M a n a g e r s en professionals in de welzijnssector: ideologische clash of vermenging van waarden? Diverse institutionele verschuivingen hebben geleid tot professionalisering van het management binnen welzijnsorganisaties. Wij laten in deze bijdrage zien dat de hiermee gepaard gaande intensievere normering van de dagelijkse praktijk van maatschappelijk werkers niet ten koste hoeft te gaan van belangrijke waarden, maar evenzeer kan bijdragen aan de verwezenlijking ervan, zoals kennisuitbreiding en een deskundige dienstverlening. De vraag is of dit ook geldt voor de maatschappelijk werker van morgen, nu lokale overheden overgaan tot aanbesteding van welzijnsopdrachten en werkgevers(organisaties) hun waarden via een nieuw competentieprofiel laten internaliseren. Inleiding Sinds eind jaren tachtig van de vorige eeuw hebben institutionele en organisationele veranderingen in de welzijnssector een nieuwe professional gecreëerd: de welzijnsmanager. De opkomst Marc Hoijtink en Mirjan Oude Vrielink dr Marc Hoijtink is socioloog en als onderzoeker Actief Burgerschap verbonden aan de Universiteit van Amsterdam. dr Mirjan Oude Vrielink is universitair docent Bestuurskunde aan de Tilburgse School voor Politiek en Bestuur van de Universiteit van Tilburg. van de welzijnsmanager gaat hand in hand met een sterkere normering van de dagelijkse arbeid van sociale professionals via standaardisering van werkprocessen en outputafspraken. Diverse THEMA BESTUURSKUNDE 25
THEMA BESTUURSKUNDE 26 auteurs betogen dat welzijnswerkers hierdoor in een bureaucratisch harnas worden gejaagd. Hun eigen onafhankelijke, professionele oordeel zou zelfs op de tocht staan (Van der Laan 1999; Tonkens, 2003). Professionalisering van het management binnen welzijnsinstellingen kan dit effect hebben, maar in deze bijdrage laten we zien dat de opkomst van het managerisme ook kan bijdragen aan professionalisering van sociale beroepen. We richten ons ter onderbouwing van deze claim op het algemeen maatschappelijk werk (AMW), omdat in dit beroepsveld sinds twee decennia een aantoonbare versterking van het management in gang is gezet. De centrale vraag in dit artikel luidt: welke invloed heeft de opkomst van het managerisme in het AMW gehad op de ideologie en de professionaliteit van maatschappelijk werkers in de dagelijkse praktijk? Managers: moderne held of boeman? De bijdrage wordt als volgt opgebouwd. Paragraaf 2 beschrijft in algemene zin de opkomst van het managerisme in het welzijn. In de paragrafen 3 en 4 gaan we in op de professionalisering van welzijnsmanagers en van het beroep maatschappelijk werk. Het gaat hierbij om de klassieke betekenis van de term professionalisering (zie Freidson, 2001). In paragraaf 5 verleggen we onze focus naar de dagelijkse praktijk; we beschrijven hoe de greep van managers is verstevigd op de dagelijkse praktijk van maatschappelijk werkers en welke gevolgen dit heeft voor hun professionaliteit. Paragraaf 6 beschrijft vervolgens hoe managers en welzijnswerkers in de dagelijkse praktijk voorkómen dat potentieel botsende waarden uitmonden in een clash of ideologies. We ronden deze bijdrage af met een korte samenvatting en werpen een blik op de toekomst. De opkomst van het managerism in het AMW De welzijnssector is een complexe sector met verschillende branches, deelsectoren en beroepsgroepen. 1 Het maatschappelijk werk is in deze sector de meest ontwikkelde beroepsgroep blijkens de aanwezigheid van eigen methodieken, een eigen beroepsopvatting en beroepscode (Van Ewijk, 2003). Het beroep maatschappelijk werk wordt in diverse werkvelden uitgeoefend. 2 Sinds de decentralisering van het welzijnsbeleid in 1987 zijn kleine welzijnsorganisaties onder druk van lokale overheden omgevormd tot grotere, brede multifunctionele welzijnsinstellingen. De toegenomen noodzaak tot coördinatie leidde tot versterking van het management binnen deze nieuwe instellingen (De Boer en Duyvendak, 2004). De positie van het management is vanaf midden jaren negentig verder verstevigd door invoering van vormen van outputfinanciering. Gemeenten zijn concrete prestaties gaan verlangen van welzijnsinstellingen en het is aan managers om deze prestaties zichtbaar maken (Kremer en Verplanke, 2003; Tonkens, 2003). Geavanceerde registratiesystemen en modellen voor kwaliteitszorg doen daartoe hun intrede binnen deze nieuwe multifunctionele welzijnsinstellingen. Vanuit de beleidsveronderstelling dat aanbesteding en concurrentie leiden tot een efficiëntere bedrijfsvoering en een dienstverlening die beter op de behoeften van burgers aansluit, zijn managers bovendien verantwoordelijk voor het
sluiten van contracten met financiers. Steeds meer is het marktdenken in de welzijnssector opgerukt; gemeenten willen heuse marktverhoudingen en concurrentie creëren (De Boer en Duyvendak, 2007). De op 1 januari 2007 in werking getreden Wet maatschappelijke ondersteuning (WMO) stimuleert lokale overheden hiertoe ook; van hen wordt verwacht dat zij via een systeem van aanbestedingsprocedures en prestatieafspraken invulling geven aan hun regierol. Aan managers de taak om contracten binnen te halen en aantoonbare prestaties neer te zetten. Vraagsturing en vraaggericht werken zijn daarbij sleuteltermen om de klantgerichte oriëntatie van managers tot uitdrukking te brengen (vergelijk Tonkens, 2001). Managers zijn al met al verantwoordelijk geworden voor een doelmatige bedrijfsvoering en het werven van welzijnsopdrachten én voor klantvriendelijke en vraaggerichte hulpverlening. Zij zijn om die reden door Brandsen (1998) met enige ironie betiteld als moderne helden. De welzijnsmanager als professional Het management in de welzijnssector professionaliseert in de klassieke betekenis; managers nemen elementen van traditionele professies over om zowel de effectiviteit als legitimiteit van de beroepsuitoefening te versterken (Noordegraaf en Meurs, 2002). Er zijn beroepsgroepen gevormd, opleidingen in het leven geroepen en het handelen berust in toenemende mate op kennisgestuurde handelingsmethodieken (vergelijk Noordegraaf, 2006). Door welke ideaaltypische waarden welzijnsmanagers zich in hun dagelijkse praktijk laten leiden is nog niet systematisch onderzocht, maar aangenomen mag worden dat deze sterke gelijkenis vertonen met waarden die CELAZ (2003) in kaart heeft gebracht voor de managementpraktijk in de zorg. 3 Uit dit onderzoek blijken managers bij het uitzetten van het strategische beleid uitgesproken ideeën over de leidende waarden en normen te hebben. Vanuit hun gerichtheid op de continuïteit en het innovatie- en concurrentievermogen van de organisatie stellen zij procesgerelateerde waarden centraal, die zij regelmatig expliciteren in interne en externe overlegbijeenkomsten. Intern gaat het om organisatiespecifieke waarden zoals het ideaalbeeld van een lerende organisatie en maatschappelijke verantwoordelijkheid. In externe contacten zijn een positief imago en concurrerend vermogen leidende principes. Zorginhoudelijke waarden blijven doorgaans impliciet; zij vormen een vanzelfsprekende achtergrond voor de organisatie en een koers van de organisatie. De managers laten het aan professionals in de organisatie over om de zorg- en hulpverlening op deze waarden te toetsen. Dit wil echter niet zeggen dat het topmanagement volstrekt geen bemoeienis heeft met de primaire zorg. Managers voelen zich naar eigen zeggen verantwoordelijk voor de kwaliteit en cliëntgerichtheid van de zorg en voor de medezeggenschap van cliënten. Dit ligt in de rede gezien hun wettelijke verplichtingen op deze terreinen. 4 Om de kwaliteit en klantvriendelijkheid van de dienstverlening te waarborgen, formuleren managers standaarden en procedures. Zij zijn om met Noordegraaf (2006) te spreken standardisers. Een professionele manager ontwikkelt de standaarden en procedures in samenspraak met professionals op de werkvloer en respecteert daarbij de standaarden en protocollen van de beroepsgroep. THEMA BESTUURSKUNDE 27
THEMA BESTUURSKUNDE 28 De professionalisering van de welzijnswerker Het maatschappelijk werk heeft zich vanaf het begin van de twintigste eeuw ontwikkeld tot een professie met een eigen opleiding, beroepscode, beroepsprofiel en beroepsvereniging. De eerste stap werd in 1900 gezet met de komst van de Opleidingsinrichting voor Sociale Arbeid in Amsterdam, de eerste school voor maatschappelijk werk (Hens, 2002). De professionalisering van het beroep raakt na de Tweede Wereldoorlog in een stroomversnelling; particuliere welzijnsinstellingen werden financieel en later ook organisatorisch overgenomen door de staat (Schuyt en Van der Veen, 1995; De Haan en Duyvendak, 2002). Doordat de overheid besloot alleen gediplomeerde maatschappelijk werkers te subsidiëren, collectiviseerde het streven naar professionalisering van het Beroepswaarden bepalen zelfbeeld welzijnswerkers beroep. Het beroep maakt opnieuw een sterke professionaliseringsslag met de aanvaarding van een (sindsdien twee keer herziene) beroepscode in 1962 en de oprichting van een eigen beroepsvereniging in 1970. Zeventien jaar later verschijnt een beroepsprofiel van de maatschappelijk werker, die in 2006 is geactualiseerd. De centrale waarden van het beroep maatschappelijk werk zijn vastgelegd in de beroepscode en het beroepsprofiel. Deze waarden, die maatschappelijk werkers zich tijdens hun opleiding eigen maken, spelen een belangrijke rol in hun zelfbeeld bij het uitoefenen van het beroep (Hull en Donker, 1998). De belangrijkste waarde is dat mensen zich zo goed mogelijk kunnen ontplooien naar eigen aard, behoeften en opvattingen (NVMW, 2006: 5; zie ook Jansen, 2006; Klaase, 2006). Een tweede fundamentele waarde is dat maatschappelijk werkers op een zo deskundig mogelijke wijze ondersteunen en daarbij dienstbaar en autonoom tegelijkertijd zijn (NVMW, 2006: 5). Binnen de grenzen van de organisatie waarin de professional werkzaam is, maakt hij of zij zelf keuzes, die gevraagd en ongevraagd naar betrokkenen worden gelegitimeerd (NVMW, 2006: 16). Een derde belangrijke waarde is dat de maatschappelijk werker gegeven de organisationele grenzen niemand uitsluit van hulp en ten opzichte van iedereen gelijke bereidheid toont tot het aangaan van een professionele relatie. Ten slotte vermijdt de maatschappelijk werker datgene waardoor het vertrouwen in het beroep wordt geschonden, een vierde belangrijke waarde die in de code geformuleerd staat. De dagelijkse arbeid en professionaliteit van welzijnswerkers Hoe manifesteren de leidende waarden zich nu in de dagelijkse praktijk en leidt dit tot een clash? De versterkte positie van managers in welzijnsinstellingen zet de zelfstandige uitoefening van het beroep maatschappelijk werk potentieel onder druk. Hoe dit in de praktijk uitwerkt beschrijven we aan de hand van een empirisch onderzoek van Hoijtink (2005). Bij vier organisaties voor maatschappelijke dienstverlening zijn met 21 maatschappelijk werkers en 11 staffunctionarissen, managers en directeuren diepte-interviews gehouden over de invloed die institutionele
en organisationele veranderingen in de welzijnssector hebben (gehad) op hun alledaagse arbeid en professionaliteit. Uit dit onderzoek blijkt dat managers in het AMW in toenemende mate registratie- en kwaliteitssystemen gebruiken om prestaties en kwaliteit van dienstverlening inzichtelijk te maken. In deze systemen worden de centrale waarden van de organisatie door het (midden)management en staffunctionarissen vertaald in standaarden en procedures die de dagelijkse praktijk normeren. Deze normering, zo laat het onderzoek zien, biedt professionals structuur. Menig maatschappelijk werker zegt doelgerichter te zijn gaan werken doordat de cliëntbegeleiding nu aan bepaalde voorwaarden moet voldoen, zoals de formulering van duidelijke doelen, een helder plan van aanpak en een evaluatie. Tevens wordt kennis door de toegenomen registratieeisen meer geëxpliciteerd, waar kennis van professionals doorgaans impliciet is. Dat geeft hen naar eigen zeggen mogelijkheden om op zoek te gaan naar wat in welke situatie werkt en van elkaar te leren. Anders gezegd, maatschappelijk werkers zien in hun registraties kansen om kennis te produceren en te delen. De normering verschaft ook duidelijkheid over de verdeling van verantwoordelijkheden. Men weet wat van collegae verwacht mag worden en kan elkaar daarop aanspreken. Dat, zo ervaart men, draagt bij aan hun professionaliteit. Als keerzijde van de normering wordt gewezen op de toename van de bureaucratie. Elke verwijzing van of overleg over een cliënt moet nu bijvoorbeeld geregistreerd worden volgens gestandaardiseerde procedures; even snel een collega op de gang aanschieten is er niet meer bij (Hoijtink en Oude Vrielink, 2006). 5 Een andere belangrijke verandering in het AMW is de komst van productienormen. Meer dan vroeger dienen maatschappelijk werkers hun werk kwantitatief te verantwoorden, bijvoorbeeld in de vorm van aantallen afgesloten dossiers. Productienormen blijken de professionaliteit en de kwaliteit van de dienstverlening zowel negatief als positief te beïnvloeden. Als positief effect ervaren sommige maatschappelijk werkers dat productienormen voor een gevoel van urgentie zorgen. Cliënten weer zo snel mogelijk zelfstandig laten functioneren, het werken aan het probleemoplossend vermogen; het zijn doelstellingen van het vak waar vanaf het eerste contact bewust aan gewerkt Waarden van managers ook goed voor professionaliteit wordt. Maar maatschappelijk werkers ervaren ook, en vooral, nadelen. Productiecijfers lijken in sommige organisaties volgens hen belangrijker geworden dan wat zich achter de cijfers afspeelt. Het aantal afgesloten cliëntcontacten zegt in principe niets over de kwaliteit en de effecten van de hulpverlening. Het werken aan de eigen professionaliteit, zo ervaren maatschappelijk werkers, dreigt hiermee uit het zicht te raken. In combinatie met de eerdergenoemde administratieve lasten van kwaliteitsnormen zorgen productienormen er bovendien voor dat maatschappelijk werkers minder tijd kunnen besteden aan huisbezoeken en minder vaak meegaan met cliënten naar instanties. Daarnaast ervaren sommige maatschappelijk werkers dat zij meer dan vroeger THEMA BESTUURSKUNDE 29
THEMA BESTUURSKUNDE 30 geneigd zijn om cliënten met ingewikkelde en tijdrovende problemen buiten de deur te houden. Maatschappelijk werkers ervaren dit als een bedreiging voor hun eigen professionaliteit. Het staat op gespannen voet met een van de leidende waarden van het beroep: gelijke toegang tot de dienstverlening voor eenieder die dit nodig heeft. Managerisme en de botsing of vermenging van waarden Managers en welzijnswerkers streven verschillende waarden na, die in theorie op gespannen voet staan. Het gevaar van een clash of ideologies ligt op de loer. Maar wat gebeurt er nu werkelijk? Het onderzoek biedt ook hier interessante empirische inzichten. Maatschappelijk werkers blijken hun taken, kwaliteiten en professionaliteit primair in termen van de fundamentele waarden voor de beroepsuitoefening te bezien. De versterking van het management en de toegenomen normering van het dagelijkse handelen lijken vooralsnog geen vat te krijgen op deze waarden. De reden hiervoor is dat waar waarden zich moeizaam tot elkaar verhouden, maatschappelijk werkers en managers een openlijke clash uit de weg gaan. Geconfronteerd met onverenigbare waarden van managers, zoeken maatschappelijk werkers naar pragmatische uitwegen om de eigen waarden te laten prevaleren. Zo ontwikkelen zij bij moeilijke en tijdrovende cliënten strategische registratiemethoden om de druk van productienormen te ondervangen, bijvoorbeeld door voor verschillende problemen van één cliënt een apart dossier aan te maken of in de caseload een zwaarder gewicht toe te kennen aan tijdrovende dossiers. Daarnaast wordt het creatief registreren gebruikt om te kunnen omgaan met standaarden die niet bij de eigen waarden aansluiten. Zo kan een maatschappelijk werker bijvoorbeeld besluiten om na een eerste gesprek met een cliënt informeel een collega te raadplegen over een plan van aanpak, terwijl het protocol vereist dat het plan van aanpak in dit eerste gesprek met de cliënt wordt besproken. Bij de registratie van het eerste gesprek wordt het plan van aanpak dan zeer globaal geformuleerd om het later bij te stellen (zie ook Hoijtink en Oude Vrielink, 2006). Sommige managers gedogen deze strategieën op hun beurt. Strategisch registreren wordt door hen erkend als instrument om zowel aan productienormen als aan klantvriendelijkheid te voldoen: het functioneert als middel om verschillende waarden van alle betrokkenen stilzwijgend intact te laten. In sommige organisaties bestaat echter de vrees dat de WMO alsnog de zaak op scherp zal zetten: door de dreiging die uitgaat van aanbesteding dreigt een eenzijdige oriëntatie van het management op de wensen van de lokale overheid. Een die ten koste gaat van de benodigde professionele ruimte voor maatwerk, welteverstaan. Zeker in die organisaties waarin maatschappelijk werkers zich toch al miskend voelen door het management ligt een clash op de loer. Daar is de klacht dat er maar één klant lijkt te zijn: de gemeente als financier. Als de cijfers maar gehaald worden, is steeds de boodschap. Een nogal schrale opvatting van goede dienstverlening, zo mopperen professionals. Niet geheel toevallig zijn maatschappelijk werkers hier ook somberder over de toekomst van hun beroep en de toegankelijkheid van het AMW dan in de andere organisaties die in het onderzoek betrokken zijn (zie ook Hoijtink, 2007). Wanneer we onze analyse van de lokale empirische ervaringen verleggen naar
de waarden van maatschappelijk werkers die worden overgedragen in de opleiding en vastliggen in het landelijke beroepsprofiel en de beroepscode, is vooralsnog ook daar op het niveau van waarden geen sprake van botsing of vermenging. Vergelijken we bijvoorbeeld de waarden uit het in 2006 herschreven beroepsprofiel met het profiel uit 1996 dan zijn er geen noemenswaardige verschillen. Er tekent zich echter een andere ontwikkeling af als we kijken naar het in 2006 verschenen competentieprofiel. Dit competentieprofiel moet bijdragen aan de professionalisering van het beroep en wordt op hbo-opleidingen voor maatschappelijk werk en dienstverlening naast het beroepsprofiel gebruikt voor de inrichting van de opleiding. Bijzonder is dat de competenties zijn geclusterd in zes thema s, waarin de waarden en de retoriek van managers sterk doorklinken. 6 Het competentieprofiel is opgesteld in opdracht van vakbonden en werkgeversorganisaties in de welzijnsbranches. De waarden die ten grondslag liggen aan de competenties worden in de opleidingen overgedragen. De maatschappelijk werkers van de toekomst worden opgeleid tot vraaggerichte, resultaatgerichte, ondernemende, innovatieve, verantwoorde en kwaliteitsgerichte professionals, waarmee een eerste stap lijkt te worden gezet naar een vermenging op het niveau van waarden. Conclusie Deze bijdrage illustreert de stelling van arbeidssocioloog Albert Mok (1978) dat de wereld van de bureaucratie niet per se tegenover de wereld van de professional hoeft te staan en dat bureaucratische waarden hoe paradoxaal dat zo op het eerste gezicht mag lijken professionalisering van een beroepsgroep ook in de hand kan werken. Een tweede constatering is dat waar wel een clash of ideologies dreigt, maatschappelijk werkers doorgaans een uitweg zoeken om aan hun eigen waarden te kunnen vasthouden. We concluderen dan ook dat de versterking van het management op het niveau van waarden geen verandering teweeg heeft gebracht. Vooralsnog geen botsing én geen vermenging dus. Maar dat kan weleens snel veranderen. De Nederlandse Vereniging voor Maatschappelijk Werkers (NVMW) signaleert dat maatschappelijk werkers zich zorgen maken over de kwaliteit van het eigen uitvoerende werk, ontstaan door de impact van marktwerking en aanbestedingsvoorwaarden ten gevolge van de invoering van de WMO (NVMW, 2007). De vraag is dan ook wat de toekomst brengt nu de WMO de zaak dus op scherp zet en vakbonden en werkgeversorganisaties hun waarden via het nieuwe competentieprofiel proberen over te dragen aan de maatschappelijk werker van morgen. Noten 1 Voor een beschrijving van de deelsectoren, zie het rapport Aandacht voor welzijn (NIZW/SCP, 2005). 2 Voor een beschrijving van werkvelden, zie Van Riet (2003). 3 Het CELAZ-onderzoek richt zich op ziekenhuizen, de ouderenzorg, geestelijke gezondheidszorg en gehandicaptenzorg. Gezien de aard van de sectoren, de ziekenhuizen uitgezonderd, zijn de beschreven waarden ook kenmerkend voor het management in het AMW. Dit beeld wordt ondersteund door onderzoek van Hoijtink (2005) en voorlopige resultaten van lopend onderzoek van Tonkens en Hoijtink waarin topmanagers en managers uit het middenkader van welzijnsinstellingen zijn bevraagd. 4 De Kwaliteitswet zorginstellingen (KWZ) en de Wet medezeggenschap cliënten zorgsectoren (WMCZ) regelen deze onderwerpen. 5 Recentelijk verschenen onderzoek (Sluis e.a., 2007) naar de werking van kwaliteitsnormen van de stichting Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector (HKZ) bevestigt dit beeld; ook in THEMA BESTUURSKUNDE 31
THEMA BESTUURSKUNDE 32 deze sector ervaren betrokkenen extra bureaucratie als gevolg van de introductie van de HKZ kwaliteitsnormen. 6 De thema s luiden: 1) contactueel en communicatief, 2) vraag- en oplossingsgericht, 3) doel- en resultaatgericht, 4) ondernemend en innovatief, 5) inzichtelijk en verantwoord en 6) professioneel en kwaliteitsgericht. Literatuur Boer, N. de, en J. Duyvendak (2004) Welzijn, in: Dijstelbloem, H., Meurs, P.L. en E.K. Schrijvers (red.) Maatschappelijke dienstverlening. Een onderzoek naar vijf sectoren, Amsterdam: Amsterdam University Press, 2004 Boer, N. de, & J.W. Duyvendak, Welzijn en welzijnswerk, in: Duyvendak, J.W. en M. Otto (red.) Sociale kaart van Nederland, Amsterdam: Boom, 2007 Brandsen, T., De manager als moderne held, Tijdschrift voor de sociale sector, 1998, jrg. 52, 9: 4-9 Ewijk, H., Nieuwe taken en uitdagingen voor het welzijnswerk. Naar een brede professie, Maatwerk, vakblad voor maatschappelijk werk, 2003, vol. 8, 1: 4-8. Freidson, E., Professionalism. The third logic. Cambridge: Polity Press, 2001 Haan, I. de en J.W. Duyvendak, In het hart van de verzorgingstaat, Zutphen: Walburg Pers, 2002 Hens, H., Professionalisering, in: L. Verplanke, R. Engbersen, J.W. Duyvendak, E. Tonkens en K. van Vliet (red.) Open deuren. Sleutelwoorden van lokaal sociaal beleid, Utrecht: NIZW, 2002 Hull, H.R. en M.C.H. Donker, Onderzoek naar de identiteit van de maatschappelijk werker. Hoe denken maatschappelijk werkers over hun professie?, Maatschappelijk werk magazine, 1998, jrg. 2, 1: 2-7 Hoijtink, M., Tussen Ambitie en Ambivalentie. Professionaliteit en alledaagse arbeid van maatschappelijk werkers binnen een veranderende institutionele en organisationele context, masterthesis, Universiteit van Amsterdam, 2005. Hoijtink, M., Mondige maatschappelijk werkers en managers met visie Deprofessionalisering en reprofessionalisering in het AMW. Maatwerk, vakblad voor maatschappelijk werk, 2007, vol. 11, 4: 14-17 Hoijtink, M. en M. Oude Vrielink van Heffen, Dilemma s van professionals, in Bestuurskunde, 2006, jr. 15, 4: 23-29 Jansen, J. H.G., De Nieuwe code gedecodeerd. Maatschappelijk werk en beroepsethiek, Baarn: HBuitgevers, 2006 Klaase, F., Beroepsethiek voor Maatschappelijk Werk en Dienstverlening, Baarn: HBuitgevers, 2006 Kremer en Verplanke, Passen en meten in de sociale sector, Tijdschrift voor de sociale sector, 2003, jrg. 57, 10: 10-13 Laan, G. van der, Tot zijn recht komen, in: Waalwijk, B., J. van der Stel en G. van der Laan (red.) Honderd jaar sociale arbeid.portretten en praktijken uit de geschiedenis van het maatschappelijk werk. Van Gorcum: Assen, 1999 Mok, A.L., Professionalisering, in: L. Rademaker(red.) Sociale problemen 1. Analyse van de meest indringende hedendaagse sociale problemen, afgerond met beschouwingen over sociologie en sociale nood en over sociologie en afwijkend gedrag, Utrecht/Antwerpen: Het Spectrum, 1978 NVMW, Beroepscode van de maatschappelijk werker, Utrecht: NVWM, 2002 NVMW, Beroepsprofiel van de maatschappelijk werker, Utrecht: NVWM, 1996 NVMW, Beroepsprofiel van de maatschappelijk werker, Utrecht: NVWM, 2006 NVMW, Jaarplan 2007, Utrecht: NVMW, 2007 NIZW/SCP, Aandacht voor welzijn. Inhoud, omvang en betekenis van de welzijnssector, Den Haag: SCP, 2005 Noordegraaf, M en P. Meurs, Verwarde managers. Professionalisering van managers in de zorg, in M&O, 2002, 3: 22-39 Noordegraaf, M., Professional Management of Professionals. Hybrid organisations and Professional Management in Care and Welfare, in: Duyvendak, J.W., Knijn, T. en M. Kremer (red.) Policy, People and the New Professional, Amsterdam: Amsterdam University Press, 2006 Riet, van, N (red.), Maatschappelijk werk, Groningen/ Houten: Wolters Noordhoff, 2003 Scholte, M. en P. Vlaar, Maatschappelijk werker. Beroepsontwikkeling. NIZW: Utrecht, 2006 Schuyt, K. en R. van der Veen (red.), De verdeelde samenleving: een inleiding in de ontwikkeling van de Nederlandse verzorgingstaat, Leiden: Stenfert kroese, 2005. Sluis, E., Keijser, A. en C. Wagner, Kwaliteitssystemen in zorginstellingen. De stand van zaken in 2005. NIVEL: Utrecht, 2007 Tonkens, E., Mondige burgers, getemde professionals. Marktwerking, vraagsturing en professionaliteit in de publieke sector, Utrecht: NIZW, 2003 Tonkens, E., Oude dilemma s in een nieuw jasje, Tijdschrift voor de Sociale Sector, 2001, jrg. 55, 9:16-19