Inrichtingskader Improvement Model

Inrichtingskader Improvement Model

Voorwoord Het ontwikkelen van een inrichtingskader naast een toetsingskader was voor ons nooit een vraag. Vanuit onze drive om te helpen verbeteren is er altijd een focus geweest op inrichting en ondersteuning. Met een vernieuwende insteek. Het uitgangspunt is namelijk niet de declaratie of het systeem, zoals dat vaak het geval is. Het startpunt is de klant. De burger en zijn deelname aan de maatschappij. Dat leidt tot mooie uitkomsten op klantmedewerker- én organisatieniveau. Eenvoudig is het echter niet om een complete verandering van denken en werken voor elkaar te boksen. De basis ligt binnenin het hart van het primaire proces, maar om deze nieuwe denkrichting zijn weg te laten vinden in het werkveld is er veel nodig: een nieuw landelijk geaccrediteerd kwaliteitsmodel, een denkkader en praktische oplossingen. Daarom zijn we het afgelopen decennium flink met dit gedachtegoed aan de slag gegaan. Het heeft geresulteerd in de landelijke uitrol van een door de Raad voor Accreditatie geaccepteerd certificatieschema dat wordt beheerd door stichting Beheer Improvement Model. Panklaar, met tools en opleidingen. Toetsing is echter alleen iets waard wanneer de basisfilosofie in de praktijk ook waarde toevoegt in de relatie tussen de klant en de medewerker. Daarmee komen we terug bij het inrichtingskader. We mogen u nu de handvatten aanreiken voor de inrichting en implementatie. Dat maakt ons trots en dankbaar. Die handvatten zijn overigens geen doel, maar een middel. Een middel om de klant als burger als vertrekpunt te nemen. Daarnaast bevestigen ze dat er heel goed en werkbaar aan de eisen van het Improvement Model voldaan kan worden. Verder bieden we organisaties op deze manier een complete oplossing. Men kan zo instappen. 2

We presenteren de oplossingen vanuit Novire Advies, Service en Partnerships hierna te noemen Novire. Deze organisatie maakt deel uit van de totale Novire-lijn en is al jaren operationeel in het zorgveld. Onze dank gaat uit naar alle mensen die aan dit alles actief een bijdrage leveren. Door hen is Novire Innovatiekracht als totaalconcept werkelijkheid geworden. Soms komen dromen uit Scherpenzeel, mei 2014 Esther Nieuwenhuizen Evelien Verkade 3

4

Inhoudsopgave 1 INLEIDING 7 1.1 Toetsing en inrichting 7 1.2 Leeswijzer 7 2 BASISFILOSOFIE 8 2.1 Wie is de klant? 8 2.2 Binnen de bestaande regels en normen 10 2.3 Vier thema s 10 3 VERBETERMODEL 13 3.1 De volgende stap 13 3.2 Verbetermodel nieuwe stijl 13 3.3 Verbeteren op basis van klant-, medewerker- en organisatieresultaten 17 3.4 Rollen; wie doet wat? 21 4 INRICHTINGSMODEL 22 4.1 Schematische weergave 22 4.2 Werken met het inrichtingsmodel 23 4.3 Oplossingen 24 4.4 Doorontwikkeling in partnerships 26 5

6

1 Inleiding In dit boekje vindt u de beschrijving van het inrichtingskader bij het Improvement Model. Het Improvement Model is een nieuw en innovatief kwaliteitskeurmerk, in 2013 geaccepteerd door de Raad voor Accreditatie. 1.1. Toetsing en inrichting Waarom een inrichtingskader bij het model? Toetsing en inrichting zijn niet los van elkaar te zien. Het zijn de twee kanten van één medaille. Wat in de praktijk wordt uitgevoerd, moet op kwaliteit getoetst worden. Er moet een geldige theorie achter zitten die richting geeft en verbetering stimuleert. Tegelijkertijd kan een bepaald gedachtegoed prachtig klinken, maar het moet wel werkbaar zijn. Het Improvement Model is de toetsingskant van de medaille. Het gedachtegoed. De oplossingen van Novire vormen de inrichtingskant. Ze sluiten naadloos aan op de innovatieve theorie van het Improvement Model en maken het gedachtegoed praktisch werkbaar. Samen richten ze zich op: zorg van hoge kwaliteit transparantie een ingebakken verbetercyclus tevreden klanten die zich gestimuleerd voelen deel te nemen aan de maatschappij gemotiveerde medewerkers maatschappelijke verantwoording nieuwe stijl 1.2. Leeswijzer In hoofdstuk 2 leest u kort over de basisfilosofie achter het Improvement Model. Hoofdstuk 3 gaat over het verbetermodel nieuwe stijl. Beide liggen ten grondslag aan het inrichtingskader en bijbehorende oplossingen die in hoofdstuk 4 staan beschreven. 7

2 Basisfilosofie In grote lijnen bestaat het gedachtegoed van het Improvement Model uit drie delen. De klant als participerende burger staat centraal. Mensen willen immers altijd meedoen. Soms gaat het minder goed en is iemand patiënt, soms gaat het beter en is men consument, maar te allen tijde is men burger van een samenleving. Dat is de basis van het concept, dat iedereen er op zijn eigen wijze toe doet en meedoet. Op die conceptbasis ligt een tweede laag; de eisen en regels waaraan zorgorganisaties moeten voldoen. Dit zijn alle bestaande normen, maar nu geïntegreerd in het klantproces. Op deze dubbele fundering staat het laatste onderdeel; de zogenaamde rode draad. Deze bestaat uit vier thema s die dwars door het model heen lopen; 1) de juridische positionering van de burger in het zorgstelsel, 2) een gezonde businesscase, 3) kwaliteit, veiligheid en risico s en ten slotte 4) bestaansrecht geuit in maatschappelijke verantwoording nieuwe stijl. 2.1. Wie is de klant? Er is één concept waaruit zowel toetsing als inrichting voortvloeien. Dat concept neemt consequent de klant als uitgangspunt. Binnen het Improvement Model wordt in de eerste plaats heel bewust de term klant in plaats van cliënt of patiënt gehanteerd. Met deze reden: het is belangrijk om in te zien dat een klant verschillende rollen heeft. Een klant is allereerst burger. Daarnaast heeft de klant een rol als patiënt/cliënt of als consument. Omdat patiënt/cliënt een publieke lading heeft, maken we vanuit de term klant het onderscheid tussen publiek en privaat. Klant Publiek Patiënt / cliënt Burger Consument Privaat 8

De klant als participerende burger is het vertrekpunt binnen het Improvement Model. Dat is de eerste rol die een klant vervult en in de diepste kern wil vervullen. Ieder mens wil meedoen. Wil erbij horen. Wil iets bijdragen aan de samenleving. Ieder op zijn eigen wijze en op zijn eigen tijd. Er kunnen momenten in het leven zijn dat een mens soms meer de rol van patiënt/cliënt in moet nemen. Soms is men vooral consument. Te allen tijde zal men echter burger van een samenleving zijn. Dat iedereen er op zijn eigen wijze toe doet, dat ieder mens uniek is en op zijn eigen wijze meedoet, is het uitgangspunt van het model. Het onderscheid in de verschillende rollen zorgt voor scherpte in onderscheid tussen publieke en private activiteiten. Dus publieke en private zachte bejegening, maar ook een harde juridische afbakening van rollen, taken en daaruit voortvloeiend financiële stromen. Het is belangrijk om het onderscheid in rollen scherp te hebben, omdat het onderscheid tussen publiek en privaat de bodem vormt voor alle vervolgkeuzes die de organisatie maakt: wel of niet een product aanbieden? Vanuit welke hoedanigheid? Hoe zorgen we ervoor dat publieke en private middelen niet vermengd worden? Hoe verhouden aansprakelijkheden en juridische uitgangswaarden zich? Hoe moet er worden omgegaan met risico s? Dit zijn allemaal belangrijke thema s waarbij eerst helder dient te zijn welke rol de klant heeft. De basisvisie op de burger is als volgt te omschrijven: * Al dan niet met behulp van een (wettelijk) vertegenwoordiger 9

2.2. Binnen de bestaande regels en normen De klant als burger is het eerste uitgangspunt. Daarna is er vooral oog voor alles wat er is. Het huidige bestel, de huidige eisen en regels vormen het tweede uitgangspunt. Het verschil zit hem in de ordening. Het is de reguliere weten regelgeving, maar nu in de volgorde van en geïntegreerd in het klantproces. Dat maakt de administratieve last lichter. 2.3. Vier thema s Het Improvement Model stelt verder dat er pas werkelijk kwalitatief hoogwaardige en veilige zorg geboden kan worden wanneer 1) de juridische ordening van de positie van de klant kopt, en daarmee dat van de organisatie en het toezicht, en 2) de bedrijfsmatige basis goed is. Daarmee wordt een grotere en meeromvattende meerwaarde voor klant en maatschappij gerealiseerd. Dit wordt gevat in vier vragen. Samen vormen ze de rode draad door het Improvement Model. 1 Wat is de juridische ordening (publiek / privaat)? 2 Hoe is de bedrijfsmatige basis? 3 Hoe werkt dat uit in producten, medewerkers en middelen (kwaliteit, veiligheid, risico s)? 4 Wat zijn de resultaten voor klant en maatschappij? 10

Deze vier thema s zijn ook als volgt weer te geven: Thema 1 Juridische ordening Er is aandacht voor de harde juridische positionering van de burger in het zorgstelsel. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen publiek en privaat. Deze juridische ordening dient eerst helder te zijn, omdat kwaliteit dan ook bezien kan worden vanuit de rol die een klant inneemt in een stelsel. Wanneer kwaliteitsmodellen, zoals bijvoorbeeld klantwaarderingsinstrumenten, de klant uitvragen als patiënt/cliënt worden er namelijk andere antwoorden gegeven, dan wanneer men de klant uitvraagt vanuit de rol van consument of participerende burger. Ook kan en mag er op een andere wijze appèl worden gedaan op de betrokkenheid van de klant. Sterker nog, men wil tegenwoordig dat er op een andere wijze appèl wordt gedaan op betrokkenheid. Relaties, bijvoorbeeld tussen klanten en hulpverleners, veranderen hiermee fundamenteel. Thema 2 Bedrijfsmatige basis Het tweede vraagstuk gaat over de bedrijfsmatige basis. In een tijd van transitie en fundamentele veranderingen van het zorgstelsel staat de continuïteit van zorginstellingen 11

onder druk. Bestaansrecht is geen vanzelfsprekendheid meer en moet worden aangetoond vanuit de klantvraag. Zonder klantvraag en aantoonbare maatschappelijke meerwaarde is er geen bestaansrecht. En dit bestaansrecht is cruciaal voor het bieden van kwalitatief hoogwaardige en veilige zorg. Er moet een gezonde bedrijfsvoering zijn om te kunnen investeren in kwaliteit. Wanneer de bedrijfsvoering en de continuïteit onder druk staan, bestaat er een reëel gevaar voor de kwaliteit van de zorg en de veiligheid van de zorgvrager. Vooral in situaties waarin klanten kwetsbaar zijn, en er een hoge mate van afhankelijkheid is van de zorgleverancier, treden er gemakkelijk uitwassen op. Thema 3 Kwaliteit, veiligheid en risico s De eerste twee thema s vormen de pijlers waar het derde en vierde thema op rusten. Met de juiste juridische uitgangspositie en een gezonde financiële basis komt kwalitatief hoogwaardige en veilige zorg tot zijn recht. Door aan alle kwaliteitseisen te voldoen, kan er een waarborg op kwaliteit gegeven worden. Denk hierbij aan het inzetten van de juiste deskundigheden of het hanteren van de door vakgroepen erkende methodieken en protocollen. Bijvoorbeeld zoals deze door landelijke kennisinstituten worden beheerd als het Trimbos of Vilans. Ook het risicomanagement vormt hierbij een zeer belangrijk uitgangspunt. Vooraf risico s inschatten en beheersen is een onderdeel dat bij dit thema hoort. Thema 4 Maatschappelijk resultaat Wanneer er een klantvraag en maatschappelijk bestaansrecht is, is er een goede bedrijfsmatige basis, maar ook een basis om maatschappelijk resultaat te laten zien. Het laten zien van de resultaten op basis van de klantvraag vormt de nieuwe transparantiestandaard. Dit uit zich in maatschappelijke verantwoording nieuwe stijl. De resultaten die de organisatie vastlegt vanuit het klant-, medewerker- en organisatieproces kunnen met behulp van de tooling van Novire geanonimiseerd worden afgestort en worden gepresenteerd aan stakeholders. Op deze wijze liggen objectieve uitkomsten op tafel en kunnen partijen in gezamenlijkheid de uitkomsten bekijken en vanuit ieders eigen rol verantwoordelijkheid nemen om te werken naar verbetering. Er is dan een gezamenlijk referentiekader ontwikkeld en inzichtelijk. Uitgebreide informatie over de vier thema s vindt u in het boekje De rode draad door het Improvement Model. Te bestellen via stichtingbim.nl. 12

3 Verbetermodel Het verbetermodel nieuwe stijl vormt samen met het beschreven gedachtegoed de basis voor het inrichtingskader. Verbetermodellen zijn geen onbekend verschijnsel. Vernieuwend aan dit model is het cyclische karakter dat heel natuurlijk aansluit bij het dagelijkse klantproces. Verbeteren wordt met dit model dynamisch in plaats van statisch. De verbetercyclus van de organisatie wordt gevoed door de resultaten uit het klant- en medewerkerproces. 3.1. De volgende stap We hebben al geruime tijd te maken met verbetermodellen en met kwaliteitsmanagementsystemen. Ze brengen orde aan. Ze dragen bij in het scherpkrijgen van het zorgproces en helpen taken, verantwoordelijkheden en structuren te onderscheiden. En ze maken verbeteringen gestructureerd zichtbaar. Plan Do Check Act-modellen hebben organisaties geholpen om een start te maken met meten en blijvend na te denken over verbeteringen. Dit was tot de komst van de Kwaliteitswet Zorginstellingen in 1996 verre van vanzelfsprekend. Hoewel het werken met deze modellen in de huidige tijd steeds meer wordt gezien als een administratieve ballast, is dat nooit de bedoeling geweest en hebben de modellen een belangrijke basis gelegd voor de stap die nu gezet kan gaan worden. Een stap waarin een verbetermodel meer voor de organisatie werkt dan de organisatie voor het verbetermodel. Een stap waarin uitkomsten van de zorgprocessen leidend zijn en de randvoorwaarden volgend. 3.2. Verbetermodel nieuwe stijl Het verbetermodel nieuwe stijl is een doorontwikkeling van alles wat er al is. Het is een doorontwikkeling van de HKZ- en ISO-normen. Qua certificeringsmodel kan een organisatie desgewenst overstappen, maar in de kern bevat het Improvement Model dezelfde verbeterstructuren. Het gedachtegoed van het Improvement Model gaat echter een stap verder. Van randvoorwaarden naar randvoorwaarden en uitkomsten. Van systeemcertificatie naar systeem- en productcertificatie. 13

Het verbetermodel nieuwe stijl is gebaseerd op een - bekende - verbetercyclus op organisatieniveau, maar wordt gevoed vanuit de resultaten en uitkomsten van het klantproces. Op organisatieniveau ziet dit er als volgt uit: 3 Kernprocessen: Hoe voer ik uit: primair proces, ondersteunend proces en beleidsmatig proces? 4 Producten, methodieken en protocollen Registraties / meldingen: Wat gaat goed? Wat kan beter? Wat wijkt af? 5 Ondersteunende processen: Klantadministratie Primair proces 1 10 Uitgangspunten en doelen stellen: voor klant, medewerker, organisatie Borging: Jaarplanning, agenda, communicatiestructuur, vaste agenda s, verslagen Financiële administratie Registratie 2 Opdracht Uitvoering Planning Personeelsadministratie Meten resultaten en prospectieve risico s 6 Facilitaire ondersteuning 7 8 Evaluatie primair proces en evaluatie personeelsproces 9 Improvement Scan Directiebeoordeling: Wat gaat goed? Wat kan beter? 14

Onderdeel 1: Uitgangspunten en doelen Het gaat om het primaire proces. De zorg voor de klant; die staat centraal en die moet goed zijn. Alle andere processen staan daar ten dienste van. Om het primaire proces succesvol te laten verlopen, moet er echter wel een duidelijk kader zijn. Aan wie wordt de zorg geleverd? Waarom? Die kaders zet de organisatie neer in deel 1 Uitgangspunten en doelen. Onderdeel 2: Het primaire proces en het ondersteunende proces Daarna volgen het primaire proces en het ondersteunende proces. De eerste wordt zichtbaar gemaakt in een cirkel die om de klant heen beweegt. Dit is het reguliere zorgproces vanuit de stappen meten, reflecteren, plannen en ten slotte uitvoeren. De medewerker doet dit aan de hand van de opdracht van de klant, de planning, de uitvoering en de registratie van de zorg. Rondom het klantproces bevindt zich het ondersteunende proces. Hierbij gaat het om zaken als administratie, facilitaire ondersteuning en financiële administratie. Deze processen dienen zich te verhouden tot het klantproces. Een onderdeel hiervan is het medewerkerproces. De klantprocessen en ondersteunende processen moeten worden geborgd in de verbetercyclus van de organisatie. Daarom is deze laatste cyclus gerangschikt in een cirkel om de primaire en ondersteunende processen heen. De verbetercyclus van de organisatie wordt gevoed vanuit de klant- en de medewerkerresultaten. Onderdeel 3: Kernprocessen Het eerste punt in de organisatorische verbetercyclus zijn de kernprocessen. In de kernprocessen legt de organisatie vast op welke wijze het klantproces, het medewerkerproces en het organisatieproces moeten worden uitgevoerd. Een naslagwerk is het kwaliteitshandboek van de organisatie, waarin processen, procedures en documenten zijn opgenomen. 15

Onderdeel 4: Producten, methodieken en protocollen Binnen het primaire proces wordt gewerkt met producten, methodieken en protocollen. Deze vragen speciale aandacht, want ze moeten actueel en passend zijn. Onderdeel 5: Registraties en meldingen Tijdens de uitvoering van de processen zullen er incidenten en afwijkingen voorkomen. Of er zullen verbetersuggesties zijn. Dingen die goed gaan. Dingen die beter kunnen. Deze meldingen leiden tot corrigerende en preventieve maatregelen. Onderdeel 6: Meten van resultaten Uitkomsten en resultaten worden gemeten, zoals klant- en medewerkerwaardering. Bij het veiligheidsbeleid horen risicoscreenings op verschillende onderdelen. Om scherp te blijven en om te toetsen of er binnen de processen niets wordt vergeten. Onderdeel 7, 8, 9: Evaluaties, scans en directiebeoordeling De uitkomsten van de metingen uit blok 6 bundelen we in blok 7, 8 en 9. Daar wordt op gezette tijden alles geëvalueerd. Wat gaat er goed? Wat kan beter? De punten die beter kunnen nemen we op in het beleid (blok 1). Zo is de cirkel rond. Onderdeel 10: Jaarplanning, agenda en overleg Ten slotte is van belang: hoe onthouden we alles? Hoe zorgen we ervoor dat zaken op de agenda staan? Aan de orde komen in overleggen? Dat deze cirkel niet toevallig is, maar gestructureerd plaatsvindt? Daarvoor is er de jaarplanning. Dit is een tool van Novire. Alle terugkerende acties die voor de verbetercirkel van belang zijn, komen daarin terug. Alle medewerkers krijgen een seintje in hun agenda als er iets moet gebeuren. NB Bij de verschillende onderdelen uit het verbetermodel biedt Novire praktische software. Deze tools ondersteunen zowel in de afzonderlijke stappen als in het totale proces. Meer hierover in hoofdstuk 4. 16

3.3. Verbeteren op basis van klant-, medewerker- en organisatieresultaten Het verbetermodel is een middel om gestructureerd aan verbetering te werken. Dit gebeurt op basis van de directe resultaten uit het klantproces, ten gunste van dit klantproces. Het verloopt vervolgens via het medewerkerniveau naar het organisatieniveau. Met de software van Novire verschijnen de uitkomsten op de verschillende niveaus automatisch in een helder resultatenoverzicht. Hiervoor hoeven medewerkers en leidinggevenden slechts het normale proces te doorlopen. Wat? Hoe? Waarmee? Individuele klantresultaten» Klantdashboard en resultatenpagina per klant Uitgangspunten en doelen (bij)stellen: voor klant, medewerker en organisatie Klantresultaten per medewerker en individuele medewerkerresultaten Klantresultaten en medewerkerresultaten per team/organisatie en overall organisatie resultaten» Klantdashboard voor alle eigen klanten van de eerst verantwoordelijke» Medewerkerdashboard met eigen resultaten» Klantdashboard met alle klanten per afdeling/organisatie» Medewerkerdashboard met alle medewerkers per afdeling/organisatie» Organisatiedashboard met alle organisatie uitkomsten Improvement Scan Borging: Jaarplanning, agenda, communicatiestructuur, vaste agenda s, verslagen Directiebeoordeling: Wat gaat goed? Wat kan beter? 17

3.3.1. Verbeteren op basis van de klantresultaten Door metingen in het klantproces uit te voeren, op bijvoorbeeld het terrein van zelfredzaamheid, participatie, veiligheid en waardering, worden de uitkomsten van het zorgproces zichtbaar gemaakt. In het normale klantproces wordt er periodiek gemeten, reflecteren klant en zorgverlener op de uitkomsten, wordt er een (nieuw) plan opgesteld en wordt dat plan uitgevoerd totdat er opnieuw gemeten kan worden. Zo vindt er een cyclisch proces plaats. Individuele klantresultaten Wat?» Uitkomsten (zelfredzaamheid)» Risico s» Waardering klant» Waardering mantelzorger» Medicatie» Ontwikkeling netwerk» Administratieve Organisatie / Interne Controle (w.o. informatievoorziening, overeenkomst etc.)» Proces o.b.v. registraties (incidenten, klachten, vrijheidsbeperkende maatregelen, rapportages, Melding ter Verbetering, compliment) Waarmee?» Klantdashboard en resultatenpagina per klant 18

3.3.2. Verbeteren op basis van de medewerkerresultaten Doordat de uitkomsten op klantniveau zichtbaar zijn, kunnen de uitkomsten van de klanten van een Eerst Verantwoordelijke, Persoonlijk Begeleider of Mentor ook zichtbaar gemaakt worden. Wanneer de medewerker daarop reflecteert, is dat de input voor een functioneringsbeoordeling. Tezamen met meldingen, compleetheid van dossiers (AO/IC) en waarderingsmetingen vormen deze uitkomsten het resultatenoverzicht op medewerkerniveau. Klantresultaten per medewerker en individuele medewerkerresultaten Wat?» Gemiddelde klantresultaten» Risico s» Reflectie klantproces» Functioneren» Waardering medewerker» Evaluatie eigen rol» Administratieve Organisatie / Interne Controle (w.o. overeenkomst etc.)» Proces o.b.v. registraties (incidenten, klachten, Melding ter Verbetering, compliment) Waarmee?» Klantdashboard voor alle eigen klanten als eerst verantwoordelijke medewerker» Evaluatieformulier reflectie klantproces en functioneren» Medewerkerdashboard met eigen resultaten 19

3.3.3. Verbeteren op basis van de organisatieresultaten Medewerkers horen bij teams, bij afdelingen en bij organisaties. Op al deze niveaus kunnen de resultaten van klanten en medewerkers zichtbaar gemaakt worden. Aangevuld met een reflectie op het klantproces, op het medewerkerproces en met de bekende onderdelen vanuit het kwaliteitsmanagement, zoals de beoordeling van leveranciers en en de directiebeoordeling, vormt zich een compleet gevuld resultatenoverzicht op organisatieniveau. Klantresultaten en medewerkerresultaten per team/organisatie en overall organisatieresultaten Wat?» Reflectie klantproces» Reflectie medewerkerproces» Risico s organisatorisch» Leveranciers» Ketenpartners» Audits» Processen en procedures» Documenten» Administratieve Organisatie / Interne Controle» Proces op basis van registraties» Voortgang doelrealisatie Waarmee?» Klantdashboard met alle klanten per afdeling / hele organisatie» Evaluatieformulier klant- en medewerkerproces» Medewerkerdashboard met alle medewerkers per afdeling / hele organisatie» Organisatiedashboard met alle organisatieuitkomsten 3.3.4. Verbeteren op basis van organisatieoverstijgende resultaten De lijn vanuit de klant, via de medewerker naar de organisatie, is vervolgens door te trekken naar ieder gewenst niveau. Naar stakeholder, naar toezichthouder, naar financier. Op ieder abstractieniveau zijn de principes toepasbaar. 20

3.4. Rollen; wie doet wat? Op basis van het verbetermodel is goed af te leiden wie wat moet doen. Wie welke onderdelen van het verbetermodel voor zijn rekening neemt. Wanneer de medewerkers deze onderdelen gewoon vanuit het reguliere proces uitvoeren, begint de cyclus als vanzelf te draaien. Bij de klant - Door de eerst verantwoordelijke» Meet» Reflecteer» Maak een plan» Voer uit en rapporteer» Meld meldingen» Wanneer plan eindigt, meet opnieuw, reflecteer opnieuw en maak nieuw plan... Bij de medewerker - Door de medewerker zelf» Voer plan van de klant uit» Meld incidenten medewerkers en klachten» Meet eigen waardering» Reflecteer op de uitkomsten bij de klanten en evalueer ook de meldingen» Reflecteer ter voorbereiding op functioneringsgesprek» Maak persoonlijk ontwikkelplan en voer uit Bij het team en/of de organisatie - Door de leidinggevende en/of bestuur» Reflecteer op de klantuitkomsten» Reflecteer op de medewerkeruitkomsten» Evalueer leveranciers en ketenpartners» Screen organisatierisico s of laat medewerkers deze in kaart brengen» Voer audits uit conform auditplan» Evalueer audits» Evalueer registraties» Evalueer documenten en processen» Evalueer of alle acties conform planning zijn uitgevoerd» Vul reflectieformulieren in en bekijk dashboard» Reflecteer op alle uitkomsten en maak een directiebeoordeling» Maak organisatieplan en voer uit 21

4 Inrichtingsmodel Het inrichtingskader bestaat voor een groot deel uit praktische oplossingen. Losse puzzelstukken die binnen het kader een logisch geheel vormen en gestructureerd kunnen worden ingebed in een organisatie. Met een lenigheid die nodig is om in iedere situatie maatwerk te leveren. Deze lenigheid en eigenheid is de ruimte die er mag en eigenlijk ook moet zijn. Alleen dan is het mogelijk om het inrichtingskader als een hulpmiddel en niet als een doel op zich toe te passen. En dat maakt het mogelijk om er mensen mee te laten werken met eigen kwaliteiten, vaardigheden en deskundigheden op het gebied van organisatieadvies en inrichting. Die eigen methodieken en werkwijzen inbrengen, maar de visie op het inrichtingskader en de passie voor de basisfilosofie delen. 4.1. Schematische weergave Het inrichtingskader ziet er schematisch weergegeven zo uit: Impressie visie, doelen en uitgangspunten ontwikkelen Impressiedocument Meting huidige situatie Organisatiedoelen Inrichting managementsysteem Klant Voorbeeldmaterialen Medewerker Organisatie Managementmodel nieuwe stijl Projectplanning Checklisten en rolbeschrijvingen Documentatiecentrum Opleiding en training Uitkomsten meten en delen: maatschappelijke verantwoording nieuwe stijl Toepassen structurele toetsing Toetsingsmodel 22

Uitleg bij de figuur Aan de linkerzijde vormen de blauwe balken de input. Deze input bestaat uit een objectieve meting van de huidige situatie. Dit gebeurt aan de hand van een scan op basis van de methodiek van het Improvement Model en de doelstellingen van de organisatie. Vervolgens worden in de donkergrijze blokken de inrichtingsstappen stappen weergegeven met in het lichtblauw de praktische hulpmiddelen erbij. Beelden over de visie, doelen en uitgangspunten worden verwoord in een impressiedocument. Een document waarin de klantvraag het uitgangspunt is en waarin de organisatie verwachtingen wekt. Naar zichzelf toe en naar de stakeholders. Wat beoogt de organisatie en op welke wijze kan dit vorm gegeven worden? Vervolgens kan er naar deze stip op de horizon worden toegewerkt met behulp van het managementsysteem van Novire. De organisatie richt zich op het onderdeel of de onderdelen die haar het beste passen. Dus het klant-, medewerker- en/of organisatieproces. Hierbij kunnen één of meerdere oplossingen behulpzaam zijn. Bij de inrichting van het managementsysteem wordt projectmanagement op basis van een planning toegepast en vormen checklists voor de inrichting, rolbeschrijvingen en voorbeeldmaterialen de totaaloplossing. Ten slotte levert dat rechts in de blauwe balken de uitkomsten op; het structureel meten van resultaten door het Improvement Model, of een variant daarop, en het delen van de uitkomsten door middel van maatschappelijke verantwoording nieuwe stijl. Dit alles wordt ondersteund door documentatie, opleiding en training. 4.2 Werken met het inrichtingsmodel Wanneer organisaties gaan werken met het inrichtingsmodel, wordt er vanuit Novire ondersteuning en begeleiding geboden. Deze begeleiding kan ook (mede) plaatsvinden door mensen binnen de organisatie die daarvoor de opleiding hebben gevolgd die Novire aanbiedt. 23

4.3. Oplossingen Alle oplossingen en tools die Novire biedt, zijn gericht op het in gang zetten van een verbetercyclus op klant-, medewerker- en/of organisatieniveau. De software die erbij wordt geleverd, ondersteunt maximaal in het proces. Effectief en overzichtelijk. Om kwaliteit en meerwaarde te waarborgen. Met acht basisvarianten zijn er diverse combinaties mogelijk. 1. Methodische klanttool in varianten voor verschillende typen klantvragen, met als optioneel toe te voegen onderdeel de gevalideerde participatie- en effectmeting 2. Methodische medewerkertool 3. Planning en controle 4. Planning, registratie en declaratie 5. Kwaliteitsmanagement nieuwe stijl 6. Documentenbeheer en kennisbank 7. Business Intelligence Nieuwe Stijl 8. Toetsing, rendement en verbetering Dit is als volgt weer te geven vanuit de basisvisie op de burger en de vier thema s: 24

Het totaal wordt omlijst door de mogelijkheid om alle componenten op maat toe te passen en in te richten. Op een manier die het beste past bij de klant, de medewerker, de organisatie en/of de stakeholder. Op alle lagen en binnen alle geledingen kunnen keuzes worden gemaakt ten aanzien van de best mogelijke inzet van onderdelen. Het totaal vindt stevigheid in het feit dat er documentatie is, opleidingen en trainingen aanwezig zijn en kwaliteit wordt gewaarborgd door persoonlijke certificeringen. Uiteindelijk is het totaal geborgd in de toetsing van het certificatieschema, in beheer bij stichting Beheer Improvement Model. Hiedoor is er onafhankelijke en objectieve toetsing door Certificerende Instellingen mogelijk, onder controle van de Raad voor Accreditatie. 25

Meer informatie De oplossingen van Novire bestaan uit software tools, folders, rolbeschrijvingen, instructies, handleidingen en opleidingen. Uitgebreide informatie per oplossing vindt u op de website novireadvies.nl 4.4. Doorontwikkeling in partnerships Innoveren doe je samen. Samen een geluid laten horen, de innovatie kracht bijzetten en deze maatschappelijk gedragen krijgen. Een samenwerking met Novire is altijd duurzaam. Vanuit een gezamenlijke drijfveer werken Novire en haar partners aan ontwikkeling. Dat kan door het afnemen van een kant-en-klare oplossing, maar ook door het aangaan van een partnership. Binnen een partnership werken beide partijen samen aan een nieuwe oplossing op basis van bestaande bouwstenen. Deze kan vervolgens weer aan de markt worden aangeboden. 26

27

Marktstraat 44a 3925 JS Scherpenzeel +31 (0) 33 277 99 77 Novire.nl