Traditionele voetbalverenigingen buiten spel? Onderzoek naar de mate van- en omgang met hybriditeit bij voetbalverenigingen in de gemeente Eindhoven. (Tilburg School of Politics and Public Administration) S. J. van Duin, S442341 18 December 2013 Tilburg University Onder begeleiding van: dr. L.J. de Graaf (eerste lezer) en prof. dr. C.J. van Montfort (tweede lezer)
Voorwoord Deze scriptie vormt de afronding van mijn master Bestuurskunde aan Tilburg University, een studie die ik altijd met veel plezier gevolgd heb. Ik heb voor deze scriptie een onderzoek gedaan waarin ik mijn affiniteit voor bestuurskunde en mijn passie voor sport heb weten te combineren. Hierdoor heb ik met veel plezier aan dit onderzoek gewerkt. Het was soms moeilijk met de verenigingen in contact te komen, maar uiteindelijk ben ik zeer tevreden met het aantal verenigingen dat ik heb geïnterviewd. De verenigingen (VV Acht, R.K.V.V. Brabantia, CFE, VV DBS, VV Gestel, VV Nieuw Woensel, PSV Amateurs, E.S.V.V. Pusphaira, RPC, S.V. Tivoli, R.K.V.V. Tongelre, E.S.V.V. Totelos, S.V. Unitas 59, VV Wodan en Woenselse Boys) wil ik dan ook danken voor hun hartelijke ontvangst en voor hun openheid. Daarnaast bedank ik Simone en Resi voor de tekstuele blik op mijn scriptie. Tot slot ben ik dank verschuldigd aan mijn begeleiders, Laurens de Graaf en Cor van Montfort. De scriptiegesprekken met Laurens de Graaf heb ik altijd als zeer motiverend ervaren. Door deze gesprekken kreeg ik zin weer verder te gaan met de scriptie. Daarnaast was het commentaar van Laurens altijd zeer nuttig en bood het relevante inzichten waarmee ik daadwerkelijk verder kon. Cor van Montfort wil ik ook bedanken voor zijn snelle reacties, scherpe analyse en de rol die hij heeft vervuld als tweede lezer van deze scriptie. Tilburg, december 2013 2
Samenvatting Centraal in dit onderzoek staat hybriditeit binnen de sportsector. Van hybriditeit is sprake wanneer een organisatie niet te categoriseren valt onder publiek of privaat; staat, markt of middenveld, maar een mix is van deze domeinen. (Brandsen & Karré, 2010). Er is veel onderzoek verricht naar hybriditeit, echter nog niet binnen de sportsector. Er zijn verschillende aanwijzingen dat hybriditeit binnen de sportsector aanwezig is. Zo stellen Boesenkool, Waardenburg & Lucassen (2011) dat sportverenigingen steeds meer banden aan gaan met de markt en de publieke sector. Binnen de traditionele voetbalvereniging stond passie voor sport centraal. Sportverenigingen kunnen vanuit deze traditionele sportvereniging verschuiven richting de overheid (vervullen maatschappelijke taak) of verschuiven richting de markt (organiseren commerciële activiteiten).: Een hybride sportvereniging is dan ook een sportvereniging die naast het organiseren van sport voor soortgenoten (passie) ook een publieke taak vervult en/of commerciële activiteiten verricht. Binnen dit onderzoek wordt de volgende hoofdvraag beantwoord: In welke mate komt hybriditeit voor bij voetbalverenigingen in Eindhoven, hoe wordt hiermee omgegaan en wat kunnen andere hybride organisaties hiervan leren en vice versa? Voor het onderzoek zijn vijftien van de achttien amateurvoetbalverenigingen in Eindhoven geïnterviewd en documenten (zoals statuten en huishoudelijke reglementen) geanalyseerd: er is dus sprake van een casestudy. Om te kunnen analyseren in welke mate een voetbalvereniging hybride is, is een meetinstrument ontwikkeld, waarbij sprake is van acht indicatoren (rechtsvorm, eigenaarschap, activiteiten, financiering, marktomgeving, waarden, strategie, relatie met principaal, bedrijfsvoering en taakautonomie). Per indicator wordt bekeken of de voetbalvereniging kenmerken bezit die passen bij de traditionele voetbalvereniging, de overheid of de markt. Daarna wordt geanalyseerd hoe voetbalverenigingen met hybriditeit omgaan met behulp van een model van Van Hout (2007). Van Hout onderscheidt vier strategieën van leidinggeven aan hybride organisaties door twee assen te kruisen (focus op geheel/focus op afzonderlijke elementen en bewuste erkenning/ontkenning hybriditeit). Op deze manier ontstaan vier wijzen van leidinggeven: laveren, hybridiseren, kiezen en heridentificeren. De verenigingen bezitten nagenoeg allemaal over alle kenmerken van de traditionele voetbalvereniging. Daarnaast valt op dat verenigingen tevens kenmerken van de overheid en markt bezitten, deze kenmerken zijn echter kleiner in aantal dan de kenmerken van de traditionele voetbalvereniging. Er is dus sprake van enige mate van hybriditeit, maar de traditionele voetbalvereniging is nog steeds sterk aanwezig. De ondervraagde verenigingen beschikken over meer kenmerken van de overheid dan over kenmerken van de markt. De mate van hybriditeit richting de overheid (vervullen publieke taak) is dus groter dan de mate van hybriditeit richting de markt (verrichten commerciële activiteiten). Dit is te verklaren vanuit het beleid van de gemeente 3
Eindhoven: maatschappelijke activiteiten worden toegejuicht, terwijl commerciële activiteiten niet worden gestimuleerd (en soms zelfs verboden). Bij de verschuiving richting de overheid zijn drie gradaties te onderscheiden. Allereerst zijn er verenigingen die zich slechts richtingen op het voetbal en geen interesse hebben in het organiseren van maatschappelijke activiteiten. Vervolgens bestaan verenigingen die wel de ambitie hebben (en dit ook al tot uitdrukking brengen in hun strategische oriëntatie), maar hier (door verschillende redenen) nog geen uitvoering aan geven. Ten derde bestaan er verenigingen die maatschappelijke ambitie hebben en hier al uitvoering aan geven. Daarnaast komen uit de interviews verschillende factoren naar voren die tezamen bepalen in welke mate en voetbalvereniging hybride is. Voor de hybriditeit richting de overheid zijn deze factoren: wijk, doelgroep, solide basis, aantal bestuursleden, tijd bestuursleden, aard bestuursleden, intrinsieke motivatie, sponsoren en het beleid van de gemeente. Hybriditeit richting de markt wordt beïnvloed door de factoren: beleid van de gemeente en concurrentieoverwegingen. Deze uitkomst sluit aan bij bevindingen van al eerder verricht onderzoek. Uit dit onderzoek blijkt inderdaad dat hybriditeit geen statisch gegeven is, zoals Honingh (2006) al stelde in zijn onderzoek naar hybriditeit in het middelbaar beroepsonderwijs. Daarnaast komen argumenten van voor- en tegenstanders terug in het onderzoek. De gemeente is soms bang voor concurrentievervalsing, een argument dat tegenstanders van hybriditeit vaak gebruiken. De meeste verenigingen (acht) gaan om met hybriditeit middels de strategie kiezen. Deze strategie wordt veelal gebruikt wanneer sprake is van een traditionele vereniging: de vereniging kiest er bewust voor slechts voetbalgerelateerde activiteiten te organiseren. Vijf verenigingen gaan met hybriditeit om middels hybridiseren. Bij deze strategie wordt het vervullen van een maatschappelijke taak of het organiseren van commerciële activiteiten geïntegreerd in de voetbalgerelateerde activiteiten. Twee verenigingen gebruiken de strategie laveren. Hierbij richten de verenigingen zich soms op voetbalgerelateerde zaken en soms op maatschappelijke of commerciële activiteiten. Het onderzoek is vooral een verkenning naar de aanwezigheid van hybriditeit binnen de sportsector. Dit verkennende onderzoek kan worden uitgevoerd bij andere sportverenigingen in andere gemeenten. Daarnaast kan het meetinstrument gebruikt worden om de mate van hybriditeit te bepalen bij andere hybride organisaties dan sportverenigingen. Bij vervolgonderzoek kan daarnaast het daadwerkelijke effect van hybriditeit bekeken worden. Hierbij kan bekeken worden of er synergie ontstaat bij hybride voetbalverenigingen. 4
Inhoudsopgave Samenvatting... 3 1. Inleiding... 8 1.1 Probleemschets... 8 1.2 Doelstelling... 11 1.3 Vraagstelling... 12 1.4 Onderzoeksdesign... 14 1.5 Relevantie... 15 1.5.1 Maatschappelijk... 15 1.5.2Wetenschappelijk... 16 1.6 Leeswijzer... 16 2. Hybriditeit en de sportsector theoretisch benaderd... 17 2.1 Hybriditeit... 17 2.1.1 Dichotome hybriditeit... 19 2.1.2 Meervoudige hybriditeit... 20 2.1.3 De Sceptici en Believers van hybride organisaties en hun beweegredenen... 22 2.1.4 Al verrichte onderzoeken hybriditeit... 24 2.2 Theoretische benadering Maatschappelijke hybriditeit... 28 2.3 Sportsector... 30 2.4 Tussenconclusie... 32 3 Mate Hybriditeit en Omgang Hybriditeit... 33 3.1 Mate waarin organisaties hybride zijn... 33 3.2 Omgang hybriditeit... 40 3.3 Tussenconclusie... 42 4. Methoden en Technieken... 43 4.1 Deskresearch... 43 4.2 Casestudy... 44 4.2.1 Casusselectie... 46 4.3 Tussenconclusie... 47 5. Analyse voetbalverenigingen... 48 5.1 Beleid gemeente Eindhoven betreft voetbalverenigingen... 48 5.2 VV Acht... 49 5.2.1 Mate hybriditeit... 50 5.2.2 Omgang met hybriditeit... 51 5.3 R.K.V.V. Brabantia... 52 5.3.1 Mate hybriditeit... 52 5
5.3.2 Omgang met hybriditeit... 54 5.4 CFE Ciba/VDL Groep... 54 5.4.1 Mate hybriditeit... 54 5.4.2 Omgang met hybriditeit... 57 5.5 VV DBS... 57 5.5.1 Mate hybriditeit... 57 5.5.2 Omgang met Hybriditeit... 59 5.6 VV Gestel... 59 5.6.1 Mate hybriditeit... 59 5.6.2 Omgang met hybriditeit... 61 5.7 V.V. Nieuw Woensel... 61 5.7.1 Mate hybriditeit... 62 5.7.2 Omgang met hybriditeit... 63 5.8 PSV Amateurs... 63 5.8.1 Mate hybriditeit... 63 5.8.2 Omgang met hybriditeit... 65 5.9 E.S.V.V. Pusphaira... 65 5.9.1 Mate hybriditeit... 65 5.9.2 Omgang met hybriditeit... 67 5.10 RPC... 67 5.10.1 Mate hybriditeit... 68 5.10.2 Omgang met hybriditeit... 69 5.11 S.V. Tivoli... 70 5.11.1 Mate hybriditeit... 70 5.11.2 Omgang met hybriditeit... 71 5.12 R.K.V.V. Tongelre... 71 5.12.1 Mate hybriditeit... 72 5.12.2 Omgang met hybriditeit... 73 5.13 E.S.Z.V.V. Totelos... 74 5.13.1 Mate hybriditeit... 74 5.13.2 Omgang met hybriditeit... 76 5.14 S.V. Unitas 59... 76 5.14.1 Mate hybriditeit... 76 5.14.2 Omgang met hybriditeit... 78 5.15 VV Wodan... 78 5.15.1 Mate hybriditeit... 78 6
5.15.2 Omgang met hybriditeit... 80 5.16 S.V. Woenselse Boys... 80 5.16.1 Mate hybriditeit... 80 5.16.2 Omgang met hybriditeit... 82 6. Overzicht mate hybriditeit en omgang met hybriditeit... 83 6.1 Overzicht aantal kenmerken per ideaaltypen per vereniging en strategie per vereniging... 83 6.2 Aantal kenmerken per indicator per ideaaltype... 85 6.3 Meetlat der Hybriditeit... 87 6.4 Verklaringen hybriditeit voetbalverenigingen... 90 7. Conclusie en Discussie... 94 7.1 Conclusie... 94 7.1.1 Leren van sportverenigingen en vice versa... 95 7.2 Discussie... 98 7.3 Vervolgonderzoek... 100 Literatuur... 101 Bijlage 1: Topiclijst Bestuurder Voetbalvereniging... 106 Bijlage 2: Waarden voetbalverenigingen... 108 Bijlage 3: Geïnterviewde personen en geraadpleegde documenten... 109 7
1. Inleiding In dit hoofdstuk wordt allereerst het probleem geschetst in paragraaf 1.1. Vervolgens komen de doelstelling (paragraaf 1.2) en de vraagstelling (paragraaf 1.3) uit deze probleemschets voort. In paragraaf 1.4 wordt het onderzoeksdesign schematisch weergeven en paragraaf 1.5 beschrijft de relevantie van dit onderzoek. Tot slot volgt in paragraaf 1.6 een leeswijzer. 1.1 Probleemschets Binnen de Nederlandse bestuurskunde is de afgelopen twee decennia veel onderzoek gedaan naar hybride organisaties (bijvoorbeeld: Commissie Cohen, 1997; in t Veld, 1997; Noordergraaf, 2004; Putters, 2006; Brandsen, van de Donk & Kenis, 2006; van Hout, 2007; Brandsen & Karré, 2010). Een organisatie is hybride wanneer deze niet te categoriseren valt onder publiek of privaat, onder staat, markt of middenveld. Maar juist een mix van deze domeinen is (Brandsen & Karré, 2010). Hybride organisaties zijn organisaties die gekenmerkt worden door meervoudig besturen, deze organisaties zijn geen onderdeel van de overheid, maar ook geen klassieke marktpartij (Putters, 2006). Eelco van Hout (2007) stelt dat een hybride organisatie wordt gekenmerkt door een mix van zuivere, maar incongruente, tegenstrijdige en conflicterende handelingsrationaliteiten. Brandsen, van de Donk & Kenis (2006) sluiten hierbij aan en stellen dat het bij hybriditeit gaat om een mix van elementen die wezensvreemd zijn (naar: Noordergraaf, 2004). Skelcher (2012) stelt dat het concept hybriditeit vaak gebruikt wordt om situaties te beschreven waarin sprake is van interactie tussen overheid, markt, civil society en non-profits. Skelcher (2012) is echter van mening dat het concept hybriditeit theoretische context mist en dat niet duidelijk wordt wanneer sprake is van hybride of niet-hybride organisaties. Hybriditeit moet begrepen worden als een proces waardoor nieuwe mogelijkheden voor het openbaar bestuur en de overheid ontstaan binnen een diverse en pluriforme samenleving (Skelcher, 2012). Hybriditeit is geen nieuw fenomeen in Nederland. De verschillende domeinen (publiek en privaat; markt, overheid en middenveld) zijn in Nederland namelijk van oudsher sterk met elkaar verweven (Brandsen, van de Donk & Kenis, 2006). Door de verzorgingsstaat kent Nederland veel dienstverlenende organisaties en zijn private dienstverlenende organisaties verstrengeld geraakt met de staat. In de jaren 80 en 90 was er sprake van een privatiseringsgolf onder invloed van het New Public Management. Hierdoor werden dienstverleners en andere organisaties verzelfstandigd en werd marktwerking steeds belangrijker. Door deze ontwikkeling is er de laatste jaren steeds meer aandacht voor hybriditeit en wordt steeds meer onderzoek verricht naar hybriditeit (Bransen & Karré, 2010) Nederland heeft de grootste non-profit sector. Na Nederland volgen België, Ierland, Verenigde Staten en Groot Brittannië (Anheier, 2005). In Nederland is het aantal publiek-private 8
hybride organisaties toegenomen, in Engeland is dit tevens het geval: vooral op het lokale bestuurlijke niveau worden steeds vaker relaties aangegaan met bedrijven (Lowndes & Skelcher, 2002). Voor dit onderzoek is het Nederlandse hybriditeitsdebat als uitgangspunt genomen. Dit is gedaan aangezien eventuele hybride sportverenigingen binnen dit onderzoek in deze Nederlandse context tot stand komen. In internationale context is ook veel onderzoek verricht naar publiekprivate hybriditeit (bijvoorbeeld Bozeman, 1987; Lowndes & Skelcher, 2002; Skelcher, Mathur & Smith, 2005) en meervoudige hybriditeit (bijvoorbeeld Anheier, 2005; Billis, 2010). Deze internationale literatuur komt aan bod in hoofdstuk 2. Brandsen en Karré (2010) onderscheiden drie verschillende perioden binnen het onderzoek naar hybriditeit. De eerste periode start in de jaren 90. Tijdens deze periode was vooral sprake van een ideologisch en theoretisch debat over hybriditeit tussen voorstanders (bijvoorbeeld In t Veld, Kickert & Van Bijsterveld) en tegenstanders (bijvoorbeeld Simon en werkgroep Cohen). Het bleef bij dit ideologische debat, hybriditeit werd nog niet daadwerkelijk toegepast. Binnen dit debat ging het vooral over hybriditeit waarbij markt (privaat) en overheid (publiek) centraal stonden: de dichotome bandering (Brandsen & Karré, 2010; van Hout, 2007). De tweede periode start in de jaren 00. Tijdens deze periode werd vooral ingegaan op het vraagstuk naar de duiding van nieuwe institutionele arrangementen. Deze periode kan gezien worden als de opkomst van de maatschappelijke benadering (staat, markt en middenveld). (Brandsen & Karré, 2010; van Hout, 2007). Het onderzoek naar hybriditeit kreeg daadwerkelijk handen en voeten: er werd onderzoek gedaan naar diverse hybride organisaties uit het maatschappelijk middenveld, zoals scholen, ziekenhuizen, woningcorporaties, kerken en vrijwilligersorganisaties (Brandsen & Karré, 2010; van Hout, 2007). Binnen deze periode wordt hybriditeit niet zozeer gezien als een keuze, maar meer als een gegeven waaraan het bestuur zich dient aan te passen (Brandsen & Karré, 2010). Binnen de derde en huidige periode is onderzoek naar hybride organisaties gangbaar geworden. Op dit moment worden hybride organisaties met meer systematiek en vanuit verschillende theoretische perspectieven bekeken. Hierbij worden hybride organisaties middels de dichotome en middels de meervoudige benadering bekeken (Brandsen & Karré, 2010). Karré (2011a) stelt dat, op basis van onderzoeken die al verricht zijn naar hybriditeit, geconcludeerd kan worden dat hybriditeit positieve of negatieve effecten op een organisatie heeft. Het positieve effect ligt vooral in het verbeteren van het functioneren met betrekking tot de financiële positie, het presteren, de cultuur, de governance van een organisatie en het leerproces van de organisatie. Hybriditeit kan er echter ook tot perverse ontwikkelingen leiden op het gebied van concurrentievervalsing, taakverwaarlozing, cultureel verval en opportunistisch gedrag (Karré, 9
2011a; van Hout, 2007). Juist door deze positieve én negatieve effecten van hybriditeit is het interessant te kijken naar de effecten van hybriditeit en de omgang met hybriditeit in de praktijk (Karré, 2011a). Daarnaast is, na al het onderzoek, nog steeds sprake van kennislacunes wat betreft de totstandkoming van hybriditeit. Hoe kan vakkennis uit twee gebieden gecombineerd worden? Op welke manier ontstaat synergie bij hybride organisaties? (van Hout, 2007). Zoals uit bovenstaande blijkt blijft hybriditeit een onderwerp waar nog steeds onderzoek naar nodig is. Daarnaast kan uit de uiteenzetting van Brandsen & Karré (2010) geconcludeerd worden dat, alhoewel al veel onderzoek verricht is naar hybriditeit, de sportsector onderbelicht is gebleven. Onderzoeken naar hybride organisaties vonden vooral plaats binnen bekende hybride fenomenen zoals ziekenhuizen en woningcorporaties. Van der Roest (2011) stelt dat nog weinig onderzoek is gedaan naar vrijwillige hybride organisaties, waartoe sportverenigingen behoren (Boessenkool, Waardenburg & Lucassen, 2011). Er zijn echter wel aanwijzingen dat binnen de sportsector hybriditeit voor komt. Zo heeft Van der Roest (2011) onderzoek verricht naar de opkomst van voetbalscholen. Jeugdvoetballers kunnen bij een voetbalschool naast hun reguliere training bij een voetbalvereniging, bij een voetbalschool extra training volgen om voetbalvaardigheden te ontwikkelen. De trainingen op een voetbalschool worden aangeboden door particuliere ondernemingen die het principe van marktwerking toepassen en dus op winst gericht zijn: een hybride fenomeen binnen de sport (van der Roest, 2011). Naast dit onderzoek van Van der Roest (2011) zijn nog een tweetal ontwikkelingen binnen de sportsector gaande die aannemelijk maken dat sportverenigingen een bepaalde mate van hybriditeit aanwezig is. Allereerst is er een druk vanuit maatschappelijke ontwikkelingen op sportverenigingen. Sportverenigingen hebben steeds meer moeite om leden te betrekken bij de club. Vrijwilligers willen en kunnen minder tijd besteden aan de vereniging (Boessenkool, van Eekeren & Lucassen, 2008). Hierdoor zijn sportverenigingen genoodzaakt te professionaliseren en wordt vaker samengewerkt met bedrijven (SCP, 2008). Onder de maatschappelijke druk op sportverenigingen behoren tevens individualisering, grotere diversiteit onder de leden en toenemende invloed van bedrijfsmatig denken (Boessenkool et al., 2008). Ten tweede is er een druk middels politieke en bestuurlijke ontwikkelingen op sportverenigingen. Sport wordt steeds vaker ingezet als beleidsinstrument ten behoeve van maatschappelijke betrokkenheid. Hierdoor moeten sportverenigingen steeds vaker samenwerken met andere actoren zoals onderwijs en welzijnsorganisaties. Vroeger stond het gezamenlijk beoefenen van een sport centraal, terwijl in de huidige tijd van sportverenigingen wordt verwacht dat zij tevens maatschappelijke diensten leveren (Boessenkool et al., 2008). 10
Door deze verschillende veranderingen binnen de sportwereld valt te verwachten dat binnen de sport hybridiseringsprocessen plaatsvinden. Sportverenigingen voeren steeds vaker bedrijfsmatige processen door en zijn hierdoor steeds meer te typeren als onderneming (private kenmerken). Aan de andere kant wordt sport steeds vaker ingezet als beleidsinstrument (publieke taak). 1.2 Doelstelling Zoals uit de probleemschets (paragraaf 1.1) blijkt is al menig onderzoek verricht naar hybriditeit. Er is echter nog steeds sprake een kennislancune wat betreft de totstandkoming van hybriditeit en hybriditeit binnen de sportsector. Daarnaast is hybriditeit, door de positieve en negatieve effecten/zienswijzen, nog steeds een interessant onderzoeksonderwerp (van Hout, 2007). Om deze reden is het onderzoek verkennend en beschrijvend. Dit alles leidt tot de volgende doelstelling: Allereerst heeft dit onderzoek het doel hybriditeit binnen de sportsector in kaart te brengen (verkennen), vervolgens wordt beschreven hoe (eventueel aanwezige) hybriditeit binnen deze sector wordt georganiseerd en hybriditeit in de sportsector wordt vergeleken met andere hybride organisaties. Bij een verkennende doelstelling wordt onderzoek gedaan naar een probleem waar nog weinig kennis over voor handen is (van Thiel, 2007: 23). Het verkennende deel van de doelstelling is hybriditeit binnen de sportsector in kaart te brengen. Zoals al meerdere malen is beschreven is nog nauwelijks onderzoek verricht naar hybriditeit binnen de sportsector. Dit verkennende onderzoek wordt verricht in deze scriptie. Bij een descriptieve doelstelling worden gebeurtenissen of kenmerken van het onderwerp beschreven (van Thiel, 2007: 23). Het onderzoek heeft een descriptieve doel wat betreft het beschrijven van al bestaande theorieën over hybriditeit. Middels het systematisch ordenen van deze theorieën wordt meer inzicht verkregen in het concept hybriditeit. Daarnaast wordt beschreven op welke wijze hybriditeit georganiseerd wordt ( hoe (eventueel aanwezige) hybriditeit wordt georganiseerd ). Middels dit descriptieve doel wordt bekeken hoe een vereniging omgaat met hybriditeit. De laatste zinsnede van de doelstelling vergelijking hybriditeit sportsector met andere hybride organisaties is te beschouwen als handelingsonderzoek. Handelingsonderzoek heeft tot doel het verbeteren van het menselijk handelen. Hierbij kan het gaan om het oplossen van een probleem of het creëren van vernieuwing binnen het maatschappelijke terrein (Verschuren, 2007). Zoals uit de inleiding en probleemschets (hoofdstuk 1) ontbreekt empirisch onderzoek naar de wijze waarop hybriditeit tot stand komt. Middels dit onderzoek wordt beoogt de hybriditeit van de sportsector te vergelijken met andere 11
hybride organisaties. Hierbij moet echter wel rekening gehouden worden met de reikwijdte van het onderzoek en de mate waarin generalisatie mogelijk is. 1.3 Vraagstelling De vraagstelling maakt het onderzoeksonderwerp expliciet en bakent het onderzoek af. Middels de vraagstelling komt naar voren wat de onderzoekseenheid is, welke plaats en/of tijd onderzocht wordt (van Thiel, 2007). In dit onderzoek wordt de volgende vraag beantwoord: In welke mate komt hybriditeit voor bij voetbalverenigingen in Eindhoven, hoe wordt hiermee omgegaan en wat kunnen andere hybride organisaties hiervan leren en vice versa? Deze vraagstelling is gedeeltelijk exploratief en descriptief. Daarnaast zorgt de vraagstelling voor afbakening van het onderzoek. Zo wordt duidelijk dat specifiek wordt gekeken naar voetbalverenigingen binnen de sportsector (onderzoekseenheid). Een andere nadere afbakening is dat slechts wordt gekeken naar voetbalverenigingen in Eindhoven. De keuze voor de sport (voetbal) en de stad (Eindhoven) worden in paragraaf 4.2.1 verder toegelicht. In het onderzoek wordt bekeken in welke mate voetbalverenigingen hybride zijn. Is er sprake van hybriditeit? Hoe is hybriditeit te definiëren binnen de sportsector? Vervolgens wordt bekeken hoe met hybriditeit kan worden omgegaan. Hierbij wordt bekeken hoe hybriditeit binnen een sportvereniging wordt georganiseerd. Wanneer een voetbalvereniging bijvoorbeeld naast het voetbal ook een maatschappelijke taak vervult, hoe gaat dit dan in zijn werk? Wordt deze maatschappelijke taak vervult binnen de voetbalgerichte activiteiten of worden ze juist naast het voetbal georganiseerd? Of kiest een vereniging bewust om slechts te focussen op voetbal en hiermee niet hybride te zijn? Deze vragen komen aan bod bij het vraagstuk over de omgang met hybriditeit. Deze omgang wordt met behulp van een model van Van Hout (2007) handen en voeten gegeven. Om de hoofdvraag te beantwoorden, worden verschillende deelvragen onderscheiden. De som van de antwoorden op deze deelvragen vormt het antwoord op de hoofdvraag (van Thiel, 2007). De volgende deelvragen vormen een leidraad bij dit onderzoek: 1. Wat is hybriditeit? 2. In hoeverre zijn binnen andere hybride organisaties onderzoeken verricht naar hybriditeit en wat zijn binnen deze onderzoeken de relevante uitkomsten met betrekking tot de omgang met hybriditeit? 3. Op welke wijze zijn voetbalverenigingen in Nederland georganiseerd en wat is het beleid van de gemeente Eindhoven met betrekking tot voetbalverenigingen? 12
4. Hoe ziet een instrumentarium eruit waarmee gekeken kan worden in welke mate hybriditeit voorkomt binnen Nederlandse sportverenigingen? 5. Op welke manieren kan een organisatie omgaan met hybriditeit? 6. In welke mate zijn voetbalverenigingen die in Eindhoven gevestigd zijn hybride? 7. Op welke manier gaan voetbalverenigingen die in Eindhoven gevestigd zijn om met hybriditeit? 8. Wat kunnen andere hybride organisaties in Nederland leren van de manier waarop hybride sportverenigingen omgaan met hybriditeit en vice versa? Deelvraag 1, 2, 4 en 5 worden beantwoord op basis van literatuurstudie en deelvraag 3 op basis van documentanalyse en interview. Deelvraag 6, 7 en 8 door middel van casestudy s. De samenhang tussen de verschillende deelvragen is weergeven in figuur 1. Figuur 1: Schematische weergave onderzoeksproces De cijfers in figuur 1 geven de verschillende deelvragen weer. Deelvraag 3 (context sportverenigingen) is niet opgenomen aangezien deze deelvraag slechts de context schept waarbinnen het onderzoek wordt gedaan en niet direct in verband staat met het onderzoeksproces. Deelvraag 1 schetst een beeld van het wetenschappelijke debat rondom hybriditeit. Bij deze deelvraag komen zogenaamde believers en sceptici van hybriditeit aan bod (bijvoorbeeld: Commissie Cohen, 1997; In t Veld, 1997; Noordergraaf, 2004). Binnen dit onderzoek wordt geen positieve of negatieve positie ten opzichte van hybriditeit ingenomen. Het onderzoek beoogt een helikopterview met betrekking tot (verschillende opvattingen omtrent) hybriditeit in te nemen. Na de schets van het wetenschappelijk debat worden in deelvraag 2 verschillende al gedane (internationale) onderzoeken naar hybriditeit in andere organisaties besproken (bijvoorbeeld Putters, 2006; Brandsen, van de Donk & Kenis, 2006; van Hout, 2007; Brandsen & Karré, 2010). Op deze manier vindt theoretische analyse plaats: er wordt bekeken hoe hybriditeit in andere hybride organisaties onderzocht wordt. Middels deelvraag 3 wordt vervolgens de context van het onderzoek geschetst door te beschrijven hoe sportverenigingen in Nederland georganiseerd zijn en wordt het 13
beleid van de gemeente Eindhoven met betrekking tot voetbalverenigingen uiteengezet. Bij de beantwoording van deelvragen 4 en 5 wordt op basis van de literatuurstudies uit deelvragen 1 en 2 een theoretisch instrument geschetst, voor de mate waarin hybriditeit voorkomt binnen Nederlandse sportverenigingen en hoe hiermee wordt omgegaan. Dit theoretisch instrumentarium bevat een meetinstrument waarmee bepaald kan worden in welke mate een sportvereniging (en dus tevens een voetbalvereniging) hybride is. Daarnaast wordt een model weergeven waarmee kan worden bepaald op welke wijze een voetbalvereniging omgaat met hybriditeit. Dit model is gebaseerd op een theorie van Van Hout (2007). Dit theoretisch instrumentarium wordt vervolgens empirisch getoetst middels deelvraag 6 en 7 en met behulp van de resultaten wellicht bijgesteld (bovenste pijl in figuur 1, zie paragraaf 7.2 Discussie). Tot slot vindt door middel van deelvraag 8 terugkoppeling plaats naar de resultaten van deelvraag 2. Bij deze deelvraag komt immers naar voren hoe binnen andere organisaties wordt omgegaan met hybriditeit en wat eventuele knelpunten zijn waar men tegenaan loopt. Bij deelvraag 8 worden deze eventuele knelpunten en omgang met hybriditeit binnen andere organisaties vergeleken met de resultaten van deelvraag 6 en 7 (onderste pijl in figuur 1). Op deze manier komen wellicht lessen voor de wat bekendere hybride organisaties aan het licht en vice versa. Deze deelvraag wordt besproken in de conclusie (paragraaf 7.1), gezien de resultaten uit het onderzoek teruggekoppeld worden. 1.4 Onderzoeksdesign Bovenstaande is schematisch in een onderzoeksdesign weergegeven in figuur 2. Figuur 2: Onderzoeksdesign In figuur 2 is te zien dat het onderzoek (net als de doelstelling en de hoofdvraag) opgedeeld is in een beschrijvend en een verkennend gedeelte. Deelvragen 1, 2, 3 en 5 zijn beschrijvende vragen en worden beantwoord door middel van literatuurstudie (deelvragen 1, 2 en 5), documentanalyse (deelvraag 3) en interview (tweede deel deelvraag 3: wat is het beleid van de gemeente Eindhoven omtrent voetbalverenigingen?) Dit zijn allen deelvragen waar al kennis over beschikbaar is en bij 14
de beantwoording van deze deelvragen worden gebeurtenissen of kenmerken van het onderwerp dan ook beschreven (van Thiel, 2007: 23). De verkennende deelvragen zijn vervolgens deelvragen 4, 6, 7 en 8 en deze worden beantwoord door middel van literatuurstudie (deelvraag 4) en casestudy s waarin gebruik wordt gemaakt van documentanalyse en interviews (deelvraag 6, 7 en 8). De verkennende deelvragen hebben allen het kenmerk dat er naar deze onderwerpen nog nauwelijks onderzoek verricht is. De deelvraag naar de mate waarin een organisatie hybride is, is als verkennend onderzoek aan te merken aangezien hier nog geen bestaande theorieën over zijn. Door verschillende theorieën te combineren wordt getracht tot een meetinstrument te komen (wat voorheen dus nog niet bestond), zie paragraaf 3.1. Er is echter nog niet veel bekend over de mate van hybriditeit binnen sportverenigingen. Dit maakt het onderzoek verkennend. De deelvraag naar de manier waarop een organisatie met hybriditeit kan omgaan, is in tegenstelling tot de meetvraag wel beschrijvend. Hier zijn namelijk wel theorieën over beschikbaar en hiervoor wordt dan ook een al bestaand model van Van Hout (2007) gebruikt (zie paragraaf 3.2). 1.5 Relevantie De relevantie bestaat uit de maatschappelijke (paragraaf 1.5.1) en wetenschappelijke (paragraaf 1.5.2) relevantie. 1.5.1 Maatschappelijk De maatschappelijke relevantie van het onderzoek is gelegen in de mogelijke bijdrage die het onderzoek kan leveren aan een oplossing van actuele maatschappelijke beleidsvraagstukken (van Thiel, 2007: 22). De maatschappelijke bijdrage van dit onderzoek ligt vooral in het feit dat sportverenigingen (een hybride sector die nog niet onderzocht is) en al wel onderzochte hybride organisaties (zoals ziekenhuizen, woningcorporaties) iets van elkaar kunnen leren. Van der Roest (2011) stelt dat vrijwillige hybride organisaties nog niet of nauwelijks zijn onderzocht. Dit geeft aanleiding tot het vermoeden dat wellicht nieuwe inzichten voor omgang met hybriditeit gevonden kunnen worden. Andere organisaties kunnen wellicht lering trekken uit de wijze waarop voetbalverenigingen met hybriditeit omgaan. Daarnaast zijn sportverenigingen zich wellicht (nog) niet bewust van hun hybride karakter en kunnen ze iets leren van al eerder onderzochte hybride organisaties. Zoals al eerder besproken is, is er nog steeds sprake van een kennislacune wat betreft de totstandkoming van hybriditeit. Tevens is het nog niet duidelijk hoe vakkennis uit twee gebieden gecombineerd kan worden en wanneer en op welke manier er synergie ontstaat bij hybride organisaties (van Hout, 2007). Dit onderzoek kan wellicht een handreiking naar beantwoording van deze maatschappelijke vraagstukken zijn. Door nauwkeurig te kijken hoe (en in welke mate) 15
hybriditeit ontstaat bij sportorganisaties, hoe hier mee omgegaan wordt en wanneer daadwerkelijk synergie ontstaat, worden handvaten geboden om deze vragen (gedeeltelijk) te kunnen beantwoorden. Op deze manier draagt het onderzoek dus bij aan het maatschappelijke vraagstuk wanneer en hoe hybriditeit succesvol kan zijn. 1.5.2Wetenschappelijk De wetenschappelijke relevantie geeft weer aan welk wetenschappelijk debat het onderzoek bijdraagt en welke implicaties dit oplevert (van Thiel, 2007). De wetenschappelijke relevantie van dit onderzoek is tweedelig. Ten eerste wordt in dit onderzoek een systematische beschrijving gegeven van het concept hybriditeit en worden al verrichte onderzoeken wat betreft hybriditeit en hun belangrijkste uitkomsten in andere hybride organisaties weergeven. Dit kan gezien worden als een overzicht van en een bijdrage aan het wetenschappelijke debat rondom hybriditeit. Ten tweede wordt middels dit onderzoek op basis van literatuuronderzoek een instrumentarium ontwikkeld om te kunnen meten in welke mate een sportvereniging hybride is. Vervolgens wordt dit instrumentarium middels empirische bevindingen getoetst en eventueel later bijgesteld. Hierdoor ontstaan nieuwe theoretische inzichten welke bijdragen aan het huidige theoretische debat over hybriditeit. 1.6 Leeswijzer In hoofdstuk 2 wordt het theoretisch kader van dit onderzoek wat betreft hybriditeit en de sportsector geschetst. Vervolgens worden de mate van hybriditeit en de omgang van hybriditeit geoperationaliseerd, meetbaar gemaakt, in hoofdstuk 3. Hoofdstuk 4 beschrijft welke methoden en technieken in dit onderzoek zijn gebruikt. Hoofdstuk 5 geeft de resultaten weer en deze worden in hoofdstuk 6 vervolgens overzichtelijk weergeven. In hoofdstuk 7 volgen tot slot de conclusie en discussie. 16
2. Hybriditeit en de sportsector theoretisch benaderd In dit hoofdstuk worden de verschillende concepten uit de hoofdvraag (hybriditeit en sportsector) uitgewerkt (paragraaf 2.1 en 2.3). Het theoretisch kader wordt geschetst in paragraaf 2.2. Bij dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van deductief onderzoek. Van deductief onderzoek is sprake wanneer een verklaring wordt gezocht voor een onderzoeksprobleem in bestaande theorieën. Op basis van de bestaande theorieën wordt een model gemaakt van de te onderzoeken situatie en deze theorie wordt vervolgens gebruikt om te kijken hoe de daadwerkelijke praktijk eruit ziet. Van deductief onderzoek is sprake wanneer al kennis over een onderzoek beschikbaar is (van Thiel, 2007: 33). Eerder werd in dit onderzoek betoogd dat er onderzoek wordt verricht naar een fenomeen (hybriditeit binnen sportverenigingen) waar nog niet veel kennis over beschikbaar is. Het lijkt dus niet voor de hand te liggen deductief onderzoek te doen. Er zijn echter wel theorieën over het concept hybriditeit, deze theorieën worden gebruikt om tot een theoretisch model over hybride sportverenigingen te komen. Er is dus weliswaar geen kennis beschikbaar over de mate waarin hybriditeit bij sportverenigingen (fenomeen) voorkomt, er is echter wel veel kennis beschikbaar over hybriditeit (concept). Met fenomeen wordt in dit onderzoek de praktische invulling van het concept hybriditeit bedoeld. In paragraaf 2.1. wordt deelvraag 1 (Wat is hybriditeit?) beantwoord en dus het concept hybriditeit toegelicht. Hiertoe wordt eerst uiteengezet wat hybriditeit is en worden de dichotome en maatschappelijke benadering van hybriditeit besproken. Vervolgens komen sceptici en believers van hybride organisaties (en hun beweegredenen) aan bod. Tot slot volgt een uiteenzetting van relevante resultaten van onderzoeken naar hybriditeit binnen andere organisaties, hiermee wordt deelvraag 2 (In hoeverre zijn binnen andere organisaties onderzoeken verricht naar hybriditeit en wat zijn binnen deze onderzoeken de relevante uitkomsten met betrekking tot de omgang met hybriditeit?) beantwoord. Paragraaf 2.2 gaat in op de theoretische benadering van hybriditeit. Een deel van deelvraag 3 (Op welke wijze zijn sportverenigingen in Nederland georganiseerd?) wordt tot slot in paragraaf 2.3 beantwoord. 2.1 Hybriditeit De term hybriditeit is van oorsprong een biologische term. In de biologie verwijst hybriditeit naar een min of meer stabiele vermenging van verschillende diersoorten (Brandsen, van de Donk & Putters, 2005). Hybriditeit is heden ten dage een modieus begrip: er zijn hybride auto s en hybride sportvelden (Brandsen, van de Donk & Kenis, 2006). Binnen dit onderzoek wordt hybriditeit echter gebruikt om organisaties te beschrijven. Met hybriditeit worden, zoals uit de inleiding al naar voren kwam (hoofdstuk 1), heterogene organisaties bedoeld, die gekenmerkt worden door een mix van 17
ideaaltypen. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan organisaties die elementen uit publieke organisaties combineren met elementen die eigenlijk toebehoren aan de markt (Brandsen, van de Donk & Putters, 2005) of organisaties die elementen bevatten uit de overheid, de markt en het middelveld (Brandsen & Karré, 2010). Deze elementen zijn tegenstrijdig en conflicteren met elkaar. Uit de inleiding bleek tevens dat hybriditeit geen nieuw fenomeen is in Nederland. Door uitbreiding van de verzorgingsstaat (toename maatschappelijke dienstverlening door de overheid), vervolgens verzelfstandiging van deze dienstverlening en introductie van elementen van marktwerking in dienstverlenende organisaties onder invloed van het new public management zijn de grenzen van het maatschappelijk domein vervaagd. Het is nog onduidelijk hoe hier het beste mee kan worden omgegaan. Hybriditeit is door deze verschillende ontwikkelingen steeds hoger op de onderzoeksagenda komen te staan (Brandsen, van de Donk & Kenis, 2006). Binnen de literatuur worden verschillende onderscheidingen gemaakt tussen hybride organisaties. Van Hout (2007) stelt dat hybriditeit als bestuurskundig fenomeen twee verschillende benaderingen heeft: de publiek-private benadering (dichotome hybriditeit) en de maatschappelijke benadering (meervoudige hybriditeit). Brandsen en Karré (2011) erkennen tevens dat deze twee benaderingen onderscheiden kunnen worden. Karré (2011b) onderscheidt in zijn proefschrift Heads and Teails: Both sides of the coin verschillende hybride organisaties. Allereerst zijn er hybride organisaties, afkomstig uit het maatschappelijk middenveld, die ook in andere sectoren actief worden. Ten tweede zijn er private/commerciële ondernemingen die zich gaan gedragen als overheden en tot slot zijn er publieke organisaties die ook op de markt actief worden (Karré, 2011b). De drie typen hybride organisaties die Karré onderscheidt kunnen verdeeld worden onder de twee benaderingen van hybriditeit die Van Hout (2007) en Brandsen & Karré (2011) onderscheiden. Het eerste type organisatie (organisaties uit maatschappelijk middenveld die in andere sectoren actief worden) valt te scharen onder de maatschappelijke benadering van hybriditeit. Het tweede en derde type (private ondernemingen die zich gedragen als overheden en publieke organisaties die op de markt actief worden) kunnen onder de dichotome benadering worden geschaard. De dichotome benadering bevat immers hybriditeit op het gebied van publiek en privaat. Te zien is dus dat er binnen de literatuur op verschillende manieren onderscheid wordt gemaakt tussen soorten hybride organisaties, maar dat deze verschillende scheidingen veel identieke elementen bevatten. De twee verschillende benaderingen worden in de paragrafen 2.1.1 en 2.1.2 toegelicht. 18
2.1.1 Dichotome hybriditeit Volgens Van Hout (2007) wordt bij de dichotome benadering gekeken naar organisaties die publieke en private elementen bevatten. Hybride organisaties worden binnen deze benadering dan ook gezien als: publieke organisaties die private taken vervullen en private organisaties die publieke taken vervullen (In t Veld, 1997). De dichotome benadering is geïntroduceerd om privatisering, verzakelijking en vermarkting van het openbaar bestuur beter te kunnen begrijpen. Onderwerp van onderzoek bij de dichotome benadering van hybriditeit zijn overheidsorganisaties, verzelfstandigdee overheidsinstellingen, zelfstandige bestuursorganen en tijdelijke vormen van publiek-private samenwerking. Bij de vermenging van publiek en privaat ontstaat confrontatie tussen basiswaarden uit beide ideaaltypen. Een voorbeeld hiervan zijn publieke basiswaarden zoals gelijkheid en legitimiteit, die binnen een organisatie worden geconfronteerd met private basiswaarden zoals winstoriëntatie en efficiency (van Hout, 2007). Schematischh is de publiek-private benadering weergegeven in figuur 3. Figuur 3: Publiek-private benadering Er zijn verschillende oorzaken waardoor publiek-private hybride organisaties de afgelopen decennia in aantal zijn toegenomen. Zo stellen Brandsen en Karré (2011) dat de discussie over hybriditeit is aangewakkerd door de privatiseringstrend onder invloed van het New Public Management (Brandsen & Karré, 2007). Meijerink (2005) stelt dat gezagserosie van overheidsorganen, verzelfstandiging, (her)introductie van marktwerking, veranderingssnelheid (door technologische en maatschappelijke veranderingen) en geldgebrek (overheidsbezuinigingen waardoor publieke diensten op de markt extra inkomsten proberen te vergaren), mede bij hebben gedragen aan het ontstaan van hybride organisaties. Noordegraaf & Teeuw (2003) stellen dat de normalisatietendens en de politiseringstendens hebben bijgedragen aan het ontstaan van publiekde overheid te log en te private hybride organisaties. De normalisatietendens behelst het idee dat duur is. Publieke organisaties zouden, om deze tendens tegen te gaan, meer moeten functioneren als ondernemingen wat weer een toename van hybride organisaties tot gevolg heeft. De politiseringstendens houdt de eigenheid van publieke organisaties in. Er wordt gezocht naar andere 19
manieren dan efficiency en effectiviteitstrategieën welke wel passen bij de huidige publieke identiteit van het openbaar bestuur (Van Hout, 2007). Binnen deze benadering bevinden hybride organisaties zich veelal tussen ideaaltypen van private en publieke organisaties. Een zuiver publieke of private organisatie bestaat niet, dit zijn slechts ideaaltypen. Er zijn verschillende theorieën die bepalen in welke mate een hybride privaat of publiek is (van Hout, 2007). Bozeman (1987) stelt bijvoorbeeld dat een organisatie meer publiek is wanneer deze organisatie wordt beïnvloed of beperkt door een politieke macht. Een organisatie is meer privaat wanneer deze organisatie wordt beïnvloed of beperkt door een economische autoriteit. Overeenkomst tussen deze theorieën is, dat het een soort meetlat is, waarbij private kenmerken aan het ene uiteinde staan en publieke kenmerken aan het andere uiteinde (van Hout, 2007; Bozeman, 1987). (zie figuur 4). Publiek Hybride Privaat Figuur 4: Meetlat hybride dichotome benadering 2.1.2 Meervoudige hybriditeitt Naast de publiek-private benadering wordt hybriditeit gebruikt om maatschappelijke organisaties te begrijpen. Deze organisatiess bevinden zich in het middenveld tussen de staat, de markt en de gemeenschap (zie figuur 5). Het maatschappelijk middenveld wordt ook wel derde sector genoemd (van Hout, 2007: 51; van de Donk & Brandsen, 2005: 35). Volgens Anheier (2005) bestaat de derde sector uit het geheel van private-, vrijwilligers- en non-profitorganisaties. Bij organisaties uit het maatschappelijk middenveld leidt de vermenging en verbinding van individuele en collectieve preferenties, van marktprikkels en publiek belang, tot een voortdurende aandacht voor hybriditeit (van de Donk & Brandsen, 2005: 34). 20
Figuur 5: Maatschappelijk middenveld (naar: Van Hout, 2007) Het maatschappelijk middenveld bevat verschillende soorten en typen maatschappelijke organisaties die activiteiten verrichten die door markt, overheid of gemeenschap vaak niet of niet goed worden opgepakt. Te denken valt aan sectoren als sport, ziekenzorg, persoonlijke zorg, welzijn, educatie en volkshuisvesting (van Hout, 2007: 51). Alle organisaties in de derde sector zijn caring organizations (van de Donk, 2011). Het maatschappelijk middenveld wordt gevormd door de politieke en sociale ontwikkeling in een land of regio. De ontwikkeling van deze derde sector wordt bepaald door de politieke cultuur en regeringsvorm. Culturele, historische en sociologische aspecten spelen daarnaast een rol in de mate waarin het maatschappelijk middenveld zich ontwikkelt (Anheier, 2005). Dekker & van de Donk (2006) stellen daarnaast dat veel hybride organisaties hun oorsprong hebben in vrijwillig particulier initiatief. Hybride organisaties in de bekende sectoren (zoals ziekenhuizen en woningcorporaties) zijn echter geen vrijwilligersorganisaties meer, maar gebruiken nog wel vrijwilligers. Binnen de derde sector zijn solidariteit, verantwoordelijkheid, waardigheid, rechtvaardigheid en erkenning van wederzijdse afhankelijkheid belangrijke waarden. De maatschappelijke benadering van hybriditeit bevat veel verschillende organisaties. Binnen de maatschappelijke benadering zijn complexe mengvormen te vinden (de hybriden bestaan immers uit meer dan de twee zuivere componenten publiek en privaat). Bij een hybride binnen het maatschappelijke middenveld gaat om een langdurige verbinding van elementen, die strijdig of zelfs conflicterend zijn, of die als zodanig worden ervaren (van Hout, 2007). Volgens Van Hout (2007) worden hybride organisaties in het wetenschappelijke debat te veel gezien als mengvormen van private en publieke componenten. Deze focus zorgt echter voor een vertroebeling van de analyse van maatschappelijke organisaties (van Hout, 2007). Binnen dit onderzoek wordt uitgegaan van de maatschappelijke benadering van hybriditeit. Zoals uit bovenstaande tekst al naar voren is gekomen vallen sportverenigingen onder de 21
maatschappelijke benadering van hybriditeit. Een sportvereniging is immers geen publieke organisatie die private taken vervult of een private organisatie die publieke taken vervult. Kenmerkend voor een sportvereniging is de hybriditeit tussen staat, markt en gemeenschap. 2.1.3 De Sceptici en Believers van hybride organisaties en hun beweegredenen Volgens Brands & Karré (2011) zijn twee stromingen met betrekking tot hybriditeit te onderscheiden. Aan de ene kant staan sceptici die hybriditeit afraden. De sceptici stellen dat hybride organisaties concurrentievervalsende werking hebben. Daarnaast zijn de sceptici bang dat winstgerichtheid van organisaties negatieve invloed zal hebben op publieke waarden. De belangrijkste sceptici van hybriditeit zijn Simon (o.a. 1992, 1995 & samen met Verhoef 2001), Jacobs (1992) en Commissie Cohen (1997). Simons en Verhoef (2001) stellen dat de kern van het probleem van hybride organisaties ligt in de onverenigbaarheid van verschillende culturen (waarden, normen, doelstellingen & verwachtingen) binnen en rond een organisaties. Als deze onverenigbaarheid niet kan worden opgelost door bijvoorbeeld goed leiderschap, wordt de interne levensvatbaarheid en de externe aanvaardbaarheid van de hybride organisatie bedreigd. (Simon & Verhoef, 2001). Simon & Verhoef (2001) hebben vijf problemen van hybride organisaties uit verschillende zienswijzen van sceptici (Simon, Jacobs en Stevens) weten te destilleren. Allereerst zou afstemming en samenwerking binnen hybride organisaties niet voldoende soepel verlopen. Hierdoor ontstaan eilandjes van subculturen binnen één organisatie; Ten tweede zijn er binnen hybride organisaties loyaliteitsconflicten. Deze ontstaan doordat er meerdere opdrachtgevers zijn die concurrerende of tegenstrijdige belangen vertegenwoordigen; Ten derde ontstaat er taakverwaarlozing; Ten vierde is er sprake van perverse beïnvloeding wanneer een organisatie toezicht houdt op een andere organisatie waarmee de toezichthoudende organisatie tevens een marktrelatie heeft (de toezichthoudende organisatie is klant of leverancier); Ten vijfde is er sprake van concurrentievervalsing bij hybride organisaties als gevolg van kostprijsvervalsing, prijsdumping, kruissubsidies, afzetgaranties en monopolievorming (Simon & Verhoef, 2001). Aan de hand van de bevindingen betreffende deze potentiële problemen van hybride organisaties van bovengenoemde auteurs komen Simon en Verhoef (2001) tot de volgende drie hoofdcategorieën: organisatorische, economische en strategische vervuiling. 22
Onder organisatorische vervuiling vallen alle problemen die hybride organisaties ondervinden als gevolg van rolconflicten (eilandvorming en loyaliteitsconflicten); Economische vervuiling heeft betrekking op negatieve oordelen van betrokkenen op grond van algemene opvattingen over het goed functioneren van de markt (concurrentievervalsing en monopolievorming); Tot slot staan binnen strategische vervuiling de negatieve oordelen van betrokkenen met betrekking tot algemene opvattingen over behoorlijk toezicht centraal (perverse beïnvloeding, taakverwaarlozing en onafhankelijkheidsverlies) (Simon & Verhoef, 2001). Een belangrijke speler binnen de critici over hybriditeit is de Commissie Cohen. Onder Paars I werd een programma Marktwerking, Deregulering en Wetgevingskwaliteit (MDW) gestart. Binnen dit programma onderzocht commissie Cohen de aanvaardbaarheid van hybriditeit. Deze commissie kwam tot de conclusie dat voor hybriditeit geen plaats is en deze ontwikkeling pervers is (Brandsen & Karré, 2011). Commissie Cohen vindt vermenging van publieke taken en marktactiviteiten slechts in drie uitzonderingsgevallen acceptabel. Allereerst is vermenging van publieke taken en marktactiviteiten wel acceptabel wanneer de aard van een bestuurstaak marktactiviteiten impliceert. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan verkoop van producten van sociale werkvoorzieningen. Vermenging is ten tweede acceptabel wanneer gewichtige maatschappelijke belangen rechtvaardigen dat er sprake is van vermenging van publieke taken en marktactiviteiten. Tot slot is hybriditeit aanvaardbaar wanneer het gaat om praktische bedrijfsmatige redenen (Simon & Verhoef, 2001). Brandsen, van de Donk & van Montfort (2005) dat de voorstanders van hybriditeit veel moeite hebben gehad om de meerwaarde van hybriditeit ook daadwerkelijk inzichtelijk te maken. De belangrijkste believer van hybriditeit is In t Veld (1997, 2004, 2005 & 2006). Hij wordt in zijn visie ondersteund door Kickert (1998) en Mouwen & Van Bijsterveld (2000). In t Veld stelt dat hybriditeit inderdaad risico s met zich meebrengt. Maar hij is van mening dat hybriditeit een meerwaarde heeft als de baten van synergie hoger zijn dan de kosten voor de controle van de risico s. In t Veld is van mening dat hybriditeit één van de belangrijke wezenskenmerken van de Nederlandse bestuurstraditie is (Brandsen & Karré, 2011). Karré (2011b) stelt dat de voorstanders van hybriditeit (zoals Brandsen, Frissen, Sociaal Economische Raad, Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid) stellen dat hybride organisaties werelden van overheid en markt bij elkaar brengen. Op deze manier zijn hybride organisaties in staat synergie en innovatie te creëren wat leidt tot meerwaarde op de volgende gebieden: 23
Economische meerwaarde. Doordat een hybride bijvoorbeeld toegang krijgt tot nieuwe markten kan de financiële en economische positie van een organisatie verbeteren; Volgens de performancegerelateerde meerwaarde kan hybriditeit er voor zorgen dat organisaties effectiever en efficiënter opereren; Hybride organisaties kunnen de belangrijkste waarden uit verschillende sectoren met elkaar op een vruchtbare manier combineren waardoor er culturele meerwaarde ontstaat; Een hybride organisatie legt niet alleen aan haar politieke meerderen verantwoording af, maar moet ook verantwoording afleggen aan overige politieke principalen, dit leidt tot een governancegerelateerde meerwaarde (Karré, 2011b). Moore (2005) stelt dat managers bij hybride organisaties de taak hebben om public value (maatschappelijke meerwaarde) te creëren. Hierbij is van belang dat maatschappelijke prestaties worden geleverd. Om tot maatschappelijke meerwaarde te komen moeten drie elementen in onderling verband worden bezien. Allereerst moet sprake zijn van een duidelijke ambitie. Ten tweede moet handelen door de omgeving geaccepteerd worden en tot slot moeten er sprake zijn van goede randvoorwaarden (goede werknemers). Wanneer één van deze elementen verandert heeft dit gevolgen voor de andere elementen (Moore, 2005; Karré & Montfort, 2011). Door deze theorie kan Moore in principe aan de kant van de believers gesitueerd worden. Moore stelt immers dat hybriditeit een positief effect heeft (het creëren van maatschappelijke meewaarde) en dat dit positieve effect bereikt kan worden door missie, legitimiteit en randvoorwaarden in hun onderling verband te bezien. 2.1.4 Al verrichte onderzoeken hybriditeit In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op de deelvraag: In hoeverre zijn er binnen andere hybride organisaties onderzoeken verricht naar hybriditeit en wat zijn binnen deze onderzoeken de relevante uitkomsten met betrekking tot de omgang met hybriditeit? Per al onderzochte hybride sector worden al gedane onderzoeken en hun belangrijkste conclusies omschreven. Scholen In de meeste West-Europese landen werden universiteiten lange tijd volgens het Von Humboldste universiteitsmodel, volledig gefinancierd door de overheid en bewaarde de universiteit gepaste afstand tot ontwikkelingen in de samenleving. Door verschillende ontwikkelingen (overheid trad terug in sturing en financiering universiteiten; globalisering kennis, innovatie en organisaties; ontwikkeling op gebied informatie- en communicatietechnologie; toenemende vraag naar grotere transparantie en commitment universiteiten) werd dit model steeds verder losgelaten. Hierdoor 24
namen universiteiten afstand van de overheid en ontstonden samenwerkingsverbanden met derde partijen, voornamelijk de markt. Op deze manier ontstonden steeds meer hybride universiteiten in Nederland. Een hybride universiteit voert nog steeds de klassieke universiteitstaken uit (wetenschappelijk onderwijs en onderzoek), maar de kerntaken zijn uitgebreid met toegepast wetenschappelijk onderzoek en wetenschappelijk onderwijs (Mouwen, 2006). Verschillende onderzoeken gaan in op hybriditeit bij scholen. Zo heeft Mouwen (2006) de verzelfstandiging van Tias Business School onderzocht. De Tias Business School heeft een stevige marktpositie en een hoge wetenschappelijke kwaliteit. Tijdens de hybridisering van Tias Business School liep men tegen een aantal problemen aan. Zo moest de Business School bijvoorbeeld een gezonde financiële uitgangspositie krijgen, zodat de universiteit geen achterstand zou hebben ten opzichte van private concurrenten. Tevens was het van belang dat er een planning- & controlsysteem kwam dat veel sneller, actueler en preciezer was dan op andere universiteiten. Bij de Tias Business School vond men oplossingen voor deze problemen. Daarnaast stelt Mouwen (2006) dat er synergie kan ontstaan, welke een toegevoegde nieuwe kwaliteit en meerwaarde kan betekenen voor huidige universiteiten. Honingh (2006) heeft onderzoek gedaan naar hybridisering in het middelbaar beroepsonderwijs (mbo). Hybridisering binnen het mbo is geen nieuw fenomeen: al vanaf het ontstaan van het middelbaar beroepsonderwijs werken bedrijven en scholen intensief samen. Deze samenwerking is echter niet constant. Sinds het begin van de jaren tachtig zijn het beroepsonderwijs en de arbeidsmarkt dicht bij elkaar gebracht, op advies van de commissie Wagner. Vanaf 1989 hebben onderwijsinstellingen de mogelijkheid onderwijs, training en workshops op commerciële basis aan derden aan te bieden, zonder dat er een rechtspersoon voor in het leven moet worden geroepen. Uit het onderzoek komt naar voren dat bij regionale opleidingscentra (ROC) een duale structuur is. Deze duale structuur betekent dat er een scheiding bestaat tussen managers en docenten. Deze duale structuur heeft een aanzienlijke invloed op het (succesvol) invoeren van onderwijshervormingen. Honingh (2006) vermoedt dat er een wederkerige relatie bestaat tussen het proces van hybridisering en het bestaan van spanningen als gevolg van de duale structuur. Het hybridiseringsproces wordt aldus beïnvloed door de duale structuur en vice versa. Het hybridiseringsproces binnen de ROC s had tot gevolg dat er een toenemende spanning tussen docenten en managers ontstond. Hierdoor kan de conclusie getrokken worden dat per hybride sector een sectorspecifieke benadering noodzakelijk is. Daarnaast komt uit het onderzoek naar voren dat er meerdere scenario s voor hybridisering mogelijk zijn. Een scenario waarin spanningen tussen docenten en managers toenemen en een scenario waarin deze spanningen juist kleiner worden en docenten en managers 25
dichter bij elkaar komen. Honingh (2006) komt tot de conclusie dat hybriditeit binnen een organisatie geen statisch gegeven is. Ziekenhuizen en instellingen voor ouderenzorg Volgens Putters (2006) zijn er binnen hybride organisaties altijd spanningen op het terrein van verantwoordelijkheden, prestaties en draagvlak. Het is niet de vraag of deze spanningen er zijn en of deze weggenomen kunnen worden, maar de vraag is hoe met deze spanningen kan worden omgegaan. Dit kan door de identiteitsvraag (wat voor organisatie met welke vorm van dienstverlening is het ziekenhuis?) centraal te stellen. Een ziekenhuis kent een complexe combinatie van publieke, private en professionele waarden en activiteiten. Allereerst zijn waarden van de markt steeds belangrijker geworden binnen een ziekenhuis. Dit is vooral terug te zien in de mogelijkheden voor patiënten om te kiezen tussen verschillende artsen en de mogelijkheid die patiënten hebben steeds meer invloed uit te oefenen op het product. Het ziekenhuis moet echter ook blijven inspelen op de emotionele betrokkenheid van burgers en politici bij de zorg (publieke waarden) en de (kwaliteits)eisen die beroepsgroepen van artsen stellen (professionele waarden). Ziekenhuizen moeten dus steeds scherper en sneller reageren op prikkels van de markt, maar ook op overheidsregulering en het imago van het ziekenhuis bij patiënten en politiek. Er is aldus sprake van een versterkte hybride context, deze context brengt twee spanningen met zich mee. Allereerst bestaat het risico van een decentralisatieparadox. Wanneer ziekenhuizen niet in staat zijn op een transparante manier over de publieke zaak (volksgezondheid) verantwoording af te leggen, is het gevolg dat men zorg weer op de centrale manier wil regelen om op deze manier de goede en doelmatige zorg te waarborgen. Het tweede risico dat ontstaat is de vraagsturingsparadox. Wanneer zaakwaarnemers namens patiënten optreden ontstaat het risico dat er gesproken wordt over patiënten in plaats van met patiënten. Hierdoor ontstaat er sturing van de vraag in plaats van sturing door de vraag (Putters, 2006). Om deze risico s te voorkomen moeten processen van samenwerking en concurrentie beter op elkaar afgestemd worden. Goed procesmanagement en institutioneel beleid zorgen er voor dat er effectief en legitiem wordt omgegaan met de kwaliteit van zorg, behoeften van zorgvragers, reputatie en imago van het ziekenhuis door de doelmatige organisatie van de regionale zorgketen en de topzorg tegen elkaar af te wegen. Hierbij moet gelet worden op de volgende zaken: verduidelijking van de rolverdeling en scheiding tussen publiek, privaat en professionele verantwoordelijkheden; ontwikkeling van implementatiestrategie, waarbij de vertrouwensrelatie met de lokale gemeenschap en het image van het ziekenhuis worden versterkt of hersteld; benadrukking van interne verhoudingen en aandacht voor de competenties die nodig zijn om de 26
netwerken van professionals, patiënten, burgers en regionale zorgverleners en overheden te onderhouden. Het komt erop neer dat het binnen een hybride organisatie zoals het ziekenhuis van belang is te zoeken naar een gezamenlijk doel en meebewegen. Het is geen kwestie van slechts doelbepaling (Putters, 2006). Woningcorporaties Brandsen (2006) heeft onderzoek gedaan naar hybriditeit bij woningcorporaties. Woningcorporaties hebben in vergelijking met andere organisaties in de publieke dienstverlening een relatief hoge mate van autonomie. De meerwaarde van hybriditeit bij deze sector is dat zij zorgt voor vernieuwingsdrang. Er zijn echter ook een aantal corporaties die niet vernieuwend te werk zijn gegaan. Hierdoor blijft financieel en sociaal kapitaal onbenut. De potentie voor synergie is bij woningcorporaties dus zeker aanwezig, alleen wordt deze ruimte niet altijd benut en de potentie zo niet altijd waargemaakt. Dit zorgt ervoor dat er op dit moment nog een gemengd beeld bestaat van de gevolgen van hybriditeit (Brandsen, 2006). Afvalsector Klein Koerkamp en Camps (2006) hebben onderzoek gedaan naar hybriditeit in de voormalige nutssector aan de hand van een casestudy bij Afvalverwerking Regio Nijmegen B.V. (ARN). ARN is een hybride organisatie doordat ze een private organisatievorm heeft, maar een deel van de activiteiten gericht is op publiek belang. Uit het onderzoek komt naar voren dat hybriditeit en de private organisatievorm op zichzelf geen probleem vormen. Er is juist sprake van een zeer efficiënte en transparantie organisatie. Er zijn echter wel problemen, deze zijn niet ontstaan als gevolg van de omgang met hybriditeit, maar door een gebrek aan sturing (Klein Koerkamp en Camps, 2006) Karré (2011a) heeft tevens onderzoek gedaan naar hybriditeit in de afvalsector. Uit dit onderzoek komt naar voren dat hybriditeit een aantal positieve effecten heeft. Allereerst halen hybride organisaties in de afvalsector door middel van marktactiviteiten private middelen binnen waarmee zij de publieke dienstverlening subsidiëren. Daarnaast zorgt hybriditeit voor een prikkel voor grotere aandacht op prestaties. Er zijn echter ook spanningen ontstaan door hybriditeit. Door hybriditeit treed een rolverschuiving op, directeuren worden bestuurders in plaats van de lokale politiek. De overheid is niet langer de hiërarchisch bovengeschikte baas, maar treedt steeds meer op in de rol van toezichthouder. In de praktijk blijkt dat de afvalsector hiermee worstelt: sommige bedrijven ervaren nog te veel bemoeienis, waardoor iedereen in detail wil meepraten. Andere bedrijven ervaren te weinig bemoeienis, waardoor goed toezicht ontbreekt (Karré, 2011b). 27
Vrijwilligersorganisaties Dekker & van de Donk (2006) hebben onderzoek gedaan naar vrijwilligersorganisaties van gezondheidsstichtingen in drie verschillende landen. Zij komen tot de conclusie dat er sprake is van professionalisering van de vrijwilliger. Bij een krachtige combinatie van vrijwilligers en professionals dijen moderne vormen van vrijwilligheid uit. Uit het onderzoek komt naar voren dat de verbinding van professionaliteit en vrijwilligheid bevorderd wordt door het vrijwillige karakter van professionals, die in deze en ander non-profits werken. Professionals hebben in deze setting ook wel wat weg van vrijwilligers. Bij het onderzoek wordt een dubbelhartig karakter geconstateerd. Dit karakter is op dit moment nog geen probleem, maar wanneer er meer competitie tussen verschillende fondsen komt, zou dit dubbelhartige karakter kunnen leiden tot een organisatieritmestoornis. Deze stoornis kan het functioneren van organisaties die sterk op vrijwilligers leunen, sterk ontregelen (Dekker & van de Donk, 2006). 2.2 Theoretische benadering Maatschappelijke hybriditeit Zoals in paragraaf 2.1 al naar voren kwam wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van de maatschappelijke benadering van hybriditeit. Binnen deze benadering zijn hybride organisaties onderdeel van de derde sector welke zich bevindt in het speelveld tussen de markt, overheid en gemeenschap. Binnen dit onderzoek wordt de maatschappelijke benadering van hybriditeit ingevuld middels een theoretisch model van Brandsen, van de Donk & Putters (2005). Van de Donk en Brandsen (2005) en Brandsen, van de Donk & Putters (2005) hebben een conceptualisering van de derde sector ontwikkeld, waarbij vier verschillende organisaties in het maatschappelijk middenveld ontstaan (zie figuur 7). Figuur 7: Conceptualisering derde sector (van de Donk & Brandsen, 2005; Brandsen, van de Donk & Putters, 2005; gebaseerd op Pestoff 1992; Zijdeveld, 1999). 28
In figuur 7 zijn vier sectoren te onderscheiden door het trekken van drie scheidingslijnen: formeel/informeel, publiek/privaat en non-profit/profit. Te zien is dat de staat (sector I) publieke, formele en non-profit kenmerken bevat. Binnen de staat is de democratische wet leidinggevend. Met behulp van een democratische meerderheid kunnen wetten (dwingend) aan het volk worden opgelegd (van de Donk & Brandsen, 2005). De markt (sector II) heeft private, winstgerichte en formele kenmerken. Binnen de markt zorgen ruil en prijsprikkels voor maatschappelijke afstemming. De gemeenschap (sector IV) is informeel, non-profit en privaat. Deze vierde sector bestaat uit kleinschalige verbanden van familie en gezin. De verhoudingen worden in de vierde sector bepaald door solidariteit, wederkerigheid en liefde (loyality) (van de Donk & Brandsen, 2005). Volgens Van de Donk en Brandsen (2005) bestaan er tussen alle sectoren grensgebieden, de lijnen moeten dus niet zo scherp gezien worden als ze in het figuur worden weergegeven, er is sprake van grensgebieden tussen de verschillende sectoren. De grootste tussensector is echter de derde sector (van de Donk & Brandsen, 2005). De derde sector kan worden gezien als een hybride domein te midden van de drie andere zuivere sectoren (staat, markt en gemeenschap). Organisaties binnen de derde sector zijn allen op één of andere manier caring organisaties, die diensten leveren met een hybride (publieke en private) natuur (Brandsen, van de Donk & Putters, 2005). Tot deze sector behoren organisaties die niet tot de sector van de staat, de markt of de gemeenschap behoren. Organisaties in de derde sector kenmerken zich door wederzijds betrokken zorg onder erkenning van lotsverbondenheid. De grenzen tussen de verschillende sectoren vervagen echter steeds meer. Hierdoor krijgen organisaties steeds meer een dynamisch en gemengd karakter en wordt het steeds lastiger om organisaties zuiver in te delen in de huidige classificatie (van de Donk & Brandsen, 2005). Er kunnen vervolgens vier verschillende organisaties binnen de hybride derde sector worden onderscheiden: A, B, C en D (zie figuur 7). Type A van de derde sector organisatie is vooral bezig met care voor de indirect other. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan organisaties die strijden voor het behoud van de natuur met het oog op een goede leefomgeving voor toekomstige generaties. Deze organisaties opereren vaak dicht bij het politieke domein en de staat om hun idealen te realiseren. Het tweede type derde sector organisatie (B) representeert en behartigt de belangen van haar leden door bijvoorbeeld te lobbyen. Een voorbeeld van zo n type organisatie is een vakbond. Deze organisaties opereren zowel dicht bij het domein van de staat, als bij het domein van de markt (aangezien vaak de belangen van burgers behartigd worden). Het derde type derde sector organisatie (C) regelt zorg binnen gemeenschappen. Deze organisaties zijn minder formeel dan de andere organisaties in de derde sector. Het vierde type derde sector organisatie (D) kenmerkt zich door een hoge mate van professionaliteit. De scheiding tussen deze vier typen organisaties is 29
niet strikt en de organisaties verschuiven dan ook tussen de kwadranten (Brandsen, van de Donk & Putters, 2005). 2.3 Sportsector Binnen dit onderzoek staan sportverenigingen en meer specifiek voetbalverenigingen centraal. De meeste mensen komen in aanraking met sport middels school of vereniging. In Amerika en ander Engelssprekende landen spelen school en Universiteit de grootste rol als het beoefenen van sport betreft. In de overige landen, dus ook in Nederland, is de vereniging het belangrijkste orgaan waarbinnen sport beoefend wordt (Stokvis, 2010). Sportverenigingen zijn veelal vrijwillige organisaties. Vrijwillige organisaties zijn organisaties waar mensen deel van uit maken zonder dat zij hiertoe gedwongen worden (zoals wel het geval is bij school of gevangenis). Het voortbestaan van vrijwillige organisaties zoals sportverenigingen hangt af van nieuwe leden en het vermogen van oorspronkelijke leden om deze nieuwe leden gevoelens van verplichting en verantwoordelijkheid richting de organisaties te geven (Stokvis, 2010). In de achttiende en de negentiende eeuw vond er een sterke toename plaats van verenigingen op allerlei gebied, zo ook de sportvereniging. Deze opkomst hing samen met de afname van standen en de toename van sociale mobiliteit. De afname van standen werd vooral duidelijk door de steeds minder grote rol die de aristocraten binnen het maatschappelijke leven speelden. De sociale mobiliteit werd veroorzaakt door de industrialisering en de daarmee samenhangende urbanisatie. Doordat grote aantallen mensen naar de stad trokken verloren verbindingen, waarbinnen eerst gemeenschappelijke activiteiten werden ondernomen, hun betekenis. Hierdoor ontstond er ruimte voor het oprichten van verenigingen, waardoor stedelingen contacten met soortgenoten legden en met deze soortgenoten activiteiten (zoals sporten) konden verrichten (Stokvis, 2010). Uit de Verenigingsmonitor voor sportverenigingen (Kalmthout & Lucassen, 2006) komt naar voren dat sportverenigingen vooral stabiele organisaties zijn hoewel er ook enkele veranderingen in het verenigingsleven aan het licht komen. Sportverenigingen verzakelijken en professionaliseren. Planvorming, beleidsvorming en de maatschappelijke rol van de vereniging worden steeds belangrijker. Verenigingen zetten in op andere financieringsbronnen naast de ledencontributie. Giften, sponsoring, inkomsten uit de kantine en overheidsbijdragen worden steeds belangrijker (Kalmthout & Lucassen, 2006). Sommige verenigingen blijven traditioneel, terwijl andere dienstverlenende organisaties worden; en de meeste verenigingen bewegen zich tussen deze twee uitersten (Boessenkool et al., 2011). Er is dus bij een deel van de sportverenigingen een beweging te zien van de traditionele sportvereniging 30
die in bovenstaande tekst wordt geschetst door Stokvis (2010), naar verenigingen die steeds verder verzakelijken en professionaliseren zoals Kalmthout & Lucassen (2006) stellen. De traditionele vereniging is de sportvereniging waar soortgenoten verbonden werden en samen sportten (Stokvis, 2010). Bij de traditionele sportvereniging is de passie voor sport het centrale en bindende aspect. Sportverenigingen gaan echter, inspelend op hun dynamische omgeving, steeds meer banden aan met de markt en de publieke sector (Boessenkool et al., 2011). Boessenkool et al. (2011) geven deze ontwikkeling schematisch weer (zie figuur 6) Figuur 6: Oriëntatierichtingen sportverenigingen (naar: Boessenkool, Waardenburg & Lucassen, 2011). Figuur 6 toont aan dat een sportvereniging passie als drijfveer had. Een sportvereniging was gericht op het spelen en organiseren van sport met en onder soortgenoten. Er zijn een tweetal ontwikkelingen bij sportverenigingen te onderscheiden: Sportverenigingen als publieke dienstverleners. Sportverenigingen gaan steeds meer een maatschappelijke taak vervullen en worden vaak onderdeel van overheidsbeleid; Sportverenigingen als winstgerichte organisaties. Sportverenigingen worden steeds meer marktpartijen die gericht zijn op het genereren van winst (Boessenkool et al., 2011). Sportverenigingen worden volgens deze theorie een mix tussen de traditionele sportverenigingen en markt en/of staat. Te zien is aldus dat er sprake is van drie ontwikkelingen bij sportverenigingen. Allereerst verplaatsen sportverenigingen zich steeds meer richting het domein van de staat. Ze vervullen steeds vaker een publieke taak die oorspronkelijk aan de overheid toebehoorde. Het is logisch te veronderstellen dat dit soms tegenstrijdig is met het oorspronkelijke doel van een sportvereniging (organiseren van sport onder soortgenoten). Daarnaast verplaatsen sportverenigingen zich steeds meer richting het domein van de markt. Het is ook logisch dat de winstgerichtheid en de efficiënte manier van werken die bij de markt horen soms zorgen voor tegenstrijdige elementen van de passie waar een sportvereniging van oorsprong op gestoeld is. Tot slot is het mogelijk dat sportverenigingen een maatschappelijke taak op zich nemen en zich tevens richting de markt bewegen. Deze veranderde sportverenigingen kunnen wellicht geduid worden als 31
hybride organisaties, aangezien sprake is van een mix van de verschillende zuivere ideaaltypen markt, overheid en gemeenschap binnen één organisatie (Brandsen & Karré, 2010). De veranderde sportverenigingen volgens Boessenkool et al. (2011) kunnen in het schema van Van de Donk e.a. (2005), zoals dit besproken is in paragraaf 2.2, worden geplaatst. Sportverenigingen die een maatschappelijke taak vervullen kunnen gezien worden als A- organisaties zoals Van de Donk e.a. (2005) dit noemen. Dit zijn immers hybride organisaties die dicht bij de staat opereren. Sportverenigingen die steeds meer winstgericht worden komen steeds dichterbij de markt te staan en kunnen gezien worden als D-organisaties uit het figuur van Van de Donk e.a. (2005). Tot slot is het mogelijk dat een sportvereniging een publieke taak vervult én commerciële activiteiten verricht (Boessenkool et al., 2011), deze verenigingen kunnen in het model van Van de Donk e.a. (2005) gezien worden als B-organisaties. 2.4 Tussenconclusie Bij dit onderzoek staat de maatschappelijke benadering van hybriditeit centraal (paragraaf 2.1.2). Binnen deze benadering zijn hybride organisaties onderdeel van de derde sector welke zich bevindt in het speelveld tussen de markt, overheid en gemeenschap. Het model van Van den Donk e.a. (2005) wordt gebruikt om hybriditeit in dit onderzoek hanteerbaar te maken. Bij sportverenigingen zijn drie ontwikkelingen te onderscheiden die geplaatst kunnen worden in het model van Van den Donk e.a. (2005), zie paragraaf 2.3. Allereerst worden sportverenigingen steeds vaker een publieke taak. Deze ontwikkeling kan gezien worden als een verschuiving richting de markt. Ten tweede verrichten sportverenigingen steeds meer activiteiten die op winst gericht zijn. Dit is een verschuiving richting de markt. Tot slot kan een vereniging bovenstaande ontwikkelingen tegelijk doormaken: een vereniging vervult een publieke taak en verricht commerciële activiteiten. Hierbij schuift de vereniging op naar de markt en de overheid. 32
3 Mate Hybriditeit en Omgang Hybriditeit Om de hoofdvraag (In welke mate komt hybriditeit voor bij Nederlandse sportverenigingen, hoe wordt hiermee omgegaan en wat kunnen andere hybride organisaties hiervan leren en vice versa?) te kunnen beantwoorden dienen een tweetal zaken geoperationaliseerd te worden. Aan de hand van operationalisering worden theoretische begrippen meetbaar gemaakt (van Thiel, 2007: 50). Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden dient gemeten te worden in welke mate een organisatie hybride is (paragraaf 3.1) en hoe met hybriditeit wordt omgegaan (paragraaf 3.2). 3.1 Mate waarin organisaties hybride zijn Zoals uit paragraaf 2.3 naar voren komt, kan op basis van de theorie geconcludeerd worden dat drie ontwikkelingen kenbaar zijn bij sportverenigingen. Bij deze ontwikkeling wordt de traditionele passie voor sport gecombineerd met elementen uit de overheid of markt. Sportverenigingen kunnen naar de overheid (maatschappelijke taak), de markt (commerciële activiteiten) of de markt en overheid (publieke taak én commerciële activiteiten) verschuiven. (Boessenkool, Waardenburg & Lucassen, 2011). Deze ontwikkeling zorgt ervoor dat sportverenigingen in een bepaalde mate hybride worden. Er is immers sprake van een mix van verschillende ideaaltypen. Volgens deze theorie ontstaan moderne sportverenigingen die getypeerd kunnen worden als hybride sportverenigingen. In dit onderzoek wordt gemeten in welke mate verschillende sportverenigingen hybride zijn. Hiertoe worden voetbalverenigingen binnen de gemeente Eindhoven geanalyseerd en langs een hybriditeit meetlat gelegd. Om dit te kunnen doen is het noodzakelijk eerst een werkbare definitie te maken van hybride sportverenigingen. Bij de dichotome benadering van hybride organisaties wordt tevens eerst een werkbare definitie gemaakt alvorens een meetlat kan worden ontwikkeld. Deze definitie is: Hybride organisaties zijn publieke organisaties die private taken verrichten en private organisaties die publieke taken verrichten (In t Veld, 1997). De definitie van een hybride sportvereniging luidt: Een hybride sportvereniging is een sportvereniging die naast het organiseren van sport voor soortgenoten (passie) ook een publieke taak vervult en/of commerciële activiteiten verricht. In navolging van Karré (2011b), die stelt dat een hybride organisatie binnen de dichotome benadering hybride is wanneer deze zich tussen de agency (overheid) en de enterprise (markt) bevindt, is binnen dit onderzoek een organisatie hybride wanneer deze zich tussen de traditionele sportvereniging en de overheid (publieke taak) en/of markt (commerciële activiteiten) bevindt. Schematisch kan dit als volgt worden weergegeven (figuur 8) 33
Figuur 8: Hybride sportvereniging Een meetlat waarmee bekeken kan worden in welke mate hybriditeit aanwezig is bij sportverenigingen, zou er uit kunnen zien zoals in figuur 9 is weergeven. Karré (2011b) stelt dat een organisatie een ideale hybride is wanneer deze zich precies in het midden bevindt tussen de traditionele sportvereniging en de markt en/of overheid (in figuur 9 is dit het geval bij de waarde 1 ). In dit paper is ervoor gekozen de bewoording van ideale hybride niet over te nemen aangezien ideaal geen neutrale betekenis heeft. Traditionele Enige mate hybride Hybride Enige mate hybride Markt en/of Sportvereniging Overheid 0 0,5 1 0,5 0 Figuur 9: Mate hybriditeit sportverenigingen De mate waarin een sportvereniging hybride is kan gemeten worden aan de hand van bovenstaande meetlat. Hierbij wordt bekeken in welke mate de sportvereniging elementen bevat van de traditionele sportvereniging of van de markt en/of overheid. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een aantal indicatoren die Karré (2011b) heeft opgesteld: rechtsvorm, eigenaarschap, activiteiten, financiering, marktomgeving, waarden, strategie, relatie met principaal, bedrijfsvoering en taakautonomie. Per indicator wordt bekeken of de sportvereniging bij deze indicator meer naar de traditionele sportvereniging neigt of meer naar de markt en/of overheid. Karré (2011b) stelt dat een hybride organisatie op deze indicatoren kan scoren op een schaal van 0 tot 10. Hierbij is 0 volledig publiek, 5 tussen publiek en privaat ( hybride ) en 10 volledig privaat. Binnen dit onderzoek worden deze scores niet gebruikt. In dit onderzoek worden de verschillende indicatoren immers niet gebruikt om per indicator te kijken waar de organisatie staat tussen de polen overheid en markt, maar wordt bekeken waar de organisatie staat tussen de traditionele sportvereniging, overheid en markt. Wanneer een sportvereniging bij de indicatoren evenveel kenmerken heeft van de traditionele sportvereniging als van de overheid en/of markt, scoort deze 1 (hybride). Heeft de 34
voetbalvereniging kenmerken van de traditionele voetbalvereniging en tevens kenmerken van de overheid en/of markt, maar zijn de kenmerken van de traditionele voetbalvereniging groter in aantal dan de kenmerken van de overheid en/of markt, dan scoort de voetbalvereniging een 0,5: enige mate hybriditeit. Wanneer de voetbalvereniging meer kenmerken heeft van de overheid en/of markt dan kenmerken van de overheid dan scoort de voetbalvereniging een 0,5: enige mate hybriditeit. Wanneer de voetbalvereniging geen kenmerken heeft van de overheid of markt, scoort de voetbalvereniging 0 en is het een traditionele voetbalvereniging. Wanneer de voetbalvereniging geen kenmerken van de traditionele voetbalvereniging heeft en alleen maar kenmerken bezit van de overheid en/of markt, dan scoort de voetbalvereniging 0. Er is dan geen sprake van hybriditeit maar van een overheid- of marktorganisatie. In dit onderzoek wordt bekeken aan de hand van deze indicatoren waar de sportvereniging zich bevindt tussen de uitersten traditionele sportvereniging en markt en/of overheid. Hiertoe wordt per indicator bepaald welke variabelen er zijn en welke variabele bij welk uiterste (traditionele sportvereniging, staat of markt) hoort. De traditionele sportvereniging wordt gezien als een organisatie waar soortgenoten bijeen gebracht worden en samen sporten, de drijfveer binnen de traditionele sportvereniging is passie, zie paragraaf 2.3 (Boessenkool et al., 2011). Voor definities van markt en overheid wordt gebruik gemaakt van de theorie van Van de Donk e.a. (2005), zoals deze besproken is in paragraaf 2.2. De staat is publiek, formeel en niet op winst gericht en de markt is privaat, winstgericht en formeel (van de Donk & Brandsen, 2005). Rechtsvorm Bij deze indicator wordt gekeken naar de structuur van de organisatie (Karré, 2011b). Voor een traditionele sportvereniging zijn de rechtsvormen vereniging of stichting het meest voorkomend. Vereniging en stichting zijn geen geschikte ondernemingsvormen. Bij deze twee rechtsvormen mogen de leden, oprichters of personen namelijk geen winstuitkeringen ontvangen. De opbrengsten die bij een vereniging of stichting worden behaald, moeten aangewend worden voor een in de statuten omschreven doel. Bij een sportvereniging kan bijvoorbeeld de opbrengst uit de kantine gebruikt worden voor de verbetering van het sportcomplex. Een stichting kent geen leden en dus ook geen (Kroeze, Timmerman & Wezeman, 2012). Het doel waartoe tot oprichting wordt besloten kenmerkt een verschil tussen vereniging en stichting. Bij een vereniging is er sprake van een doel of wens van meerdere mensen die samen willen werken om dit doel of die wens te bereiken. Bij een stichting wordt een bepaald sociaal of ideëel doel gerealiseerd (Kamer van Koophandel, z.d.). Een marktorganisatie kent een privaatrechtelijke structuur. Ondernemingen binnen de marktsector zijn gericht op het behalen van winst en kennen dus rechtsvormen die het mogelijk maken winst uit te keren aan de deelnemers van ondernemingen. In Nederland bestaan er de 35
volgende privaatrechtelijke rechtsvormen die gericht zijn op het behalen van winst: naamloze vennootschap (nv), besloten vennootschap (bv), personenvennootschap (maatschap, vennootschap onder firma en de commanditaire vennootschap), eenmanszaak en de coöperatie (Kroeze et al., 2012). Binnen de sector Staat wordt veelal gebruik gemaakt organisaties met een publiekrechtelijke structuur. Binnen deze publiekrechtelijke structuur zijn er de volgende rechtspersonen: Staat, openbare lichamen van provincies en gemeenten, zelfstandige bestuursorganen, openbare lichamen voor beroep en bedrijf en andere openbare lichamen. De overheid maakt naast deze publiekrechtelijke organisatievormen ook gebruik van privaatrechtelijke rechtsvormen vooral van de stichting of de vereniging. De laatste driekwart eeuw is er echter een constante lijn in wetgeving en beleid, waarbij wordt gestreefd naar het terugdringen van gebruik van privaatrechtelijke rechtspersonen door de overheid (Zijlstra, Peters & van der Ploeg, 2006). Voor dit onderzoek wordt dus uitgegaan van de publiekrechtelijke rechtspersonen voor de Staat zoals deze in bovenstaande zijn beschreven. Eigendom Bij de indicator eigendom is het de vraag wie over het eigendom van de organisatie beschikt (Karré, 2011b). De traditionele sportvereniging is opgericht door stedelingen die contact met soortgenoten legden om met deze soortgenoten samen sport te beoefenen (Stokvis, 2010). De traditionele sportvereniging kan dus gezien worden als een privaat initiatief waarbij het eigendom in handen is van de leden. Er is aldus sprake van privaat eigendom. Bij de markt is tevens sprake van privaat eigendom en bij de staat is sprake van publiek eigendom. Activiteiten Bij activiteiten worden de activiteiten van de sportvereniging bekeken. Zoals al eerder is beschreven, is een traditionele sportvereniging gericht op het organiseren van sport met soortgenoten op basis van passie. Dit is dan ook de activiteit die bij de traditionele sportvereniging hoort. Activiteiten die vanuit de Staat worden verricht zijn publieke activiteiten. Een beweging richting de Staat is te zien wanneer sportverenigingen een maatschappelijke taak gaan vervullen of onderdeel worden van overheidsbeleid. Een beweging richting de markt bestaat wanneer sportverenigingen winstgerichte organisaties worden die commerciële activiteiten ondernemen (Boessenkool et al., 2011). Financiering Bij financiering wordt bekeken op welke wijze de sportvereniging gefinancierd wordt (Karré, 2011b). De traditionele sportvereniging wordt gefinancierd door middel van de ledencontributie. 36
Wanneer een verplaatsing richting de markt plaatsvindt, worden sportverenigingen gefinancierd door giften, sponsoring en inkomsten uit de sportkantine of andere commerciële activiteiten. Wanneer verplaatsing richting de Staat plaatsvindt, wordt de sportvereniging gefinancierd door overheidsbijdragen of subsidies (Boessenkool et al., 2011). Strategische oriëntatie Bij de strategische oriëntatie wordt naar het statutaire doel gekeken. Wanneer het een traditionele sportvereniging betreft, zal dit doel vooral gericht zijn op het organiseren van sportgerichte activiteiten, waarbij passie voor sport en plezier in het spel de boventoon voeren. Bij een sportvereniging die een beweging richting de markt maakt, zal de vereniging een strategische oriëntatie hebben, die leidt tot het genereren van winst (Boessenkool et al., 2011). Bij een sportvereniging die tevens een publieke dienstverlener is, zal de doelstelling te maken hebben met de maatschappelijke taak die zij vervult. Hierbij staat dus niet alleen passie en sporten met soortgenoten centraal, maar is het doel van de organisatie gericht op het overheidsbeleid waar zij deel van uitmaakt. Waardeoriëntatie Bij waardeoriëntatie gaat het om de basiswaarden die een sportvereniging heeft (Karré, 2011b). Een traditionele sportvereniging heeft de waarden gemeenschapszin (iedereen kent elkaar), betrokkenheid en participatie (Boessenkool, van Eekeren & Lucassen, 2008). Private waarden die van belang zijn bij een marktgeoriënteerde organisatie zijn efficiëntie & effectiviteit, kostenminimalisatie, winstgerichtheid (van Hout, 2007), samenwerking en optimise (naar Jacobs, 1992 in Karré, 2011b). Publieke waarden zijn gelijkheid (van Hout, 2011), traditie, gehoorzaamheid, discipline en loyaliteit (naar Jacobs, 1992 in Karré, 2011b). Om deze waarden te bepalen wordt bij de verschillende interviews aan de bestuursleden een lijst voorgelegd, waarin deze waarden op willekeurige wijze door elkaar zijn gezet. De bestuursleden moeten vervolgens de vijf waarden die het beste bij hun vereniging passen aangeven. Op deze manier kunnen de resultaten van de verschillende voetbalverenigingen ook daadwerkelijk vergeleken worden. Relatie met een politieke principaal Karré (2011b) stelt dat de relatie met de politieke principaal gebaseerd kan zijn op publiek- of privaatrecht. Bij de traditionele sportvereniging was deze relatie gebaseerd op privaatrecht. De enige principaalrelatie van de sportvereniging is wellicht de sportbond (bij voetbal de KNVB). De traditionele sportvereniging was immers een organisatie die op zichzelf stond, opgericht door privaat initiatief (soortgenoten die samen sport wilden beoefenen). Private organisaties (markt) zijn gebaseerd op privaatrecht en organisaties van de staat zijn gebaseerd op publiekrecht. 37
Managementautonomie en Uitvoeringsautonomie De traditionele sportvereniging was autonoom op het gebied van management en het uitvoeren van taken. De sportvereniging werd immers opgericht door soortgenoten die samen wilden sporten en stond hierbij niet in een hiërarchische verhouding tot een andere organisatie of orgaan (Boessenkool et al., 2011). Wanneer een sportvereniging de rechtsvorm vereniging heeft, moet de sportvereniging wel rekening houden met de wil van de leden, die dit middels de ledenvergadering kenbaar maken (Kroeze et al., 2012). Een vereniging die winstgericht is, is tevens autonoom in beslissingen die genomen worden en activiteiten die worden verricht. Hierbij moet wel rekening worden gehouden met bestuur, (eventueel) aandeelhoudersvergadering en (eventueel) raad van commissarissen (Kroeze et al., 2012). Een vereniging die onderdeel is van overheidsbeleid kent geen autonomie op het gebied van bedrijfsvoering, aangezien beslissingen door de politiek worden genomen. Bij organisaties die tot de staat behoren geldt tevens dat volledige autonomie wat betreft de uitvoering van taken en activiteiten ontbreekt, omdat deze door de politiek worden genomen. De uitwerking van de indicatoren, zoals is gedaan in bovenstaande tekst, is schematisch weergeven in tabel 1. Op basis van deze indicatoren en de invulling daarvan per ideaaltype kan bepaald worden in welke mate een organisatie hybride is. Hiervoor wordt per indicator bekeken onder welk ideaaltype de sportvereniging valt. Zoals in bovenstaande al is genoemd, is het ook mogelijk dat een sportvereniging zich tussen ideaaltypen bevindt. De gezamenlijke indicatoren bepalen vervolgens in welke mate een sportvereniging hybride is. 38
Ideaaltypen Indicator Traditionele sportvereniging Markt Overheid Rechtsvorm Vereniging NV Staat, Provincie of Stichting BV Gemeente Personenvennootschap Zelfstandige Eenmanszaak bestuursorganen Coöperatie Openbare lichamen voor beroep en bedrijf Andere openbare lichamen Eigendom Privaat eigendom Privaat eigendom Publiek eigendom Activiteiten Sporten met Winstgerichte organisaties Vervullen maatschappelijke soortgenoten op basis van die commerciële activiteiten taak passie ondernemen Financiering Ledencontributie Giften Sponsoring Inkomsten commerciële activiteiten Overheidsbijdragen Subsidies Strategische oriëntatie Organiseren sportgerichte activiteiten waarbij passie Genereren winst Maatschappelijke taak voor sport met soortgenoten de boventoon voert Waarden Gemeenschapszin Efficiëntie en effectiviteit Traditie Betrokkenheid Kosten minimalisatie Gehoorzaamheid Participatie Winstgerichtheid Loyaliteit Samenwerking Gelijkheid Optimisme Discipline Relatie met principaal Privaat recht (principaal wellicht bond) Privaat recht Publiek recht (principaal politiek) Managementen taakautonomie Autonoom. Rekening houden met algemene ledenvergadering Autonoom. Rekening gehouden aandeelhoudersvergadering Niet autonoom. Sprake van een politieke principaal bepaald & raad van commissarissen Tabel 1: Indicatoren ingevuld voor ideaaltypen 39
In dit onderzoek is ervoor gekozen aan alle indicatoren evenveel waarde toe te kennen. Dit model om hybriditeit van organisaties (en sportverenigingen in het speciaal) te onderzoeken is nog niet eerder op deze manier toegepast. Omwille de betrouwbaarheid en validiteit is gekozen, de waarden van de verschillende indicatoren hetzelfde te laten. Wellicht kunnen er na het onderzoek wel uitspraken worden gedaan over de mate waarin de verschillende indicatoren belangrijk zijn. Bij hybriditeit is sprake van een mix van elementen die tegenstrijdig, conflicterend of wezensvreemd zijn (van Hout, 2007; Bransen, van de Donk & Kenis, 2006; Noordergraaf, 2004), zie paragraaf 2.1 en 2.2. Bovenstaande meetlat kan dus tegenstrijdigheden binnen een indicator en tussen verschillende indicatoren aantonen. Bij sommige indicatoren speelt de tegenstrijdigheid binnen een indicator geen rol, zoals bij de indicator rechtsvorm. Een vereniging heeft de rechtsvorm van de traditionele sportvereniging (vereniging of stichting), de markt (NV, BV et cetera) of de overheid (staat, provincie et cetera). Binnen de indicator rechtsvorm is het dan ook niet logisch dat er sprake is van tegenstrijdigheid. Er zijn echter ook indicatoren waarbij er wel sprake is van tegenstrijdigheid binnen de indicator. Zo kan een sportvereniging activiteiten verrichten die zowel bij de traditionele sportvereniging als bij de markt en/of de overheid passen. Het is mogelijk dat deze verschillende activiteiten wel tegenstrijdig zijn met elkaar, bijvoorbeeld wanneer volgens trainers, maatschappelijke activiteiten het voetbal zelf in de weg staan. Een ander voorbeeld van een indicator, waarbij sprake kan zijn van tegenstrijdigheid, is de indicator waarden. De waarden die bij de traditionele sportvereniging horen (zoals gemeenschapszin, betrokkenheid, focus op eigen leden) kunnen tegenstrijdig zijn met de waarden van de markt (efficiëntie en effectiviteit, concurrentie etc.). Voor de tegenstrijdigheid binnen één indicator zijn vooral indicatoren met een zogenaamde glijdende schaal van belang. Dit zijn indicatoren die tegelijkertijd de kenmerken bezitten van de verschillende ideaaltypen. Naast de tegenstrijdigheid binnen indicatoren kan er ook sprake zijn van tegenstrijdigheid tussen verschillende indicatoren. Zo kan bijvoorbeeld de rechtsvorm stichting (traditionele sportvereniging) tegenstrijdig zijn met de activiteit commerciële activiteiten ondernemen met het doel winst te maken. Een stichting mag namelijk geen winst maken. 3.2 Omgang hybriditeit Hoe hybride organisaties omgaan met hybriditeit (tegenstrijdigheid binnen/tussen verschillende indicatoren) kan mede bepaald worden aan de hand van onderstaand schema. Bij de interviews wordt dan ook specifiek gevraagd of de invulling van de verschillende (wellicht tegenstrijdige) indicatoren botst. Als dit het geval is wordt bekeken hoe dit kan worden voorkomen en als dit niet het geval is wordt bekeken hoe ermee wordt omgegaan. 40
Bewuste erkenning hybriditeit Laveren Hybridiseren Focus op afzonderlijke elementen Focus op geheel Kiezen Heridentificeren Bewuste ontkenning hybriditeit Figuur 10: Verschillende wijzen van leidinggeven aan hybride organisaties (van Hout, 2007). Van Hout (2007) onderscheidt vier strategieën waarmee leiding kan worden gegeven aan een hybride organisatie: laveren, hybridiseren, kiezen en heridentificeren (zie figuur 10). Deze vier verschillende strategieën ontstaan door twee assen te combineren (erkenning/ontkenning hybriditeit en focus op afzonderlijke elementen/geheel). De strategieën van leidinggeven uit het schema van Van Hout (2007) kan worden bezien als de manier waarop organisaties omgaan met hybriditeit. Bij de strategie kiezen is sprake van ontkenning van hybriditeit en focus op afzonderlijke elementen. Binnen deze strategie wordt hybriditeit bewust afgewezen en handelt men volgens één vorm van handelingsrationaliteiten (overheid of markt of gemeenschap). Managers weten wel degelijk dat er sprake is van hybriditeit, maar kiezen er bewust voor hier niet op te sturen. Vaak komt deze keuze voort uit angst voor perverse beïnvloeding van de kernwaarden van een organisatie of loyaliteitsconflicten door tegenstrijdige waarden (van Hout, 2007: 214). Wanneer een sportvereniging nog traditioneel is, is er wellicht sprake van kiezen. Volgens Boessenkool et al. (2011) zijn er immers twee ontwikkelingen te zien: de sportvereniging als publieke dienstverlener en de sportvereniging als winststrevende onderneming. Wanneer een sportvereniging toch traditioneel blijft is het mogelijk dat de ontwikkelingen (en dus de hybriditeit) bewust worden genegeerd. Bij de strategie laveren wordt hybriditeit erkent en is sprake van focus op de afzonderlijke elementen. Om hybriditeit hanteerbaar te houden kiezen managers soms voor de ene dan wel de andere handelingsrationaliteit. Zo kan binnen een zorginstelling op enig moment de medische rationaliteit de boventoon voeren en op een ander moment de economische rationaliteit. Deze manier van leidinggeven wordt gekenmerkt door tijdelijkheid (van Hout, 2007: 215-216). Hierbij 41
gaat men het ene moment uit van een traditionele sportvereniging en het andere moment van de sportvereniging die ook commerciële activiteiten verricht en/of een publieke taak vervult. De derde strategie is heridentificeren. Hierbij is sprake van bewuste ontkenning van hybriditeit en focus op het geheel. Binnen deze strategie kiezen managers hybriditeit bewust los te laten, managers zien hybriditeit niet langer als een tegenstrijdige vorm van handelingsrationaliteiten. Deze tegenstrijdigheid is in deze zienswijze niet constructief: de tegenstrijdigheden zorgen ervoor dat managers niet behoorlijk kunnen sturen. De managers gaan opzoek naar een nieuwe identiteit van de organisatie. Hierbij wordt de focus verlegd van de afzonderlijke elementen naar het totaalbeeld. Dit totaalbeeld proberen managers ook te begrijpen (van Hout, 2007: 217-218). Bij deze sportvereniging laten de managers de traditionele sportvereniging los en kiezen ervoor een nieuwe identiteit te ontwikkelen. Tot slot is er de strategie hybridiseren. Bij hybridiseren is sprake van bewuste erkenning van hybriditeit en ligt de focus op het geheel. Bij hybridisering wordt bekeken hoe tegenstrijdige componenten uit de verschillende ideaaltypen verenigd kunnen worden. Hybriditeit wordt erkend en als reëel ervaren. Er wordt getracht tot een mix en samensmelting te komen. De strategie ligt niet in een focus op afzonderlijke elementen, het eindproduct van de organisatie staat centraal (van Hout, 2007: 219-220). Bij deze laatste variant wordt bekeken hoe de sportvereniging, de staat en de markt samen kunnen smelten tot één nieuwe organisatie. Welke strategie een vereniging hanteert wordt bepaald middels de interviews. 3.3 Tussenconclusie In welke mate een vereniging hybride is wordt bepaald door te kijken hoeveel kenmerken de voetbalvereniging van de traditionele vereniging, de overheid en de markt bevat. Hiertoe wordt tabel 1 uit paragraaf 3.1 gebruikt. De verschillende indicatoren wegen hierbij even zwaar. Om te bepalen hoe de verenigingen omgaan met hybriditeit wordt de theorie van Van Hout (2007) gebruikt (zie paragraaf 3.2). Een vereniging de strategieën kiezen, laveren. heridentificeren of hybridiseren hanteren. Vraag hierbij is of hybriditeit bewust erkend wordt en of er sprake is van focus op het geheel of de afzonderlijke elementen. 42
4. Methoden en Technieken In dit hoofdstuk staan de methoden en technieken die in dit onderzoek gebruikt worden centraal. De onderzoeksstrategie is de overkoepelende opzet of logica van een onderzoek. Methoden zijn vervolgens manieren waarop gegevens worden verzameld en geanalyseerd binnen een onderzoeksstrategie. Tot slot zijn technieken specifieke varianten van methoden (van Thiel, 2007: 66). Binnen dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de onderzoeksstrategieën deskresearch (paragraaf 4.1) en casestudy (paragraaf 4.2). Deze combinatie is niet ongewoon: volgens Van Thiel (2007) wordt deskresearch vaak gecombineerd met de gevalsstudie. 4.1 Deskresearch Bij deskresearch worden onderzoeksresultaten die voor een ander doel voortgebracht zijn, gebruikt voor ander onderzoek. Binnen deskresearch vallen verschillende soorten materiaal te onderscheiden: primair en secundair materiaal. Primair materiaal bestaat uit onderzoeksmateriaal dat de onderzoeker zelf verzamelt. Dit is materiaal dat al bestaat, maar nog niet voor eerder onderzoek is gebruikt of niet voor onderzoek bestemd was. Secundair materiaal daarentegen bestaat uit eerdere onderzoeksbevindingen, die hergebruikt worden voor onderzoek. Dit materiaal kan bestaan uit statistische gegevens, maar ook conclusies uit eerder onderzoek kunnen gebruikt worden (van Thiel, 2007). Volgens Boeije (2006) plaatst literatuurstudie het onderzoek in een (multi)disciplinair kader, bakent het onderzoek af, zorgt het voor aansluiten bij actuele ideeën en discussies, reikt het begrippen aan en laat het zien welke antwoorden er al op vragen bestaan. Literatuuronderzoek heeft daarnaast tevens praktisch nut, de onderzoeker raakt op de hoogte van beperkingen en kansen van het onderzoek (Boeije, 2006). In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van primair en secundair materiaal. Allereerst wordt secundair materiaal gebruikt: eerder verschenen onderzoeken zijn gebruikt om het concept hybriditeit te duiden en om verschillende knel- en succespunten bij hybridenorganisaties uiteen te zetten (hoofdstuk 2). Daarnaast is met behulp van al bestaande theorieën hybriditeit meetbaar gemaakt (operationalisering in hoofdstuk 3). Tevens is gebruik gemaakt van materiaal dat al bestaat, maar nog niet eerder voor onderzoek gebruikt is of niet voor onderzoek bestemd was (primair materiaal). Hierbij kan gedacht worden aan de statuten, de reglementen en de beleidsplannen van een sportvereniging. Met behulp van deze bronnen kunnen de indicatoren, waarmee bepaald wordt in welke mate een sportvereniging hybride is, ingevuld worden (zie hoofdstuk 5). Zo kan bijvoorbeeld de indicator strategische orientatie mede bepaald worden door in de statuten te kijken. In statuten is namelijk verplicht dat een doel wordt opgenomen (Kroeze et al., 2012). 43
Binnen deskstudy wordt gebruik gemaakt van de methode meta-analyse. Bij meta-analyse worden verschillende onderzoeken bekeken om uiteindelijk nieuwe conclusies te kunnen trekken. Doordat vele onderzoeken worden gebruikt, heeft dit een positief effect op de geldigheid en betrouwbaarheid van de uitkomsten van de meta-analyse (van Thiel, 2007). Zoals al eerder besproken worden verschillende onderzoeken gebruikt om een beeld te krijgen van hybriditeit, positieve en negatieve effecten van hybriditeit en voor het ontwikkelen van een theoretisch model en operationalisering waarmee de mate waarin hybriditeit voorkomt bij sportverenigingen gemeten kan worden. In hoofdstuk 4 wordt besproken dat dit onderzoek deductief is. Bij deductief onderzoek worden gegevens uit de meta-analyse gebruikt om hypothesen (in dit geval het theoretische model) te toetsen. Volgens van Thiel (2007) is meta-analyse geschikt voor deductief onderzoek. Boeije (2006) stelt eveneens dat een literatuurstudie kan resulteren in een van tevoren geformuleerd theoretisch kader, dat vervolgens het onderzoeksproces stuurt. Binnen de meta-analyse methode wordt de techniek thematische ordening en samenvatting gebruikt (van Thiel, 2007). Hierbij worden verschillende theorieën over hybriditeit bekeken, naast elkaar gezet en vergeleken om uiteindelijk tot een theoretisch model te komen. 4.2 Casestudy Casestudy is volgens Boeije (2006) een vorm van de interpretatieve variant van kwalitatief onderzoek. De interpretatieve variant heeft als uitgangspunt het specifieke karakter van de sociale werkelijkheid. Binnen deze interpretatieve variant is de heersende gedachte dat de werkelijkheid door mensen wordt gemaakt. Binnen een casestudy wordt een verschijnsel dan ook in de natuurlijke context bekeken (Boeije, 2006). Van Thiel (2007) sluit hierbij aan: bij een casestudy worden één of enkele gevallen van een onderzoeksonderwerp in hun natuurlijke situatie bekeken. Een case wordt zoveel mogelijk in zijn geheel onderzocht. Dit houdt in dat allereerst gegevens worden verzameld en geanalyseerd op verschillende niveaus. Daarnaast worden zoveel mogelijk methoden van dataverzameling gebruikt om het verschijnsel via verschillende zienswijzen te belichten (zoals interviews, observaties, documentenanalyse). Tot slot wordt het verschijnsel bestudeerd in de omgeving waarin het zich voordoet (Boeije, 2006). Binnen dit onderzoek houdt dit in dat het verkennen van de context (deelvraag over de organisatie van sportverenigingen) belangrijk is. Door deze deelvraag wordt meer inzicht verkregen in de omgeving waarin de casussen zich bevinden. Casestudy s bestaan uit een klein aantal situaties, maar deze situaties worden wel uitgebreid bestudeerd. Op deze manier kijkt de onderzoeker meer in de diepte dan in de breedte. Hierdoor is er bij casestudy s sprake van onderzoeksresultaten die uitgebreide beschrijvingen van het onderzoeksfenomeen bevatten (van Thiel, 2007). In dit onderzoek wordt door middel van 44
deskresearch een theoretisch model voor de mate waarin hybriditeit voorkomt bij sportverenigingen en hoe sportverenigingen met hybriditeit omgaan, ontwikkeld (hoofdstuk 3). Dit theoretische model wordt vervolgens getoetst door verschillende casussen te bekijken. Volgens Van Thiel (2007) kan een onderzoeker ervoor kiezen één casus te bekijken (als het bijvoorbeeld om een uniek geval gaat). De onderzoeker kan er echter ook voor kiezen verschillende casussen te bekijken (multiple casestudy s). Hierbij kan gekozen worden voor contrasterende of gelijke casussen. Vervolgens is er sprake van analytische generaliseerbaarheid. Hierbij wordt een theoretisch model getoetst met behulp van één of meerdere empirische casussen. De resultaten van het casusonderzoek worden gebruikt om de theorie verder te ontwikkelen of aan te passen (van Thiel, 2007). In dit onderzoek worden verschillende casussen bekeken om de theorie de toetsen, er is dus sprake van multiple casestudy s welke gebruikt worden ten behoeve van analytische generaliseerbaarheid. Bij casestudy s bestaat een gevaar ten aanzien van betrouwbaarheid en validiteit, doordat er slechts enkele gevallen onderzocht worden. Om toch de betrouwbaarheid en validiteit te garanderen bij casestudy s, kan gebruik worden gemaakt van triangulatie. Hierbij worden verschillende manieren gebruikt om informatie te verzamelen en te verwerken (van Thiel, 2007). In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van triangulatie om de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek te waarborgen. Zo wordt gebruik gemaakt van documentanalyse en interviews, waardoor de resultaten betrouwbaarder en meer valide worden. Voor de casestudy wordt gebruik gemaakt van de methode documentanalyse en interview. Bij documentanalyse worden verschillende documenten van de sportvereniging bekeken. Voorbeelden hiervan zijn de statuten of jaarplannen. Daarnaast worden interviews afgenomen. Een interview is een gesprek waarin de onderzoeker door vragen te stellen aan één of meer personen, informatie verzamelt over het onderzoeksonderwerp (van Thiel, 2007). De techniek die in de methode interviews gebruikt wordt is die van een semigestructureerd interview. Hierbij wordt het interview gehouden aan de hand van een topiclijst. Op deze lijst staan onderwerpen waar de onderzoeker vragen over wil stellen. Bij deductief onderzoek (wat in dit onderzoek het geval is) worden de topics afgeleid van het theoretisch model. Hierbij wordt rekening gehouden met het feit dat de vragen in de interviews niet teveel vakjargon bevatten (van Thiel, 2007). De topiclijsten zijn opgenomen in bijlage 2. De interviews worden geanalyseerd door middel van coderen. Bij coderen worden verschillende thema s of categorieën onderscheiden binnen de onderzoeksgegevens. Deze verschillende thema s of categorieën worden aangeduid met verschillende codes (Boeije, 2006). Bij dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van open coderen. Bij open coderen worden alle gegevens die verzameld zijn zorgvuldig gelezen en in fragmenten verdeeld. Vervolgens worden relevante fragmenten vergeleken 45
en gelabeld. Het resultaat van deze open codering is een lijst met codes (Boeije, 2006). De codes zullen ongeveer corresponderen met de indicatoren zoals opgenomen in hoofdstuk 3. De interviews hebben immers mede ten doel deze indicatoren te bepalen, om zo de mate van hybriditeit en de manier waarop met hybriditeit omgegaan wordt, vast te stellen. 4.2.1 Casusselectie Een casus kan betrekking hebben op vele onderwerpen: een land, organisatie, project, wet of besluit (van Thiel, 2007). Volgens Swanborn (2000: 56) is het voor de casusselectie van belang eerst een domein te definiëren. Binnen dit onderzoek is het domein amateur sportverenigingen. Een casus is binnen dit onderzoek dus een sportvereniging. Er is gekozen amateursportverenigingen te onderzoeken, omdat de traditionele sportverenigingen ook amateurclubs waren (Stokvis, 2004). Random selectie is geen goed hoofdcriterium voor het selecteren van casussen, omdat het aantal casussen te klein is om enigszins informatieve en betrouwbare populatieparameters te schatten (Swanborn, 2000: 59). De verdere selectie van de casussen vindt plaats op basis van inhoudelijke en pragmatische gronden. Bij dit onderzoek is gekozen casussen inhoudelijk te selecteren op homogeniteit op de contextuele kenmerken. Wanneer een model of theorie nog nauwelijks of nog niet getoetst is, moet de variatie tussen de verschillende casussen zo ver mogelijk geminimaliseerd worden (Swanborn, 2000: 61). Om de context van de verschillende casussen gelijk te houden is ervoor gekozen voetbalverenigingen binnen één dorp of één gemeente te analyseren. Wanneer het beleid waar de sportverenigingen onder vallen hetzelfde is, is er immers sprake van eenzelfde context. Na deze selectie worden binnen dit homogene criterium casussen geselecteerd die frequent voorkomen (doorsnee gevallen) (Swanborn, 2000: 62). Voetbal is in Nederland de meest beoefende teamsport (SCP, 2008). Een voetbalvereniging is dus de soort sportvereniging die het meest frequent voorkomt in Nederland. Om deze reden is bij dit onderzoek gekozen voetbalverenigingen te onderzoeken. Wanneer op basis van pragmatische gronden wordt geselecteerd, worden afstand, tijd, geld en contacten in ogenschouw genomen. Op basis van de pragmatische gronden is gekozen voetbalverenigingen die gevestigd zijn in de gemeente Eindhoven te bekijken. In Eindhoven heeft de onderzoeker vele contacten binnen de sportsector en het gebied is goed te bereizen. Binnen Eindhoven zijn zestien voetbalverenigingen met een eerste elftal dat uitkomt binnen de standaardklassen van de KNVB: V.V. Acht, V.V. Brabantia, DBS, Eindhoven AV, ETS, Gestel VV, Nieuw Woensel, Pusphaira, RPC, Rust Roest, Tivoli, R.K.V.V. Tongelre, Unitas 59, Wodan 46
en Woenselse Boys. Een aantal van deze clubs heeft naast veldvoetbal ook zaalvoetbal (RKVV Brabantia en Woenselse Boys). Er zijn in Eindhoven ook verenigingen die zich alleen richten op zaalvoetbal: CFE Ciba/VDL groep en ESZVV Totelos. Swanborn (2000: 56) stelt dat hoe meer casussen je hebt, hoe meer informatie je hebt. Binnen het raamwerk van financiële ruimte moet er getracht worden zoveel mogelijk casussen te onderzoeken (Swanborn, 2000: 56). Om deze reden zijn alle bovenstaande verenigingen benaderd. Er heeft dus geen nadere selectie binnen de gemeente Eindhoven plaatsgevonden. Bij drie verenigingen is het, na vele pogingen (mails naar alle bestuursleden, vele malen telefonisch contact en via de gemeente Eindhoven), niet gelukt interviews af te nemen: Eindhoven AV, ETS en Rust Roest. Er is besloten dat de analyses van de overige vijftien verenigingen voldoende zijn om valide uitspraken te kunnen doen. Er is bewust gekozen de casussen niet op basis van de theorie te selecteren. Dit onderzoek heeft tot doel te kijken in welke mate hybriditeit voorkomt en hoe hiermee wordt omgegaan. Wanneer van te voren bekend is dat hybriditeit voorkomt, wordt er geen blancometing meer verricht. 4.3 Tussenconclusie Bij dit onderzoek worden verschillende onderzoeksstrategieën, methoden en technieken gebruikt (meta-analyse van bestaand materiaal, documentanalyse en interviews). De geïnterviewde persoenen en gebruikte documenten zijn opgenomen in bijlage 3. Hierdoor ontstaat triangulatie en zijn de resultaten van het onderzoek meer betrouwbaar en valide. De casestudy behelst amateurvoetbalverenigingen binnen de gemeente Eindhoven. 47
5. Analyse voetbalverenigingen In dit hoofdstuk wordt bekeken in welke mate voetbalverenigingen in Eindhoven hybride zijn en hoe zij hiermee omgaan (paragraaf 5.2 t/m 5.16) (beantwoording deelvraag 6: In welke mate zijn voetbalverenigingen die in Eindhoven gevestigd zijn hybride? en deelvraag 7: Op welke manier gaan voetbalverenigingen die in Eindhoven gevestigd zijn om met hybriditeit?) 48 Om deze deelvragen te kunnen beantwoorden zijn verschillende voetbalverenigingen in Eindhoven geïnterviewd en zijn documenten van deze verenigingen geanalyseerd. In dit hoofdstuk wordt per vereniging bekeken in welke mate zij hybride zijn door te analyseren hoe zij op de verschillende indicatoren (voor de mate van hybriditeit) scoren. Deze indicatoren zijn: rechtsvorm, eigendom, activiteiten, financiering, strategische oriëntatie, waarden, relatie met principaal en management & taakautonomie. Daarnaast wordt bekeken hoe deze verenigingen met hybriditeit omgaan. Met hybriditeit kan worden omgegaan door te kiezen, te laveren, te hybridiseren en te heridentificeren. Alvorens hiertoe wordt overgegaan wordt eerst het beleid van de gemeente Eindhoven wat betreft voetbalverenigingen geschetst (paragraaf 5.1). Hierdoor wordt de context waarbinnen voetbalverenigingen in Eindhoven opereren duidelijk. Hiermee wordt het tweede deel van deelvraag 3 (wat is het beleid van de gemeente Eindhoven met betrekking tot voetbalverenigingen?) beantwoord. 5.1 Beleid gemeente Eindhoven betreft voetbalverenigingen Uitgangspunt binnen de gemeente Eindhoven is dat sportverenigingen voor aanvulling van het gemeentelijke aanbod van sport- en recreatiemogelijkheden zorgen. Voetbalverenigingen zijn hierbij autonoom en altijd zelf verantwoordelijk voor hun financiële beleid (Gemeente Eindhoven, 2008: 11). Sportverenigingen krijgen ondersteuning wanneer zij dit nodig hebben middels Sportformule Eindhoven. Wanneer de gemeente signalen krijgt, dat het niet goed gaat met een vereniging, vindt allereerst een gesprek plaats dat het doel heeft het probleem te achterhalen. Vervolgens wordt bekeken hoe dit probleem opgelost kan worden. De gemeente helpt verenigingen, maar verenigingen blijven te allen tijde autonoom en zelfstandig (van Bree & Heesterbeek, 2013). De gemeente ondersteunt verenigingen echter wel op financiële wijze. De sportvelden, die eigendom zijn van de gemeente, worden door de verenigingen gehuurd. De gemeente voert op dit gebied sociaal beleid: in plaats van een commerciële prijs wordt een betaalbare huur gehanteerd. Dit is een indirecte vorm van subsidie (Gemeente Eindhoven, 2008: 18-19). In de toekomst wil de gemeente Eindhoven de verhuur van de velden koppelen aan een vitaliteitsonderzoek. Verenigingen ontvangen een vragenlijst waarmee inzichtelijk wordt gemaakt
in hoeverre een club zich met andere zaken dan voetbal bezighoudt (bijvoorbeeld maatschappelijke activiteiten of een actief normen- en waarden beleid). In eerste instantie wil de gemeente dat sportverenigingen verplicht worden mee te werken aan het vitaliteitsonderzoek in ruil voor het sociale tarief. Na deze eerste stap wil de gemeente het sociale tarief voor de verhuur van de velden afhankelijk laten zijn van het daadwerkelijk uitvoeren van maatschappelijke activiteiten. In ruil voor het sociale verhuurtarief dragen voetbalverenigingen dan bij aan de maatschappij en de doelstellingen van de gemeente. De politiek moet nog wennen aan dit idee. De gemeente ziet het liefst dat verenigingen zelfstandig maatschappelijke activiteiten ontplooien. Er is echter maar een aantal topverenigingen dat dit uit zichzelf doet, de rest heeft een duwtje in de rug nodig (van Bree & Heesterbeek, 2013). Sportverenigingen krijgen ruimte om nieuwe activiteiten te organiseren. Deze activiteiten moeten echter wel passen binnen de bestuurlijk vastgestelde kaders en het gemeentelijk sport- en beweegbeleid (Gemeente Eindhoven, 2008: 15). Verenigingen mogen de kantine slechts verhuren wanneer dit gebeurt op verenigingsgerelateerde basis. Wanneer een vereniging de kantine ten alle tijde zou mogen verhuren levert dit een spanningsveld op met de horeca en het sociale tarief van de gemeente. De gemeente hanteert immers een sociaal tarief zodat verenigingen de sportaccommodatie voor een betaalbaar tarief kunnen huren. Wanneer een voetbalvereniging de kantine gaat verhuren als zijnde een horecagelegenheid, levert dit een spanning op met horecagelegenheden en met de indirecte subsidie op de huurprijs: waarom zou de gemeente een sociaal tarief hanteren als verenigingen zelf de broek kunnen ophouden?. Wanneer een vereniging doorschiet in het organiseren van commerciële activiteiten grijpt de gemeente in. De gemeente heeft geen problemen wanneer de opbrengst van commerciële activiteiten naar bijvoorbeeld het jeugdbeleid van de club gaat. Wanneer deze opbrengsten echter worden gebruikt om spelers van het eerste elftal te betalen, is dit een ander verhaal. Een vereniging mag dit wel doen, maar op een gegeven moment zal geen sociaal tarief voor de verhuur van de velden meer gelden (van Bree & Heesterbeek, 2013). Geconcludeerd kan worden dat de gemeente het vervullen van een maatschappelijke taak door een voetbalvereniging toejuicht. De gemeente heeft echter problemen met het organiseren van commerciële activiteiten wanneer de opbrengst hiervan wordt gebruikt voor bijvoorbeeld de financiering van een eerste elftal. 5.2 VV Acht VV Acht (vanaf nu Acht) is een voetbalvereniging die opgericht is in 1947 en die gevestigd is in stadsdeel Acht. Acht heeft ongeveer 600 leden waarvan 300 jeugdleden. Acht beschikt over twee 49
voetbalvelden, de intensiteit van het gebruik van deze velden is zo hoog dat er een ledenstop is. Er staan ongeveer 150 potentiële leden op de wachtlijst (van Kemenade, 2013). 5.2.1 Mate hybriditeit De rechtsvorm van Acht is een vereniging. De leden zijn eigenaar van de club middels de algemene ledenvergadering (van Kemenade, 2013). Het eigendom van de vereniging is dus middels privaatrecht geregeld. Deze twee kenmerken passen bij de traditionele voetbalvereniging. De activiteiten bij Acht zijn grotendeels gericht op voetbal. Acht organiseert trainingen, wedstrijden, toernooien, jeugdkampen en penaltybokaal. Tevens organiseert Acht een tonpratersavond, een nieuwjaarsreceptie en één keer in de twee jaar een ledenavond, waarbij alle leden en vrijwilligers een gratis diner aangeboden krijgen. Basisscholen uit het stadsdeel Acht mogen gratis gebruikmaken van de accommodatie voor hun sportdagen. Acht organiseert bewust geen commerciële activiteiten omdat een aantal kroegen uit de buurt sponsor is. Wanneer Acht de kantine zou gebruiken voor commerciële doeleinden worden ze concurrent van hun sponsoren en dit is niet de bedoeling. Acht heeft verhuur van de kantine wel in het achterhoofd voor financieel minder goede tijden, op dit moment is dit nog niet aan de orde (van Kemenade, 2013). De activiteiten van Acht zijn vooral gericht op het voetbal. Er is geen sprake van commerciële activiteiten of activiteiten die gericht zijn op het uitvoeren van een maatschappelijke taak. Om deze reden zijn de activiteiten van Acht te categoriseren als activiteiten van een traditionele voetbalvereniging. De inkomsten van Acht bestaan uit ledencontributie, sponsoring en kantineomzet (grootste inkomstenbron). In het verleden vond een donateuractie plaats. Leden van Acht collecteerden in hun stadsdeel. Dit leverde ongeveer 2.000 op. Het was echter lastig vrijwilligers te vinden. Om deze reden is besloten te stoppen met de donateuractie. Soms worden giften gedaan door individuen (van Kemenade, 2013). Acht krijgt geen subsidie. De inkomsten van Acht zijn die van de traditionele voetbalvereniging (ledencontributie) en de markt (sponsoring, kantineomzet en giften). Het doel van Acht is naast met plezier voetballen, een thuis zijn voor leden om maatschappelijk gezien mede een goede opvoeding te geven in normen en waarden. Op dit moment vinden er niet veel incidenten plaats bij Acht. Wanneer een incident plaatsvindt, worden de betrokken personen hard aangepakt. Met trainers wordt besproken hoe zij het beste met incidenten om kunnen gaan. Wanneer trainers te ver gaan worden ook zij aangesproken. Acht vindt het cruciaal dat alle teams even belangrijk zijn. Leden met voetbalkwaliteit hebben mogelijkheden binnen Acht, maar het is ook de bedoeling dat leden met wat mindere voetbalkwaliteiten doorstromen naar de senioren (van Kemenade, 2013). Deze doelstelling van Acht past binnen de 50
traditionele voetbalvereniging (voetballen met plezier; alle teams/leden zijn even belangrijk) en de maatschappelijke voetbalvereniging (het aanleren van normen en waarden). De waarden die bij Acht belangrijk zijn, zijn: gemeenschapszin, efficiëntie en effectiviteit, betrokkenheid, samenwerking en gelijkheid (van Kemenade, 2013). Deze waarden behoren tot de traditionele voetbalvereniging, de markt en de overheid. Acht is ondergeschikt aan de KNVB met betrekking tot de regels van het voetbal. Tegenwoordig worden beslissingen van de KNVB meer in samenspraak genomen, de KNVB biedt tevens hulp bij (financiële) problemen. Acht huurt de velden en kleedkamers van de gemeente Eindhoven, de kantine is van de vereniging zelf. Binnen deze kaders is het bestuur autonoom in het nemen van beslissingen en het uitvoeren van taken. Er moet verantwoording worden afgelegd aan de leden, maar niet aan externe partijen (van Kemenade, 2013). De relatie met de principaal en de mate waarin Acht autonoom is, passen beide bij de traditionele voetbalvereniging. Indicator Rechtsvorm Eigendom Activiteiten Ideaaltypen Traditioneel Markt Overheid Financiering Strategische Oriëntatie Waarden Relatie Principaal Management- en Taakautonomie Tabel 2: Indicatoren hybriditeit V.V. Acht Acht heeft acht kenmerken van de traditionele voetbalvereniging en vier kenmerken van de markt/overheid (tabel 2). De verhouding tussen de traditionele sportvereniging versus de markt is 8:2, de verhouding traditionele sportvereniging versus de overheid is 8:2. De verhouding tussen de traditionele sportvereniging en de markt/de overheid is 8:4. 5.2.2 Omgang met hybriditeit Bij Acht ligt de focus vooral op het voetbal (traditionele voetbalvereniging). Dit komt allereerst doordat er geen vraag is naar maatschappelijke projecten vanuit de leden of uit de buurt. Acht beschikt niet over genoeg vrijwilligers om naast het voetbal maatschappelijke activiteiten te organiseren. Er worden geen commerciële activiteiten georganiseerd, met het oog op mogelijke concurrentie met sponsoren (van Kemenade, 2013). Er is dus sprake van bewuste ontkenning van hybriditeit: er wordt erkend dat er verenigingen zijn die wel maatschappelijk/commercieel actief 51
zijn, maar door omstandigheden richt Acht zich niet op deze activiteiten. Daarnaast vindt focus op afzonderlijke elementen plaats. Hierdoor wordt met hybriditeit omgegaan middels de theorie kiezen. 5.3 R.K.V.V. Brabantia R.K.V.V. Brabantia (vanaf nu Brabantia) is opgericht in 1922 en heeft ongeveer 1000 leden waarvan 400 jeugdleden. Brabantia organiseert naast veldvoetbal ook zaalvoetbal. Sinds enige tijd beschikt Brabantia over een multifunctioneel sportcomplex waarbij zij gebruik kan maken van een zaal (Franssen & Koppen, 2013). 5.3.1 Mate hybriditeit De rechtsvorm van Brabantia is een vereniging (Club informatie, z.d.; Franssen & Koppen, 2013). De leden zijn eigenaar via de algemene ledenvergadering (Franssen & Koppen, 2013). Het eigendom van de vereniging wordt dus geregeld middels het privaatrecht. Deze twee kenmerken passen bij de traditionele sportvereniging. Brabantia organiseert verschillende activiteiten. Allereerst worden trainingen verzorgd en wedstrijden gespeeld. Daarnaast is er een activiteitencommissie, die zich richt op activiteiten voor jeugdleden (bijvoorbeeld bingoavonden en Sinterklaasavond). Deze activiteiten zijn gericht op de eigen jeugdleden, met als doel de binding met de vereniging te vergroten (Franssen & Koppen, 2013). Binnen Brabantia is een carnavalsvereniging actief. Brabantia heeft tevens een stichting, die sponsoren aan de vereniging bindt. De stichting is apart gepositioneerd en staat los van de vereniging. Het geld dat de stichting inzamelt gaat naar Brabantia. De stichting organiseert activiteiten waarmee zij aantrekkelijk wil zijn voor (eventuele) sponsoren. Sponsoren krijgen een uitgebreider netwerk door deel te nemen aan de activiteiten van de stichting (Franssen & Koppen, 2013). Brabantia richt zich tevens op de maatschappelijke taak. Bij de vereniging wordt de jeugd op zeer bewuste wijze opgevoed. Brabantia is in contact met welzijnsorganisatie Lumens om een samenwerkingsverband aan te gaan. Wanneer bij Brabantia wordt gesignaleerd dat leden (gedrags)problemen hebben, wordt Lumens ingeschakeld. Om maatschappelijke activiteiten meer body te geven is een nieuw bestuurslid aangesteld. Enerzijds gaat dit bestuurslid kijken hoe maatschappelijke organisaties (zoals welzijnsorganisaties of woningbouwcoöperaties) aan Brabantia gekoppeld kunnen worden, anderzijds op welke wijze commerciële waarde toegevoegd kan worden (Franssen & Koppen, 2013). Uit bovenstaande kan geconcludeerd worden dat de activiteiten van Brabantia passen bij de traditionele voetbalvereniging, de markt en de overheid. De activiteiten van de stichting passen bij de markt. Brabantia is met deze stichting zeer bewust bezig de commerciële waarde van de vereniging te vergroten. Daarnaast vervult Brabantia een 52
maatschappelijke taak doordat de leden bovengenoemde toekomstige maatschappelijke projecten. naast het voetbal tevens opgevoed worden en De inkomsten van Brabantia bestaan uit ledencontributie, sponsoring, kantineomzet en giften. De club krijgt geen subsidie (Franssen & Koppen, 2013). Deze inkomsten passen bij de traditionele sportvereniging en de markt. Het doel van Brabantia is op de site als volgt omschreven: Rkvv Brabantia is een maatschappelijke voetbalorganisatie. Wij staan voor een vereniging die vanuit haar eigen cultuurhistorische achtergrond van mening is dat sport een zeer belangrijke bijdrage levert aan onze maatschappij in het algemeen en het individu in het bijzonder. Natuurlijk maakt Brabantia hierbij geen onderscheid tussen sekse, (culturele) achtergrond of geloofsovertuiging (Club informatie, z.d.). Voetbal is nog steeds het belangrijkste doel, maar daarnaast is de maatschappelijke taak (het opvoeden, sportiviteit, tolerantie en respect nastreven met als doel de integratie van medelanders) ook zeer belangrijk. Dit doel past bij een traditionele sportvereniging en de overheid. De waarden die bij Brabantia centraal staan zijn: traditie, gemeenschapszin, loyaliteit, participatie, samenwerking en gelijkheid. Deze waarden passen bij de traditionele voetbalvereniging, de markt en de overheid. De vereniging is ondergeschikt aan de KNVB met betrekking tot de regels van het voetbal. De vereniging is afhankelijk van de gemeente wat betreft de accommodatie. De vereniging huurt het veld en de kleedkamers van de gemeente, de kantine is eigendom van de club. De club is autonoom in het nemen van beslissingen en het uitvoeren van taken. Deze kenmerken passen bij de traditionele vereniging. Bovenstaande kan worden samengevat in tabel 3. Indicator Rechtsvorm Eigendom Ideaaltypen Traditioneel Markt Overheid Activiteiten Financiering Strategische Oriëntatie Waarden Relatie Principaal Management- en Taakautonomie Tabel 3: Indicatoren hybriditeit R.K.V.V. Brabantia Brabantia bezit acht kenmerken van de traditionele voetbalvereniging, drie kenmerken van de markt en drie kenmerken van de staat (tabel 3). Hierdoor is de verhouding traditionele 53
voetbalvereniging versus de markt 8:3 en de verhouding tussen de traditionele voetbalvereniging en de overheid 8:3. De verhouding van de traditionele voetbalvereniging versus markt/overheid is 8:6. 5.3.2 Omgang met hybriditeit De vereniging richt zich hoofdzakelijk op voetbal, er worden echter al enkele maatschappelijke en commerciële activiteiten verricht. Brabantia heeft een duidelijke ambitie om (nog) meer maatschappelijk betrokken te raken. Het bestuur heeft op dit moment te weinig tijd om dit te realiseren. Om deze reden is er een bestuurslid aangetrokken dat zich hiermee bezig gaat houden (Franssen & Koppen, 2013). Er is sprake van bewuste erkenning van hybriditeit: er worden immers al maatschappelijke activiteiten verricht en Brabantia werkt ook aan het commerciële aspect door middel de Stichting. Daarnaast is sprake van focus op het geheel: de maatschappelijke taak wordt tijdens het voetbal ingevuld (jongeren worden tijdens trainingen opgevoed). Aldus is sprake van de strategie hybridiseren. 5.4 CFE Ciba/VDL Groep Club Futsal Eindhoven Ciba Tax/VDL Groep (vanaf nu CFE) is een vereniging die zich alleen richt op zaalvoetbal. In 2008 zijn twee zaalvoetbalverenigingen (EFV/Ciba Tax en CFE/VDL Groep) gefuseerd, waardoor CFE een vereniging werd. De afgelopen vier seizoenen is CFE landskampioen geworden in de Topdivisie. De vereniging heeft naast het eerste elftal, zeven seniorenteams en drie jeugdteams (CFE Over de club, z.d.). Voor de jeugdelftallen moet je gescout worden (Toub, 2013). 5.4.1 Mate hybriditeit Uit het interview met Samir Toub, bestuurslid maatschappelijke projecten van CFE, komt naar voren dat CFE in essentie de rechtsvorm vereniging heeft. CFE is ook voor een deel stichting (Toub, 2013). De vereniging en stichting zijn beide rechtsvormen die passen bij de traditionele sportvereniging. Bij CFE ligt de uiteindelijke macht in handen van de algemene ledenvergadering. Deze vergadering keurt het beleid van het bestuur goed of af (Toub, 2013). De vereniging is dus geregeld middels privaatrecht. Deze twee kenmerken passen bij de traditionele sportvereniging. CFE richt zich niet alleen op voetballen met soortgenoten op basis van passie. Naast het voetbal organiseert CFE andere activiteiten. CFE heeft in september 2012 de Futsal School League (FSL) opgestart. CFE wilde iets bijdragen aan de samenleving en meer naamsbekendheid krijgen. Daarnaast constateerden de bestuursleden van CFE dat in Eindhoven veel straatoverlast is (Toub, 2013). Volgens CFE is gebleken dat zaalvoetbal een middel is om psychologische en sociologische vaardigheden van kinderen verder te ontwikkelen (CFE, 2012). Dit alles bracht CFE ertoe om FSL 54
op te richten. CFE is van mening dat met FSL het verschil gemaakt kan worden voor een doelgroep die lastig te bereiken is (Toub, 2013). CFE heeft ervoor gekozen FSL speciaal te richten op twaalf- tot en met zestienjarigen, voor deze doelgroep wordt vaak niets georganiseerd. Ook is gekozen de FSL te linken aan middelbare scholen, waardoor begeleiding en educatie aan FSL gekoppeld worden. Dit is afgelopen seizoen nog niet gebeurd, maar voor komend seizoen zijn hier wel plannen voor. Alle scholen mogen meedoen met de FSL, ongeacht het niveau van de school (Toub, 2013). Primaire doelstelling van dit project is het verhogen van de sportparticipatie van jongeren in de leeftijd van 12 t/m 16 jaar in de gemeente Eindhoven (CFE, 2012). Om FSL te realiseren is een subsidieaanvraag gedaan. Deze subsidieaanvraag is geschreven in samenspraak met FC Eindhoven, KNVB en Sportformule Eindhoven. CFE is de penhouder van dit plan, dit betekent dat zij het uiteindelijke beslissingsrecht heeft met betrekking tot de subsidieaanvraag en de subsidie die met dit plan van aanpak verworven is. Op dit moment heeft FSL één seizoen achter de rug, waarin zes scholen participeerden. De verkregen subsidie was voor twee jaar en komend jaar zullen waarschijnlijk zestien teams participeren. CFE is van plan na afloop van de subsidie het project voort te zetten, maar dan met andere inkomstenbronnen bijvoorbeeld via sponsoren. Deelnemers aan FSL hoeven geen contributie te betalen en worden automatisch lid van CFE en KNVB. Wanneer een deelnemer een cursus voor scheidsrechter of trainer wil volgen, wordt dit door CFE betaald. Deelnemers aan de FSL mogen gratis wedstrijden van CFE bijwonen. Afgelopen seizoen is een aantal spelers van de FSL gevraagd voor de jeugdteams. Er vindt dus doorstroming plaats tussen het maatschappelijke project en CFE (Toub, 2013; CFE, 2012). Naast FSL is CFE ook betrokken bij twee andere maatschappelijke projecten: FC Doornakkers en Stichting Robenstijn. FC Doornakkers is een zaalvoetbalteam dat bestaat uit overlastgevende jongeren uit de wijk Doornakkers. Dit team is opgestart en wordt begeleid door welzijnswerkers. Spelers van CFE geven één keer in de twee maanden een clinic aan FC Doornakkers (Toub, 2013; FC Doornakkers, z.d.). Stichting Robenstijn is een soort make a wish foundation. CFE is hierbij betrokken zodat CFE eventueel spelers kan aanleveren om een wens te realiseren (Toub, 2013). Uit bovenstaande activiteiten kan geconcludeerd worden dat CFE niet alleen activiteiten organiseert die bij een traditionele sportvereniging passen, maar ook activiteiten met een maatschappelijk doel; dit past bij de overheid. De inkomsten die zorgen voor de financiering van CFE bestaan uit ledencontributie (deze is slechts bestemd voor de reguliere teams van CFE, niet voor de deelnemers van de FSL), subsidie voor de FSL en sponsoring (Toub, 2013). Deze inkomsten passen bij de traditionele voetbalvereniging, de overheid en de markt. 55
De vereniging CFE heeft verschillende doelen die samen de strategische oriëntatie van CFE vormen. Allereerst wil CFE een topteam opbouwen met Europese ambitie om het imago van de stad Eindhoven en de provincie Noord-Brabant te promoten. Ten tweede wil CFE doorstroming van talentvolle jongeren maximaal bevorderen. Ten derde wil CFE meewerken aan een positief en sociaal samenlevingsklimaat in Eindhoven en jongeren stimuleren om zinvol te bewegen. Ten vierde wil CFE play-offs behalen en meestrijden om de landstitel met het eerste team. Tot slot wil CFE futsal promoten (CFE Over de club, z.d.). Volgens Toub (2013) is het bestuur actief bezig met de maatschappelijke projecten en vindt het bestuur dit belangrijker dan bijvoorbeeld kampioen worden. CFE heeft dus niet een doelstelling die past bij de traditionele voetbalvereniging (topteam bouwen, doorstroming talentvolle jongeren, Futsal promoten en play-offs behalen), ook het maatschappelijke doel van CFE (imago Eindhoven en Noord Brabant vergroten, meewerken aan een positief en sociaal samenlevingsklimaat in onze stad en onze jongeren stimuleren om zinvol te bewegen) staat centraal in de strategische oriëntatie. Deze maatschappelijke taak past bij de overheid. De waarden die centraal staan bij CFE zijn: discipline, loyaliteit, sociale betrokkenheid en het vergroten van voetbalcapaciteiten (Toub, 2013). Deze waarden passen bij de traditionele sportvereniging, de markt en de overheid. CFE is autonoom in het nemen van beslissingen en het uitvoeren van taken. CFE heeft subsidie van de gemeente, zij zijn echter vrij hier zelf invulling aan te geven. Het beleid van CFE wordt in samenspraak met verschillende partijen en de leden bepaald, maar uiteindelijk zet CFE de beleidslijnen uit (Toub, 2013). Bovenstaande kan worden samengevat zoals is gedaan in tabel 4. Ideaaltypen Traditioneel Markt Overheid Indicator Rechtsvorm Eigendom Activiteiten Financiering Strategische Oriëntatie Waarden Relatie Principaal Management- en Taakautonomie Tabel 4: Indicatoren hybriditeit CFE Zoals te zien is in tabel 4 bezit CFE acht kenmerken van de traditionele sportvereniging, twee kenmerken van de markt en vier kenmerken van de overheid (financiering en waarden). Dit zorgt 56
ervoor dat de balans 8 (traditionele voetbalvereniging) : 2 (markt): 4 (overheid) is. De verhouding tussen de traditionele voetbalvereniging en de markt/overheid is 8:6. 5.4.2 Omgang met hybriditeit Binnen CFE is sprake van een gescheiden benadering van de maatschappelijke projecten en het prestatieve voetbal. De hoofdcoach houdt zich vooral bezig met de prestaties van het eerste elftal en niet met maatschappelijke projecten. Er is enige wisselwerking tussen het maatschappelijke project FSL en het eerste elftal: voetballers uit het eerste geven een clinic aan de jongeren die deelnemen aan FSL en een aantal jongeren van FSL is opgenomen in de jeugdteams van CFE. Maar uiteindelijk worden het traditionele voetbal en het maatschappelijk project als afzonderlijke elementen binnen CFE beschouwd (Toub, 2013). Dit past bij de strategie laveren. Bij laveren wordt hybriditeit erkend (CFE organiseert immers naast het traditionele voetbal ook maatschappelijke activiteiten), maar vindt focus op afzonderlijke elementen plaats (het zijn wel projecten die afzonderlijk benaderd worden). 5.5 VV DBS VV DBS (hierna DBS) is een voetbalvereniging die in 1953 is opgericht en tot 2005 in het Eindhovense stadsdeel Strijp gevestigd was. DBS is in 2005 verhuisd naar de nieuwe wijk Meerhoven. Op dit moment heeft DBS 970 leden (Verhoeven, 2013). 5.5.1 Mate hybriditeit De rechtsvorm van DBS is een vereniging. De leden zijn via de algemene ledenvergadering eigenaar van de club (Verhoeven, 2013). Beide kenmerken passen bij de traditionele voetbalvereniging. De activiteiten van DBS bestaan allereerst uit voetbal (trainingen en wedstrijden). Een gedeelte van de accommodatie wordt verhuurd aan Korein Kinderplein, een kinderopvang die de accommodatie gebruikt om met kinderen te sporten. Er worden verschillende activiteiten georganiseerd die tot doel hebben de leden meer binding te laten krijgen met de club, zoals een barbecue of een après-skifeest. Tot slot heeft de club een Business Club. De Business Club organiseert activiteiten voor sponsoren, zodat sponsoren meer binding krijgen met de club. DBS heeft moeite om binding te krijgen met de buurt en kampt met een tekort aan vrijwilligers (Verhoeven, 2013). DBS organiseert geen commerciële activiteiten, dit is door de gemeente verboden. DBS het doel maatschappelijke activiteiten te organiseren, maar op dit moment is er een tekort aan financiële middelen. DBS heeft een schuld opgebouwd door de bouw van de kantine en de hoofdtribune. Deze schulden moeten eerst weggewerkt worden alvorens maatschappelijke activiteiten ontplooid kunnen worden (Verhoeven, 2013). Te zien is dat DBS vooral voetbalgerichte 57
activiteiten organiseert. Een aantal activiteiten zorgt ervoor dat leden en sponsoren meer binding krijgen met de vereniging (Verhoeven, 2013). Deze activiteiten passen bij de traditionele sportvereniging. De inkomsten van DBS bestaan uit kantineomzet, sponsoring, ledencontributie, toernooiopbrengsten en donaties. Donatie vindt plaats door middel van de club van 50. Leden van deze club betalen per seizoen 50. In ruil voor deze donatie worden de donateurs uitgenodigd voor wedstrijden van het eerste team en activiteiten met de sponsoren. Vroeger werden spelers van het eerste elftal betaald en werden onkosten van vrijwilligers vergoed. Gezien de schuld van DBS is besloten dit soort uitgaven niet langer te doen (Verhoeven, 2013). De inkomstenbronnen zijn afkomstig uit de traditionele sportvereniging en de markt. DBS heeft het doel: een sociaal-maatschappelijk ontmoetingspunt te zijn en bij te dragen aan een betere volksgezondheid. DBS streeft daarnaast een goede samenwerking met onderwijsinstellingen na, op deze manier kan integratie van activiteiten plaatsvinden en kunnen overige gemeenschapsgelden efficiënt worden besteed. Tot slot wil DBS op een zo hoog mogelijk niveau blijven voetballen (Doelstelling DBS, z.d.). Op dit moment wordt deze maatschappelijke doelstelling (een sociaal-maatschappelijk ontmoetingspunt zijn en bijdragen aan een betere volksgezondheid) echter nog niet gerealiseerd, gezien de geringe financiële middelen (Verhoeven, 2013). Er is sprake van een doelstelling die past bij de traditionele voetbalvereniging en de overheid. De waarden die bij DBS passen zijn: gemeenschapszin, betrokkenheid, winstgerichtheid, participatie en gelijkheid (Verhoeven, 2013). Deze waarden behoren tot de traditionele sportvereniging, de markt en de overheid. DBS is ondergeschikt aan de KNVB wat betreft de regels voor het voetbal en aan de gemeente wat betreft het huren van de accommodatie. DBS is, binnen deze kaders, autonoom in het nemen van beslissingen (Verhoeven, 2013). Deze twee kenmerken horen bij de traditionele voetbalvereniging. 58
Bovenstaande is samengevat in tabel 5. Indicator Rechtsvorm Eigendom Activiteiten Ideaaltypen Traditioneel Markt Overheid Financiering Strategische Oriëntatie Waarden Relatie Principaal Management- en Taakautonomie Tabel 5: Indicatoren hybriditeit VV DBS DBS bezit acht kenmerken van de traditionele sportvereniging, twee kenmerken van de markt en twee kenmerken van de overheid. De verhouding tussen de traditionele voetbalvereniging en de markt is 8:2 en de verhouding tussen de traditionele voetbalvereniging en de overheid is 8:2. De verhouding tussen de traditionele voetbalvereniging en de overheid/markt is 8:4. 5.5.2 Omgang met Hybriditeit Zoals uit bovenstaande naar voren komt, heeft DBS wel de ambitie om maatschappelijke activiteiten te organiseren. Door de financiële situatie en de geringe vraag naar maatschappelijke activiteiten vanuit vereniging en wijk wordt hier in de praktijk niets meegedaan. De basis moet goed zijn alvorens maatschappelijke idealen nagestreefd kunnen worden (Verhoeven, 2013). Hierdoor is sprake van bewuste ontkenning van hybriditeit: de club wil graag hybride zijn, maar is dat op dit moment door verschillende omstandigheden nog niet. Er is sprake van focus op de afzonderlijke elementen. DBS gaat om met hybriditeit middels de strategie kiezen. 5.6 VV Gestel In 2005 is VV Gestel (hierna Gestel) ontstaan door een fusie tussen Gestelse Boys en Veloc. De fusie heeft voeten in de aarde gehad, maar na een aantal jaren zijn de meeste leden gewend aan de nieuwe situatie (van Hapert, 2013). 5.6.1 Mate hybriditeit De rechtsvorm van Gestel is een vereniging (VV Gestel, 2005). Het dagelijks bestuur heeft beslissingsrecht, maar moet verantwoording afleggen aan de leden middels de algemene ledenvergadering. De leden zijn uiteindelijk de eigenaar van de vereniging. Het eigendom is privaatrechtelijk geregeld (van Hapert, 2013). Deze twee kenmerken passen bij de traditionele sportvereniging. 59
Gestel organiseert verschillende activiteiten. Naast voetbaltrainingen en wedstrijden organiseert Gestel diverse maatschappelijke activiteiten. De vereniging ligt in een probleemwijk. Gestel probeert de vereniging actief te laten zijn in de wijk en vice versa. De vereniging heeft een centrale functie binnen deze krachtwijk. Het veld van de vereniging is vrij toegankelijk op de momenten dat de voetbalvereniging hier zelf geen gebruik van maakt. Gestel organiseert toernooien waar de bewoners van de wijk aan mogen deelnemen (bijvoorbeeld The Best of Gestel ). In samenwerking met stichting NEOS, een stichting die onderdak biedt aan (dreigend) dak- en thuislozen, worden wekelijks voetbaltrainingen verzorgd. Doel van deze training is het re-integratieproces van dak- en thuislozen bevorderen. Eenmaal in de week is er dreumesvoetbal; kinderen tussen één en vier jaar kunnen dan gratis sporten bij Gestel en krijgen na afloop drinken en fruit. Gestel biedt onderdak aan de Ruud van Nistelrooy Academy, een organisatie die kansarme kinderen extra begeleiding biedt (van Hapert, 2013). Uit een onderzoek van de GGD kwam naar voren dat vrouwen uit Gestel minder sporten dan vrouwen in de rest van Eindhoven en meer overgewicht hebben. Gestel is van mening dat zij de maatschappelijke verantwoordelijkheid heeft de sportparticipatie onder vrouwen in Gestel te vergroten, daarom is in augustus 2013 een clinic georganiseerd (van Hapert, 2013; Er moeten meer Gestelse meisjes gaan sporten, 2013). De kantine wordt verhuurd, maar slechts wanneer de gebeurtenis verenigingsgerelateerd is. Het geld dat hiermee verdiend wordt stroomt terug in de clubklas. Geconcludeerd kan worden dat Gestel activiteiten organiseert van de traditionele sportvereniging en de overheid. De inkomsten van Gestel bestaan uit ledencontributie, sponsoring, kantineopbrengsten, subsidie, giften en overheidsbijdragen. Gestel krijgt van de gemeente subsidie voor gediplomeerde vrijwilligers. Donateurs doneren 30 per jaar. Gestel krijgt geld van woningbouwcorporatie Woonbedrijf (van Hapert, 2013). Aangezien woonbedrijf een (semi-)overheidsorganisatie is, wordt deze geldstroom getypeerd als een overheidsbijdrage. De inkomsten van Gestel behoren tot de traditionele sportvereniging, de markt en de overheid. Zowel het statuut van Gestel als het beleidsplan bevatten een doelstelling. In het statuut van Gestel is het doel als volgt omschreven: het doen beoefenen en bevorderen van sport in al zijn verschijningsvormen (V.V. Gestel, 2005). In het beleidsplan van Gestel is het doel als volgt omschreven: het leveren van een meerwaarde aan onze samenleving door het in stand houden en verbeteren van de beleving van de amateurvoetbalsport in al haar facetten op en om onze voetbalvelden (V.V. Gestel, 2009). Het doel van Gestel is tweeledig. Het doel is enerzijds gericht op prestatief en recreatief voetbal, anderzijds hecht Gestel veel belang aan het organiseren van maatschappelijke activiteiten. Er is sprake van een strategische oriëntatie die behoort tot de traditionele sportvereniging en de overheid. 60
De belangrijkste waarden van Gestel zijn gemeenschapszin, discipline, betrokkenheid, participatie en samenwerking (van Hapert, 2013). Deze waarden behoren tot de traditionele sportvereniging, de markt en de overheid. De vereniging is niet ondergeschikt aan een bepaald orgaan. De vereniging is autonoom in het nemen van beslissingen (van Hapert, 2013). Deze twee kenmerken passen bij de traditionele voetbalvereniging. Indicator Rechtsvorm Eigendom Ideaaltypen Traditioneel Markt Overheid Activiteiten Financiering Strategische Oriëntatie Waarden Relatie Principaal Management- en Taakautonomie Tabel 6: Indicatoren hybriditeit VV Gestel Gestel bezit acht kenmerken van de traditionele voetbalvereniging, twee kenmerken van de markt en vier kenmerken van de overheid. De verhouding tussen de traditionele voetbalvereniging en de markt is 8:2. De verhouding tussen de traditionele voetbalvereniging en de overheid is 8:4. De verhouding tussen de traditionele voetbalvereniging en de markt/overheid is 8:6 (zie tabel 6). 5.6.2 Omgang met hybriditeit Gestel richt zich niet slechts op het voetbal, de vereniging organiseert tevens maatschappelijke activiteiten. Deze zijn extern gericht: iedereen (in de wijk) mag meedoen (van Hapert, 2013). Er is aldus sprake van een bewuste erkenning van hybriditeit. Er worden immers maatschappelijke activiteiten georganiseerd. De focus ligt op de afzonderlijke elementen: de maatschappelijke activiteiten vinden vooral naast het voetbal plaats en worden er niet in geïntegreerd. Hierdoor is sprake van omgang met hybriditeit middels de strategie hybridiseren. 5.7 V.V. Nieuw Woensel V.V. Nieuw Woensel (vanaf nu Nieuw Woensel) is opgericht in 1986 en heeft op dit moment ongeveer 500 leden. Bij Nieuw Woensel staat gezelligheid voorop, slechts het eerste elftal is prestatiegericht. In 2006 waren er geen jeugdteams meer, vanaf dat moment is een jeugdbestuur opgericht dat zich inzet voor een nieuwe jeugdafdeling. Op dit moment zijn er weer zestien jeugdteams (Coersen, 2013). 61
5.7.1 Mate hybriditeit De rechtsvorm van Nieuw Woensel is een vereniging. De eigenaar van de vereniging zijn de leden middels de algemene ledenvergadering (Coersen, 2013). Deze kenmerken passen bij de traditionele voetbalvereniging. De activiteiten van Nieuw Woensel zijn naast het voetbal: toernooien, zeskamp, bedankavond voor vrijwilligers en Sinterklaas. Afgelopen jaren vond de uitreiking van de Kasteleinverkiezing van Eindhoven plaats in de kantine van Nieuw Woensel. Dit mag niet meer van de gemeente, omdat deze activiteit te commercieel zou zijn (Coersen, 2013). De activiteiten die worden georganiseerd passen bij de traditionele voetbalvereniging. De inkomsten van Nieuw Woensel bestaan uit ledencontributie, sponsoring, giften (oud-leden en leden kunnen voor een bepaald bedrag donateur worden) en kantineopbrengsten. Er is een kledingbak waar leden hun overtollige kleding kunnen doneren. De opbrengsten hiervan zijn bestemd voor de vereniging (Coersen, 2013) Deze inkomstenbronnen behoren tot de traditionele vereniging (ledencontributie) en de markt (sponsoring, giften, kantineomzet). Het doel van Nieuw Woensel is: een kleine en gezellig voetbalvereniging zijn, waar het plezier in het voetbalspel bovenaan staat (Coersen, 2013). Deze doelstelling is gericht op voetbal en past daarom bij een traditionele voetbalvereniging. De waarden die centraal staan bij Nieuw Woensel zijn: traditie, betrokkenheid, loyaliteit, optimisme en gelijkheid (Coersen, 2013). Deze waarden passen bij de traditionele sportvereniging, de markt en de overheid. Nieuw Woensel is ondergeschikt aan de KNVB voor de regels met betrekking tot het voetbal en aan de gemeente voor de huur van de velden. Het bestuur is autonoom in het nemen van beslissingen en het uitvoeren van taken (Coersen, 2013). Deze kenmerken passen bij de traditionele sportvereniging. Indicator Rechtsvorm Eigendom Activiteiten Ideaaltypen Traditioneel Markt Overheid Financiering Strategische Oriëntatie Waarden Relatie Principaal Management- en Taakautonomie Tabel 7: Indicatoren hybriditeit Nieuw Woensel 62
Nieuw Woensel bezit acht kenmerken van de traditionele sportvereniging, twee kenmerken van de markt en twee kenmerken van de overheid. De verhouding tussen traditioneel en markt is 8:2, de verhouding tussen traditioneel en overheid 8:2 en de verhouding tussen traditioneel en markt/overheid is 8:4 (zie tabel 7). 5.7.2 Omgang met hybriditeit Nieuw Woensel is een kleine en gezellige vereniging waar plezier in het voetbalspel belangrijk is. Nieuw Woensel doet veel moeite om jeugdleden te werven. Veel jongeren gaan namelijk naar Unitas (de buurman van Nieuw Woensel). De laatste jaren is er meer structuur in de vereniging gebracht en wordt het beleid gemaakt met een langetermijnvisie in het achterhoofd. In 2006 waren er geen jeugdleden meer en op dit moment wordt de jeugdafdeling gestabiliseerd. Pas wanneer dit het geval is, kan gedacht worden aan het vervullen van een maatschappelijke taak. Commerciële activiteiten zijn niet toegestaan door de gemeente. De Kasteleinverkiezing van Eindhoven mag niet meer in de kantine van Nieuw Woensel georganiseerd worden (Coersen, 2013). Bij Nieuw Woensel is sprake van bewuste ontkenning van hybriditeit en focus op de afzonderlijke elementen. Hierbij past de strategie kiezen. 5.8 PSV Amateurs PSV Amateurs (vanaf nu PSV AV) staat los van de professionele tak van PSV (PSV NV). PSV AV is opgericht in 1913 en onderscheidt zich van de overige voetbalverenigingen binnen Eindhoven. PSV AV heeft slechts vier elftallen (vijftig leden), waarvan alleen het eerste elftal prestatief voetbalt. De overige drie elftallen spelen recreatief. PSV AV is aandeelhouder van PSV NV, de leden van PSV AV hebben hierdoor stemrecht ten aanzien van de NV. Om deze reden kan niet iedereen lid worden van PSV AV. Leden hebben vroeger bij PSV NV gevoetbald of zijn lid van de business club van PSV NV (Schriks, 2013). 5.8.1 Mate hybriditeit De rechtsvorm van PSV AV is een vereniging. De leden zijn eigenaar van de vereniging middels de algemene ledenvergadering (Schriks, 2013). traditionele sportvereniging. Deze twee kenmerken passen bij de De activiteiten van PSV AV bestaan uit de trainingen en wedstrijden. De amateurvereniging organiseert geen activiteiten waardoor de binding met de vereniging groter wordt, maatschappelijke activiteiten of commerciële activiteiten. Bij PSV NV is er een speciale afdeling PSV in de community die zich richt op de organisatie van maatschappelijke activiteiten. Wanneer er binnen PSV AV eventueel een idee mocht ontstaan voor een maatschappelijke activiteit, wordt deze 63
afdeling ingeschakeld (Schriks, 2013). PSV in de community organiseert bijvoorbeeld activiteiten tegen discriminatie en activiteiten die gericht zijn op de sociaal zwakkeren in de samenleving. De activiteiten die PSV AV organiseert passen bij de traditionele sportvereniging. De inkomsten van PSV AV bestaan uit de ledencontributie en een bijdrage vanuit de NV. De NV levert bijvoorbeeld wedstrijdshirts, de NV is dus een sponsor. De kantineopbrengsten gaan naar de NV. PSV AV heeft naast PSV NV geen sponsoren. PSV AV krijgt geen subsidie. Het trainingscomplex is van PSV NV en PSV AV hoeft hier geen huur voor te betalen (Schriks, 2013). De twee inkomstenbronnen van PSV AV passen bij de traditionele voetbalvereniging (ledencontributie) en de markt (sponsoring). Het doel van PSV AV is voetballen. Daarnaast zorgt PSV AV voor het bewaken van de clubcultuur (Schriks, 2013). Het doel van PSV AV past hiermee binnen het doel van de traditionele voetbalvereniging. De waarden die centraal staan binnen PSV AV zijn traditie, loyaliteit en samenwerking. Andere waarden zijn volgens Schriks (2013) niet van toepassing gezien de bijzondere positie van PSV AV binnen het Eindhovense amateurvoetbal. De waarden passen bij de markt (samenwerking) en de overheid (traditie en loyaliteit). PSV AV is ondergeschikt aan de KNVB voor de regels van het voetbal. PSV AV is dus niet afhankelijk van de gemeente voor de huur van de velden, aangezien PSV NV de velden in beheer heeft. Het bestuur is autonoom in het nemen van beslissingen en uitvoeren van taken. Deze twee kenmerken passen beide bij de traditionele sportvereniging. Indicator Rechtsvorm Eigendom Activiteiten Ideaaltypen Traditioneel Markt Overheid Financiering Strategische Oriëntatie Waarden Relatie Principaal Management- en Taakautonomie Figuur 8: Indicatoren hybriditeit PSV AV PSV AV bezit zeven kenmerken van de traditionele sportvereniging, twee kenmerken van de markt en één kenmerk van de overheid (tabel 8). De verhouding tussen de traditionele sportvereniging en de markt is 7:2, de verhouding tussen de traditionele sportvereniging en de overheid is 7:1 en de verhouding tussen de traditionele sportvereniging en de markt/overheid is 7:3. 64
5.8.2 Omgang met hybriditeit PSV AV kan gezien worden als een traditionele voetbalvereniging: naast het voetbal worden geen andere (maatschappelijke of commerciële) activiteiten georganiseerd. Maatschappelijke activiteiten worden georganiseerd door de NV. De NV heeft hiervoor gespecialiseerde mensen in dienst, contacten met de media en verschillende sponsoren. Het is dus logisch dat de NV deze activiteiten organiseert, de AV wil de NV niet voor de voeten lopen (Schriks, 2013). PSV AV ontkent dat hybriditeit bewust: PSV AV ziet geen noodzaak in het organiseren van maatschappelijke of commerciële activiteiten wanneer de NV dit beter kan. PSV AV focust zich op de afzonderlijke elementen. Hierbij past de strategie kiezen. 5.9 E.S.V.V. Pusphaira E.S.V.V. Pusphaira (vanaf nu Pusphaira) is een bijzondere voetbalvereniging, deze richt zich alleen op studenten. Om lid te worden bij Pusphaira moet je in het bezit zijn van een sportkaart van de Universiteit van Eindhoven. Deze sportkaart kan slechts worden aangeschaft door studenten, werknemers en alumni van Universiteiten of Hbo-instellingen. De club kent vijf herenteams, één damesteam en logischer wijze geen jeugdelftallen (Heuvelmans, 2013). 5.9.1 Mate hybriditeit Pusphaira heeft de rechtsvorm vereniging (E.S.V.V. Pusphaira, 2013). Elk jaar organiseert Pusphaira een internationaal voetbaltoernooi voor studenten uit Europa. Dit toernooi heeft de rechtsvorm stichting. Dit is gedaan met de achterliggende gedachte dat een eventueel faillissement van het toernooi, geen gevolgen heeft voor Pusphaira. Vanaf het seizoen 2013-2014 is een ondervereniging opgericht. Een aantal teams bestond uit ex-studenten, maar het sportcentrum vond dit niet acceptabel voor een studentenvoetbalvereniging. De teams bestaande uit ex-studenten worden gepositioneerd in de onderverenging, zij spelen onder de naam Pusphaira maar hebben niets met de vereniging te maken (Heuvelmans, 2013). Pusphaira heeft de rechtsvorm die bij de traditionele sportvereniging past (vereniging en stichting). Het sportcentrum van de Technische Universiteit is in principe eigenaar van de vereniging. Zij contracteren de trainers en huren de accommodatie waar Pusphaira speelt. Pusphaira kent een algemene ledenvergadering waar de leden stemrecht hebben (Heuvelmans, 2013). Het eigendom van Pusphaira is dus een combinatie tussen het publiekrecht (sportcentrum) en privaatrecht (algemene ledenvergadering). Pusphaira organiseert vooral activiteiten die zich richten op voetbal (trainingen en wedstrijden) \. Daarnaast nemen leden van Pusphaira deel aan evenementen die anderen organiseren, zoals de Batavierenrace. Pusphaira organiseert zelf activiteiten, zoals 5x5-toernooi, internationaal toernooi, 65
Nieuwjaarstoernooi, Duitse avond, Sinterkerst en teamuitjes. Al deze activiteiten zijn gericht op voetbal of binding krijgen met de vereniging (Heuvelmans, 2013). In principe richt Pusphaira zich op het organiseren van sportgerichte activiteiten met soortgenoten op basis van passie. De activiteiten van Pusphaira passen bij de traditionele sportvereniging, er is immers geen sprake van commerciële activiteiten of het vervullen van een maatschappelijke taak. De inkomsten van Pusphaira bestaan uit ledencontributie (trainingsleden en wedstrijdleden), sponsoring, giften (ex-leden kunnen jaarlijks 25 of 50 doneren, zij worden in ruil daarvoor uitgenodigd voor het Nieuwjaarstoernooi en het internationale toernooi), subsidies en overheidsbijdragen (de universiteit betaalt middels het sportcentrum de trainers). De kantineomzet is voor het sportcentrum (Heuvelmans, 2013). De inkomsten van Pusphaira vallen onder de traditionele sportvereniging (ledencontributie), de markt (sponsoring en giften) en de overheid (subsidies en overheidsbijdragen). De strategische oriëntatie van de vereniging is opgenomen in het huishoudelijk reglement, zijnde: het doen beoefenen en bevorderen van de voetbalsport voor studenten (E.S.V.V. Pusphaira, 2013). Het huidige bestuur heeft drie nevendoelen: bordsponsoring regelen (dat was tot vorig jaar niet toegestaan door het sportcentrum), integratie binnen de teams verbeteren en de studentensfeer behouden (Heuvelmans, 2013). Dit zijn doelen die vallen onder de traditionele sportvereniging, er is immers geen sprake van het vervullen van een maatschappelijke taak of het organiseren van commerciële activiteiten. De belangrijkste waarden van Pusphaira zijn: traditie, gemeenschapszin, betrokkenheid, samenwerking en gezelligheid (Heuvelmans, 2013). Deze waarden passen bij de traditionele sportvereniging, de markt en de overheid. Het bestuur is autonoom in het nemen van beslissingen en het uitvoeren van taken. Het sportcentrum kan echter wel ingrijpen. Het bestuur van Pusphaira is dus ondergeschikt aan het sportcentrum en aan de KNVB voor de regels met betrekking tot het voetbal (Heuvelmans, 2013). Dit past bij een traditionele sportvereniging. 66
Indicator Rechtsvorm Ideaaltypen Traditioneel Markt Overheid Eigendom Activiteiten Financiering Strategische Oriëntatie Waarden Relatie Principaal Management- en Taakautonomie Tabel 9: Indicatoren hybriditeit E.S.V.V. Pusphaira Pusphaira bezit acht kenmerken van de traditionele vereniging, twee kenmerken van de markt en vier kenmerken van de overheid. Alhoewel Pusphaira op het eerste gezicht wellicht niet zo hybride lijkt aangezien ze vooral voetbalgerichte activiteiten organiseren, is dit toch wel het geval. Dit komt vooral door de speciale constructie van de vereniging waarbij de vereniging ondergeschikt is aan het sportcentrum. De verhouding tussen de traditionele sportvereniging en de markt is 8:2, de verhouding tussen de traditionele sportvereniging en de overheid is 8:4 en de verhouding tussen de traditionele sportvereniging en de markt/overheid is 8:6 (zie tabel 9). 5.9.2 Omgang met hybriditeit Zoals uit bovenstaande blijkt is Pusphaira een vereniging die geen maatschappelijke of commerciële activiteiten verricht. Dit heeft een aantal redenen. Allereerst richt Pusphaira zich op studenten, de club heeft dus geen jeugdleden, waardoor er minder behoefte is aan maatschappelijke activiteiten. Ten tweede wisselt het bestuur elk jaar, de focus ligt om deze reden op het draaiende houden van de vereniging en niet op het organiseren van andere activiteiten dan het voetbal. Tot slot is Pusphaira niet gebonden aan een wijk, waardoor er ook minder activiteiten naar buiten plaatsvinden (Heuvelmans, 2013). Dit leidt ertoe dat de vereniging de strategie kiezen gebruikt. De vereniging is zich wel bewust van het feit dat er maatschappelijke activiteiten georganiseerd zouden kunnen worden (en worden door andere voetbalverenigingen), maar door tijdsgebrek en de doelgroep wordt er voor gekozen slechts voetbal te organiseren. 5.10 RPC RPC is opgericht in 1931 en van oorsprong een katholieke voetbalvereniging. Op dit moment is RPC echter niet meer verbonden aan de kerk. RPC heeft ongeveer 1000 leden. Bij RPC moet elk lid verplicht vrijwilliger zijn. Vanaf de C-jeugd geldt dit voor de leden, daarvoor geldt deze regel voor de ouders, dit wordt niet streng gecontroleerd. De C-jeugd moet bijvoorbeeld op zaterdag de 67
fieldmanagers helpen. De B-jeugd is scheidsrechter bij wedstrijden van de pupillen. De A-jeugd mag bardiensten draaien, scheidsrechter zijn of een team trainen. Wanneer een lid scheidsrechter wil worden, wordt de benodigde cursus door de vereniging betaald. De goede scheidsrechters worden ingezet bij wedstrijden van PSV en FC Eindhoven (Smits, 2013). 5.10.1 Mate hybriditeit De rechtsvorm van RPC is een vereniging. De leden zijn eigenaar van de vereniging middels de algemene ledenvergadering (Smits, 2013). Dit zijn beide kenmerken die passen bij de traditionele voetbalvereniging. De activiteiten van RPC worden georganiseerd door een activiteitencommissie. Deze worden bijna geheel gefinancierd door de vrienden van RPC. De vrienden van RPC bestaan uit (oud)leden die jaarlijks een bedrag storten. Naast het voetbal (trainingen en wedstrijden) zijn de andere activiteiten van de activiteitencommissie: Marathon Eindhoven, Sinterklaas, Pasen, kerstzaalvoetbaltoernooi, Nieuwjaarsborrel, jeugdtoernooi en jeugdweekend. Een autonome commissie, bestaande uit leden van RPC, organiseert een voetbaltoernooi voor senioren. Er vinden soms activiteiten van andere organisaties plaats op de velden van RPC (zoals een gehandicapten sportdag), maar hier wordt geen huur voor gevraagd. RPC biedt naast het gewone voetbal, ook voetbal voor (verstandelijk) gehandicapten aan (G-voetbal). Dit G-voetbal wordt begeleid op een wijze die past bij de doelgroep. RPC biedt een mogelijkheid tot het lopen van maatschappelijke stages (Smits, 2013). RPC organiseert activiteiten die gericht zijn op voetbal of het binding krijgen met de club, daarnaast verricht RPC een maatschappelijke taak door gehandicapten de mogelijkheid te bieden te voetballen. De activiteiten die bij RPC worden georganiseerd passen daarom bij de traditionele voetbalvereniging en de overheid. De inkomsten van RPC bestaan uit: contributie, giften (vrienden van RPC), sponsoring, subsidie (voor gediplomeerde vrijwilligers) en omzet van de kantine (Smits, 2013). Deze inkomstenbronnen behoren bij het ideaaltype van de traditionele voetbalvereniging (ledencontributie), bij het ideaaltype van de markt (sponsoren, giften, kantineomzet) en het ideaaltype van de overheid (subsidie). Het doel van RPC is tweeledig. Allereerst is het doel leden de gelegenheid geven om te voetballen met plezier. Hierbij is van belang, dat wordt gezorgd voor spelplezier en dat de trainingen gebaseerd zijn op leeftijd, individualiteit en capaciteit. Een tweede doel van RPC is: zorgen voor een verantwoorde, prettige en sportieve vrijetijdsbesteding voor alle spelers en vrijwilligers in een veilige en waardevolle omgeving (Doelstelling RPC, 2013). Deze twee doelen 68
zijn gericht op het beoefenen van de voetbalsport. Deze doelen bij de traditionele voetbalvereniging. De waarden die van belang zijn voor RPC zijn: traditie, gemeenschapszin, betrokkenheid, participatie en gelijkheid (Smits, 2013). Dit zijn waarden die passen bij de traditionele voetbalvereniging en de overheid. RPC is ondergeschikt aan de KNVB met betrekking tot de regels van het voetbal en de gemeente vanwege de huur van de velden. Binnen deze kaders is het bestuur autonoom in het nemen van beslissingen en het uitvoeren van taken (Smits, 2013). Dit past bij de traditionele sportvereniging. Indicator Rechtsvorm Eigendom Ideaaltypen Traditioneel Markt Overheid Activiteiten Financiering Strategische Oriëntatie Waarden Relatie Principaal Management- en Taakautonomie Tabel 10: Indicatoren Hybriditeit RPC RPC heeft acht kenmerken van de traditionele voetbalvereniging, twee kenmerken van de markt en drie kenmerken van de overheid. De verhouding tussen de traditionele voetbalvereniging en de markt is 8:2, de verhouding tussen de traditionele voetbalvereniging en de overheid is 8:3 en de verhouding tussen de traditionele voetbalvereniging en de markt/overheid is 8:5 (zie tabel 10). 5.10.2 Omgang met hybriditeit RPC richt zich vooral op voetbalgerelateerde zaken. Het G-voetbal kan als een maatschappelijke activiteit beschouwd worden. Reden dat er geen andere maatschappelijke activiteiten georganiseerd worden is, dat RPC geen echte binding heeft met een wijk omdat de vereniging aan de rand van Eindhoven ligt. Doordat RPC wel maatschappelijke activiteiten organiseert (het G-voetbal) is sprake van bewuste erkenning van hybriditeit. Daarnaast is sprake van focus op de afzonderlijke elementen. Hierbij past de strategie hybridiseren. 69
5.11 S.V. Tivoli Voetbalvereniging S.V. Tivoli (hierna Tivoli) is opgericht in 1931 (S.V. Tivoli, 2013). De vereniging is gevestigd in het stadsdeel Stratum. Tivoli heeft ongeveer 260 leden en is hiermee één van de kleinere voetbalverenigingen in Eindhoven (Scheenjes & Tholen, 2013). 5.11.1 Mate hybriditeit De rechtsvorm van Tivoli is een vereniging (S.V. Tivoli, 2013; Scheenjes & Tholen, 2013). De eigenaar van de club zijn de leden via de algemene ledenvergadering (Scheenjes & Tholen, 2013). Deze kenmerken passen beide bij een traditionele voetbalvereniging. Tivoli organiseert diverse activiteiten. Er worden trainingen verzorgd en wedstrijden gespeeld. Tivoli organiseert het Frans Mink toernooi waar leden en externen aan kunnen deelnemen, verder worden een Sinterklaasmiddag, kaartavonden, jeugdtoernooi en damestoernooi georganiseerd (Scheenjes & Tholen, 2013). De vereniging heeft moeite het hoofd boven water te houden, om deze reden worden een aantal commercieel getinte activiteiten georganiseerd: kerstbomenverkoop en vlooienmarkt (Scheenjes & Tholen, 2013). Het merendeel van de activiteiten dat door Tivoli wordt georganiseerd, is gericht op voetbal. Er worden activiteiten georganiseerd die het genereren van geld tot doel hebben. De activiteiten van Tivoli passen bij de traditionele voetbalvereniging en de markt. De inkomsten van Tivoli bestaan uit: ledencontributie, sponsoring, donaties (er zijn donateurs en leden die wel contributie betalen, maar niet meer voetballen bij Tivoli, deze contributies vallen onder donatie), kantineomzet, opbrengsten van de vlooienmarkt, kerstboomverkoop en lotenverkoop tijdens wedstrijden (Scheenjes & Tholen, 2013). Deze inkomsten vallen onder de traditionele voetbalvereniging (ledencontributie) en de markt (sponsoring, giften, kantineomzet en opbrengst van commerciële activiteiten). Het doel van de vereniging is omschreven in het statuut: het doen bevorderen van de voetbalsport in al zijn verschijningsvormen en eventueel andere sporten (S.V. Tivoli, 2013). Toen Tivoli werd opgericht, was het de bedoeling dat er ook andere sporten beoefend zouden worden. Dit is echter nooit van de grond gekomen. Het huidige bestuur heeft vooral tot doel de club draaiende te houden. Er moet een solide basis gelegd worden, voordat de vereniging zich met andere zaken gaat bezighouden (Scheenjes & Tholen, 2013). Dit doel past bij de traditionele voetbalvereniging. De waarden die centraal staan bij Tivoli zijn: traditie, gemeenschapszin, discipline, betrokkenheid, gelijkheid en samenwerking (Scheenjes & Tholen, 2013). Deze waarden behoren tot de traditionele voetbalvereniging, de markt en de overheid. 70
Tivoli is ondergeschikt aan de KNVB met betrekking tot de regels van het voetbal en de gemeente vanwege de huur van de velden. Het bestuur is autonoom in het nemen van beslissingen (Scheenjes & Tholen, 2013). Deze twee kenmerken passen bij de traditionele sportvereniging. Bovenstaande kan worden samengevat in tabel 11. Indicator Rechtsvorm Eigendom Ideaaltypen Traditioneel Markt Overheid Activiteiten Financiering Strategische Oriëntatie Waarden Relatie Principaal Management- en Taakautonomie Tabel 11: Indicatoren Hybriditeit S.V. Tivoli Tivoli heeft acht kenmerken van de traditionele voetbalvereniging, twee kenmerken van de markt en twee kenmerken van de overheid (tabel 11). De verhouding tussen de traditionele voetbalvereniging en de markt is 8:3, de verhouding tussen de traditionele voetbalvereniging en de overheid is 8:1 en de verhouding tussen de traditionele voetbalvereniging en de markt/overheid is 8:4. 5.11.2 Omgang met hybriditeit Zoals uit bovenstaande blijkt, is Tivoli vooral gericht op het voetbal. Dit komt onder andere door het kleine aantal leden (260). Het bestuur is op dit moment vooral bezig met het draaiende houden van de vereniging en hierdoor komt het bestuur niet toe aan het vervullen van een maatschappelijke taak. Het bestuur heeft lange tijd bestaan uit drie personen, hierdoor is sprake van te gering aantal bestuursleden om naast het voetbal andere activiteiten te kunnen organiseren (Scheenjes & Tholen, 2013). Aldus is sprake van bewuste ontkenning van hybriditeit. Bij Tivoli zijn ze zich bewust van het feit dat voetbalverenigingen maatschappelijke of commerciële activiteiten kunnen verrichten, maar wordt bewust gekozen te focussen op het voetbal. Bij Tivoli wordt gefocust op de afzonderlijke elementen, hierdoor is sprake van de strategie kiezen. 5.12 R.K.V.V. Tongelre R.K.V.V. Tongelre (hierna Tongelre) is een club die in 1920 is opgericht. Tongelre heeft door zijn ligging een slechte reputatie: de voetbalvereniging ligt naast een woonwagenkamp en in de krachtwijk de Doornakkers. Volgens Gijs van Geffen (2013), voorzitter van Tongelre, heeft de 71
voetbalvereniging een sociale functie binnen deze krachtwijk, omdat er naast voetbal weinig alternatieve zijn voor de jeugd. Wanneer jongeren in de Doornakkers niet voetballen, wordt veelal op straat gehangen met criminele activiteiten tot gevolg (van Geffen, 2013). 5.12.1 Mate hybriditeit Tongelre heeft de rechtsvorm vereniging. Bij Tongelre zijn de leden eigenaar van de club door middel van de algemene ledenvergadering (van Geffen, 2013). Het eigendom van de club is aldus geregeld middels privaatrecht. Deze twee kenmerken passen bij de traditionele sportvereniging. De activiteiten bij Tongelre zijn omvatten trainingen, wedstrijden en een voetbalschool. Deze voetbalschool is gratis voor leden en zorgt ervoor dat deelnemers met alle facetten van het voetbal te maken krijgen (De voetbalschool, wat is het?, z.d.). Er worden veel activiteiten georganiseerd die gericht zijn op het bijbrengen van sociale vaardigheden aan de leden, die vaak ontbreken. De achterliggende gedachte is dat de basis van de leden stabiel moet zijn: jongeren moeten beschikken over waarden en normen, het voetbal komt daarna. Het bijbrengen van normen en waarden vindt plaats tijdens trainingen en door middel van activiteiten naast de training. De trainers van Tongelre worden getraind door de stichting You Rule (stichting die zorg draagt voor kansarme kinderen in een wijk). Deze stichting leert trainers hoe zij het beste met moeilijke jongeren kunnen omgaan, hoe ze jongeren waarden en normen kunnen bijbrengen en hoe een goed resultaat met een team bereikt kan worden (van Geffen, 2013). Met spelers wordt een contract opgesteld waarin de speler zich verplicht zich goed te gedragen en geen geweld te gebruiken. Spelers krijgen aan het begin van het seizoen een kaart waarop de geldende waarden en normen van Tongelre beschreven zijn. Er wordt een lezing door Hans van Breukelen (ex PSV doelman) gegeven over normen en waarden aan bestuursleden en probleemelftallen. Elk jaar wordt de Gouwe Peer uitgereikt, een prijs voor een lid dat zich door middel van positief gedrag onderscheiden heeft. De maatschappelijke activiteiten zijn een initiatief van de voetbalvereniging zelf. Deze activiteiten worden georganiseerd om het aantal incidenten terug te dringen. Binnen Tongelre vinden geen winstgerichte activiteiten plaats (van Geffen, 2013). De activiteiten van de vereniging passen bij de traditionele voetbalvereniging (organiseren van voetbal met soortgenoten op basis van passie) en de overheid (maatschappelijke taak: het bijbrengen van waarden en normen tijdens trainingen en door middel van activiteiten). De inkomstenbronnen bij Tongelre bestaan uit: ledencontributie, sponsoring en kantineomzet. De club krijgt geen subsidie, sommige minderbedeelde leden krijgen echter wel, zodat zij de contributie kunnen betalen, maar dit is onafhankelijk van de vereniging geregeld (van Geffen, 2013). De inkomstenbronnen van Tongelre behoren tot de traditionele sportvereniging (contributie) en de markt (sponsoring en kantineomzet). 72
Het uitgangspunt wat betreft de strategische oriëntatie is voetballen. In het statuut van Tongelre (opgesteld in 1920) is opgenomen dat het doel van de vereniging is bedrijven van sport in de breedste zin des woords. In dit statuut staat dus niets over sociale activiteiten, dit was nog niet aan de orde toen de club werd opgericht. Het doel op dit moment, naast voetballen, bestaat tevens uit het bijbrengen van waarden en normen aan de jeugd (van Geffen, 2013). Het doel van Tongelre is dus een doel dat past bij de traditionele voetbalvereniging en de overheid. De waarden die binnen Tongelre van belang zijn, zijn: gehoorzaamheid, discipline, samenwerking, kostenminimalisatie, optimisme en gelijkheid. Omdat de spelers van verschillende afkomst zijn (Marokkaans, Turks, Nederlands, Afrikaans en woonwagenbewoners), is het belangrijk dat iedereen gelijk is en dat iedereen dezelfde straf krijgt wanneer de regels worden overtreden (van Geffen, 2013). De waarden van Tongelre behoren tot de markt (samenwerking, kostenminimalisatie, en optimisme) en de overheid (gehoorzaamheid en gelijkheid). Het bestuur van Tongelre is autonoom bij het vaststellen van het beleid, hierbij moet rekening gehouden worden met de algemene ledenvergadering. Tongelre is ondergeschikt aan de KNVB voor de spelregels van het voetbal en de gemeente voor de verhuur van de velden (van Geffen, 2013). Beide kenmerken passen bij een traditionele voetbalvereniging. Indicator Rechtsvorm Eigendom Ideaaltypen Traditioneel Markt Overheid Activiteiten Financiering Strategische Oriëntatie Waarden Relatie Principaal Management- en Taakautonomie Tabel 12: Indicatoren hybriditeit R.K.V.V. Tongelre Zoals uit tabel 12 blijkt bevat Tongelre zeven kenmerken van de traditionele voetbalvereniging, twee kenmerken van de markt en vier kenmerken van de overheid. De verhouding tussen de traditionele voetbalvereniging en de markt is 7:2, de verhouding tussen de traditionele voetbalvereniging en de overheid is 7:3 en de verhouding tussen de markt/overheid 7:5. 5.12.2 Omgang met hybriditeit Bij Tongelre wordt een maatschappelijke taak vervult. De maatschappelijke activiteiten worden geïntegreerd in voetbalactiviteiten en daarnaast vinden losse maatschappelijke activiteiten plaats. 73
Van Geffen (2013) stelt dat het noodzakelijk is de leden maatschappelijke waarden bij te brengen. Er is sprake van bewuste erkenning van hybriditeit. Daarnaast vindt focus op het geheel plaats. De maatschappelijke activiteiten worden niet georganiseerd naast het voetbal, maar worden geïntegreerd in de trainingen en wedstrijden. Hierdoor is sprake van de strategie hybridiseren. 5.13 E.S.Z.V.V. Totelos E.S.Z.V.V. Totelos (hierna Totelos) is een zaalvoetbalvereniging, die zich specifiek op studenten richt. De leden van Totelos hebben een sportkaart nodig om bij Totelos te kunnen voetballen (net als het geval is bij Pusphaira). Deze sportkaart kan slechts worden aangeschaft door studenten, werknemers en alumni van Universiteiten of Hbo-instellingen in Nederland. Totelos is opgericht in 1987 en heeft ongeveer 150 leden, opgedeeld in drie damesteams en vijftien herenteams. De dames spelen in de KNVB-competitie, de heren spelen in de KNVB- of NZVB-competitie (Grunewald & Winkelmolen, 2013). 5.13.1 Mate hybriditeit De rechtsvorm van Totelos is een vereniging. De leden zijn eigenaar van de club via de algemene ledenvergadering (Grunewald & Winkelmolen, 2013). Deze twee aspecten passen bij de traditionele voetbalvereniging. De activiteiten van Totelos bestaan allereerst uit voetbalgerelateerde activiteiten (voetbal en trainingen). Totelos organiseert een interne competitie. Dit is een zaalvoetbalcompetitie die iedere werkdag in de pauze van de Technische Universiteit Eindhoven wordt gehouden. Iedereen met een sportkaart kan meedoen aan deze competitie: deelnemers hoeven geen lid te zijn van Totelos. In het kader van voetbal organiseert Totelos het International Totelos University Toernament. Verschillende teams uit de wereld komen naar Eindhoven, om een weekend lang te zaalvoetballen en te feesten. Een andere activiteit is D-Night, een nachtelijk veldvoetbaltoernooi dat elk jaar op de donderdag voor carnaval plaatsvindt. Het sportcentrum organiseert ieder jaar in december de Van Lindt-sportweek, waarin competities tussen verschillende zaalsporten plaatsvinden. Totelos verzorgt tijdens deze week het zaalvoetbal. Er worden activiteiten georganiseerd die zorg dragen voor binding met de club en binding tussen de leden. Voorbeelden hiervan zijn borrels, ledenweekenden en wintersport. Er worden geen maatschappelijke activiteiten georganiseerd, dit komt mede door het feit dat de vereniging zich richt op hbo- en universitaire studenten en hierdoor geen jeugdleden heeft. Totelos voetbalt in verschillende zalen en is er geen sprake van binding met een bepaalde wijk (Grunewald & Winkelmolen, 2013). De activiteiten die door Totelos georganiseerd worden passen bij een traditionele voetbalvereniging. 74
De inkomsten van Totelos komen voort uit: ledencontributie, sponsoring, giften (good fellas, een groep oud leden die een bijdrage levert aan de vereniging) en toernooiopbrengsten. Het sportcentrum contracteert de trainers en het salaris van de trainers wordt door het sportcentrum betaald. De kantineopbrengsten zijn voor het sportcentrum (Grunewald & Winkelmolen, 2013). De bijdrage die het sportcentrum op deze manier aan Totelos levert kan gezien worden als een overheidsbijdrage. De inkomsten van Totelos vallen behoren tot de traditionele sportvereniging (contributie), de markt (sponsoring en giften) en de overheid (overheidsbijdragen). Het doel van Totelos is volgens het statuut het doen beoefenen en bevorderen van de zaalvoetbalsport in al zijn verschijningsvormen (E.S.Z.V.V. Totelos, 1987). Het huidige doel van de vereniging is: leden kennis laten maken met zaalvoetbal, de leden beter laten voetballen binnen een zeer gezellige sfeer, waarbij leden de mogelijkheid wordt geboden zichzelf te ontplooien (Grunewald & Winkelmolen, 2013). Dit doel is kenmerkend voor een traditionele sportvereniging, voetbal staat immers centraal. De waarden die bij Totelos belangrijk zijn, zijn: traditie, betrokkenheid, samenwerking, gelijkheid en gezelligheid (Grunewald & Winkelmolen, 2013). Deze waarden behoren tot de traditionele sportvereniging, de overheid en de markt. Totelos is ondergeschikt aan de KNVB/NZVB voor de regels van het spel en Totelos heeft overleg met het sportcentrum. Totelos is autonoom in het nemen van beslissingen en uitvoeren van taken (Grunewald & Winkelmolen, 2013). Beide aspecten passen bij de traditionele sportvereniging. Indicator Rechtsvorm Ideaaltypen Traditioneel Markt Overheid Eigendom Activiteiten Financiering Strategische Oriëntatie Waarden Relatie Principaal Managementen Taakautonomie Tabel 13: Indicatoren hybriditeit Totelos Totelos beschikt over acht kenmerken van de traditionele voetbalvereniging, twee kenmerken van de markt en twee kenmerken van de overheid. De verhouding tussen de traditionele voetbalvereniging en de markt is 8:2, de verhouding tussen de traditionele voetbalvereniging en de 75
overheid is 8:2 en de verhouding tussen de traditionele voetbalvereniging en de overheid/markt is 8:4 (zie tabel 13). 5.13.2 Omgang met hybriditeit Totelos kan gezien worden als een traditionele voetbalvereniging waarbij vooral voetbalgerelateerde activiteiten georganiseerd worden. Er wordt een aantal redenen aangedragen waarom dit het geval is: allereerst ligt de vereniging niet in een bepaalde buurt, hierdoor is er geen sprake van binding met externen. De vereniging richt zich op studenten, deze hebben vaak geen behoefte aan maatschappelijke activiteiten. Er is sprake van bewuste ontkenning van hybriditeit en focus op afzonderlijke elementen. Dit past bij de strategie kiezen. 5.14 S.V. Unitas 59 S.V. Unitas 59 (hierna Unitas), opgericht in 1933, is de tweede grootste amateurvoetbalclub van Eindhoven en telt ongeveer 1.100 leden. Ooit was het de bedoeling dat Unitas een omnisportvereniging zou worden, maar het is alleen bij voetbal gebleven (Matheij, 2013). 5.14.1 Mate hybriditeit De rechtsvorm van Unitas is een vereniging (S.V. Unitas 59, 2010a; S.V. Unitas 59, 2010b). De leden zijn eigenaar van de club. Uiteindelijk hebben zij de beslissende stem in de algemene ledenvergadering (Matheij, 2013). Het eigendom van de club is aldus op een privaatrechtelijke wijze geregeld. Beide kenmerken passen bij de traditionele voetbalvereniging. De primaire activiteit bij Unitas is voetbal. Er wordt zowel op recreatief als op prestatief niveau gevoetbald. Unitas kent een nevenactiviteitencommissie en deze wordt steeds belangrijker. Deze commissie organiseert naast het voetbal recreatieve activiteiten voor de leden en hun familie. Voorbeeld van deze activiteiten zijn een playbackshow, toernooien of een zeskamp. Deze activiteiten zorgen ervoor, dat leden binding krijgen met de club, wat in de huidige tijd steeds moeilijker wordt. Er zijn pogingen gedaan allochtone ouders meer te betrekken bij Unitas; een allochtoon lid tot het bestuur toegetreden, maar er kan niet van een succesvol project worden gesproken (Matheij, 2013). Soms worden sponsoractiviteiten georganiseerd, zoals een uitgebreide kerstborrel met diner. Op deze manier wordt geprobeerd de betrokkenheid van sponsoren levendig te houden. Er worden geen winstgerichte activiteiten georganiseerd (Matheij, 2013). Unitas organiseert naast het voetbal een aantal nevenactiviteiten, gericht op meer binding met de club van leden of sponsoren. De activiteiten van Unitas behoren tot de traditionele sportvereniging. De inkomsten van Unitas bestaan hoofdzakelijk uit de ledencontributie, donaties middels de club van 75, sponsoring, toernooiopbrengsten en kantineopbrengsten. De club van 75 bestaat uit een aantal personen die jaarlijks 75 doneren. De club van 75 is een onafhankelijk orgaan en bepaalt 76
zelf wat er met de donaties gebeurt (De club van 75, z.d.). Soms krijgt Unitas subsidie voor het organiseren van toernooien, maar voor het reguliere voetbal krijgt de vereniging dit niet. Unitas wordt geleid als een financieel gezonde club, als het ware een bedrijf (Matheij, 2013). De gelden die Unitas ontvangt voor de voetbalvereniging vallen onder de traditionele sportvereniging (contributie), de markt (sponsoring, kantineomzet en giften) en de overheid (subsidies voor toernooien). Het doel van Unitas is: het doen beoefenen en bevorderen van de voetbalsport in al zijn verschijningsvormen (Unitas, 2010b). Dit doel is in het statuut van Unitas opgenomen en is ook daadwerkelijk het doel van de club (Matheij, 2013). Dit doel behoort tot de traditionele sportvereniging. De belangrijkste waarden van Unitas zijn efficiëntie en effectiviteit, betrokkenheid, samenwerking, optimisme en bij de tijd (Matheij, 2013). Efficiëntie en effectiviteit zijn belangrijke waarden bij Unitas. De vereniging wordt bekeken door een commerciële bril, maar met de wetenschap dat het een vereniging is en dus geen winst mag maken. De vereniging wordt geleid als ware het een bedrijf. De club moet bedrijfsmatig gerund worden zonder dat de overige waarden van Unitas uit oog worden verloren (Matheij, 2013). De waarden die passen bij Unitas behoren tot de traditionele sportvereniging (betrokkenheid) en de markt (efficiëntie & effectiviteit, samenwerking en optimisme). Unitas is ondergeschikt aan de KNVB wat betreft de regels van het voetbal en de gemeente voor de huur van de velden. Unitas is autonoom in het nemen van beslissingen en het uitvoeren van taken (Matheij, 2013). Beide kenmerken passen bij de traditionele voetbalvereniging. Ideaaltypen Traditioneel Markt Overheid Indicator Rechtsvorm Eigendom Activiteiten Financiering Strategische Oriëntatie Waarden Relatie Principaal Managementen Taakautonomie Tabel 14: Indicatoren hybriditeit S.V. Unitas 59 Unitas heeft acht kenmerken van de traditionele sportvereniging, drie kenmerken van de markt en één kenmerk van de overheid (tabel 14). De verhouding tussen de traditionele sportvereniging en de 77
markt is 8:2, de verhouding tussen de traditionele sportvereniging en de overheid is 8:1 en de verhouding tussen de traditionele sportvereniging en de markt/overheid is 8:3. 5.14.2 Omgang met hybriditeit Bij Unitas is het bedrijfsmatig sturen van de vereniging van belang. Vroeger werd de vereniging niet op een bedrijfsmatige manier bestuurd. De risico s werden te groot en de vereniging kreeg teveel leden om de vereniging op deze wijze bestuurbaar te houden. Er is toen gekozen de vereniging op bedrijfsmatige wijze te sturen zonder de oude waarden te verliezen. In het begin was er sprake van wrijving met de leden door deze verandering. Maar naar mate deze beleidslijn verder werd uitgezet merkten de leden dat het beter ging met de club en de tegengeluiden werden minder. De focus bij Unitas ligt vooral op het voetbal, bedrijfsmatige waarden zijn echter steeds belangrijker geworden. Maatschappelijke activiteiten worden niet verricht (Matheij, 2013). Hybriditeit wordt bewust erkend. Er vindt immers inmenging plaats van de bedrijfsmatige cultuur met de traditionele sportverenigingscultuur. Er wordt getracht oude waarden te combineren met nieuwe waarden: het bestuur zag deze waarden niet als tegenstrijdig of incongruent. De focus ligt daardoor op het geheel. Door de combinatie van de bewuste erkenning van hybriditeit en de focus op het geheel is er bij Unitas sprake van hybridiseren. 5.15 VV Wodan VV Wodan (hierna Wodan) is een vereniging die in 2011 is ontstaan door een fusie tussen ESV en WVVZ. Wodan heeft ongeveer 1.100 voetballende leden en 250 vrijwilligers (Evers, 2013). 5.15.1 Mate hybriditeit Wodan heeft de rechtsvorm vereniging. De leden zijn eigenaar van de vereniging middels de algemene ledenvergadering. De gemeente en sponsoren hebben geen aandeel in de club (Evers, 2013). Dit zijn beide kenmerken van de traditionele sportvereniging. Voetbal (training en wedstrijden) is bij Wodan de hoofdactiviteit. Andere activiteiten zijn een Sinterklaasfeest, meelopen met de marathon van Eindhoven onder de naam van Wodan, kerstfeest, jeugdzaalvoetbaltoernooi met kerstmis en een bedankdag voor de vrijwilligers. Deze activiteiten richten zich op de leden en worden georganiseerd zodat leden meer binding krijgen met de club. Daarnaast worden activiteiten georganiseerd om Wodan aantrekkelijk te maken voor nieuwe leden. Wodan organiseert ook G-voetbal voor verstandelijk en/of lichamelijk gehandicapten. Op dit moment is er één gehandicaptenvoetbalteam (G-voetbal), Wodan gaat in samenwerking met Sportformule Eindhoven een voetbalschool opstarten die zich speciaal richt op gehandicapten. In Eindhoven zijn vijftien scholen waar speciaal onderwijs wordt aangeboden, deze scholen worden gebruikt om leden te werven voor de gehandicaptenvoetbalschool. Bij de voetbalschool krijgen de 78
gehandicapten trainingen die aansluiten bij hun capaciteiten (Evers, 2013).Naast het G-voetbal is Wodan met nog een maatschappelijke activiteit bezig: er is samenwerking gezocht met het Leger des Heils om in de toekomst voor hun cliënten voetbal aan te bieden. Daarnaast zijn de sportvelden overdag beschikbaar voor kinderen uit de buurt (Evers, 2013). De activiteiten van Wodan passen bij de traditionele sportvereniging en de overheid. De inkomsten van Wodan bestaan uit: ledencontributie, kantineomzet, sponsoring en subsidie (een bijdrage voor de vrijwilligers en een tegemoetkoming voor de energiekosten). De kantine wordt alleen verhuurd wanneer dit clubgerelateerd is. Dit is echter een zeer ruim begrip en de kantine wordt in de praktijk veelvuldig verhuurd. Wodan heeft een supportersvereniging met ongeveer 250 leden. Deze supportersvereniging zamelt geld in dat gebruikt wordt voor de steun van het eerste elftal en het kopen van een cadeau voor teams die kampioen worden (Evers, 2013). Deze inkomsten passen bij de traditionele sportvereniging (contributie), de markt (sponsoren, giften, kantineomzet) en de overheid (subsidie). Het doel van Wodan is: De maatschappelijke en sociale functie van de vereniging voor alle mensen in met name stadsdeel Woensel steeds verder uit te breiden door het bieden van mogelijkheden tot het bedrijven van sport en vrijetijdsbesteding en dit in een unieke en gezellige sfeer. Hiertoe zullen er allerlei activiteiten en evenementen georganiseerd worden om de binding met onze leden en onze omgeving steeds verder te verstevigen, met daarbij ook de ambitie om steeds de grootste vereniging van Eindhoven te blijven (Onze Ambitie, z.d.). Voorbeeld van de uitwerking van dit doel is de oprichting van de voetbalschool voor gehandicapten en het ter beschikking stellen van de voetbalvelden voor de jeugd uit de wijk. Wodan wil in de toekomst de maatschappelijke functie van de vereniging vergroten (Evers, 2013). Naast deze maatschappelijke ambitie is een sportief doel neergelegd: Het 1ste elftal moet (minimaal) een solide 2de-klasser worden. Voor de jeugd streven we er naar dat alle selectieteams stabiele teams worden in de landelijke competities (Onze Ambitie, z.d.). Deze ambities passen bij de traditionele voetbalvereniging (het voetbal staat centraal) en bij de overheid (de maatschappelijke taak). De waarden die bij Wodan passen zijn: efficiëntie & effectiviteit, discipline, loyaliteit, kostenminimalisatie en gelijkheid. Deze waarden horen bij de overheid en de markt. Wodan is ondergeschikt aan de KNVB voor de regels van het voetbal en van de gemeente voor de huur van de velden. Het bestuur is autonoom in het nemen van beslissingen en uitvoeren van taken. Deze twee kenmerken passen beide bij de traditionele sportvereniging. 79
Indicator Rechtsvorm Ideaaltypen Traditioneel Markt Overheid Eigendom Activiteiten Financiering Strategische Oriëntatie Waarden Relatie Principaal Management- en Taakautonomie Tabel 15: Indicatoren Hybriditeit VV Wodan Wodan heeft zeven kenmerken van de traditionele sportvereniging, twee kenmerken van de markt en vier kenmerken van de overheid (tabel 15). De verhouding tussen de traditionele voetbalvereniging en de markt is 7:2, de verhouding tussen de traditionele voetbalvereniging en de overheid is 7:4 en de verhouding tussen de traditionele voetbalvereniging en de overheid/markt is 7:6. 5.15.2 Omgang met hybriditeit Wodan organiseert naast voetbalgerelateerde activiteiten enkele maatschappelijke activiteiten (G-voetbal) en heeft de ambitie om in de toekomst (wanneer de club in een rustiger vaarwater is gekomen na de fusie) maatschappelijke activiteiten te organiseren. Er is sprake van bewuste erkenning van hybriditeit. Daarnaast vindt focus op afzonderlijke elementen plaats: het maatschappelijk getinte gehandicaptenvoetbal, of een mogelijk maatschappelijk team bestaande uit cliënten van het Leger des Heils, zijn afzonderlijke elementen binnen de vereniging. Er wordt immers geen team opgericht waarbij gewone leden gemixt worden met gehandicapten of cliënten van het Leger des Heils. Om deze reden is sprake van de strategie laveren. 5.16 S.V. Woenselse Boys S.V. Woenselse Boys (hierna Woenselse Boys) is opgericht in 1929 en heeft ongeveer 600 leden verspreid over junioren, senioren en veteranen (Everhartz, 2013). 5.16.1 Mate hybriditeit De rechtsvorm van Woenselse Boys is een vereniging. De leden zijn via de algemene ledenvergadering eigenaar van Woenselse Boys (Everhartz, 2013). Deze kenmerken passen beide bij de traditionele sportvereniging. De activiteiten bestaan voornamelijk uit het voetbal (trainingen en wedstrijden). Daarnaast zijn er een aantal thema-avonden, zoals een mosselavond of Sinterklaasavond. Aan het einde van het 80
seizoen wordt een vrijwilligersdag georganiseerd. De vereniging is hoofdzakelijk gericht op voetbal en heeft een interne focus (Everhartz, 2013). De activiteiten van Woenselse Boys passen bij de traditionele voetbalvereniging. De inkomstenbronnen bestaan uit: de ledencontributie, sponsoren, subsidie (gediplomeerde vrijwilligers) en kantineopbrengsten (Everhartz, 2013). De inkomstenbronnen van Woenselse Boys passen bij de traditionele sportvereniging, de markt en de overheid. Het doel van Woenselse Boys is: Met onze spelers en hun begeleiders op een zo hoog mogelijk niveau presteren. Sociale contacten & gezelligheid; normen & waarden; fairplay & sportiviteit zijn belangrijk binnen de vereniging (Everhartz, 2013). Het accent binnen de vereniging ligt op voetbal, dit past bij de traditionele sportvereniging. De waarden die centraal staan bij Woenselse Boys zijn traditie, gemeenschapszin, discipline, betrokkenheid en gelijkheid. De vereniging is niet winstgericht, maar wil een gezonde vereniging zijn (Everhartz, 2013). Deze waarden behoren bij de traditionele voetbalvereniging en de overheid. Woenselse Boys is ondergeschikt aan de regels van de KNVB met betrekking tot het voetbal en aan de gemeente voor de verhuur van de velden. Het bestuur is autonoom in het nemen van beslissingen en uitvoeren van taken (Everhartz, 2013). Deze aspecten passen beide bij de traditionele voetbalvereniging. Ideaaltypen Traditioneel Markt Overheid Indicator Rechtsvorm Eigendom Activiteiten Financiering Strategische Oriëntatie Waarden Relatie Principaal Managementen Taakautonomie Tabel 16: Indicatoren hybriditeit Woenselse Boys Woenselse Boys bezit acht kenmerken van de traditionele voetbalvereniging, één kenmerk van de markt en twee kenmerken van de overheid (tabel 16). De verhouding tussen de traditionele sportvereniging en de markt is 8:1, de verhouding tussen de traditionele sportvereniging en de overheid is 8:2 en de verhouding tussen de traditionele sportvereniging en de markt/overheid is 8:3. 81
5.16.2 Omgang met hybriditeit Woenselse Boys is hoofdzakelijk gericht op voetbal. Volgens Everhartz (2013) is dit zo gegroeid. Hij stelt dat wanneer een voetbalvereniging ook een maatschappelijke taak vervult, dit vaak wordt ingegeven door anderen (zoals sponsoren, buurt, gemeente of de aard van de voorzitter). Deze factoren zijn bij Woenselse Boys nooit aan de orde geweest (Everhartz, 2013). Woenselse Boys ontkent bewust hybriditeit en focust op de afzonderlijke elementen. Dit alles past bij de strategie kiezen. 82
6. Overzicht mate hybriditeit en omgang met hybriditeit In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de resultaten uit hoofdstuk 5 en worden deze resultaten verder geanalyseerd. 6.1 Overzicht aantal kenmerken per ideaaltypen per vereniging en strategie per vereniging In tabel 17 is een overzicht weergeven van het aantal kenmerken van de traditionele voetbalvereniging, de markt, de overheid vereniging wordt gebruikt. Verenigingen Traditionele voetbalvereniging per voetbalvereniging en de strategie die bij de Markt Overheid Markt & Overheid V.V. Acht 8 2 2 4 Kiezen Strategie R.K.V.V. Brabantia 8 3 3 6 Hybridiseren CFE 8 2 4 6 Laveren V.V. DBS 8 2 2 6 Kiezen V.V. Gestel 8 2 4 6 Hybridiseren V.V. Nieuw Woensel 8 2 2 4 Kiezen PSV Amateurs 7 1 2 3 Kiezen E.S.V.V. Pusphaira 8 2 4 6 Kiezen RPC 8 2 3 5 Hybridiseren S.V. Tivoli 8 3 1 4 Kiezen R.K.V.V. Tongelre 7 2 3 5 Hybridiseren E.S.Z.V.V. Totelos 8 2 2 4 Kiezen S.V. Unitas 59 8 2 1 3 Hybridiseren V.V. Wodan 7 2 4 6 Laveren S.V. Woenselse Boys 8 1 2 3 Kiezen Tabel 17: Overzicht van het aantal kenmerken van de traditionele voetbalvereniging, de markt, de overheid per voetbalvereniging en de strategie die de vereniging gebruikt. Uit tabel 17 komt allereerst naar voren dat alle voetbalverenigingen bijna alle kenmerken van de traditionele voetbalvereniging (acht kenmerken totaal) bezitten. Alleen PSV Amateurs, Tongelre en Wodan hebben zeven kenmerken van de traditionele voetbalvereniging. Dit verschil (acht of zeven kenmerken) is bij deze verenigingen te vinden in de waarden. Alle drie de verenigingen hebben geen waarden die tot de traditionele voetbalvereniging behoren. De manier waarop de waarden zijn afgenomen is echter een punt van discussie (zie hoofdstuk 7). Dit heeft de resultaten wellicht beïnvloed waardoor deze drie voetbalverenigingen eigenlijk wel over de waarden van de traditionele voetbalverenigingen beschikken. Wat betreft de kenmerken van de markt valt op, dat deze variëren tussen één en drie kenmerken. Dit is een kleine variatie. Het hebben van twee kenmerken van de markt het meest voorkomend, elf 83
verenigingen (van de vijftien) beschikken over twee kenmerken van de markt. Twee verenigingen hebben één kenmerk van de markt en twee verenigingen hebben drie kenmerken van de markt. Bij de kenmerken van de overheid is sprake van een grotere range van kenmerken dan het geval is bij de kenmerken van de markt. Het aantal kenmerken van de overheid varieert tussen één en vier kenmerken. Daarnaast valt op dat sprake is van een grotere spreiding van het aantal kenmerken. Twee verenigingen hebben één kenmerk van de overheid, zeven verenigingen hebben twee kenmerken van de overheid, vier verenigingen hebben drie kenmerken van de overheid en vijf verenigingen hebben vier kenmerken van de overheid. Bij de overheid is geen sprake van een gemeenschappelijke deler betreft het aantal kenmerken. Het totaal aantal kenmerken van de markt en overheid tezamen ligt tussen de drie en zes kenmerken. Het grootste aantal verenigingen (vijf) heeft zes kenmerken van de overheid en de markt. Drie verenigingen hebben drie kenmerken van de overheid en de markt. Vier verenigingen hebben vier kenmerken van de overheid en de markt en drie verenigingen hebben vijf kenmerken van de overheid en de markt. Opvallend is dat de strategie heridentificeren niet voorkomt. Kiezen is de strategie die het meeste gebruikt wordt (door acht verenigingen). Hybridiseren wordt door vijf verenigingen gebruikt en laveren door twee verenigingen. Wanneer de strategie kiezen wordt gebruikt, ligt het aantal kenmerken van de markt en de overheid tezamen tussen de vier en de zes (4;6;4;3;6;4;4) kenmerken. Hier lijkt geen verband te trekken tussen het aantal kenmerken van de markt en de overheid en het gebruik van de strategie kiezen. Bij hantering van de strategie hybridiseren hebben de voetbalverenigingen zes (twee keer), vijf (twee keer) of drie (één keer) kenmerken van de overheid en de markt. Bij laveren hebben beide verenigingen zes kenmerken van de overheid en de markt. De strategieën die verenigingen gebruiken zijn schematisch weergegeven in figuur in 11. Bij de verenigingen waar de strategie kiezen wordt gebruikt, worden slechts voetbalgerelateerde activiteiten georganiseerd. Wanneer de strategie laveren wordt gebruikt, worden maatschappelijke activiteiten georganiseerd, deze vinden plaats naast de voetbalgerichte activiteiten. Bij de strategie hybridiseren worden maatschappelijke activiteiten geïntegreerd in de voetbalgerelateerde activiteiten 84
Bewuste erkenning hybriditeit Focus op afzonderlijke elementen Laveren: CFE & Wodan Kiezen Acht, DBS, Nieuw Woensel, PSV AV, Pusphaira, Tivoli & Woenselse Boys Hybridiseren Brabantia, RPC, Gestel, Tongelre & Unitas Heridentificeren Focus op geheel Bewuste ontkenning hybriditeit Figuur 11: Verschillende wijzen van leidinggeven aan hybride organisaties (van Hout, 2007). 6.2 Aantal kenmerken per indicator per ideaaltype Tabel 18 geeft het aantal kenmerken per indicator per ideaaltype weer. In totaal zijn vijftien verenigingen geanalyseerd. Uit de tabel is dus af te leiden dat 15 alle verenigingen representeert. Indicator Ideaaltypen Traditionele voetbalvereniging Markt 85 Overheid Rechtsvorm 15 - - Eigendom 15-1 Activiteiten 15 2 6 Financiering 15 15 8 Strategische Oriëntatie 15-7 Waarden 12 14 14 Relatie Principaal 15-1 Management- en taakautonomie 15 - - Tabel 18: Aantal kenmerken per indicator per ideaaltype In tabel 18 blijkt dat alle verenigingen alle indicatoren van de traditionele voetbalvereniging bezitten (behalve de indicator waarden). Elke vereniging heeft de rechtsvorm vereniging of stichting en bij alle verenigingen is het eigendom privaatrechtelijk geregeld. De verenigingen houden zich allen op basis van passie bezig met het beoefenen van voetbal met soortgenoten. Alle verenigingen ontvangen ledencontributie en de verenigingen hebben ten doel voetbalgerelateerde activiteiten te organiseren. De verenigingen hebben allen een relatie met principaal die via het privaatrecht geregeld is. Alle verenigingen zijn autonoom in het nemen van beslissingen en het uitvoeren van taken. Twaalf verenigingen hebben waarden van de traditionele voetbalvereniging
(gemeenschapszin, betrokkenheid en participatie). Opvallend is dat de verenigingen in totaal over meer waarden van de markt (14) en de overheid (14) beschikken dan waarden van de traditionele voetbalvereniging (12). Zes voetbalverenigingen organiseren activiteiten waarmee een maatschappelijke taak vervuld wordt (Brabantia, CFE, Gestel, RPC, Tongelre en Wodan). Een aantal verenigingen vervult een maatschappelijke taak tijdens trainingen (Brabantia en Tongelre). Deze twee verenigingen gaven aan zeer expliciet bezig te zijn met het opvoeden van jongeren middels trainingen. Bij Tongelre krijgen trainers een cursus hoe dit het beste kan (van Geffen, 2013). Een aantal verenigingen vervult deze maatschappelijke taak naast de trainingen (CFE, Gestel, RPC en Wodan). CFE heeft een Futsal School League opgericht, Gestel organiseert verschillende maatschappelijke activiteiten, RPC & Wodan hebben beiden een speciaal team voor lichamelijk en/of geestelijk gehandicapten. Twee voetbalverenigingen organiseren commerciële activiteiten. Opmerking hierbij is wel dat de opbrengst van deze activiteiten de vereniging ten goede komt. Brabantia organiseert middels haar stichting allerlei activiteiten om voor sponsoren aantrekkelijker te zijn: wanneer men Brabantia sponsort, bouwt men een netwerk op. Tivoli organiseert activiteiten waarbij geld wordt verdiend: kerstbomenverkoop en vlooienmarkt. De gemeente Eindhoven verbiedt verdere commerciële activiteiten (van Bree & Heesterbeek, 2013). Wat betreft de financiering blijkt dat alle voetbalverenigingen inkomstenbronnen hebben die bij de markt passen. Alle voetbalverenigingen hebben sponsoren, veel verenigingen krijgen giften en een tweetal verenigingen krijgt inkomsten uit commerciële activiteiten. Aangenomen kan worden dat het normaal is dat een vereniging niet slechts de ledencontributie als inkomstenbron heeft, maar dat ook inkomstenbronnen van de markt worden aangeboord. Een achttal verenigingen (CFE, Gestel, Pusphaira, RPC, Totelos, Unitas, Wodan en Woenselse Boys) krijgt inkomsten van de overheid. Het merendeel van deze verenigingen krijgt subsidie voor de inzet van vrijwilligers (Gestel, RPC, Unitas, Wodan en Woenselse Boys). Deze subsidie kan elke vereniging aanvragen via de gemeente Eindhoven. Opvallend is dat een aantal verenigingen deze subsidie niet aanvraagt. Reden hiervoor zou kunnen zijn dat het aanvragen van deze subsidie moeilijk is (Smits, 2013). Drie verenigingen krijgen subsidies voor toernooien (Pusphaira, Unitas en Totelos). CFE krijgt een subsidie die gericht is op het uitvoeren van een maatschappelijke taak (FSL). Deze subsidie is echter eenmalig en de bedoeling is dat CFE daarna FSL zelf financieert (Toub, 2013). Er zijn drie verenigingen die inkomsten van de overheid krijgen in de vorm van overheidsbijdragen. Gestel verkrijgt inkomsten van Woonbedrijf, een organisatie met een publieke taak. Pusphaira en Totelos zijn gelieerd aan de Technische Universiteit Eindhoven en verkrijgen via het sportcentrum inkomsten. 86
Geen enkele voetbalvereniging heeft het genereren van winst als doel. Zeven verenigingen hebben het vervullen van een maatschappelijke taak als doel (Acht, Brabantia, CFE, DBS, Gestel, Tongelre, Wodan). Brabantia, CFE, Gestel, Tongelre en Wodan geven dit maatschappelijke doel invulling. DBS doet dit (vanwege te weinig financiële middelen) op dit moment nog niet (Coersen, 2013). Brabantia en Wodan zouden meer uitvoering aan deze ambitie willen geven dan ze op dit moment doen (Franssen & Koppen, 2013; Evers, 2013). Tot slot is opvallend dat Pusphaira wat betreft de indicator eigendom en de indicator relatie principaal kenmerken heeft die tot het ideaaltype de overheid behoren. Verklaring hiervoor is het feit dat Pusphaira een voetbalvereniging is die tot het sportcentrum van de Technische Universiteit Eindhoven behoort. Opmerkelijk is dat bij Totelos deze constructie in principe tevens aanwezig is, maar dat Totelos op de indicatoren eigendom en relatie principaal valt onder de traditionele sportvereniging. 6.3 Meetlat der Hybriditeit Alle voetbalverenigingen bezitten meer kenmerken van de traditionele sportvereniging dan van de markt en overheid tezamen. Dit betekent dus dat ze in enige mate hybride zijn. In tabel 19 is weergeven welke verhoudingen per vereniging van toepassing zijn. In deze tabel is tevens omgerekend wat de score van de vereniging is op de meetlat der hybriditeit. Dit is het getal tussen haakjes. Vereniging Ideaaltype Traditionele VV : Markt Traditionele VV : Overheid V.V. Acht 8:2 (0,25) 8:2 (0,25) 8:4 (0,5) Traditionele VV : Overheid & Markt R.K.V.V. Brabantia 8:3 (0,375) 8:3 (0,375) 8:6 (0,75) CFE Ciba/VDL Groep 8:2 (0,25) 8:4 (0,5) 8:6 (0,75) V.V. DBS 8:2 (0,25) 8:2 (0,25) 8:4 (0,5) V.V. Gestel 8:2 (0,25) 8:4 (0,5) 8:6 (0,75) V.V. Nieuw Woensel 8:2 (0,25) 8:2 (0,25) 8:4 (0,5) PSV Amateurs 7:2 (0,28) 7:1 (0,14) 7:3 (0,43) E.S.V.V. Pusphaira 8:2 (0,25) 8:4 (0,5) 8:6 (0,75) RPC 8:2 (0,25) 8:3 (0,375) 8:5 (0,625) S.V. Tivoli 8:3 (0,375) 8:1 (0,125) 8:4 (0,5) R.K.V.V. Tongelre 7:2 (0,28) 7:3 (0,42) 7:5 (0,71) E.S.Z.V.V. Totelos 8:2 (0,25) 8:2 (0,25) 8:4 (0,5) S.V. Unitas 59 8:2 (0,25) 8:1 (0,125) 8:3 (0,125) V.V. Wodan 7:2 (0,28) 7:4 (0,57) 7:6 (0,86) S.V. Woenselse Boys 8:1 (0,125) 8:2 (0,25) 8:3 (0,375) Tabel 19: Verhouding Ideaaltypen per vereniging. 87
De verhouding per ideaaltype wordt vervolgens gebruikt om de plaats van de vereniging op de meetlat te kunnen bepalen. Wanneer een vereniging hybride is, heeft een vereniging evenveel kenmerken van de traditionele vereniging als van de markt, overheid of markt en overheid. De vereniging heeft dan een verhouding van 8:8. De vereniging scoort een 1 (8:8=1) op de meetlat. Wanneer een vereniging enige mate hybride is, scoort de vereniging 0,5 op de meetlat. De vereniging bezit dan het dubbele aantal kenmerken van de traditionele voetbalvereniging als kenmerken van de markt, overheid of markt en overheid. Dit is het geval bij verhouding 8:4 (4:8=0,5). De score voor de meetlat is te bepalen, door het aantal kenmerken van de overheid, de markt of de markt en overheid te delen door het aantal kenmerken van de traditionele voetbalvereniging. Meetlat Traditionele Voetbalvereniging versus Markt. In figuur 12 is weergegeven hoe de verenigingen scoren op de meetlat traditionele sportvereniging versus markt. Traditionele VV Enige mate hybride Hybride Enige mate hybride Markt 0 0,125 0,25 0,375 0,5 0,625 0,75 0,875 1 0,875 0,75 0,625 0,5 0,375 0,25 0,125 0 Woenselse Boys Acht CFE DBS Gestel Nieuw Woensel Pusphaira RPC Totelos Unitas PSV AV Tongelre Wodan Brabantia Tivoli Figuur 12: Meetlat der hybriditeit traditionele sportvereniging versus markt In figuur 12 is te zien dat alle verenigingen tussen de traditionele voetbalvereniging (0) en enige mate van hybriditeit (0,5) scoren. De voetbalverenigingen die richting de markt het minst hybride zijn, zijn Woenselse Boys, Acht, CFE, DBS, Gestel, Nieuw Woensel, Pusphaira, RPC, Totelos en Unitas. Brabantia en Tivoli zijn de verenigingen die het meeste richting de markt verplaatst zijn. Dit hangt samen met de commerciële activiteiten die zij organiseren. Sponsoren bij Brabantia krijgen allerlei netwerkactiviteiten aangeboden, Tivoli heeft als inkomstenbron de verkoop van kerstbomen en de opbrengst van een vlooienmarkt. Alle verenigingen beschikken over enige mate van hybriditeit richting de markt, aangezien ze allemaal over inkomstenbronnen van de markt beschikken (iedere vereniging heeft sponsoren en alle verenigingen, op PSV AV, na hebben kantineopbrengsten). 88
Meetlat Traditionele Voetbalvereniging versus Overheid. In figuur 13 is de meetlat van de traditionele vereniging richting de overheid weergeven. Tivoli Unitas PSV AV Brabantia RPC Wodan Traditionele VV Enige mate hybride Hybride Enige mate hybride Overheid 0 0,125 0,25 0,375 0,5 0,625 0,75 0,875 1 0,875 0,75 0,625 0,5 0,375 0,25 0,125 0 Acht DBS Nieuw Woensel Totelos Woenselse Boys Tongelre CFE Gestel Pusphaira Figuur 13: Meetlat der hybriditeit traditionele sportvereniging versus overheid Uit figuur 13 komt naar voren dat alle voetbalverenigingen (behalve Wodan) in Eindhoven tussen de traditionele voetbalvereniging (0) en enige mate van hybriditeit (0,5) richting de overheid staan. De verenigingen die het dichtste bij de traditionele vereniging staan (en dus het verste van de overheid) zijn Tivoli en Unitas. Wodan is de vereniging die het dichtste bij de overheid staat. Opvallend is dat vijf verenigingen 0,25 scoren op de meetlat. De verenigingen scoren gemiddeld gezien hoger op de meetlat van traditionele voetbalvereniging naar de overheid dan op de meetlat van traditionele voetbalvereniging naar de markt. Dit is wellicht te verklaren vanuit het beleid van de gemeente: maatschappelijke activiteiten zijn toegestaan en worden gestimuleerd, terwijl de gemeente commerciële activiteiten maar in beperkte mate tolereert (van Bree & Heesterbeek, 2013). Meetlat Traditionele Voetbalvereniging versus Markt/Overheid. In figuur 14 is grafisch weergeven in hoeverre voetbalverenigingen in Eindhoven verplaatst zijn van de traditionele voetbalvereniging richting de overheid en markt. PSV AV RPC Tongelre Traditionele VV Enige mate hybride Hybride Enige mate hybride Markt&Overheid 0 0,125 0,25 0,375 0,5 0,625 0,75 0,875 1 0,875 0,75 0,625 0,5 0,375 0,25 0,125 0 Unitas Woenselse Boys Acht DBS Nieuw Woensel Tivoli Totelos Brabantia CFE Gestel Pusphaira Wodan Figuur 14: Meetlat der hybriditeit traditionele sportvereniging versus markt & overheid 89