Thema 1 Inleiding tot het management 1. Management: definitie MANAGEMENT verwijst naar het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten (proces) tijdens het plannen, organiseren, leidinggeven en controleren met als doel het bereiken van de organisatiedoelstelling(en). MANAGERS zijn die leden van de organisatie die het handelen van andere mensen in een organisatie op gang brengen en sturen in de richting van het bereiken van de vooropgestelde organisatiedoelen. 1
2. Soorten managers Organisaties worden zelden geleid door één manager, maar doorgaans door meerdere managers. Er bestaan drie basissen waarop managers kunnen worden onderscheiden: - Op basis van de hiërarchische positie en centrale focus op de organisatie - Op basis van de benodigde kennis en vaardigheden - Op basis van de anciënniteit/ervaring en opgenomen verantwoordelijkheden en bevoegdheden a. Op basis van de hiërarchische positie TOPMANAGER MIDDENMANAGER LAGERE MANAGER Bevindt zich bovenaan de organisatie en is doorgaans verantwoordelijk voor het definiëren van het gemeenschappelijk doel. Zijn/haar centrale focus is de organisatie als geheel. Bevindt zich tussen de topmanager en de lagere managers. Bevindt zich hiërarchisch onder de middenmanager en stuurt en coördineert het werk van de gewone medewerkers d.w.z. niet managers. 2
b. Op basis van de benodigde kennis en vaardigheden SPECIALISTISCHE MANAGER GENERALISTISCHE MANAGER Een manager die een zeer enge, gerichte focus hanteert en daardoor specialistische kennis en vaardigheden nodig heeft. De kennis van manager is vooral diep en breed. Heeft eerder een brede focus en heeft een combinatie van diverse soorten van kennis en vaardigheden nodig. 3
c. Op basis van de anciënniteit/ervaring en opgenomen verantwoordelijkheden en bevoegdheden JUNIOR MANAGER SENIOR MANAGER Een beginnend manager met geen of zeer weinig ervaring en/of anciënniteit. Deze manager draagt een beperkte set van verantwoordelijkheden. Een manager met veel of zeer veel ervaring en/of anciënniteit. Deze manager draagt veel verantwoordelijkheid en/of bevoegdheid. 3. Vaardigheden van managers Het werk van managers is gevarieerd en complex. Uit onderzoek blijkt dat managers bepaalde vaardigheden nodig hebben om de taken en werkzaamheden die worden geassocieerd met management te kunnen voeren. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen conceptuele vaardigheden, menselijke vaardigheden en technische vaardigheden. 4
Conceptuele vaardigheden Menselijke vaardigheden Technische vaardigheden Het vermogen om over abstracte en ingewikkelde situaties na te denken en te conceptualiseren De mogelijkheid goed met anderen te kunnen samenwerken, zowel met individuen als in teamverband Vakkundigheid en kennis van en in specialistisch vakgebied Conceptuele vaardigheden Menselijke vaardigheden Technische vaardigheden Topmanager Middenmanager Lager manager Interpretatie: Des te intenser de kleur, des te belangrijker de vaardigheid is voor het managementniveau 5
4. Taken van managers a. Normatieve managementtheorie PLANNEN ORGANISEREN LEIDING GEVEN CONTROLEREN Het formuleren van doelstellingen en strategieën en het ontwikkelen van plannen om de benodigde activiteiten te coördineren Het vaststellen van wat er moet worden gedaan, hoe dit moet worden gedaan en wie dit moet doen Het aansturen en motiveren van alle deelnemende partijen en het oplossen van conflicten Het controleren van activiteiten om er zeker van te zijn dat alles volgens plan verloopt b. Descriptieve managementtheorie INTERPER- SOONLIJKE ROLLEN INFORMA- TIEROLLEN BESLUIT- VORMINGS- ROLLEN Managers bouwen bewust en doelgericht relaties uit met medewerkers, collega s, superieuren, aandeelhouders, Ze vertegenwoordigen de organisatie naar buiten toe, nemen deel aan vergaderingen en zitten deze voor. Ze zijn het boegbeeld van de organisatie, verbindingspersoon & leider = SOCIALE ARCHITECTUUR De contacten die managers uitbouwen dienen om gericht INFORMATIE te verzamelen, te interpreteren, te nuanceren en door te geven. Het gaat niet enkel om de objectieve data maar ook om de achtergrond, de betrouwbaarheid van de bron, de interpretatie. Managers zijn niet vies van geruchten, gaan in op van horen zeggen, gebruiken informele communicatiecircuits. Ze verdelen deze informatie in persoonlijke, formele of informele gesprekken. Manager DOEN iets met de beschikbare informatie. Ze nemen beslissingen en zetten deze beslissingen om in gerichte acties. Besluitvaardigheid kenmerkt managers. 6
ROL BESCHRIJVING INTERMENSELIJKE ROL Boegbeeld Leider Aanspreekpunt INFORMATIEVE ROL Monitor Verspreider Zegsman Symbolisch hoofd: verplicht om een aantal routineuze taken (juridische of sociale) uit te voeren Verantwoordelijk voor de motivatie van ondergeschikten, verantwoordelijke voor personeelsbeheer, training en aanverwante taken Onderhoudt een eigen netwerk van externe contacten en informanten die diensten verlenen en informatie verschaffen Zoekt en ontvangt verschillende interne en externe gegevens om een goed begrip van het bedrijf en de omgeving te kunnen ontwikkelen Geeft informatie van buiten of van werknemers door aan andere werknemers in het bedrijf Geeft informatie over de plannen, het beleid, acties, resultaten van het bedrijf en dergelijke door aan de buitenwereld ROL BESCHRIJVING BESLISSINGSROL Ondernemer Probleemoplosser Toekenner van middelen Onderhandelaar Zoekt binnen en buiten het bedrijf naar nieuwe mogelijkheden en start verbeteringsprojecten om veranderingen door te voeren Verantwoordelijk voor het nemen van corrigerende maatregelen wanneer het bedrijf te maken krijgt met ingrijpende en onverwachte omstandigheden Verantwoordelijk voor het toewijzen van alle mogelijke middelen het maken of goedkeuren van ingrijpende beslissingen Vertegenwoordigt het bedrijf in belangrijke onderhandelingen 7
EXTRA: Taken van management in functie van hiërarchische positie = beleidsuitvoerende taak = beleidsformulerende taak 5. De omgeving van management Elke onderneming (en dus ook zijn/haar managers) is actief in een bepaalde omgeving. Deze omgeving heeft invloed op zowel WAT managers kunnen beslissen en HOE ze uitvoering geven aan bepaalde beslissingen. Zo zal er slechts een beperkte invloed zijn van het management op de winstgevendheid van een onderneming omdat deze in sterke mate wordt beïnvloed door de intensiteit (felheid) van de concurrentie in een bepaalde sector. Dit idee wordt uitgedrukt door de concurrentie-rentabiliteitskromme van Daems & Douma. 8
VOORBEELD: Europese luchtvaartindustrie 9
Volgens DAEMS & DOUMA is de felheid van concurrentie in een markt afhankelijk van vier factoren: a. de concentratiegraad b. de contesteerbaarheid c. de samenwerkingsbereidheid tussen concurrenten d. onzekerheid over de gedragingen van de belangrijkste concurrenten en de ontwikkeling van de markt 10
a. de concentratiegraad, dit is de som van de marktaandelen van de grootste ondernemingen in de bedrijfstak (C x ) Voorbeeld Bron: AC Nielsen (September 2009) Nederlandse retailers Interpretatie: des te hoger de concentratiegraad, des te minder concurrentie er is (gegeven een bepaalde concentratiemaatstaf) 11
b. de contesteerbaarheid of toegankelijkheid van de markt Dit is de graad waarin expliciete of impliciete toe- of uittredingsmodaliteiten bestaan of kunnen worden in stand gehouden Er bestaan twee types van toetredingsbelemmeringen: STRATEGISCHE en STRUCTURELE belemmeringen Structurele belemmeringen Strategische belemmeringen Schaalvoordelen Capaciteitsreserves Ervaring Toegang tot distributiekanalen Investeringen in onderzoek & ontwikkeling Beleid van scherpe prijzen Merknaam Ruim productassortiment Overheidsoptreden 12
c. de samenwerkingsbereidheid tussen concurrenten Grote samenwerkingsbereidheid = minder felle concurrentie Strenge controle door Europa! d. onzekerheid over de gedragingen van de belangrijkste concurrenten en de ontwikkeling van de markt Hoe groter de onzekerheid over de marktontwikkelingen en het strategisch gedrag van concurrenten, hoe feller is de concurrentie Volgens PORTER is de felheid van concurrentie in een markt afhankelijk van vijf factoren: 13
HERHALING: de taken van managers PLANNEN ORGANISEREN LEIDING GEVEN CONTROLEREN Het formuleren van doelstellingen en strategieën en het ontwikkelen van plannen om de benodigde activiteiten te coördineren Het vaststellen van wat er moet worden gedaan, hoe dit moet worden gedaan en wie dit moet doen Het aansturen en motiveren van alle deelnemende partijen en het oplossen van conflicten Het controleren van activiteiten om er zeker van te zijn dat alles volgens plan verloopt 14