraaf Weerstandsvermogen kan worden gekozen voor een indeling naar programma s of naar organisatieonderdelen (die op afdelingsniveau veelal ook weer kunnen worden gekoppeld aan programma s) Omdat de realisatie van programmadoelstellingen centraal staat in het verkeer tussen Raad en college van B&W is in het jaar 2007 het voorstel gedaan om risico s en weerstandsvermogen per programma te rubriceren. Deze aanbeveling komt terug in hoofdstuk Wat is het bestuurlijk kader? In het duale stelsel is het college van B&W primair de eigenaar van alle risico s. Besturen gaat niet zonder risico s. Dit gegeven vraagt om extra aandacht bij besluitvormingsprocessen. De Raad draagt in het kader van haar kaderstellende en controlerende rol eindverantwoordelijkheid voor alle risico s in de gemeente. College van B&W en Raad hebben om die reden beiden belang bij de juiste informatie over de risico s die het realiseren van de doelstellingen van de organisatie kunnen belemmeren. Door risico s vroegtijdig te onderkennen kunnen adequate maatregelen worden genomen die de gevolgen van risico s beperken. Beleidsmatige risico s Beleidsmatige risico s zijn de risico s waarmee de Raad in haar kaderstellende rol richting college van B&W zelf rekening mee moet houden. Beleidsmatige risico s kunnen zowel interne oorzaken als externe oorzaken hebben. Een voorbeeld van een intern risico is het opstarten van een risicovolle grondexploitatie. Een voorbeeld van een extern risico is een economische recessie. De Raad zelf beïnvloedt direct de ontwikkeling van deze risico s op het moment van besluitvorming. Dit maakt risicomanagement dan ook tot een bestuurlijk instrument; de Raad is medeverantwoordelijk voor de beheersing van de risico s. Bedrijfsvoering risico s Tegenover de beleidsmatige risico s staan de bedrijfsvoering risico s. Ten aanzien van dit type risico s vervult de Raad richting college van B&W primair de controlerende rol. Een voorbeeld hiervan is het claimrisico bij vergunningverlening. Hierop heeft de Raad nauwelijks directe invloed omdat de bedrijfsvoering de verantwoordelijkheid is van het college van B&W. Om deze reden is tijdige informatievoorziening over de bedrijfsvoering risico s belangrijk voor de Raad. Bij het beheersen van de bedrijfsvoering risico s speelt de interne organisatie van de actieve informatieplicht van de gemeente een belangrijke rol. Organisatie en Mandaatbesluit In het organisatie en mandaatbesluit moeten er omtrent signaleren, melden en bijsturen van risico s eveneens afspraken worden gemaakt. Risicomanagement is een sectormanagement verantwoordelijkheid. Zonder goede afspraken en zonder goed functionerend risicomanagement systeem kan het college van B&W de actieve informatieplicht aan de Raad niet waarmaken. In hoofdstuk 3.3 worden de rollen, taken en werkwijzen van de organisatie nader uitgewerkt. In de aanbevelingen onder hoofdstuk 7.2 is een voorstel opgenomen tot aanpassing van het organisatie en mandaatbesluit. 8

10 3.4 Wat zijn de doelstellingen van deze beleidsnota? Centraal uitgangspunt in deze nota is de duidelijke vastlegging op welke wijze de gemeente Hengelo omgaat met het weerstandsvermogen, op welke wijze het college van B&W invulling geeft aan risicomanagement en hierover communiceert met de Raad. De belangrijkste doelstellingen van deze nota zijn: - Inzichtelijk maken dat actief risicomanagement een belangrijk en waardevol sturinginstrument is voor bestuur en management; - Invullen van het wettelijk en bestuurlijk kader rond weerstandsvermogen; - Vastleggen van de structuur en het gebruik van de paragraaf weerstandsvermogen, inclusief de afspraken over rapportage en communicatie in de reguliere Planning en Control cyclus; - Vastleggen van methodiek en richtlijnen rond weerstandsvermogen, weerstandscapaciteit en risicomanagement: wat verstaan we eronder en hoe wordt het gewenste niveau van beheersing bepaald; - Afstemming met de beleidsnota over Reserves en Voorzieningen, vanwege de vraag welke reserves en voorzieningen tot de weerstandscapaciteit gerekend mogen worden - Vastleggen van de rapportage en communicatie structuur bij manifest worden van grote risico s; - De nota moet borgen dat de Raad de kaderstellende en controlerende taken goed en efficiënt kan uitvoeren. Kwantitatieve normen voor de totale omvang van de gemeentelijke risico s, de benodigde weerstandscapaciteit, de beschikbare weerstandscapaciteit en het weerstandsvermogen kunnen daarbij niet gemist worden. De nota moet ook borgen dat de gemeente Hengelo niet wordt benadeeld doordat risico s ongewenst openbaar worden. De kwantitatieve normen maken het bestuurlijke spanningsveld zichtbaar. Het is mogelijk om de risico s van toekomstige grootschalige projecten vooraf te toetsen aan de actuele streefwaarde voor het weerstandsvermogen. De ultieme bestuurlijke consequentie is dat de Raad aan het opstarten van nieuwe grote projecten de eis kan verbinden om eerst het weerstandsvermogen op het gewenste peil te brengen, of de eis kan stellen om de risico s in te perken. De eis om eerst een dotatie te doen aan de reserves kan haaks staan op de wens om extra uitgaven te doen voor politieke prioriteiten. Hoe leg je aan de burgers uit wat prioriteit heeft, welke keuzes zijn gemaakt, welke afwegingen een rol hebben gespeeld, wat de doorslag heeft gegeven en wat de consequenties daarvan zijn? Met het normenkader van de nota Zicht op risico s, kan de Raad heldere, gemotiveerde en afgewogen keuzes maken. Hoe beter het risicomanagement systeem hoe beter de Raad kan afwegen. Ook kan de Raad in de kaderstellende rol besluiten tot het beperken van de risico s door activiteiten af te stoten of door verordeningen aan te passen. Voor dit type besluiten ligt het primaat bij de Raad. In financiële zin werkt risicomanagement kosten verlagend. Aansprakelijkheidclaims, hogere rentestanden, stijgende verzekeringspremies en stijgende kosten van planschades zijn voorbeelden van schades die door actief risicomanagement zo laag mogelijk gehouden kunnen worden. Daarmee is een belangrijke stap gezet in het verbeteren van de besturing en de beheersing van de organisatie van de gemeente Hengelo. Risico s overkomen de gemeente niet, maar zijn het resultaat van gewilde en bewuste (politieke) keuzes. De verdienste van goed risicomanagement is, dat het besluitvorming proces transparant wordt gemaakt, en aan de burgers van de gemeente Hengelo is uit te leggen. Tevens wordt het belang van een deugdelijk normenkader duidelijk voor het goed functioneren van de besturing en beheersing. Weerstandsvermogen is een van de verplichte paragrafen in begroting en jaarverslag. Er bestaat een nauwe relatie met de verplichte paragrafen financiering, grondbeleid, onderhoud kapitaalgoederen en bedrijfsvoering. 9

11 4 Huidige situatie risicomanagement 4.1 Wat doet de gemeente al aan risicomanagement? De activiteiten op het gebied van risicomanagement worden sinds 2004 systematisch aangepakt in samenwerking met het Nederlands Adviesbureau voor Risicomanagement (NAR). Alle risico s en beheersmaatregelen worden beheerd in een centrale database (Naris) welke jaarlijks geactualiseerd wordt door middel van interviews met de afdelinghoofden. Daarnaast ontplooit de organisatie van de gemeente Hengelo een breed scala aan activiteiten om de risico s te beheersen. De gemeente Hengelo doet, al dan niet bewust, al heel veel aan risicobeheersing. Risico s worden overgedragen, verzekerd, uitbesteed of zelf genomen en beheerst door maatregelen van interne controle. 4.2 Wat is de rol van het bestuur? Het college van Burgemeester en Wethouders Het college van B&W is sinds 2004 in formele zin eigenaar van de risico s. Het college van B&W moet de Raad periodiek informeren over de stand van zaken in begroting en jaarverslag De Raadscommissie Bestuur In de Raadscommissie is op 18 december 2007 een presentatie gegeven over risicomanagement. Daarbij is ook de vraag aan de orde gekomen wanneer de Raadscommissie zich in voldoende mate geïnformeerd weet over de risico s De Raad De Raad stelt uiteindelijk het risicomanagementbeleid, de programmabegroting en het programmaverslag met de paragraaf over het weerstandsvermogen en het risicoprofiel vast. 10

12 4.3 Wat zijn de rollen, taken en werkwijzen van de organisatie? Verhoging risicobewustzijn medewerkers Om de effecten van risico s te minimaliseren en de continuïteit te waarborgen is het van belang inzicht te verschaffen in de risico s die de organisatie loopt. Inzicht in de risico s die de gemeente Hengelo loopt, begint bij het risicobewustzijn van de medewerkers in de organisatie. Als zij risicobewust zijn in hun dagelijkse werkzaamheden, zal het inzicht in de risico s toenemen. Echter, de interpretatie van wat als risico dient te worden meegenomen is persoonsafhankelijk. Dit moet zoveel mogelijk voorkomen worden door een eenduidig risicomanagementbeleid dat in de hele organisatie uitgedragen wordt. Taken Hoofdstuk 4 geeft een overzicht van de toegepaste methoden en de organisatorische maatregelen om de risico s in beeld te krijgen en te houden. De rapportage processen over risico s moeten aansluiten op de agenda van de planning- en controlcyclus. In de rapportage wordt er gestreefd naar een zo volledig mogelijk en actueel beeld van de materieel wezenlijke risico s. Dit vereist een transparant en toegankelijk systeem en een systematische aanpak, waarbij alle relevante 10 risicocategorieën van bijlage V periodiek beoordeeld worden. Werkwijzen voor sturing en (effectieve) beheersing Hoofdstuk 5 geeft een overzicht van de maatregelen die een gemeente kan treffen rondom programma s, producten en (bedrijfs)processen om risico s te minimaliseren tegen (maatschappelijk) aanvaardbare kosten. Door het inzicht in de risico s van de gemeente Hengelo, krijgen college van B&W en de Raad meer zicht op de interne organisatie en (beleid)processen. De confrontatie van de verwachte kosten van risico s met beheersing maatregelen zoals verzekeren, zelf dragen, afstoten,etc, roept de noodzaak op van transparante en afgewogen keuzes. Want ook beheersing maatregelen kosten geld. Het is de kunst om een zodanige balans te vinden dat de organisatie gezond blijft en de kwaliteit van de dienstverlening verder verbetert. Identificatie en beheersing van risico s is een verantwoordelijkheid van de sectormanager. In lijn met de mandatering van beslissingsbevoegdheid over uitvoering van beleid zijn de sectormanagers verantwoordelijk voor het nemen van actie. Elk risico heeft daarmee een eigenaar in de organisatie. Daarnaast kan de integrale risicoaanpak tevens leiden tot de invoering van organisatiebrede beheersmaatregelen. Door inzicht in de beleidsmatige risico s en de tijdige rapportage over de belangrijkste bedrijfsvoering risico s kan de Raad immers in haar kaderstellende en controlerende rol de risicostrategie zelf mede bepalen Verspreiding van kennis over risicomanagement Voldoende draagvlak voor risicomanagement op bestuur- en managementniveau is een voorwaarde voor succes. Dit is essentieel om de medewerking van de organisatie te verkrijgen. Om binnen de ambtelijke organisatie risico s daadwerkelijk te beheersen is vergroting van de bewustwording van risico s binnen de beleidsvelden van groot belang. Het sectormanagement moet bewust zijn van de risico s die worden gelopen bij het uitoefenen van de taken binnen hun specifieke beleidsvelden zonder dat dit een verlammende uitwerking krijgt. De wijze waarop actie dient te worden genomen op de risico s vergt vanzelfsprekend maatwerk per beleidsveld. Iedere manager is verantwoordelijk voor de risico s van zijn organisatieonderdeel. Voor een effectieve implementatie is het van belang dat kennis van risicomanagement in de organisatie wordt ingebracht. Een goede ondersteuning kan daarbij niet gemist worden. Daarom zijn er binnen de afdeling Bedrijfsondersteuning een viertal risicomanagement coördinatoren benoemd. De rollen, taken en verantwoordelijkheden van deze coördinatoren zijn opgenomen in Bijlage VI Taken risicomanagement verbinden met bestaande processen Om te voorkomen dat risicomanagement een nieuw blokje op de controletoren wordt is de positionering ten opzichte van andere bestaande processen noodzakelijk. Dit maakt het mogelijk om de verschillende dwarsverbanden te verankeren en het draagvlak te vergroten. Mogelijke processen waaraan gedacht kan worden zijn onder andere; rechtmatigheid, AO/IC, de ervaringen van het grondbedrijf, Juridisch control 11

13 kritische prestatie indicatoren (KPI s) Risicomanagement verbonden met de planning en control cyclus Door de koppeling van het risicomanagement aan de p&c-cyclus worden de risico s periodiek onder de aandacht gebracht in de programmabegroting, programmaverslag en de bestuursrapportages. Risicoprofielen van grote risicovolle projecten verdienen extra aandacht van het bestuur. In hoofdstuk 7.2 is daarom de aanbeveling opgenomen dat over dit type projecten altijd gerapporteerd wordt. Voor de grondcomplexen die in beheer zijn bij de afdeling Grondzaken gebeurt dit al. In de programmabegroting, gaat het om de mogelijke risico s die het begrotingsbeeld kunnen verstoren, in relatie tot de benodigde weerstandscapaciteit. In de bestuursrapportages (Beraps) gaat het om de significante afwijkingen ten opzichte van het risicoprofiel in de begroting. In het programmaverslag tenslotte gaat het om de evaluatie en de bijsturing. Dat wil zeggen dat de rapportage de risico s toelicht die afgelopen jaar manifest zijn geworden en dat gerapporteerd wordt hoe effectief de beheersmaatregelen zijn geweest. De invloed hiervan op het weerstandsvermogen komt tevens in het jaarverslag aan bod. In principe geven deze rapportages een volledig beeld van de risico s, tenzij de belangen van de gemeente Hengelo door de openbaarheid van deze informatie in het geding komen. Dit zou kunnen spelen bij financiële indicaties van claims. De negatieve invloed hiervan op de onderhandelingsprocessen tussen de gemeente Hengelo en derden speelt dan een rol. In dergelijke gevallen kan de Raad vertrouwelijk worden geïnformeerd. De rapportage over risico s is gekoppeld aan de planning en control producten tenzij materieel wezenlijke zaken zich voor (dreigen te) doen. Deze zaken dienen het bestuurlijke traject te volgen op basis van de actieve informatieplicht. Risicomanagement verbonden met de actieve informatieplicht De actieve informatieplicht verplicht het college van B&W en de burgemeester om open te handelen. Het college van B&W en de burgemeester dienen alle informatie te verschaffen die de Raad voor de uitvoering van zijn taken nodig heeft. Dit betekent dat zij een afweging moeten maken wat voor de Raad interessante en noodzakelijke informatie is. Maatgevend is de hoogte van de risicoscore. De rapportage criteria staan vermeld in hoofdstuk , en in de vorm van aanbevelingen ook in hoofdstuk 7.2. Risicomanagement verbonden met nieuwe beleidsinitiatieven Bij besluitvorming over nieuw beleid moet de Raad in haar kaderstellende rol rekening houden met de beleidsmatige risico s. Bij nieuwe bestuurlijke voorstellen met risico s van materieel belang moet daarom een risicoanalyse en een berekening van de impact op het weerstandsvermogen worden uitgevoerd. De sectormanager ziet erop toe dat de advisering in dit aspect voorziet. De Raad beslist over het gewenste niveau van het weerstandsvermogen en moet dan ook tijdig worden ingelicht (actieve informatieplicht), als er zich zaken voordoen waardoor het niveau van het weerstandsvermogen verandert. Dat is dus het geval bij alle bestuurlijke voorstellen waarbij in een worst case scenario de eigen begrotingsruimte van de afdeling niet meer toereikend is. Het weerstandsvermogen van de gemeente moet dan worden aangesproken en de Raad moet dat weten om een eigen afweging te kunnen maken. 12

14 5 Implementatie risicomanagement In dit hoofdstuk wordt eerst methodisch uiteengezet op welke wijze een risicoprofiel kan worden verkregen, en vervolgens hoe risicomanagement in de organisatie op een blijvende manier kan worden ingevoerd. 5.1 Welke methodiek is van toepassing? Opstellen Risicoprofiel Risico identificatie Jaarlijks wordt een gemeentebrede risico-inventarisatie uitgevoerd door interviews af te nemen bij alle afdelinghoofden. Deze inventarisatie confronteert de10 risicocategorieën met de activiteiten van de betreffende afdeling. De risico s en de voorgestelde beheersmaatregelen worden vervolgens verwerkt in de centrale database NARIS. Daarna vindt terugkoppeling plaats naar de afdelinghoofden over de afdelingsrisicoprofielen ter verifiëring om vast te stellen dat het zijn of haar risico s zijn. Op deze wijze is voor alle afdelingen bottom-up het risicoprofiel van de gemeente Hengelo opgesteld. Gemeentebreed is op deze wijze een nulmeting uitgevoerd op alle organisatieonderdelen. Voor de afdeling Grondzaken zijn de risico s op complex niveau in beeld gebracht. Voor het afdekken van risico s in de grondexploitaties berekent de afdeling Grondzaken haar eigen risicoprofiel en haar eigen risicobuffer. Risico analyse Om risico s te kwantificeren dienen zowel de kans als het gevolg te worden bepaald. Daartoe wordt gebruik gemaakt van referentiebeelden om te bepalen in welke klasse een risico zich bevindt. De referentiebeelden zijn gekoppeld aan kanspercentages. Bijvoorbeeld als een risico zich eenmaal in de tien jaar voordoet is de kans op optreden 10%. Als een risico zich eenmaal per jaar kan voordoet wordt de kans vastgesteld op 90% (bij een kans van 100% was het immers geen risico meer). Op basis van deze kansverdeling wordt in een risicosimulatie gerekend. Ten behoeve van de risicosimulatie (zie berekening weerstandsvermogen) kunnen de kanspercentages ook handmatig worden verfijnd tot getallen variërend tussen 0,1% en 99,9%. Kans Voor de beoordeling van de kans hanteren we 5 klassen met de volgende referentiebeelden Klasse Referentiebeelden Kwantitatief 1 < of 1 keer per 10 jaar (10%) 2 1 keer per 5-10 jaar (30%) 3 1 keer per 2-5 jaar (50%) 4 1 keer per 1-2 jaar (70%) 5 1 keer per jaar of > (90%) Tijdgevolg Tijdgevolgen worden alleen bij de grondexploitaties meegewogen. Vertraging betekent dat opbrengsten later gerealiseerd worden. De afdeling Grondzaken gebruikt de onderstaande klassenindeling. Klasse Referentiebeelden/bandbreedte 0. Geen tijdgevolgen weken weken weken weken 5 > 26 weken Geldgevolg 13

15 Hiervoor hanteren we 5 klassen met de volgende klassenindeling Klasse Referentiebeelden/bandbreedte 0 Geen geldgevolgen 1 x < < x > < x > < x > x > Indien het risico in klasse 5 valt (en dus groter is dan ), dient voor dat risico ook het maximale gevolg in euro s aan te worden gegeven. Vooral bij grote projecten doet deze situatie zich voor en is het relevant te weten hoeveel meer dan het risico kan zijn. Risico beoordeling. Deze processtap voorziet in het evalueren van de eerste twee processtappen, de identificatie en de analyse, en in het vooruitkijken naar de volgende fase in de cyclus, de te nemen beheersmaatregelen. In de evaluatie worden beoordeeld: - de kwaliteit van de risicodefinitie: worden alle drie elementen geraakt? - de inschatting van kansen en gevolgen: zijn deze realistisch te noemen? - de volledigheid van het risicoprofiel: zijn er geen risico s over het hoofd gezien? - de uniformiteit van het risicoprofiel: bevat de database geen doublures? Doublures van risico s ontstaan vooral bij de middelen functies, want iedere afdeling heeft te maken met personeel, facilitaire zaken, ICT middelen en financiën. Bij de inrichting van de database is daarom gekozen voor een oplossing waarin alle personeelsrisico s, zoals bijvoorbeeld het risico van een hoog ziekteverzuim, aan de afdeling Personeel Organisatie en Kwaliteit (POK) zijn gekoppeld. Dit is arbitrair maar voor de beoordeling van de bedrijfsvoering risico s maakt het niet uit of de risico s aan de ene of aan de andere afdeling zijn gekoppeld. Bovendien zullen de te nemen beheersmaatregelen meestal vanuit de betreffende middelen functies gecoördineerd worden. Voor de beoordeling van welke beheersing maatregelen voor de organisatie van belang zijn moet eerst gekeken worden naar het totale risicoprofiel van de gemeente. Vervolgens is het van belang te weten hoe dat risicoprofiel zich bij simulatie gedraagt Benodigde weerstandscapaciteit Het bepalen van de benodigde weerstandscapaciteit wordt uitgevoerd met behulp van een risicosimulatie (Monte Carlo simulatie), onderdeel van NARIS, waarbij gebruik wordt gemaakt van de kansverdelingen en gevolgen uit de vorige paragraaf. Een risicosimulatie gaat er vanuit dat niet alle risico s allemaal tegelijk en in hun maximale omvang zich voordoen. Uit onderzoek blijkt dat gemeenten die risicosimulatie toepassen minder weerstandscapaciteit aanhouden dan gemeenten die deze techniek niet toepassen. Het resultaat van de risicosimulatie is een kansdichtheidsfunctie die aangeeft hoeveel geld benodigd is om alle risico s af te dekken gekoppeld aan een bepaald zekerheidspercentage. Hoe meer zekerheid men wenst om risico s af te dekken hoe hoger de prijs die daaraan gekoppeld is. Onderstaande figuur is een voorbeeld van de uitkomst van een risicosimulatie waaruit duidelijk blijkt dat naarmate men meer zekerheid (% oppervlakte van de figuur) wenst, het te reserveren bedrag tussen de 4 en 11 miljoen ligt. Aanbevolen wordt om minimaal één standaarddeviatie als betrouwbaarheidspercentage te nemen. Dit komt neer op 84%. In de praktijk wordt gerekend met 90%. 14

16 Voorbeeld uitkomst risicosimulatie: Benodigde risicofinanciering Kans (p) 4 5,75 7,5 9,25 11 Kansverdeling van te verwachten kosten in miljoenen euro s 8,4 (90%) De uitkomst van de benodigde weerstandscapaciteit wordt vastgelegd in de weerstandsparagraaf van de programmabegroting en het programmaverslag. In de praktijk blijkt het risicoprofiel van de gemeente Hengelo vrij stabiel te zijn. In de periode tussen 2004 en 2008 lag de benodigde weerstandscapaciteit tussen de 40 en 50 miljoen. Het percentage betrouwbaarheid is door de jaren heen op 90% gehouden. De meeste gemeenten hanteren dit percentage als de standaardnorm. Uit de risicosimulatie volgt tevens een analyse waaruit blijkt welke risico s de meeste impact hebben op de uitkomst van de risicosimulatie. Gevoeligheidsanalyse risicoprofiel Planschade claim firma Jan...,66 1% rentedaling leidt tot 3...,5 ESF subsidie wordt niet vo...,38 Bijdragen aan 5.2 exploitatiet ,75-0,5-0,25 0,30 0,25 0,5 0,75 1 Welke 1 maatregelen moeten worden genomen? Op het moment dat risico s zich werkelijk voor doen valt er weinig meer te managen, want: - Als het risico structureel van aard is leidt dit tot een begroting wijziging: - Als het risico incidenteel van aard is leidt dit tot het aanspreken van de weerstandscapaciteit. 15

17 Risicomanagement gaat dan ook over de vraag wat een organisatie kan doen voor dat risico s zich voordoen. Daarbij zijn drie vragen van belang. - Paragraaf 5.2.1:Welke niveaus van verantwoordelijkheid zijn er te onderscheiden? - Paragraaf en 5.2.3: Wanneer, hoe en door wie wordt er gerapporteerd? - Paragraaf 5.2.4: In welke fase van ontwikkeling bevindt de organisatie zich? Welke niveaus van verantwoordelijkheid zijn er te onderscheiden? Hieronder wordt nader ingegaan op de verantwoordelijkheden van bestuur De pyramidefiguur op bladzijde 19 dient als basis. Bestuur De raad stelt de hoogte van het weerstandsvermogen vast en moet uit dien hoofde geïnformeerd worden over belangrijke wijzigingen daarin. In december 2007 is aan de raadscommissie bestuur de vraag voorgelegd wanneer zij zich voldoende geïnformeerd weet. Desgevraagd stelde de raadscommissie dat zij: - bij begroting, berap en jaarverslag zicht wil hebben op 60% van het totale risicoprofiel; - een toelichting wil bij de belangrijkste veranderingen in het risicoprofiel; - informatie wil van het college van B&W als belangrijke risico s, met een risicoscore groter dan 16, manifest dreigen te worden Wanneer rapporteren in het kader van de actieve informatieplicht? De risicoscore wordt bepaald door de bepaalde klassen van kans en gevolg te vermenigvuldigen volgens onderstaande formule. Met behulp van de risicoscore kunnen risico s worden geprioriteerd en wordt inzichtelijk welke risico s het meest belangrijk zijn om te worden gemanaged. Risicoscore = kans x geldgevolg De maximale risicoscore bedraagt 25. De gemeente Hengelo is een inkomenbestedende huishouding. Om die reden is ervoor gekozen om alleen de geld gevolgen in beeld te brengen voor de bepaling van de benodigde weerstandscapaciteit. De uitzondering is de afdeling Grondzaken. Bij de grondexploitaties wordt ook het tijdgevolg in beeld gebracht. De reden hiervoor is dat iedere vertraging in een grondexploitatie zich ogenblikkelijk vertaald in hogere rentekosten. Op basis van de relatieve waardering kan ook worden bepaald wie verantwoordelijk is voor een risico. Het zou immers vreemd zijn indien een afdelingshoofd met een tekenbevoegdheid van wel mag beslissen over een risico dat de organisatie miljoenen kan kosten. In de figuur hiernaast wordt aangegeven hoe op basis van de risicoscore de verantwoordelijkheden en bevoegdheden ten aanzien van risico s binnen de organisatie kunnen worden verdeeld Risicoscore Directeu r Secto r Binnen de gemeente kunnen beleidsmatig keuzes worden Afdelin g 0 16

18 gemaakt om vast te leggen tot welke risicoscore afdelingshoofden en sectormanagers verantwoordelijk en rapportage plichtig zijn. Wij stellen voor om in het kader van de actieve informatieplicht de grenzen voor ambtelijk rapporteren bij respectievelijk 7 en 16 te leggen. Het regime bij bestuurlijke initiatiefstukken is, dat met een risicoscore boven de 7 volstaan kan worden met behandeling door het college van B&W. Bestuurlijke initiatiefstukken met een risicoscore boven de 16 worden altijd geagendeerd voor behandeling door de Raad Wanneer rapporteren in het kader van de P&C cyclus? Een risicoprofiel is dynamisch. Ieder jaar komen er nieuwe risico s bij en verdwijnen er weer risico s. In het bestuurlijke traject worden deze ontwikkelingen gevolgd in programmabegroting en jaarrekening. Daarmee wordt voldaan aan de wettelijke eisen. De status van risicomanagement in de organisatie is op dit moment nog onduidelijk en de koppeling met de P&C cyclus is nog zwak. Risicomanagement heeft tot dusver geen vaste plaats in de Beraps, de jaarplannen en Maraps van de sectoren. In hoofstuk 7.2 staan de voorstellen om hier verandering in te brengen In welke fase van ontwikkeling bevindt de organisatie zich? De implementatie van risicomanagement in een organisatie is een groeiproces waarin een aantal stadia doorlopen worden. Naarmate de organisatie groeit, neemt de volwassenheid in de omgang met risico s toe en verandert ook de rol van risicomanagement coördinator. Het beeld van de mate van risicovolwassenheid van de gemeente Hengelo is niet éénduidig. De meerderheid van de financieel relevante processen bevinden zich in fase 2. Maar er zijn ook voorbeelden van fase 1 en fase 3. (De fasen zijn ontleend aan het COSO model). Fase 1 In eerste fase weet de organisatie niets van risicomanagement en heeft de risicomanagement coördinator de rol van productkampioen. De status van de interne beheersingsmaatregelen kan worden omschreven als fragmentarisch: de beheersingsmaatregelen zijn niet of in onvoldoende mate aanwezig. De risicomanagement coördinator vervult de rol van consultant. Fase 2 In de tweede fase begint de organisatie de principes van risicomanagement te begrijpen en heeft de risicomanagement coördinator de rol van begeleider (facilitator). De status van de interne beheersingsmaatregelen kan worden omschreven als informeel: de beheersingsmaatregelen worden wel uitgevoerd maar worden niet vastgelegd in dossiers en de uitvoering ervan is niet geborgd. Voor een meer gedetailleerde beschrijving van deze fase wordt verwezen naar Bijlage VII. Fase 3 n de derde fase heeft de organisatie de principes van risicomanagement onder de knie en heeft de risicomanagement coördinator de functie van adviseur. De status van de interne beheersingsmaatregelen kan omschreven worden als de basis op orde: de interne beheersingsmaatregelen zijn adequaat en aanwezig en worden op verantwoorde wijze gedocumenteerd en vastgelegd. De organisatie is volwassen genoeg om te kunnen beoordelen of en wanneer de risicomanagement coördinator in zijn rol van adviseur geraadpleegd moet worden. Voor meer details over deze fase wordt verwezen naar Bijlage VII. Fase 4. In de vierde fase heeft de organisatie risicomanagement volledig geïmplementeerd en kan de organisatie zelfstandig interne beheersingsmaatregelen treffen. De status van de interne beheersingsmaatregelen kan omschreven worden als volwassen: er is sprake van gestandaardiseerde beheersactiviteiten met periodieke toetsing waarbij intern en extern wordt gerapporteerd. De risicomanagement coördinator heeft in deze fase de rol van auditor die een formeel oordeel uitspreekt (Assurance) over de kwaliteit van het risicomanagement systeem en de effectiviteit van de interne beheersingsmaatregelen. De externe accountant kan bij de jaarrekening controle volledig op de kwaliteit van de interne beheersingsmaatregelen steunen. 17

19 5.3 Welke beleidsmatige keuzes moeten gemaakt worden? Voor de weerstandsparagraaf moeten bepaalde keuzes gemaakt worden ten behoeve van een bestendige gedragslijn. Dit waarborgt een consequente aanpak voor de gehele organisatie door de jaren heen. Twee belangrijke keuzes zullen hieronder nader worden toegelicht Percentage zekerheid In het risicomanagementbeleid is de keuze voor een bepaald percentage zekerheid van groot belang. Ter illustratie: De gemeente heeft met een bepaald % zekerheid aan een x bedrag genoeg om alle risico s af te kunnen dekken (zie paragraaf 4.1.2). Een vuistregel die wij hanteren is om uit te gaan van 1 standaarddeviatie afwijking. Dit komt overeen met 84% zekerheid. In de praktijk wordt veel gekozen voor 90% als zekerheidspercentage. Dit betekent dat er dan 10% kans is dat de gemeente over onvoldoende middelen beschikt om de risico s af te kunnen dekken. Het voorstel is om van 90% uit te gaan Selecteren van risico s voor het weerstandsvermogen Het voorstel is om niet alle geselecteerde risico s zonder meer in de weerstandsparagraaf op te nemen. Het schatten van een toe te kennen bedrag aan een schadeclaim kan worden opgevat als toegeven aan de aansprakelijkheid of kan leiden tot een hogere schadeclaim dan oorspronkelijk zou worden ingediend. Dit soort risico s worden niet opgenomen in de (openbare) risicoparagraaf. Informatieverstrekking aan de Raad geschiedt vertrouwelijk. Mogelijke voorbeelden van risico s die vertrouwelijk kunnen zijn: Aansprakelijkheid - Vaststellen of een claim te verwachten is (vermelding leidt tot ideeën) - Vaststellen hoogte van de claim (bemoeilijkt schikkingen en kan leiden tot hogere claims) Afwijkingen van bestemmingsplannen - Is er strijdigheid met andere vergunningen zoals bouwvergunningen? - Zijn er financiële belangen in het spel zoals planschade? Vergunningverlening of weigering die niet geheel volgens de procedure is verlopen 5.4 Besluiten ten behoeve van verdere implementatie Om risicomanagement verder te implementeren in de organisatie dienen een aantal besluiten te worden genomen om het in gang gezette proces van volwassenwording te continueren. De noodzakelijke besluiten zijn in hoofdstuk 7.2 opgenomen in de vorm van aanbevelingen. 6 Risicobeheersing 6.1 Welke soorten maatregelen zijn te onderscheiden? Nadat het risicoprofiel is beoordeeld komt de vraag hoe de risico s het best beheerst kunnen worden. Hiervoor worden een divers aantal technieken onderscheiden die vallen te rangschikken onder 2 noemers: risicocontrol en risicofinanciering. Dit hoofdstuk is algemeen van opzet en niet specifiek gemaakt voor de gemeente Hengelo. De reden is dat ieder beleidsveld om maatwerk vraagt. Maar er wel een algemene beleidslijn. Risico s met een hoog geldgevolg moeten in principe verzekerd zijn. Afhankelijk van het soort verzekeringsproduct is er dan de keuze voor een hoog eigen risico of een laag eigen risico. Marktomstandigheden zijn meestal bepalend voor de keuze. Risico s met een hoge kansfrequentie moeten anders worden aangepakt. De organisatie heeft er regelmatig last van. Management aandacht voor goed werkende beheersmaatregelen is dan dringend gewenst. Dit verhoogt de effectiviteit en de efficiency. 18

20 Voor een effectieve aanpak van de risico s wordt meestal gekozen voor een combinatie van risicocontrol en risicofinanciering technieken. 6.2 Welke risicocontrol technieken zijn er? Risicocontrol richt zich op de gebeurtenissen, de risico s zelf. Maatregelen richten zich op de kans waarmee de risico s zich voordoen, en de mogelijke gevolgen. De risicocontrol instrumenten zijn instrumenten waardoor de kans op een risico en/of de omvang van een risico afneemt. Risico s kunnen vermeden worden. Preventieve maatregelen kunnen van kracht zijn. Risico s kunnen beperkt en gesplitst worden Risico s kunnen contractueel worden overgedragen Risicovermijding De techniek om risico s te vermijden komt neer op het ontlopen van risico s. Aanvullende maatregelen zijn in deze geheel overbodig, daar het risico na toepassing van deze techniek simpelweg niet meer bestaat. Daarom wordt deze techniek ook wel gezien als de meest complete risicomanagementtechniek. In de praktijk is het onmogelijk om een risico in zijn geheel uit de weg te gaan Risicopreventie Risicopreventie zijn alle activiteiten die de waarschijnlijkheid van het optreden van het risico verkleinen. In tegenstelling tot risico vermijding is preventie niet alles omvattend. Naast preventie moet gekozen worden voor een andere techniek. Veelal wordt dan gekozen voor een financieringsmaatregel. Voorbeelden van preventie op het gebied van het risico brand zijn het verwijderen van niet noodzakelijke (ont)vlambare objecten en het veilig opslaan van noodzakelijke vlambare producten Risicoreductie Risicoreductie beperkt het (negatieve) gevolg na optreden van het risico. Bij risicoreductie kan een onderscheid gemaakt worden in pre-loss en post-loss maatregelen. Pre-loss maatregelen reduceren op voorhand de gevolgen van het risico. Post-loss maatregelen doen dit pas na optreden van het risico. Voorbeeld van pre-loss maatregelen is het gebruik van brandwerende materialen tijdens een brand. Voorbeelden van een post-loss maatregel is het inwerking stellen van een rampenplan Segregatie van risico s De term segregatie of scheiding van risico s omvat twee verwante risicotechnieken. De eerste zorgt voor opsplitsing van de risico s. De tweede omvat het dupliceren van de objecten die risico s lopen. Een voorbeeld van opsplitsing is bijvoorbeeld de opslag van voorraden in verschillende gebouwen. Als er ergens brand uitbreekt is gaat niet de hele voorraad verloren, maar slechts een gedeelte. Duplicering vindt zeker sinds het gebruik van computers steeds meer plaats. Een voorbeeld is de back-up van belangrijke bedrijfsgegevens. Het risico op het definitieve verlies van informatie wordt zo aanzienlijk verkleind. 19