Thema 3. Bedrijfscultuur

Transcriptie

1 Thema 3 Bedrijfscultuur 0. Inleidende voorbeelden De BEDRIJFSCULTUUR van KBC

2 Zwitserse bank UBS De ORGANISATIECULTUUR van

3

4 1. Definitie en kenmerken Enkele definities Systeem van gedeelde betekenisgeving dat de leden van de ene organisatie onderscheidt van de leden van andere organisaties De manier waarop we hier dingen gewend zijn te doen Het geheel van gedrag, kennis, waarden en normen die gedeeld worden door een groep mensen Enkele definities Collectieve mentale programmering gericht op het scheppen van gelijkheid in waarden, opvattingen, normen en gedragingen Look and feel van een organisatie Het karakter van de organisatie. De belangrijkste kenmerken die in de organisatie worden gewaardeerd en die haar van andere organisaties onderscheiden Het geheel van basisveronderstellingen - waarden en normen - mythen, helden en symbolen & gewoonten, rituelen en procedures

5 Kenmerken Beschrijvend: geeft weer, somt op, bespreekt hoe werknemers een organisatie ervaren Impliciet: er is steeds een cultuur maar niet elke werknemer is zich hier noodzakelijk van bewust Persistent: moeilijk aan te passen Collectief. Er is een dominante cultuur (dit zijn de kernwaarden die aan de organisatie worden toegewezen door de meerderheid van de organisatieleden) 2. Soorten bedrijfsculturen Verschillende indelingscriteria (en soorten) Indeling op basis van zeven primaire kenmerken Zwakke versus sterke bedrijfsculturen

6 2.1 Typologie op basis van 7 primaire criteria van O Reilly Elk bedrijf kan worden gescoord / beoordeeld op basis van 7 primaire criteria (of basiskenmerken) (zie volgende slide). Elk bedrijf scoort hoog of laag op elk van deze 7 criteria. Hierdoor ontstaan verschillende bedrijfsculturen. Focus op resultaten Aandacht voor detail (hoog laag) Nemen van risico s (hoog laag) Focus op mensen (hoog-laag) Bedrijfscultuur Stabiliteit <> groei Focus op teams (hoog laag) Agressiviteit (hoog laag)

7 Voorbeeld van een teamgerichte cultuur 2.2 Sterke en zwakke bedrijfsculturen STERKE BEDRIJFSCULTUUR De kernwaarden worden door de organisatieleden erkend en onderschreven Het is duidelijk wat belangrijk is (en wat niet) De geschiedenis van het bedrijf is gekend bij de organisatieleden Sterke identificatie ZWAKKE BEDRIJFSCULTUUR De kernwaarden worden door een beperkt aantal organisatieleden erkend en onderschreven Er zijn tegenstrijdige berichten Weinig tot geen kennis van de geschiedenis van het bedrijf Weinig identificatie

8 3. Functies, voordelen en nadelen Functies van organisatiecultuur Onderscheidend vermogen t.o.v. gelijkaardige organisaties Scheppen van een identiteit Hogere betrokkenheid van werknemers Sturen en controleren van attitudes en gedrag van werknemers Creëren van cohesie ( sociale lijm ) Voordelen van sterke organisatiecultuur Meer betrokken en loyale werknemers Betere groepscohesie, betere communicatie en verhoogde inzet Presteert vaak financieel beter Laag of lager personeelsverloop Vermindert de onduidelijkheid voor werknemers Meer arbeidstevredenheid Concurrentieel voordeel

9 Nadelenvan sterkebedrijfscultuur Kan veranderingbelemmeren Kan diversiteit in de organisatie afremmen Hinderpaal bij fusies en/of overnames: een fusie/overname mislukt omdat de culturen niet matchen Een bedrijf kan ook gebaat zijn met tegengestelde karakters. Te veel homogeniteit is een recept voor mislukking. Sommige van onze beste collega s zijn mensen met wie we zeker geen pint zouden willen drinken. Bron: De Tijd (03/10/2014). Interview met Eric Schmidt, de uitvoerende voorzitter van Google, naar aanleiding van het boek How Google works.

10 4. Hoe ontstaat een bedrijfscultuur? CULTUUR VAN DE OPRICHTER(S) VIA -in dienst nemen gelijkgezinden -ideeen overbrengen -oprichters als rolmodel kneden van werknemers zodat deze passen in de organisatie Text Mentaal beeld van oprichter IN STAND HOUDEN VAN DE CULTUUR VIA -selectie van personeel -voorbeeldgedrag van topmanagers -socialisatie Hoe? 1. Opleiding en training 2. Voorbeeldgedrag stimuleren 3. Promotie en ontslag (deels automatisch proces bv./ kleding nieuwe collega s ) BEDRIJFSCULTUUR In stand houden van bedrijfscultuur via de selectie van werknemers

11 Enkele voorbeelden van inspirerende oprichters 5. Hoe wordt cultuur overgedragen? Cultuur wordt overgedragen door Voorbeelden 1. Verhalen Anekdotes van oprichter Succesverhalen in de organisatie Reactie op fouten in het verleden Hoe vroeger problemen zijn opgelost Hoe reageren op crisissen 2. Symbolen Kleding Slagzinnen * Meubilair in kantoren Bouwstijl en interieur van gebouwen * Logo en huisstijl

12 Voorbeeld: Slagzinnen Sony-topman Hirai Voorbeeld: Bouwstijl en interieur

13 Cultuur wordt overgedragen door 3. Rituelen, dit zijn sociale handelingen die binnen een organisatie belangrijk en betekenisvol zijn Voorbeelden Hoe elkaar begroeten? Koffiepauzes? Viering pensioen? 4. Taal Gebruik van een specifieke woordenschat

14 6. Nationale cultuur De waarden en normen die door de inwoners van een bepaald land worden gedeeld en die hun gedrag en hun mening over wat belangrijk is, hebben gevormd. Typologie van Hall Hofstede en Bond Typologie van Hall Lage context cultuur Communicatie vooral door taal en geschreven tekst Minder nadruk op het leggen van een vertrouwensbasis meer nadruk op het zaken doen. Expertise is belangrijker dan persoonlijke relaties. Hoge context cultuur Communicatie vooral door taal en context (bijvoorbeeld lichaamstaal) Leggen van een vertrouwensbasis en persoonlijke relaties zijn belangrijk ( vertrouwen )

15 Typologie van Hofstede en Bond Individualisme Machtsafstand Onzekerheidsmijding Mannelijkheid Kortetermijn denken Laag Mexico Griekenland Portugal Zweden Nederland Denemarken Australië VSA Indië Zweden Nederland Zweden Japan China Hoog VSA Australië België Mexico Indië België Griekenland Portugal België Japan Pakistan Duitsland Zweden Toepassing: persoonlijke afstand

16 HERHALING: de taken van managers PLANNEN ORGANISEREN LEIDING GEVEN CONTROLEREN Het formuleren van doelstellingen en strategieën en het ontwikkelen van plannen om de benodigde activiteiten te coördineren Het vaststellen van wat er moet worden gedaan, hoe dit moet worden gedaan en wie dit moet doen Het aansturen en motiveren van alle deelnemende partijen en het oplossen van conflicten Het controleren van activiteiten om er zeker van te zijn dat alles volgens plan verloopt