Discussienota. 1. Inleiding. 2. Beleidsgrenzen

Transcriptie

1 Discussienota Van : College van Burgemeester en Wethouders Afdeling : Financiën Portefeuillehouder : Wethouder van Eijkeren Onderwerp : Risicomanagement Datum commissievergadering : 6/9/ Inleiding Aanleiding Eerder dit jaar heeft wethouder van Eijkeren u toegezegd om een herziene nota risicomanagement op te stellen in de tweede helft van Het idee hierachter was om het risico management verder uit te werken en te brengen op een niveau waarmee onze gemeente ook op langere termijn zijn risico s integraal kan borgen. Probleemstelling De vragen daarbij zijn: Zijn onze processen wel zo complex dat andere en uitgebreidere vorm van risico management voor onze gemeente noodzakelijk is? Zo het antwoord ja is, zijn wij dan bereid om voor deze extra inspanning structureel per jaar uit te trekken? Doelstelling / gewenste maatschappelijke effect met ingang van de opstelling van de begroting 2015 (en verder) een systematisch en cyclisch proces van identificeren, beoordelen en kwantificeren van risico s te realiseren. de uitvoering van deze activiteiten op een zodanige wijze regelen dat de kans van optreden van risico s en/of de gevolgen van risico s onder normale omstandigheden beheersbaar is en blijft. 2. Beleidsgrenzen Wettelijke kaders Onze gemeente heeft in haar programmabegroting een paragraaf weerstandsvermogen opgenomen. Dit wordt ook via wet- en regelgeving (BBV,Gemeentewet) verplicht gesteld. Door het vaststellen van deze nota wordt het beleid van risicomanagement en weerstandsvermogen verder uitgewerkt en voldoen we aan de wettelijke verplichtingen. 1

2 3. Kaderstelling Oplossingsrichtingen Er zijn grofweg twee soorten risicomanagement te onderscheiden, ten eerste het traditioneel risicomanagement, wat in meer of mindere mate overal in Nederland wel wordt toegepast en dat zich vooral richt op financiële risico s en dat per project of onderwerp ad hoc wordt benaderd. Ook in onze gemeente is deze werkwijze gebruikelijk, waarbij er uitdrukkelijk wel op wordt gewezen dat ook nu al veel aandacht gegeven wordt aan het risicoaspect. Als op deze wijze uitvoeren wordt gegeven aan risico management dan is daar op zich niets mis mee, maar het kan nog beter en nog professioneler. Daarvoor staat de aanpak, die Integraal risicomanagement wordt genoemd. Het onderscheid ten opzichte van traditioneel risicomanagement wordt hieronder in de tabel grofweg aangegeven. De vraag is nu of onze gemeente over wil stappen van de traditionele wijze van werken, naar de meer integrale aanpak, wetende dat deze overstap structureel ,-- per jaar gaat kosten. Traditioneel risicomanagement Gefragmenteerd - afdelingen en functies beheersen de diverse soorten risico s separaat en onafhankelijk van elkaar. 'Integraal' risicomanagement Geïntegreerd - Het risicomanagement wordt gecoördineerd vanuit het MT/het bestuur en is volledig geïntegreerd in de organisatie van het concern en de staf- en lijnafdelingen. Ad hoc en reactief - Risicomanagement Continu en pro-actief krijgt aandacht wanneer het bestuur Risicomanagement is een activiteit die daar aanleiding toe ziet, bijvoorbeeld in zich permanent ontwikkelt. Er vindt een vervolg op crisissituaties actieve identificatie plaats van nieuwe risico s. Eng aandachtsgebied - Vooral gericht Breed aandachtgebied - Alle op verzekerbare en financiële c.q. organisatierisico s worden in het proces begrotingsrisico s. betrokken. 4. Toelichting en achtergronden 1. Algemene stand van zaken risicomanagement binnen de Nederlandse gemeenten, dit op basis van een door adviesbureau Ernst & Young uitgebracht rapport. Het managen van risico s en kansen is zonder enige twijfel een grote uitdaging geworden voor de publieke sector. Zeker nu we in een economische crisis zitten en ook de publieke sector met bezuinigingen en het nadrukkelijk maken van keuzes te maken heeft. Risicomanagement vraagt daarom juist ook de aandacht van de gemeenteraad. Met de paragraaf weerstandsvermogen in de begroting heeft de gemeenteraad een kaderstellend instrument voor het implementeren van risicomanagement reeds in handen. Uit een door Ernst &Young gehouden representatief onderzoek onder gemeenten in Nederland blijkt dat risicomanagement nog in de kinderschoenen staat en dus nog lang niet op orde is. Sinds het Besluit Begroting en Verantwoording in 2004 van kracht werd, zijn gemeenten verplicht hun weerstandsvermogen, waarmee financiële tegenvallers worden opgevangen, in kaart te brengen aan de hand van haar risico s en deze weer te geven in een afzonderlijke 2

3 paragraaf in zowel de begroting als in de jaarrekening. Om aan deze wettelijke verplichting te voldoen, moeten gemeenten risicomanagement steeds meer professionaliseren. Ook vragen burgers om meer transparantie en verantwoording bij de besteding van gemeenschapsgelden. Wanneer gemeenten nu wordt gevraagd naar de wijze waarop het risicomanagement is geregeld, dan geeft men volmondig toe dat hiervoor nog de nodige stappen moeten worden gezet. Voor dit moment kan er dus sterk worden getwijfeld aan het kwalitatieve waarde van de door de gemeenten opgestelde risicoparagrafen. Het werkelijke risicoprofiel van gemeenten blijft daardoor een te grote onbekende. In het voorjaar van 2011 constateerde Ernst &Young dat het huidige risicomanagement vooral instrumenteel van aard is en nog onvoldoende bijdraagt aan financiële sturing. Veel overheden laten hiermee een groot besparingspotentieel liggen. Het is daarbij opvallend, dat een zeer ruime meerderheid van de respondenten aangeeft dat risicomanagement geen tot weinig toegevoegde waarde heeft voor de gemeente of hierover geen uitspraak kan doen. Daarbij komt dat ad-hoc afwegingen nog regelmatig prevaleren boven een integrale risicoafweging. Ook van een diepgaande verankering van risicomanagement binnen de processen, systemen en organisatie van de meeste gemeenten is momenteel nauwelijks sprake. Een professionele invulling van risicomanagement is een must om de huidige recessie en bezuinigingen het hoofd te kunnen bieden. Hierdoor zal men zich o.a. minder laten verleiden tot risicovolle trajecten die potentieel de financiële draagkracht van de gemeente te boven gaan. Ongeveer de helft van de respondenten geeft toe dat in dit kader de graad van volwassenheid van risicomanagement nog op het initiële niveau verkeert waarbij wordt geëxperimenteerd met risicomanagement door een aantal individuen binnen een aantal projecten. Nederlandse gemeenten voeren dus risicomanagement op ad hoc basis uit.. Wel wordt aangegeven dat thema s rondom risicomanagement op het vlak van bijvoorbeeld risicobewustzijn, risicocultuur en kwantificering van risico s hoog op de agenda staan van de diverse raden, colleges en ambtelijke top. Uit de reacties van de respondenten blijkt een bewustzijn dat hiervoor nog veel werk moet worden verstouwd. Maar de wil is er. 2. Nut van risicomanagement Waarom moet een gemeente zich bezig houden met risico s? Er lijkt binnen de gemeente geen sprake te zijn van een bedreiging van het voortbestaan door risico s. Falende risicobeheersing kan echter wel van invloed zijn op het vertrouwen dat de burger stelt in de gemeente en haar bestuurders en op het belang dat de burger hecht aan een goedwerkende gemeente. Het invoeren van risicomanagement vergroot de kans om de organisatiedoelen te bereiken. Daarnaast vormt risicomanagement een basis voor keuzes bij het nemen van besluiten. De toegevoegde waarde van risicomanagement zit in de communicatie over risico s en kansen en hoe deze het beste kunnen worden beheerst of gerealiseerd. Een neveneffect kan zijn dat positieve kansen eerder worden opgemerkt. Risicomanagement helpt managers en bestuurders bij het stellen van prioriteiten en het vergroot de kans op het bereiken van de doelen. Het is noodzakelijk dat iedere medewerker en bestuurder binnen de gemeente risicobewust handelt en te allen tijde verantwoording kan afleggen over de volledigheid, juistheid en tijdigheid van de aan hem/haar toevertrouwde taken, activiteiten en projecten. 3. Doelen Het doel van risicomanagement is om gestructureerd en systematisch risico s te beheersen om de organisatiedoelstellingen doeltreffend en doelmatig te bereiken en daarbij moet het onderstaande worden verwezenlijkt. 3

4 1. Kaderstelling raad en formuleren van beleidsuitgangspunten De gemeente heeft weerstandsvermogen nodig om tegenvallers op te vangen. De raad geeft de kaders met betrekking tot het weerstandsvermogen en het risicomanagement aan en stelt het beleid vast. 2. Voldoen aan wet- en regelgeving Ook onze gemeente heeft in haar programmabegroting een paragraaf weerstandsvermogen opgenomen. Dit wordt ook via wet- en regelgeving (BBV,Gemeentewet) verplicht gesteld. Door het vaststellen van deze nota wordt het beleid van risicomanagement en weerstandsvermogen verder uitgewerkt en voldoen we aan de wettelijke verplichtingen. 3. Last but not least, verhogen van het risicobewustzijn Het belangrijkste doel van risico management is, naast de kaderstelling en het voldoen aan wet en regelgeving, zoals eerder gesteld het verhogen van het risicobewustzijn. Dit is zowel van belang op het niveau van het bestuur als van het management. Voor het bestuur geldt dit vooral bij het stellen van kaders en het nemen van besluiten. Het management zorgt voor een goede informatieverstrekking over risico s richting bestuur ten behoeve van de besluitvorming. Daarnaast is het management verantwoordelijk voor het beheersen van de risico s. Dit betekent dat bij de dagelijkse uitvoering van zijn taak het management te allen tijde risico s signaleert. 4. Soorten risicomanagement: Er zijn zoals eerder gesteld grofweg twee soorten risicomanagement te onderscheiden Het onderscheid wordt hieronder in de tabel nogmaals aangegeven. Traditioneel risicomanagement Gefragmenteerd - afdelingen en functies beheersen de diverse soorten risico s separaat en onafhankelijk van elkaar. 'Integraal' risicomanagement Geïntegreerd - Het risicomanagement wordt gecoördineerd vanuit het MT/het bestuur en is volledig geïntegreerd in de organisatie van het concern en de staf- en lijnafdelingen. Ad hoc en reactief - Risicomanagement Continu en pro-actief krijgt aandacht wanneer het bestuur Risicomanagement is een activiteit die daar aanleiding toe ziet, bijvoorbeeld in zich permanent ontwikkelt. Er vindt een vervolg op crisissituaties actieve identificatie plaats van nieuwe risico s. Eng aandachtsgebied - Vooral gericht Breed aandachtgebied - Alle op verzekerbare en financiële c.q. organisatierisico s worden in het proces begrotingsrisico s. betrokken. 5. Waar staat de gemeente Loon op Zand? Met de kadernota 2011 is een eerste aanzet gegeven om meer werk te maken van risicomanagement. De nadruk heeft in eerste instantie vooral op de financiële kant daarvan gelegen. Er heeft een risico-inventarisatie plaatsgevonden en daarbij zijn de risico s gekwalificeerd en gekwantificeerd met als resultaat een financieel risicoprofiel. Ook heeft een herschikking van reserves en voorzieningen plaatsgevonden als gevolg daarvan kan een aantal van onze reserves voortaan tot het weerstandsvermogen gerekend worden. Door het risicoprofiel af te zetten tegen het weerstandsvermogen kan een oordeel gevormd worden over de weerstandscapaciteit van de gemeente. Zowel het profiel als het weerstandsvermogen worden twee maal per jaar geactualiseerd (bij de jaarrekening en de begroting). De risico s van het grondbedrijf en de grote projecten zijn onderdeel van het profiel. 4

5 Voor een groot project als het Bruisend Dorpshart worden de risico s zo nodig (afhankelijk van de fase van het project) vaker geactualiseerd. Een risicoanalyse per complex maakt onderdeel uit de van de MPG. De afgelopen jaren hebben wij forse stappen voorwaarts gezet. Onze gemeente heeft daarmee het niveau van het traditionele risicomanagement bereikt met hier en daar uitschieters naar boven en beneden. We zitten daarmee in de Nederlandse middenmoot, maar van integraal handelen is op dit moment nog onvoldoende sprake. 6. Waar willen wij naar toe? Naar aanleiding van het bovenstaande ligt het bijna voor de hand om te kiezen voor een bredere oriëntatie dus te werken aan integraal risico management. Het antwoord op deze vraag is echter niet zo voor de hand liggend als het lijkt. Een belangrijke vraag daarbij is, zijn onze processen wel zo complex dat deze uitgebreide vorm van risico management voor ons wel noodzakelijk is? Maar ook: hoe belangrijk vinden we het managen van risico s en wat mag dat dan kosten? Daarbij spelen de onderstaande overwegingen: De integrale aanpak leidt zonder meer tot betere risicobeheersing en dus een lagere kans op bedrijfsongevallen maar maakt deze kans zeker niet nul. Het is dus niet te kwantificeren in hoeverre deze extra inspanningen tot minder grote bedrijfsrisico s zullen leiden. Of deze meer integrale aanpak uiteindelijk tot betere risicobeheersing zal leiden zullen we dus nooit zeker weten. Ook onze huidige aanpak voorkomt al dat onbewust al te grote bedrijfsrisico s worden genomen. Als ze al worden genomen hoort dat, zeker bij het nemen van belangrijke beslissingen, ook nu al onderdeel te zijn van de totaal afweging. Het is wel een feit dat onze afwegingen op dit moment vooral van financiële aard en minder integraal zijn en dus minder goed te beheersen. Om de beoogde integrale wijze van werken mogelijk te maken moet de gemeenteraad, het college en de ambtelijke organisatie bereid zijn en in staat worden gesteld om de integrale wijze van werken duurzaam uit te rollen. Dat gaat niet vanzelf en het proces zal binnen de organisatie duurzaam moeten worden geborgd, dat vergt structureel extra inspanning en deze inzet becijferen wij op ten minste 0,5 Fte op jaarbasis. Hier is geen sprake van onzekerheden, deze extra inspanning gaat ons dus structureel geld kosten (ongeveer ,-- per jaar). 7. Conclusie Al met al een bestuurlijke afweging, dus: vinden wij de meer integrale aanpak van het risico management in onze gemeente noodzakelijk en hebben wij er de gevraagde middelen voor over om een hoger niveau van risico management te bereiken? Om een gedetailleerder beeld te geven van de nieuwe aanpak is bij dit advies een concept nota risico management 2012 toegevoegd. Deze laat de verschillen zien tussen de huidige wijze van werken en de integrale aanpak en kan ook gebruikt worden als start om de integrale wijze van aanpak verder uit te rollen. Ook het proces om deze nieuwe wijze van werken in onze organisatie uit te rollen kost tijd en dus geld, de resultaten van deze inzet zullen zichtbaar worden bij de realisatie van de begroting voor het jaar 2015 en verder. Ook de cyclus van Planning & Control moet ten gevolge daarvan ook op een andere manier georganiseerd worden. De voorgestelde aanpak leidt er toe dat de nieuwe manier van werken zeer geleidelijk ingevoerd (2013 en een deel van 2014 wordt gebruikt voor de implementatie) en wij verwachten dat bij het opstellen van de begroting 2015 de uitrol een feit zal zijn. Als de raad eerder resultaten verwacht dan betekent dat een extra inzet van middelen, die overigens van incidentele aard zijn. 5

6 5. Proces Beoogd resultaat van nieuwe wijze van werken: Onze wijze van werken voor wat betreft risicomanagement zodanig aanpassen dat: met ingang van de opstelling van de begroting 2015 (en verder) een systematisch en cyclisch proces van identificeren, beoordelen en kwantificeren van risico s is gerealiseerd. daarbij zal bij het uitvoeren van activiteiten op een zodanige wijze worden geopereerd dat de kans van optreden en/of de gevolgen van risico s onder normale omstandigheden beheersbaar zal worden gehouden. Fasering van het veranderingsproces Middelen De verkenningsfase: waarin het gaat om het vaststellen van de doelstellingen van risicomanagement en het verkrijgen van draagvlak bij voornamelijk het management speelt hierin een belangrijke rol (eerste kwartaal 2013). De uitvoeringsfase: waarin het gaat om het uitvoeren van een eerste risicoanalyse. De nadruk ligt hierbij op het inventariseren van de risico s en nog in mindere mate op het beheersen van de risico s (tweede kwartaal 2013). De verbeterfase: waarin er meer behoefte is aan een inzicht in verbanden tussen risico s en gezocht wordt naar optimalisatie van beheersmaatregelen (twee helft 2013). De verankeringsfase waarin risicomanagement wordt ingebed in de organisatie. Risico s worden neergelegd en beheerst door de risicoverantwoordelijken binnen de organisatie (startend vanaf 2014 bruikbaar bij de opstellingbegroting 2015) structureel (vanaf 2013) ten laste van de algemene middelen. Tijdens de begrotingsbehandeling voor de begroting van het jaar 2013 en verder kan een definitieve afweging worden gemaakt. Wat is de rol van de commissie? De inhoud van deze notitie leggen wij u ter discussie en meningsvorming voor. Op basis van uw standpunt zal ons college vervolgstappen zetten. Communicatie (in- en extern) geen 6. Gevraagd(e) beslispunt(en) antwoord geven op de volgende vragen: 1. Zijn onze processen wel zo complex dat een andere en uitgebreidere vorm van (Integraal) risico management voor onze gemeente noodzakelijk is? 2. Zo het antwoord op vraag 1 ja is, zijn wij dan bereid om voor deze extra inspanning structureel per jaar uit te trekken? 6