Praktisch e-book over Stakeholderengagement & waardecreatie
Inhoud Inleiding 3 4 5 Stakeholderengagement2.0 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2
Inleiding Kern van stakeholdermanagement is dat ondernemingen rekening moeten houden met belanghebbenden en horen in te gaan op gerechtvaardigde wensen en vragen. Achterliggende gedachte is dat bedrijven hun licence to operate te danken hebben aan het feit dat ze zich bewegen binnen maatschappelijke normen. Bedrijven die buiten hun boekje gaan, worden op enig moment teruggefloten door wetgeving, het intrekken van kredietlijnen, boycots of een schrobbering in de media. Door tijdig en adequaat met stakeholders om tafel te gaan, kan een bedrijf gevoelige punten tijdig identificeren en zo nodig van koers wijzigen. 3
Waarom stakeholderengagement? Bedrijven zijn afhankelijk van de samenleving waarin ze opereren en daarom moeten ze goed omgaan met de omgeving. Het omgaan met belanghebbenden wordt stakeholdermanagement of stakeholderengagement genoemd. Richtlijnen als ISO26000 en GRI-G4 geven terecht veel aandacht aan stakeholdermanagement. Bovendien trekt de overheid zich steeds meer terug en wordt van bedrijven verwacht dat ze helpen een oplossing te bieden voor maatschappelijke problemen Anders gezegd: bedrijven zijn niet alleen betrokken bij het veroorzaken van problemen als uitbuiting, klimaatverandering en vervuiling, maar ook bij de oplossing ervan. Een ander argument voor een actieve stakeholderbenadering is dat. transparantie niet langer een keus is: door social media, wetgeving en snel wisselende personeelsbestanden ligt veel meer data op straat en worden bedrijven gedwongen om naar buiten te kijken en met de buitenwereld in gesprek te gaan. 4
Maar waar gaan die gesprekken dan over? Veel traditionele stakeholderdialogen richten zich op specifieke duurzaamheidsissues, maar de uitkomsten zijn voor alle betrokken partijen vaak teleurstellend. Het blijft bij een eenmalige bijeenkomst, sporen daarvan vind je terug in het jaarverslag, maar het gebeurt zelden dat het bedrijf of de uitgenodigde stakeholders het idee hebben dat ze constructief in overleg zijn over zaken die er echt toe doen. Bovendien is de stakeholderdialoog niet zelden een eenpersoonsfeestje van de duurzaamheidsmanager of MVO-verantwoordelijke. De rest van het bedrijf voelt zich niet altijd betrokken bij of gebonden aan de eventuele uitkomsten van zo n dialoog. Dat maakt het vaak te vrijblijvend. 5
Stakeholderengagement 2.0 Het besef dat het anders kan en moet leidde ertoe dat MVO Nederland onderzoek heeft gedaan naar nieuwe manieren van Stakeholdermanagement. We zien bij koplopers voorzichtig consensus ontstaan over de kenmerken van stakeholderengagement 2.0 : gericht op samenwerking, co-creatie en betrokkenheid, op het willen begrijpen wat de belangen van andere organisaties zijn, Oplossingsgericht, met oog voor de lange termijn, thema s gaan buiten de bedrijfspoort, over ketens of sectoren. Een stuk ingrijpender dus dan het organiseren van een middagje voor buitenstaanders om te voldoen aan de richtlijnen van de GRI of ISO26000. 6
Door stakeholderengagement te koppelen aan waardecreatie ontstaat een stakeholderperspectief op het waardecreatiemodel van de organisatie. Het wordt dus voor een groter deel van het bedrijf relevant. 7
Dit is een wezenlijke verbetering ten opzichte van de oude dialogen, maar we denken dat het nog beter kan door de stakeholderdialoog expliciet te koppelen aan het concept van waardecreatie. Het denken over waardecreatie is sterk in opkomst. Dit onderwerp krijgt binnen MVO Nederland veel aandacht, zie onder andere onze gezamenlijk publicatie met Deloitte. 8
Waardecreatie is een oud begrip dat opnieuw sterk in opkomst is. Belangrijk in de actuele discussie hierover is dat waarde niet per se wordt uitgedrukt in financiële waarde. Het model van het IIRC beschrijft zes kapitalen waarop waarde gemaakt wordt, behouden blijft, getransformeerd wordt of vernietigd wordt. Het model gaat er vanuit dat er meer nodig is dan geld alleen om een businessmodel te laten draaien. Aan de linkerkant van het schema staan daarom zes 'kapitalen' beschreven die nodig zijn om een organisatie zijn werk te kunnen laten doen, zoals intellectueel kapitaal, grondstoffen en toegang tot netwerken. Het middelste deel van het model representeert de onderneming en aan de rechterkant staan weer dezelfde zes kapitalen, nu als output van het bedrijf. 9
De uitdaging is om de organisatie te beschrijven aan de hand van dit model. Omdat integrated reporting en integrated thinking relatief nieuwe concepten zijn, is dit zeker nog geen routine. Wie de oefening doet, ziet welke kapitalen door zijn onderneming vergroot worden en ten koste waarvan dat gaat. 10
Voor het koppelen van de stakeholderdialoog aan het waardecreatiemodel van de IIRC kan een aantal stappen doorlopen worden. Bij iedere stap zijn stakeholders betrokken. 1 Invullen van het model 2 3 Opsporen materiële issues 4 5 11
1 Invullen van het model Het IIRC model beschrijft zes kapitalen. Per kapitaal moet de input en de output in kaart gebracht worden. Dit zal in eerste instantie op kwalitatieve wijze gebeuren; kwantificeren is soms lastig. Het middelste deel van het gaat over het businessmodel van de onderneming. Voor externe stakeholders kan dit interessant zijn, maar vooralsnog beschouwen we dit als een interne aangelegenheid van het bedrijf. De focus moet liggen op wat een bedrijf de samenleving kost en oplevert, niet op hoe dit georganiseerd wordt. Het gesprek met stakeholders zal in deze fase gaan over de beschrijving van de waarden, zowel aan de input als aan de outputkant. Door relevante stakeholders per kapitaal te selecteren, kan direct enige diepgang in de gesprekken komen. Op de website van Enexis staat een mooi voorbeeld van een ingevuld waardemodel. Als je hier op een van de kapitalen klikt, zie je meteen wat voor hen de in- en output is voor dat specifieke kapitaal. Je ziet daarin heel duidelijk de waarde die zij hechten en toedichten aan maatschappelijke en natuurlijke issues, naast de financiële waarde. 12
2 Als het model ingevuld is, kan samen met een diverse groep van stakeholders besproken worden of het totaalbeeld een goede weergave geeft van het waardecreatiemodel van het bedrijf. Als dit het geval is, vormt het ingevulde model de basis voor de verdere gesprekken met stakeholders. Tegelijkertijd worden per kapitaal de belangrijkste indicatoren (kpi s) vastgesteld. Aan de hand van deze kpi s kunnen veranderingen gemeten worden. ABN AMRO heeft bij haar IIRC model ook KPI s vastgesteld. Door concrete cijfers aan de kapitalen toe te kennen, kan de bank verschillende periodes met elkaar vergelijken of zien wat bepaalde ontwikkelingen of beslissingen tot resultaat hebben. 13
3 Opsporen materiële issues In deze fase worden zowel aan de linkerkant (input) als aan de rechterkant (output) van het model de materiële issues, de pijnpunten, geïdentificeerd. Dat kan aan de hand van een risicobenadering of gericht op kansen voor verbetering. Voorbeelden en best practices kunnen wellicht helpen om achterstanden op koplopers te vinden. Uitkomst is een longlist van issues. Hieruit wordt een top-vijf gekozen, bijvoorbeeld op basis van beinvloedbaarheid, impact, zichtbaarheid, enz. De vragen aan de stakeholders per kapitaal: Wat zijn de belangrijkste maatschappelijke issues? Wat verwacht je van het bedrijf op dit gebied? Hoe vind je dat ze presteren? Hoe zou dat anders/beter kunnen? Hoe gaan we dat samen doen? Om de prioriteiten vast te stellen wordt vaak gebruik gemaakt van stakeholderengagement en een materialiteitsmatrix. Door verschillende issues in zo n matrix te plotten wordt al snel duidelijk wat zowel voor het bedrijf als voor de stakeholders urgente issues zijn. De Rabobank maakt dankbaar gebruik van deze middelen. 14
4 Van de topvijf materiële issues worden projecten gemaakt die in samenwerking met stakeholders worden uitgevoerd. Hiervoor worden (tijdelijke) partnerschappen of netwerken opgetuigd. Door een cross-sectorale samenwerking wil het Radboudumc de medicijnresten gaan opvangen die waterbedrijven er zo moeilijk uit krijgen. Deze opmerkelijke verbinding werd gelegd door Harriette Laurijsen. Laurijsen is beleidsadviseur duurzaamheid bij dit medisch centrum in Nijmegen. Ze maakte moest daarvoor coalities vormen met voor haar totaal vreemde bedrijven. We hebben daarover een rondetafelgesprek georganiseerd met partijen, die we anders niet zo snel tegenkomen. Waterschap Rivierenland, waterleidingbedrijf Vitens, de gemeente Nijmegen, de provincie Gelderland, het Rijk, de Radboud Universiteit en uiteraard ook de patiënten. 15
5 Jaarlijks wordt over het model in zijn geheel gerapporteerd aan de hand van de kpi s. Daarnaast wordt een voortgang van de projecten beschreven. Als een project afgerond is, wordt het samenwerkingsverband opgedoekt en is er ruimte voor nieuwe projecten. En dan is het de uitdaging om alle resultaten in een mooi rapport te presenteren. Het liefst op een visuele manier die alle stakeholders, inclusief klanten aanspreekt. Op de website van Schiphol staat een simpel schema dat voor iedereen te begrijpen is. 16
De voordelen van het voeren van een stakeholderdialoog over het waardecreatiemodel op een rijtje: Het gaat over zaken die de hele organisatie raken, niet alleen over klassieke duurzaamheidsissues. De betrokkenheid van alle afdelingen groeit. Er ontstaat een integraal en samenhangend beeld van het bedrijf. Het leidt tot verbeteringsprojecten die gezamenlijk met stakeholders uitgevoerd kunnen worden. Dit versterkt de banden en levert tastbare resultaten op. Het biedt aanknopingspunten om verder te denken over het businessmodel van de organisatie: welke waarden groeien, worden verminderd of getransformeerd? Dit zijn ingrediënten voor de discussie over de maatschappelijke rol van het bedrijf. 17
Probeer nu dit waardecreatiemodel eens toe te passen op uw eigen bedrijf. Van welke kapitalen maakt u gebruik? En wat levert u aan maatschappelijke waarde op? Misschien kunt u uw bedrijfsmodel zo aanpassen dat er op meerdere assen waarde gecreëerd wordt. Wellicht kunt u zonder al teveel moeite een bijdrage leveren aan relevante netwerken, stages en opleidingen of aan het terugdringen van eenzaamheid, armoede of discriminatie. Daarmee vergroot u het maatschappelijk kapitaal. Bespreek dit met stakeholders. Benoem verbetertrajecten. Richt samenwerkingsvormen in. 18
over Stakeholdermanagement Volg het stappenplan Stakeholdermanagement Hulp bij het opzetten van uw eigen stakeholder dialoog? MVO Nederland faciliteert deze op maat Stel uw vraag aan expert Jos Reinhoudt op j.reinhoudt@mvonederland.nl Transparantie Doorloop het online praktisch stappenplan transparantie Volg de e-learning Hoe maak ik een maatschappelijk jaarverslag Scherp u MVO strategie en jaarverslag aan met Triple P Feedback van MVO Nederland Of neem contact op met expert Jos Reinhoudt via j.reinhoudt@mvonederland.nl
Colofon Tekst: Jos Reinhoudt [MVO Nederland] Redactie: Femke de Vries & Jos Reinhoudt [MVO Nederland] Vormgeving: Femke de Vries & Hanneke van der Heijden [MVO Nederland] Contact Inhoudelijke vragen: MVO Informatiepunt 030-2305620 of contact@mvonederland.nl Vragen over het partnerschap: MVO binnendienst 030-2305610 of uwpartner@mvonederland.nl