Hoofdstuk in boek Praktijkvoering beleid en beheer in de huisartsenpraktijk 2011 Wout Raadgers en Pieter Ramler Onderhandelen Inleiding Het overgrote merendeel van de huisartsen werkt tegenwoordig met andere collega-huisartsen samen in een groter samenwerkingsverband. Het brengt verschillende voordelen met zich mee als gezamenlijke inkoop van materiaal en apparatuur, het delen van kennis en het vergroten van de flexibiliteit. Dat gaat goed zolang de belangen redelijk samen oplopen en er weinig grote meningsverschillen bestaan over richting en keuzes. Op het moment dat de maatschap wel voor grote keuzes wordt geplaatst, kan het zijn dat onderlinge verschillen in opvattingen (of beter gezegd, het vasthouden aan individuele belangen) de maten verhinderen om gezamenlijk vlot tot besluitvorming te komen en de samenwerking onder spanning kan komen te staan. En dat laatste is niet ondenkbaar gezien de vele ontwikkelingen waar de huisartsen mee te maken hebben en zullen krijgen. Een tweetal voorbeelden: De huisartsen die samenwerken in een HOED besluiten over te gaan tot accreditatie. De accreditatie bevordert de kwaliteit en kan de huisartsen helpen bij het efficiënter organiseren van de HOED. Dat is winst maar het betekent voor een aantal maten wel dat zij hun vertrouwde werkwijzen aan moeten passen zodat ze voldoen aan de regels die de accreditatie met zich mee brengt. De groepspraktijk van 8 huisartsen is onlangs in gesprek gekomen met de regionale zorgverzekeraar. De verzekeraar wil graag het accent meer gaan leggen op de preventieve geneeskunde en heeft aan de huisartsen gevraagd om hun hierbij te ondersteunen. Een eerste stap is het gezamenlijk organiseren van een aantal bijeenkomsten waar ideeën zullen worden uitgewisseld en afspraken worden gemaakt over verdere opzet en uitvoering. Niet iedereen binnen de maatschap staat direct te juichen bij het idee om te gaan samenwerken met de zorgverzekeraar. Dit soort ontwikkelingen vragen om het maken van fundamentele andere keuzes. Veel van die ontwikkelingen worden van buitenaf opgelegd. Ze dwingen de maatschap om nieuwe paden in te slaan en op een andere manier te werken. Veel meer als team, minder als groep solisten. En meer als onderneming, dus in contact met de omgeving, dan als eilandenrijk. Zo moeten huisartsen steun zien te verwerven van partijen buiten de maatschap voor het kunnen uitvoeren van die keuzes. Maar moeten Daar zijn vooral onderhandelingsvaardigheden voor nodig, dat wil zeggen: het bereiken van optimale resultaten zonder de samenwerking binnen de maatschap te beschadigen en de relatie met de andere partijen goed te houden. Wanneer is er sprake van onderhandelen? Er is sprake van onderhandelen indien de partijen wederzijds afhankelijk van elkaar zijn, terwijl ze verschillende belangen hebben (zie W.F.G. Mastenbroek. Onderhandelen. Het Spectrum, 1992). In het geval van de onderhandelingen met bijvoorbeeld een zorgverzekeraar is dat het geval. De belangen kunnen onder meer tegenstrijdig zijn op de tarieven maar ook ten aanzien van de doelen. De zorgverzekeraar wil graag de kosten zoveel als mogelijk beheersen en u wil daar best aan mee werken maar niet wanneer dit ten koste gaat van de beste kwaliteit. Het gaat helaas niet altijd samen.
Tegelijkertijd zijn er ook gemeenschappelijke belangen, alleen al omdat de zorgverzekeraar huisartsenzorg wil (en ook moet) bieden en u dat graag levert. Een goede onderhandelaar onderkent dat er tegenstrijdige belangen zijn maar is tegelijkertijd in staat om de gemeenschappelijke belangen goed in kaart te brengen. Het vergt tijd, geduld, bereidheid om naar elkaar te luisteren en vooral balanceerkunst. Balanceren tussen boven- en onderstroom Onderhandelen is een vorm van balanceren tussen de bovenstroom en de onderstroom. De bovenstroom staat voor de inhoud: wij willen de markt wel of niet in. De onderstroom staat voor de onderlinge afhankelijkheid van elkaar. Kort door de bocht ziet die balans er zo uit: hoe harder je inzet op de bovenstroom, hoe groter de rekening die je gepresenteerd krijgt in de vorm van een verslechterende onderstroom. Kies je ervoor om op de bovenstroom veel weg te geven, word je waarschijnlijk erg aardig gevonden op de onderstroom. De mate van afhankelijkheid bepaalt de speelruimte: is de afhankelijkheid groot zoals in een maatschap, dan is in theorie de bereidheid om elkaar tegemoet te komen op de bovenstroom meestal aanwezig. Is de afhankelijkheid laag tot praktisch nul, dan is de bereidheid om elkaar tegemoet te komen op de bovenstroom meestal niet zo groot. Vier manieren Het oplossen van meningsverschillen en disputen is vaak lastig. Er bestaan globaal vier manieren om hier mee om te gaan. Geen van deze vier gedragslijnen zijn per definitie altijd goed of fout. Elke situatie verschilt en daarmee ook de verstandigste manier van handelen. Als er teveel nadruk wordt gelegd op één manier van handelen heeft dat consequenties voor de boven- en de onderstroom binnen de maatschap: Bovenstroom - Bovenstroom + Onderstroom - Negeren Ontkennen, jezelf onttrekken, wegkijken Vechten Doordrukken, je gelijk halen, de beuk erin Onderstroom + Toegeven Pleasen, er van af willen zijn Onderhandelen Balanceren, er uit willen komen Negeren Door te doen alsof het probleem niet bestaat onttrekt de negeerder zich aan de probleemsituatie. Het wordt als het ware ontkend. Wanneer doen? Negeren kan goed werken om een brisante situatie even te laten rusten om er vervolgens later op terug te komen. U koopt even tijd, laat de boel afkoelen. En: u hoeft niet op alle slakken zout te leggen. Wanneer niet?
Het is een minder wenselijke stijl bij een belangrijk probleem waarbij de belangen voor maat en maatschap groot zijn. De maat die zich in dit soort situaties onttrekt wordt onzichtbaar en door zijn collega s over het hoofd gezien: hij doet niet (langer) mee en zet zichzelf buitenspel. Toegeven De toegever toont begrip voor de belangen en argumenten van de andere maten en schikt in. Zo is hij van een probleem af: de relatie blijft voorlopig goed. Hij wordt immers gewaardeerd om zijn inschikkelijkheid en coöperatie. Wanneer doen? Goed samenwerken is geven en nemen. Toegeven is een prima manier om de ander te tonen dat er belang wordt gehecht aan een goede relatie. Het laat zien dat de wil er is om te investeren in de samenwerking. Met het doen van concessies wordt als het ware krediet opgebouwd. Wanneer niet? Zoals gezegd is samenwerken geven en nemen. Maar als een maat alleen maar geeft en meegaandheid diens tweede natuur is geworden, komt de vraag op welk belang hij daarmee dient. Hij komt niet op voor zijn eigen wensen en wordt door diens collega s uiteindelijk niet meer serieus genomen: hem hoeven we het niet te vragen, hij vindt toch alles goed. Vechten Vechten is kiezen voor de inhoud, waarbij de eigen belangen op duidelijke wijze naar voren worden gebracht. Argumenteren, volhouden, zo nodig met de verbale vuist op tafel slaan. Wanneer doen? Er zijn situaties waarin te lichtzinnig met de eigen belangen wordt omgegaan en teveel nadruk komt te liggen op de belangen van anderen. Vechten is duidelijk maken dat u er bent, dat u zich niet serieus genomen voelt en u maakt dat duidelijk door dat te benoemen zonder de anderen persoonlijk aan te vallen. Wanneer niet? Wanneer de andere maten wel degelijk oog hebben voor uw belangen maar u desondanks voet bij stuk wilt houden om zo, linksom of rechtsom, uw gelijk te krijgen. De nadruk legen op vechten levert emoties op, en strijd. Het kost veel energie en levert wellicht inhoudelijke winst op maar die heeft altijd een grote consequentie voor de relatie. Het is korte termijn winst: als de anderen zich gebruuskeerd hebben gevoeld, volgt compensatie. Onderhandelen Onderhandelen is een wijze van communiceren en samenwerken die de bovenstaande manieren combineert. Afhankelijk van de situatie wordt er een stevig inhoudelijk debat gevoerd, concessies gedaan of wordt gekozen voor een tijdelijke pauze. Onderhandelen is erop gericht om de relatie binnen de maatschap goed te houden èn te streven naar het zoveel mogelijk recht doen aan de verschillende belangen van de maten. Het vereist balanceerkunst, geduld en tact maar levert uiteindelijk wel de meeste winst op, zowel op de boven- als de onderstroom.
Samengevat Hieronder staan de manieren nog eens samengevat in concrete gedragingen. Het negeren staat niet vermeld want die stijl is beperkt tot een eendimensionale handeling, namelijk niets doen. Toegeven Vechten Onderhandelen Snel concessies doen om relaties goed te houden. De anderen moeten te vriend gehouden worden. Makkelijk veranderen van mening. Begrip hebben voor de anderen. Snel toegeven aan druk van de anderen. Hechten aan overeenstemming, ook al betekent dat eenzijdig verlies. Formuleren van stand- en breekpunten. De anderen zijn tegenstanders. Standpunten handhaven en eventueel dreigen. Niet verdiepen in de belangen van de anderen. Veel druk zetten op de anderen. Het is winnen of verliezen. Formuleren van maakpunten en argumenten. De anderen zijn zakelijke partners. Richten op een gemeenschappelijke oplossing. Recht doen aan ieders belangen. Druk door anderen niet accepteren. Gericht zijn op wederzijdse belangen. We moeten er gezamenlijk uit zien te komen dat is de winst. Het belang van een grondige voorbereiding Het succes van een geslaagde onderhandeling staat of valt met een grondige voorbereiding. Het is een onderdeel van het proces dat dikwijls wordt onderschat. Onderhandelingen worden vaak summier voorbereid en als het al gebeurt, dan is het beperkt tot de inhoud. In dat domein zijn huisartsen immers heer en meester: de huisartsen weten wat onder preventieve geneeskunde zou moeten vallen en weten waarom een bepaalde vorm van preventieve zorg vergoed zou moeten worden door de zorgverzekeraar. De huisartsen zijn vaak minder goed op de hoogte van de belangen van de andere partij. Soms worden die zelfs vooraf als irrelevant terzijde geschoven. Komen de belangen van de ander tijdens het gesprek op tafel, dan wordt het eigen verhaal nog maar eens afgestoken. Effectief onderhandelen houdt in dat je niet alleen weet wat je zelf komt halen en waarom, maar ook wat de belangen van de ander zijn, welke daarvan met die van de maatschap overeen komen en welke verschillend zijn. Ofwel: je moet weten waarom ze wel of niet met uw wensen zouden willen instemmen. In de voorbereiding van de onderhandeling moet dan ook ruimte worden gemaakt om de belangen van de ander te inventariseren: wat schiet de andere partij op met onze voorstellen? Hoe kunnen we onze voorstellen aantrekkelijk maken voor de andere partij? Tijdens de voorbereiding moet de focus niet alleen liggen op de inhoud maar moet ook worden nagedacht hoe het gesprek wordt
aangepakt (wie zit voor, hoe leiden we in?). Het kan bepalend zijn voor een constructieve sfeer en bereidheid om werkelijk naar elkaar te luisteren en recht te doen aan elkaars belangen. Stappen in het onderhandelingsgesprek 1. Breek het ijs. Werk aan de sfeer. Koetjes, kalfjes, beleefdheden uitwisselen: het hoort er bij. Sommige onderhandelingen vergen een lange periode van klimaatbeheersing. 2. Kom ter zake of laat ter zake komen Schets het vraagstuk en stel vast of u het eens bent over het vraagstuk. Word het ook eens over de procedure: hoe gaat u het bespreken? 3. Inventariseer de belangen van de ander. Het is handig om de belangen van de ander eerst op tafel te krijgen. Daar komt u achter door actief te luisteren naar de zienswijze van de andere partij. Vat samen, vraag door totdat de boodschap van de ander helder is en toon begrip voor zijn belangen. 4. Leg uw belangen op tafel. Pas als de ander volstrekt zeker weet dat hij gehoord is, legt u uw belangen op tafel. Vraag toestemming om van wal te steken. Grootste valkuil: teveel praten. Houd het kort, overzichtelijk en helder. Las korte pauzes in. In de fases 3 en 4 kan makkelijk een discussie ontstaan. Argumenten worden genoemd, en daarmee wordt ook vastgesteld of ze bestand zijn tegen een stootje. En of u dat ook bent. Zorg ervoor dat u niet met argumenten strooit beperk u tot bijvoorbeeld drie steekhoudende argumenten. Geeft u er teveel dan keert zich dat tegen u omdat u de indruk wekt er wel erg veel bij te moeten halen en omdat een stortvloed aan argumenten de ander de kans biedt er een of twee uit te pikken die voor discussie vatbaar zijn, deze te vergroten en daarmee de rest van de argumenten te besmetten. 5. Stel vast waar u het over eens bent: benoem expliciet de overeenkomstige belangen. Hiermee verstevigt u de onderlinge bereidheid om het over de tegengestelde belangen eens te worden. 6. Formuleer de centrale problemen (of het probleem): wat moet er nog worden opgelost? U heeft zich eerst gericht op de mogelijkheden en nu volgt de fase waarin de belangen tegengesteld zijn. Hoe meer er gemeenschappelijk is, hoe makkelijker deze fase kan worden doorlopen omdat er nu eenmaal veel te winnen is. 7. Stel vast of er bereidheid is om het probleem op te lossen: willen de partijen eruit komen? Vraag daar expliciet naar en benadruk uw intentie om er uit te willen komen. Herhaal de gemeenschappelijke belangen van stap 5 nog eens. Als de ander er uit wil komen (vierde overeenkomst!), gaat u naar stap 8. Wil hij dat niet, vraag dan door naar de redenen achter de weigering. 8. Bedenk opties. Weeg deze zorgvuldig af, zet de beste opties op een rij. In tegenstelling tot de belangeninventarisatie is het in deze fase wel handig om als eerste een optie op tafel te leggen. Het heeft invloed op het vervolg: over deze optie wordt waarschijnlijk
doorgesproken. Ofwel: de ander moet daar dan op reageren. 9. Weeg de beste opties. Een neutrale manier van wegen is om te werken met zogenoemde objectieve criteria. Bijvoorbeeld door een beroep te doen op één of andere vorm van autoriteit die boven twijfel is verheven. Dat kan afhankelijk van het onderwerp de wet zijn, de jurisprudentie, de LHV, de markt, het CPB, een benchmark, een vergelijking met drie andere praktijken, de VvAA, de bank, principes, uitgangspunten. 10. Selecteer de beste optie en rond af Dat is de optie die zoveel mogelijk recht doet aan beider belangen en waarvan de voorwaarden door beide partijen worden geaccepteerd. Onervaren onderhandelaars accepteren direct het eerste de beste compromis, of openen fase 8 er zelfs mee. Dat is niet verstandig de gesprekspartner weet nog helemaal niet dat u een compromis voorstelt, het verliest daarmee zijn waarde en u komt lager uit dan u wenst. Rond de onderhandeling af, bedank de ander en spreek uw waardering uit voor de vlotte manier van onderhandelen, het vertrouwen en als u op bezoek was het gastheerschap. Komt u er niet uit, ga stel dan gezamenlijk vast waarom niet en bepaal of en zo ja welke actie en van wie gewenst is om eruit te komen. Tot slot: als na een onderhandeling een deal tot stand is gekomen, accepteer het dan als het best mogelijke resultaat. Ga niet mee in opmerkingen van anderen dat het allemaal veel beter had gekund (niets is zo frustrerend om, als u vol trots vertelt eigenaar te zijn geworden van een nieuw huis, van uw broer te horen krijgen dat u veel te veel heeft betaald) en, belangrijker nog: ga niet na de oorlog in het verzet. Daar bedoelen we mee, dat u achteraf niet meer aan het resultaat komt sleutelen bij uw onderhandelingspartner of, erger nog, in de omgeving laat blijken dat u niet tevreden bent met het resultaat. Het ondermijnt het vertrouwen. U had uw bezwaren tijdens het onderhandelingsgesprek moeten aangeven.