Feedback meting van Ferdy de de Jong Datum: 4-4-2013
Inhoud Inleiding 1. Onderzoeksgegevens 1.1 Gegevens van de feedbackontvanger 1.2 Verloop van de meting 1.3 Gemeten competenties 1.4 Overzicht van de respondenten 1.5 Betekenis van de gehanteerde schaal 2. Uitkomsten van de meting 2.1 Totaal overzicht van de competenties 2.2 Uitwerking per groep 2.3 Verwerking van open opmerkingen 3. Samenvattend overzicht. 4. Betrokken bedrijven 4.1 TRIQS 4.2 Repart organisatie advies B.V. Bijlage 1. Overzicht uitkomsten per gedragsindicator Notities Pagina 1 van 17
Inleiding In dit rapport vindt u de resultaten van de feedbackmeting. Deze rapportage bestaat uit de resultaten van de digitale vragenlijst die betrokkene en zijn/haar feedbackgever(s) hebben ingevuld. Hierin is ingegaan op een aantal van tevoren geselecteerde competenties, uitgewerkt in voorbeelden van gedrag dat betrokkene in de praktijk laat zien. Aan de hand van de ontvangen feedback wordt zicht gekregen op de sterke- en ontwikkelpunten van betrokkene. Deze rapportage bevat daardoor informatie waarmee richting gegeven kan worden aan zijn/haar persoonlijke ontwikkeling. Het rapport geeft weer hoe de centrale persoon op dit moment overkomt in zijn of haar functioneren. Belangrijk is om aan te geven dat het een momentopname betreft en geen vaststaande beoordeling. De gegevens van dit rapport zijn met zorg samengesteld en zijn vertrouwelijk. 360-graden feedback is een instrument op het gebied van competentie ontwikkeling en beoordeling van medewerkers. Bij dit instrumenten gaat het om het genereren van gestructureerde feedback. Door meerdere personen wordt met een verschillend perspectief op het gedrag van de beoordeelde persoon feedback gegeven. Het doel is om een zo accuraat mogelijk beeld te schetsen van het huidige gedrag. Voorbeelden van feedbackgevers zijn leidinggevenden, collega s, ondergeschikten (medewerkers genoemd) en klanten. De betrokkene geeft ook een eigen reflectie per competentie op dezelfde gedragsvoorbeelden. Op deze wijze kan er bekeken worden of er een verschil in perceptie is tussen het zelfbeeld van de feedbackontvanger en het beeld de ander(en). Competenties worden gemeten aan de hand van gedragsindicatoren. Het zijn stellingen en uitspraken die specifiek gedrag omschrijven betreffende competenties. Gedragsindicatoren operationaliseren daarmee competenties. Gedragsindicatoren kunnen zowel positief als negatief omschreven stellingen c.q. uitspraken zijn. Hieronder ziet u een voorbeeld van twee gedragsvoorbeelden die beide doorzettingsvermogen in kaart brengen. Gedragsindicatoren doorzettingsvermogen: Zet taak door als het tegenvalt Positief geformuleerd Geeft snel op Negatief geformuleerd Een groep gedragsindicatoren operationaliseren gezamenlijk een competentie. Ze kunnen gebruikt worden om feedback op te geven. De feedbackontvanger kan hiermee handvatten aangereikt krijgen om gedrag aan te passen. Bijvoorbeeld door er bewust aan te denken in een situatie of door erop te trainen het betreffende gedrag aan of af te leren. Competentie: De unieke bundeling van kennis, vaardigheden en houding die een excellente functievervuller onderscheidt van een gemiddelde. Gedragsindicatoren: Voorbeelden van waarneembaar gedrag behorend bij een competentie, bedoeld om een duidelijke invulling van de definitie te geven. In deze meting zijn deze gebruikt bij het bepalen van de competentiescore. Respondenten: De personen die feedback hebben gegeven. In dit rapport zijn de respondenten per groep weergegeven. Indien meerdere personen binnen een groep feedback hebben gegeven, wordt de totaalscore van de groep benoemd. Score: De waarde die door de respondenten aan de specifieke gedragsindicatoren zijn gegeven. of af te leren. Pagina 2 van 17
1 Onderzoeksgegevens In dit hoofdstuk vindt u een beschrijving van de onderzoeksgegevens van dit rapport 1.1 Gegevens feedbackontvanger FEEDBACK ONTVANGER FUNCTIE BEDRIJF EMAIL Ferdy de de Jong Student Mediamanagement Grafisch Lyceum Rotterdam 66342@glr.nl TELEFOON 1.2 Verloop van de meting VERLOOP METING De volgende stappen zijn doorlopen om te komen tot deze rapportage: STAP 1 STAP 2 STAP 3 STAP 4 meting aangemaakt uitnodiging(en) verstuurd meting afgerond meting afgerond & betaald 14-3-2013 14-3-2013 4-4-2013 4-4-2013 Pagina 3 van 17
1.3 Gemeten competenties Hieronder zijn de competenties met de bijbehorende definitie weergegeven die geselecteerd om feedback te ontvangen: PROBLEEMOPLOSSEND VERMOGEN Deelt problemen op in deelgebieden en analyseert informatie op effectieve wijze. Herkent de oorzaken van problemen en stelt realistische en praktische oplossingen voor om ze aan te pakken. COMMUNICEREN Communiceert relevante informatie op heldere en beknopte wijze. Past de boodschap aan aan de ontvanger en luistert naar de zienswijze van anderen. SAMENWERKEN Stelt zich samenwerkingsgezind op binnen het team, deelt kennis en informatie. Streeft harmonie na binnen het team en levert inspanningen ten bate van het team. ONDERHANDELEN Herkent doelstellingen van diverse partijen. Onderhandelt over wederzijds acceptabele oplossingen door het sluiten van compromissen en het creëren van win-win-situaties. Pagina 4 van 17
1.4 Overzicht van de respondenten De respondenten die aan deze feedbackmeting hebben meegewerkt zijn ingedeeld in de volgende groepen: FEEDBACK ONTVANGER Naam: Email: Ferdy de de Jong 66342@glr.nl meting ingevuld LEIDINGGEVENDE Naam: Email: Rene Blokzeijl blokzeijl@glr.nl meting ingevuld Naam: Email: Tim timdegroot89@hotmail.com meting ingevuld Naam: Email: Tim timdegroot89@hotmail.com meting niet ingevuld COLLEGA'S Naam: Email: Jordi van Winden 69045@glr.nl meting ingevuld Naam: Email: Ouassim Bouhalhoul 68188@glr.nl meting ingevuld MEDEWERKERS Naam: Email: Ellen Portzgen portzgen@glr.nl meting ingevuld In de rapportage is de totaalscore per groep meegenomen. Pagina 5 van 17
1.5 Betekenis van de gehanteerde schaal Alle overzichten zijn gebaseerd op een vijfpuntsschaal. De uitleg van de schaal is uitgesplitst naar de niveaus waarop wordt gerapporteerd; het competentie niveau en de bijbehorende gedragsindicator. De scores hebben de volgende betekenis: Score 5 Goed Competentie niveau: Competentie is een sterk punt; meer dan voldoende ontwikkeld. Gedragsvoorbeeld niveau: Positief geformuleerd gedrag wordt op juiste wijze getoond en negatief gedrag wordt achterwege gelaten. Score 4 Voldoende Competentie niveau: Deze competentie wordt regelmatig getoond; wel is er nog ruimte voor verdere aanscherping. Gedragsvoorbeeld niveau: Positief geformuleerd gedrag wordt voldoende getoond maar kan nog wat verder aangescherpt worden. Negatief gedrag wordt minder getoond maar kan nog wat meer achterwege worden gelaten. Score 3 Neutraal Competentie niveau: Deze competentie wordt zo nu en dan getoond; er is zeker nog ruimte voor verdere ontwikkeling. Gedragsvoorbeeld niveau: Positief geformuleerd gedrag wordt zo nu en dan getoond maar kan nog veel beter. Negatief gedrag wordt soms getoond maar kan meer achterwege worden gelaten. Score 2 Zwak Competentie niveau: Deze competentie is minder ontwikkeld; er zal een stevige investering nodig zijn om te ontwikkelen. Gedragsvoorbeeld niveau: Positief geformuleerd gedrag wordt weinig getoond. Negatief gedrag wordt vaak getoond. Score 1 Onvoldoende Competentie niveau: Deze competentie is nagenoeg niet ontwikkeld; er zal een zeer grote investering nodig zijn om te ontwikkelen. Gedragsvoorbeeld niveau: Positief geformuleerd gedrag wordt nagenoeg niet getoond. Negatief gedrag wordt bijna altijd getoond. Pagina 6 van 17
2 Uitkomsten van de meting In dit hoofdstuk worden de uitkomsten van de feedbackmeting gepresenteerd. De overzichten gaan van algemeen naar gedetailleerd. In de eerste paragraaf is per competentie een totaaloverzicht gepresenteerd, waarin de eigen score wordt vergeleken met de totale score van de feedbackgevers. In de tweede paragraaf worden de competentiescores per groep verder uitgewerkt. In de derde paragraaf worden eventuele opmerkingen weergegeven die bij het invullen van de vragenlijst zijn gemaakt. De uitwerking van de gedragsindicatoren per groep is in bijlage 1 verwerkt. 2.1 Totaal overzicht per competentie In het onderstaande spindiagram ziet u alle gescoorde competenties in één figuur. U krijgt een totaal overzicht van hoe betrokkene heeft gescoord en hoe de anderen gescoord hebben. In het spindiagram kunt u goed zien of betrokkene zijn eigen competenties hoger of lager scoort dan de feedbackgevers. Verschillen kunnen in paragraaf 2.2 verder geanalyseerd worden. Pagina 7 van 17
2.2 Uitwerking per groep In deze paragraaf worden de competentiescores per groep uitgewerkt. Door de verschillende groepen met elkaar te vergelijken wordt zichtbaar hoe mensen vanuit hun eigen rol een beeld hebben van de competenties. Pagina 8 van 17
Pagina 9 van 17
Pagina 10 van 17
3. Samenvattend overzicht In dit hoofdstuk wordt middels onderstaand overzicht een samenvatting gegeven van de resultaten van de feedbackmeting. De groepsscores worden vergeleken met de zelfingevulde score van de eigenaar. Door middel van een (+) of een (-) wordt aangegeven of de score boven of onder uw score valt. Bij gelijke score wordt een (=) getoond. medewerkers Leidinggevende Collega's Eigen score Communiceren 4 4.3 (+) 3.6 (-) Onderhandelen 3.8 3.6 (-) 3.4 (-) Probleemoplossend vermogen 3.4 3.6 (+) 3.6 (+) 3 (-) Samenwerken 3.4 2.7 (-) 4.1 (+) 3.4 (=) Pagina 11 van 17
4. Betrokken bedrijven In dit hoofdstuk zullen de bedrijven die betrokken zijn bij het ontwikkelen van 360meting.nl zich voorstellen, zodat u weet waar u met eventuele vragen terecht kunt. 4.1 TRIQS Omdat TRIQS in de loop der jaren haar contacten heeft opgebouwd in verschillende branches, zien en horen we veel nieuwe concepten en ideëen. Sommige van deze ideëen zijn door TRIQS omarmd, aangepast en verwezenlijkt. Al dan niet op aanvraag van een (potentiële) klant heeft TRIQS software in de loop der jaren verscheidene webbased applicaties gebouwd. Een groot aantal van deze applicaties hebben een HRM karakter. Zo zijn er de afgelopen jaren een 360 graden feedback systeem, beoordelen & belonen in een webapplicatie of zelfs een volledige IntraNet applicatie ontwikkeld. Binnen deze applicaties staat de gedachte van het ontwikkelen van de medewerker centraal. Voor meer informatie neemt u contact op met TRIQS: TRIQS Eiffelstraat 66-70 8013RT Zwolle T 038-466 15 70 E info@triqs.nl 4.2 Repart BV Deze rapportage is opgesteld vanuit het individuele perspectief van een medewerker. Hoe kijkt hij en mensen in zijn directe werkomgeving aan tegen zijn aanwezige competenties? Het geeft een breed beeld van het huidige gedrag in de werksituatie en levert daardoor een waardevolle bijdrage aan het bespreken van de ontwikkeling van de medewerker. HR-instrumenten als 360-graden feedback en competentiemanagement zijn middelen die een bedrijf kan inzetten om haar medewerkers aan te sturen en te laten ontwikkelen. Toch merken wij dat veel bedrijven het lastig vinden om deze en de andere HR-instrumenten goed tot hun recht te laten komen. Dat kan in onze visie alleen wanneer zij een directe relatie tonen met de visie, strategie en doelen van de organisatie. Hierbij geldt dat een goede relatie tussen leidinggevende en medewerkers cruciaal is om de gestelde doelen te kunnen bereiken. Repart ondersteunt bedrijven om haar doelen te bereiken. Dit doen wij vanuit een aantal invalshoeken: Human Resource Management Management Development Organisatiestructurering en -besturing Wij leven bij de overtuiging dat hard werken, samenwerking en staan voor wie je bent tot succes leidt. Dit kenmerkt de wijze waarop wij samenwerken met onze klanten. Moeilijke onderwerpen blijven hierbij niet onbesproken. Wij hebben een passie voor mens en werk, hetgeen terugkomt in onze gemeenschappelijke achtergrond in het P&O-vak. Wilt u met ons doorpraten over deze onderwerpen? Neem dan contact met ons op: Repart organisatie advies B.V. Oostermeentherand 2c 8332 JZ Steenwijk tel. 0521-523522 www.repartbv.nl Pagina 12 van 17
Pagina 13 van 17
Notities Pagina 14 van 17
Bijlage 1. Overzicht uitkomsten per gedragsindicator Hieronder vindt u een overzicht per groep met de scores per gedragsindicator medewerkers Collega's Leidinggevende Eigen score Onderhandelen Samenwerken Focust op eigen doelen en weigert compromissen te sluiten#bereikt compromissen die acceptabel zijn voor alle partijen Neemt niet alle mogelijkheden om een probleem of kwestie op te lossen in overweging#onderzoekt diverse mogelijkheden om een probleem of kwestie op te lossen Toont weinig tact en sensitiviteit bij het duidelijk maken van het eigen standpunt#presenteert het eigen standpunt op diplomatieke wijze Houdt geen rekening met het perspectief van verschilllende partijen inzake een probleem of kwestie#kan zich inleven in het perspectief van diverse partijen ten aanzien van een probleem of kwestie Benadrukt de gemeenschappelijke voordelen van een bepaalde oplossing onvoldoende#benadrukt de 'win-win' aard van de oplossing voor alle partijen Werkt slechts samen met anderen indien dit het eigen belang dient#werkt op effectieve wijze samen met andere teamleden Voelt zich niet verantwoordelijk voor het bevorderen van een positief en gemoedelijk werkklimaat#bevordert een positief en gemoedelijk werkklimaat Moedigt anderen nauwelijks aan tot het leveren van een bijdrage, toont hier weinig waardering voor#stimuleert teamleden tot het leveren van een bijdrage en waardeert deze Benadert het team op een passieve wijze, draagt alleen iets bij indien gevraagd#doet actief mee en draagt bij aan groepsprocessen 4 3 5 4 3 3 3 3 4 3 (=) 4 (-) 3.5 (+) 4.5 (+) 4 (+) 4 (+) 4 (=) 3 (-) 3.5 (+) 4 (=) 4 (+) 2.5 (-) 2.5 (-) 3 (=) 2.5 (-) 4 (=) 3 (=) 3 (-) 4 (=) 3 (=) 3 (=) 4 (+) 3 (=) 3 (-) Pagina 15 van 17
medewerkers Collega's Leidinggevende Eigen score Samenwerken Communiceren Probleemoplossend vermogen Houdt informatie achter of geeft deze niet op de gepaste tijd door#deelt relevante en bruikbare informatie met teamgenoten Luistert niet met volle aandacht naar anderen#luistert actief naar standpunten van anderen en vat informatie samen om zich ervan te verzekeren dat de informatie goed is overgekomen Maakt gebruik van voor de doelgroep onbekende termen en jargon#communiceert complexe informatie op zodanige wijze dat anderen het kunnen begrijpen Gebruikt dezelfde stijl en vorm van communiceren ongeacht de doelgroep#past stijl en vorm van de communicatie aan aan de doelgroep Communiceert irrelevante informatie en is overvloedig waardoor er onduidelijkheid ontstaat#communiceert die informatie die relevant is voor de andere persoon Communicatie is onnodig complex en moeilijk te volgen#geeft informatie op een duidelijke en beknopte manier, waardoor het begrip wordt vergroot Richt zich op een mogelijke oplossing zonder alternatieven te overwegen#bedenkt en onderzoekt verschillende oplossingsmogelijkheden Komt met oplossingen die niet praktisch of inefficiënt zijn#stelt praktische oplossingen voor om gesignaleerde problemen aan te pakken Kan moeilijk de juiste oorzaken van problemen aanwijzen#identificeert de oorzaak of oorzaken van een probleem Getuigt van weinig structuur of logica bij de analyse van informatie#analyseert informatie op een logische en systematische manier 4 4 5 3 4 4 2 3 3 5 4 (=) 4 (=) 5 (=) 4.5 (+) 4.5 (+) 3.5 (+) 4 (+) 3.5 (+) 3 (-) 2 (-) 5 (+) 4.5 (+) 4 (+) 3 (=) 2.5 (-) 4 (=) 3 (-) 4 (-) 4 (+) 3 (-) 4 (=) 3 (+) 3 (=) 3 (=) 3 (-) Pagina 16 van 17
medewerkers Collega's Leidinggevende Eigen score Probleemoplossend vermogen Richt zich op informatie die onbelangrijk of irrelevant is#maakt onderscheidt tussen belangrijke informatie en irrelevante of minder belangrijke details 4 4 (=) 3 (-)